劉鴻生的經(jīng)營(yíng)思想

劉鴻生的經(jīng)營(yíng)思想

劉洪生（1888-1968）出生于上海，字為“丁”。從20世紀(jì)20年代起,劉鴻生投身于民族實(shí)業(yè)的經(jīng)營(yíng)。1920年他創(chuàng)辦了鴻生火柴有限公司,同年創(chuàng)辦裕華毛絨紡織廠(后改名章華毛絨紡織廠),1929年又開(kāi)始創(chuàng)建華商上海水泥公司。到30年代初期,劉鴻生擁有的企業(yè)除上述三家外,還有中華碼頭公司、中華煤球公司、華東煤礦公司、華豐搪瓷公司、大華保險(xiǎn)公司、中國(guó)企業(yè)銀行等。經(jīng)過(guò)多年努力,他創(chuàng)辦的企業(yè)集團(tuán),涉足火柴、水泥、煤球、煤礦、搪瓷、毛紡織等工業(yè)和碼頭、倉(cāng)庫(kù)、銀行、保險(xiǎn)等行業(yè),集輕重工業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、商業(yè)及金融業(yè)于一體,在中國(guó)近代民族資本發(fā)展史上占有頗為重要的地位。劉鴻生本人也因此獲得了“煤炭大王”、“火柴大王”和“企業(yè)大王”等美譽(yù)。作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)辦者和組織者,劉鴻生在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境、所面臨的困難,提出了許多行之有效的對(duì)策,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面積累了有益的經(jīng)驗(yàn),并形成了一套符合當(dāng)時(shí)社會(huì)歷史條件和中國(guó)特定國(guó)情的經(jīng)營(yíng)管理思想。一、謀定而后動(dòng)—重視企業(yè)戰(zhàn)略決策:“謀定而后動(dòng)”企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策,是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),按照既定的經(jīng)營(yíng)方針,在分析內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上,對(duì)其從業(yè)范圍、發(fā)展方向、競(jìng)爭(zhēng)策略以及企業(yè)資源的取得、分配和使用等經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所制定的關(guān)系企業(yè)生存與發(fā)展的、具有全局性和長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略選擇過(guò)程。作為企業(yè)戰(zhàn)略管理中極為重要的環(huán)節(jié),企業(yè)戰(zhàn)略決策起著承前啟后的樞紐作用。從這個(gè)意義上說(shuō),企業(yè)只有做到“謀定而后動(dòng)”,才能明確其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位和制定出符合市場(chǎng)實(shí)際的戰(zhàn)略決策。企業(yè)在創(chuàng)辦之前,決策者必須充分了解市場(chǎng)需求,研究市場(chǎng)變化,揚(yáng)長(zhǎng)避短,努力進(jìn)取,才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?；谶@種考慮,劉鴻生在創(chuàng)辦企業(yè)之時(shí),首先是依據(jù)初步獲得的市場(chǎng)信息大致提出一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),然后通過(guò)艱苦的調(diào)查研究,盡可能獲得充分的信息和情報(bào)資料,最后在研究分析各種資料、仔細(xì)考慮各方面因素和問(wèn)題的條件下,作出投資的戰(zhàn)略決策。20世紀(jì)初期,中國(guó)民族資本企業(yè)賴以生存的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境,迫使劉鴻生把制定科學(xué)的戰(zhàn)略決策作為企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心環(huán)節(jié)來(lái)對(duì)待。劉鴻生的四兒子劉念智曾對(duì)他的父親作出這樣的評(píng)價(jià):“我父親有一個(gè)特性,在未作最后決定以前,總是先做調(diào)查研究工作,‘謀定而后動(dòng)’,決不掉以輕心?！盤(pán)15“謀定而后動(dòng)”,這正是劉鴻生重視企業(yè)戰(zhàn)略決策問(wèn)題的點(diǎn)睛之筆,也是其經(jīng)營(yíng)管理思想的最大特點(diǎn)。劉鴻生創(chuàng)辦華商上海水泥公司的過(guò)程,就十分典型地反映了此種戰(zhàn)略決策思想。一戰(zhàn)期間,國(guó)內(nèi)工業(yè)和國(guó)際貿(mào)易的發(fā)展,使上海成為東亞最大的工商城市之一,各行各業(yè)大興土木,對(duì)水泥的需求量不斷增加,國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的水泥遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求。外國(guó)水泥進(jìn)口量雖逐年上升,但仍不能滿足市場(chǎng)需求。這種情況使劉鴻生感覺(jué)到,辦水泥工廠大有可為,于是繼火柴廠后,他選擇了水泥業(yè)作為投資經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)初步選定后,他又對(duì)水泥的產(chǎn)、供、銷情況進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)水泥廠只有5家,其中華資3家、日資2家,年產(chǎn)水泥約130萬(wàn)桶,而市場(chǎng)需求約200萬(wàn)桶,供需矛盾突出。此外,他也認(rèn)為,水泥是笨重貨物,運(yùn)費(fèi)高昂,只要產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)關(guān),不用擔(dān)心同外國(guó)進(jìn)口水泥的競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過(guò)調(diào)查和分析,他還認(rèn)識(shí)到辦好水泥廠的關(guān)鍵問(wèn)題是生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)。為此,劉鴻生還親自去水泥制造業(yè)發(fā)達(dá)的德國(guó)秘魯蘇斯廠考察,用一個(gè)月的時(shí)間同德國(guó)工程師反復(fù)研討設(shè)備性能和生產(chǎn)中的關(guān)鍵問(wèn)題,摸清了全部生產(chǎn)過(guò)程,回國(guó)后便有把握地迅速開(kāi)展了建廠工作。在當(dāng)時(shí),一些華商水泥廠大都設(shè)立在出石頭的地方,藉此免去紛繁的運(yùn)輸程序,以節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用。而劉鴻生卻一反慣例,把廠址選在并非原料產(chǎn)地的上海,是他在再三權(quán)衡生產(chǎn)與運(yùn)銷等條件的基礎(chǔ)上做出的戰(zhàn)略決策:“上海為萬(wàn)商云集之地,水陸交通之區(qū),設(shè)廠于是,良有以也。況白石一百噸可制造水泥七十五噸,如廠基建在石山近邊,其制就之水泥由火車或船只運(yùn)至上海,所繳運(yùn)費(fèi)較之運(yùn)白石來(lái)滬,其價(jià)之昂貴,奚啻一倍。再以水泥運(yùn)至中途,恐有走漏及偶遭潮濕而損失甚巨。即以不幸論之,船只或造傾覆,則一船之水泥與一船之白石,其價(jià)格相差當(dāng)為如何也。此乃廠宜設(shè)于上海也?！盤(pán)150“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢?！闭怯捎趧Ⅷ櫳匾暺髽I(yè)戰(zhàn)略決策,“謀定而后動(dòng)”,所以他所屬的企業(yè)能夠“興利除弊”,在市場(chǎng)上占據(jù)了一席之地。如雖然華商上海水泥公司附近無(wú)石灰石、粘土等原料,其所產(chǎn)的象牌水泥在成本方面無(wú)法與靠近原料產(chǎn)地的華商啟新洋灰公司的馬牌水泥和日本小野田水泥公司的龍牌水泥相競(jìng)爭(zhēng),但它產(chǎn)于上海,銷路廣闊,而且就地生產(chǎn)、就地銷售,產(chǎn)品運(yùn)輸成本低,因而也擁有自己的優(yōu)勢(shì),使其能夠雄踞一方,同后兩者形成三分鼎足之勢(shì)。當(dāng)然,“謀定”之后,有了正確的戰(zhàn)略決策,也需要及時(shí)地將“后動(dòng)”付諸實(shí)施,否則,就會(huì)坐失良機(jī)。對(duì)此,劉鴻生給自己定下了“嗅覺(jué)要靈,估計(jì)要準(zhǔn)。一有機(jī)會(huì)就要緊緊抓住,絕不放過(guò)”P(pán)238的原則,辦起事來(lái)既慎重又果斷,充分體現(xiàn)了一個(gè)成功企業(yè)家的風(fēng)范和氣魄。二、劉鴻生企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為,為化解投資本身所具有的風(fēng)險(xiǎn)性,企業(yè)采取多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,恪守“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的投資信條是一個(gè)明智的做法。事實(shí)上,多元化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一條穩(wěn)健之路,企業(yè)惟有多元化,才有可能成功地去避免來(lái)自于企業(yè)外部的各種競(jìng)爭(zhēng)因素的沖擊。所以要成為一個(gè)成熟的投資者,其中重要的一條就是學(xué)會(huì)用分散投資的方法去分散企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)是需要競(jìng)爭(zhēng)的,競(jìng)爭(zhēng)卻是殘酷無(wú)情的,“優(yōu)勝劣汰”的生存法則對(duì)于企業(yè)而言同樣適用。在劉鴻生看來(lái),當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)局勢(shì)極不穩(wěn)定,如果把資金投在一個(gè)項(xiàng)目上,極容易出現(xiàn)“吊死于一棵樹(shù)上”的現(xiàn)象,只有分散投資才有利于分散風(fēng)險(xiǎn),給自己留有余地。因此,他在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一貫主張多元化的投資策略。劉鴻生曾在給其五子劉念孝的信中就此策略作了形象地說(shuō)明:“我并沒(méi)有讓我所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里,那就是說(shuō),所有我的資財(cái)都是分開(kāi)投資的。如果一個(gè)企業(yè)組織虧損了,其余的還可以賺到大量利潤(rùn)?？偲饋?lái)看,在收支差額上還會(huì)表現(xiàn)出一種盈余的情況?！盤(pán)282多元化的投資策略也是劉鴻生經(jīng)營(yíng)管理思想的另一特點(diǎn)。20世紀(jì)20年代是劉鴻生企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的初步發(fā)展階段。如1920年初,劉鴻生在蘇州創(chuàng)辦鴻生火柴廠;同年九月,創(chuàng)辦上海水泥公司;此后,他又陸續(xù)投資于河北的柳江煤礦鐵路公司和九江的裕生火柴公司等等。據(jù)統(tǒng)計(jì),至1926年上半年,劉鴻生相繼對(duì)煤炭業(yè)、碼頭業(yè)、火柴業(yè)、水泥業(yè)、碼頭堆棧及商業(yè)等領(lǐng)域的投資,合計(jì)為315.614898萬(wàn)元。P283~286從1926年至1931年,他又陸續(xù)投資創(chuàng)辦了上海中華煤球廠、華豐搪瓷廠、裕華毛絨紡織廠、華東煤礦股份有限公司、大華保險(xiǎn)公司(與陳光甫合辦)、中國(guó)企業(yè)銀行?！爸?931年底為止,劉鴻生的企業(yè)投資(包括公司股票、合資股份及船舶碼頭三項(xiàng))已達(dá)740多萬(wàn)元。他在1927年到1931年5年當(dāng)中的企業(yè)投資,比1926年增長(zhǎng)了136%?！盤(pán)69抗戰(zhàn)時(shí)期,他在西南各省(包括西北)除繼續(xù)投資于火柴及原料、毛紡織、水泥等行業(yè)外,還向給水、電磁、制帽及一些零星的工商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)注入了資本。至此,劉鴻生企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)格局正式形成。這一多元化投資策略使劉鴻生獲益匪淺。在他創(chuàng)辦的企業(yè)中,有不少是虧損和失敗的,其中章華毛絨紡織廠就是典型一例。章華廠自正式開(kāi)工以來(lái),由于機(jī)器設(shè)備陳舊,經(jīng)常發(fā)生故障,再加上車間里沒(méi)有建立起嚴(yán)格的責(zé)任制度和檢驗(yàn)制度,生產(chǎn)混亂,結(jié)果嚴(yán)重影響了成品的質(zhì)量,造成產(chǎn)品嚴(yán)重滯銷,企業(yè)瀕于破產(chǎn)境地。倘若劉鴻生僅將資本投入這樣一家廠,企業(yè)生存的可能性是極小的。但由于采用了多元化投資策略,火柴、水泥等行業(yè)獲利豐厚,因此,使得劉鴻生有實(shí)力經(jīng)受這一困難。例如,1931年,華商上海水泥廠的盈利額為48.312578萬(wàn)元P224,章華毛紡廠虧損1.7427萬(wàn)元P263,因而從整體上看,這一年劉鴻生企業(yè)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀的。因此,多元化投資策略在平衡和保證劉鴻生企業(yè)集團(tuán)盈虧和穩(wěn)定性方面所起的作用是顯而易見(jiàn)的。“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”是中國(guó)近代民族企業(yè)家提出的一種別具眼光的投資策略。因?yàn)榻袊?guó)半封建半殖民地社會(huì)的特定條件使得民族資本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)面臨許多意想不到的困難,而民族資本企業(yè)自身的資金短絀、規(guī)模較小、技術(shù)落后以及管理經(jīng)驗(yàn)缺乏又使這種困難進(jìn)一步加劇。一旦實(shí)施分散投資,則各個(gè)企業(yè)得以獨(dú)立經(jīng)營(yíng),自負(fù)盈虧,互不牽累;必要時(shí)又可以在集團(tuán)內(nèi)部在資金融通上可以截余補(bǔ)闕、互相挹注,以平衡總體經(jīng)濟(jì)效益,能有效地減少企業(yè)集團(tuán)總破產(chǎn)的可能性。應(yīng)該肯定,這種做法無(wú)論是在理論上還是在實(shí)踐上都有一定的參考價(jià)值。三、外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”,自古至今,莫不如是。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,任何企業(yè)都只是競(jìng)爭(zhēng)鏈中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。不過(guò),競(jìng)爭(zhēng)和合作又是一對(duì)矛盾統(tǒng)一體,企業(yè)在認(rèn)識(shí)到各種競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中的矛盾性的同時(shí),也須充分認(rèn)識(shí)并利用各種合作關(guān)系,以此增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。需要說(shuō)明的是,對(duì)于中外企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)而言,這種聯(lián)合的策略對(duì)于民族資本企業(yè)全面有效地調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略,保持強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力方面所起到的作用尤為明顯。生產(chǎn)同類產(chǎn)品的不同企業(yè)按照彼此約定,將各自的資本、技術(shù)等資源以特定的形式進(jìn)行組合,使其成為具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)集團(tuán),以整體的利益來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)體的利益,這就是所謂的“同業(yè)合并,聯(lián)合制勝”。在近代中國(guó),外商憑借著資本、技術(shù)以及享有的特權(quán)等優(yōu)勢(shì)在中國(guó)開(kāi)礦設(shè)廠,傾銷商品,給中國(guó)民族資本主義的發(fā)展帶來(lái)了嚴(yán)重的生存壓力。在這種重壓之下,如何才能將劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì),將優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為勝勢(shì),是擺在企業(yè)決策者面前的一道至關(guān)重要而又迫切需要切實(shí)解決的難題。劉鴻生所辦的各企業(yè),不僅要同國(guó)內(nèi)的同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),還面臨著在華外資企業(yè)和外國(guó)進(jìn)口產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)力強(qiáng)大的外國(guó)企業(yè),是劉鴻生企業(yè)經(jīng)營(yíng)中面臨的嚴(yán)重威脅。因此,劉鴻生的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略主要是針對(duì)外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的,其采取的策略概括起來(lái)就是“同業(yè)合并,聯(lián)合制勝”。鴻生火柴廠建立后,在外資企業(yè)方面,面臨著瑞典和日本兩國(guó)火柴業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。1925年,瑞典火柴公司和美國(guó)金剛鉆火柴公司合組成國(guó)際火柴公司后,將壟斷的勢(shì)頭指向了中國(guó),“一面收買在華日廠使之加工趕制,減本傾銷,以壓迫華北各廠。一面在香港、上海等重要港口,囤積大批瑞典火柴,傾銷華中、華南,以圖一舉而將我國(guó)火柴廠家掃數(shù)摧毀?！盤(pán)6291928年,瑞典火柴公司在上海收買日資燧生火柴廠,直接在華東市場(chǎng)上同鴻生火柴廠對(duì)壘,又在東北收買了一批華資火柴廠,把產(chǎn)品運(yùn)往華南大量?jī)A銷?！霸摴舅龌鸩?如鳳凰牌、橋牌等,……銷行我國(guó)通商各口岸,為數(shù)甚巨,而尤以長(zhǎng)江上游為最盛,雖在窮鄉(xiāng)僻壤,亦時(shí)有所見(jiàn)?！盤(pán)103在瑞典火柴公司的沖擊之下,民族火柴工業(yè)日趨凋敝,不但產(chǎn)、銷量大幅下降,而且倒閉或者瀕于破產(chǎn)的也不在少數(shù)。如1927~1937年間我國(guó)主要火柴產(chǎn)區(qū)(包括東北、河北、江蘇、安徽、江西、浙江、福建、廣東10個(gè)省份)的火柴產(chǎn)、銷量分別為:512500箱、58.3114萬(wàn)箱;61.4900萬(wàn)箱、53.2200萬(wàn)箱;55.8500萬(wàn)箱、48.9400萬(wàn)箱;42.3219萬(wàn)箱、38.9252萬(wàn)箱?？梢钥闯?到1930年,產(chǎn)量較1927年下降17%,銷售量下降33%P30。而根據(jù)全國(guó)火柴同業(yè)聯(lián)合會(huì)在1930年的調(diào)查,全國(guó)火柴主要產(chǎn)區(qū)的火柴廠截至1929年停工倒閉的情況分別為:江蘇(包括上海)原有16家,倒閉9家;浙江6家,倒閉3家;河北8家,倒閉3家;山西5家,倒閉4家;吉林3家,倒閉3家;遼寧6家,倒閉3家;廣州市21家,倒閉13家P31。對(duì)此,劉鴻生“深自危懼,覺(jué)我火柴同業(yè)茍非自行團(tuán)結(jié),本互助合作之精神,組織大規(guī)模之公司,實(shí)不足以與瑞商相抗而圖自存,前途至堪危險(xiǎn)”,并指出,“只有實(shí)行同業(yè)合并,才是唯一的出路?！盤(pán)127經(jīng)過(guò)反復(fù)磋商和協(xié)調(diào),鴻生、熒昌和中華三家火柴廠就合作問(wèn)題達(dá)成共識(shí),于1930年組成大中華火柴股份有限公司,劉鴻生出任總經(jīng)理。后來(lái),隨著日本侵華步伐的加快,日本火柴業(yè)不但占領(lǐng)了東北、華北市場(chǎng),還利用大規(guī)模走私的形式,將產(chǎn)品源源地輸往華南、華中市場(chǎng)。為對(duì)付日資火柴業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),大中華火柴公司陸續(xù)合并了九江裕生火柴廠、漢口燮場(chǎng)火柴廠、東溝梗片廠和杭州光華火公司,并在此基礎(chǔ)上,與美國(guó)的美光公司集團(tuán)(收買了瑞典在華的火柴廠)談判達(dá)成協(xié)議,于1935年成立了華中地區(qū)火柴產(chǎn)銷管理委員會(huì)。面對(duì)著這種聯(lián)合起來(lái)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,日資火柴業(yè)也不敢再進(jìn)行硬碰硬的蠻橫競(jìng)爭(zhēng),而不得不同意妥協(xié)。1936年,劉鴻生又主持成立了中華全國(guó)火柴產(chǎn)銷聯(lián)營(yíng)總社。由于找準(zhǔn)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略,劉鴻生企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有了很大提高,在抵御外商的競(jìng)爭(zhēng)壓力方面起到了重要作用。如“產(chǎn)銷聯(lián)營(yíng)總社的成立,控制了全國(guó)火柴產(chǎn)銷數(shù)量,阻止了走私漏稅,在一定程度上把日資火柴勢(shì)力穩(wěn)住在東北和魯豫地區(qū),以維持國(guó)產(chǎn)火柴的銷售市場(chǎng)。由于競(jìng)爭(zhēng)減弱,銷路穩(wěn)定,售價(jià)上升,大中華火柴公司開(kāi)始獲得了大量的盈余?！盤(pán)19僅以1936~1937年為例,大中華火柴公司的產(chǎn)銷量分別為146950箱、131127箱,96711箱、109208箱?；鸩衩肯涫蹆r(jià)較之過(guò)去(1929年我國(guó)“寶塔”牌火柴連稅價(jià)目為27.00元,)大幅提高,分別為40.55元和41.94元。這兩年的利潤(rùn)總額分別為83.8062萬(wàn)元和83.3056萬(wàn)元,P2創(chuàng)下了歷史最好水平。顯而易見(jiàn),與過(guò)去的“慘淡經(jīng)營(yíng)”相比,民族火柴工業(yè)開(kāi)始呈現(xiàn)出了勃勃生機(jī)?！巴瑯I(yè)合并,聯(lián)合制勝”的競(jìng)爭(zhēng)策略,使得合并的各企業(yè)統(tǒng)一行動(dòng)、劃一價(jià)格來(lái)抵擋外商產(chǎn)品的沖擊,可以說(shuō)在一定程度上挽救了搖搖欲墜的民族工業(yè),而且還增加了資本、改進(jìn)了生產(chǎn)技術(shù)、提高了管理效率,因此,也從整體上推動(dòng)了民族工業(yè)的近代化進(jìn)程,保護(hù)了脆弱的民族市場(chǎng)。這種做法,即使在今天看來(lái),仍屬難能可貴。四、人才引進(jìn)的原因企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。能否擁有人才、留住人才以及正確使用人才,往往成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中興衰成敗的關(guān)鍵。因此,“重視人才,以人為本”,這是任何一個(gè)成功企業(yè)所必需信守的競(jìng)爭(zhēng)理念。而要讓這種理念落實(shí)到實(shí)處,關(guān)鍵的是要進(jìn)行合理的人才配置,“要把適當(dāng)?shù)娜?放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?。人才是企業(yè)的靈魂。在人才的引進(jìn)上,必須破除資歷限制,任人唯賢,唯才是舉。在人才的使用上,必須工作安排適當(dāng),用當(dāng)其才,否則,用非所學(xué),學(xué)非所用,不僅使人才的使用價(jià)值難以實(shí)現(xiàn),而且還將浪費(fèi)大量的人才資源?；谶@種認(rèn)識(shí),他曾明確地說(shuō):“在中國(guó)缺乏經(jīng)營(yíng)管理能力以及缺少訓(xùn)練有素的人才,成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因之一?！盤(pán)300此外,他還進(jìn)一步指出:“我還要辦許多企業(yè),成與敗在于用人是否得當(dāng)?！盤(pán)60劉鴻生十分重視人才,他將人才的引進(jìn)和使用看成是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的大問(wèn)題:“要?jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)企業(yè),首先得物色好專門(mén)人才,沒(méi)有人才,不可冒昧從事?！盤(pán)60在這種重視人才思想的指導(dǎo)下,劉鴻生尊重專家、信任專家,不惜用高薪羅致專業(yè)人才。在他所屬企業(yè)中,經(jīng)理、廠長(zhǎng)、工程師一級(jí)的工資一般每月都在300元以上,有的則高達(dá)千元,這在當(dāng)時(shí)同業(yè)中是少見(jiàn)的。如當(dāng)時(shí)在火柴廠研制產(chǎn)品的化學(xué)工程師林天驥的各種收入每月有1000元,程年彭任章華毛紡織公司總經(jīng)理一職后,即獲得該企業(yè)股份12萬(wàn)元,等等,這在當(dāng)時(shí)可算是驚人之舉。人才引進(jìn)了門(mén),接下來(lái)要考慮的是如何正確使用的問(wèn)題了。那么,如何使用人才呢?劉鴻生把是否能合理地使用人才看成是一門(mén)“書(shū)本里學(xué)不到的學(xué)問(wèn)”,他使用人才的標(biāo)準(zhǔn)是:“量才使用,人盡其才?！彼J(rèn)為,人無(wú)全人,才無(wú)通才,“人各有所短,各有所長(zhǎng)”,正確的做法是“用其所長(zhǎng),避其所短”。不論什么人只要有一技之長(zhǎng),愿意為他的企業(yè)服務(wù),他就任用,而不求全責(zé)備,“世界上有好人,有壞人,有聰明人,有蠢人,有文人,有武人。好人有好人的用處,壞人有壞人的用處,全才有全才的用處,偏才有偏才的用處。要學(xué)會(huì)善于用他們”,“要把適當(dāng)?shù)娜?放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙??！盤(pán)60在這種用人思想的指導(dǎo)下,劉鴻生選拔了一些具有一定企業(yè)管理專長(zhǎng)又在社會(huì)上“玩得轉(zhuǎn)”的“能人”充當(dāng)起企業(yè)的經(jīng)理、廠長(zhǎng)。像華潤(rùn)泉(曾留學(xué)英、日,精通法律,熟知新式會(huì)計(jì)制度,與國(guó)民黨社會(huì)局有密切關(guān)系)、謝培德(門(mén)檻很精,門(mén)路很廣,曾做過(guò)上海租界會(huì)審公廨的總翻譯)、程年彭(華潤(rùn)泉的外甥,上海錢(qián)業(yè)董事秦潤(rùn)卿的學(xué)生,與中華銀行關(guān)系密切)、程文勛(原任浙江公路局局長(zhǎng))、章篤臣(原隴海鐵路督辦)、顧宗林(原隴海鐵路車務(wù)處處長(zhǎng))、潘學(xué)安(原任美商經(jīng)營(yíng)的友邦人壽保險(xiǎn)公司副總經(jīng)理,熟悉保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù))、范季美(日本留學(xué)生,與上海銀行關(guān)系密切)、李直士(曾留學(xué)日本學(xué)習(xí)搪瓷專業(yè)),等等。此外,還有吳清泰、林兆棠、葉起鳳、周仰山等人也都被劉鴻生委以重任。在這個(gè)龐大的智囊團(tuán)中,華潤(rùn)泉被人們視為陰謀家,謝培德是個(gè)眾所周知的大流氓,但劉鴻生因他們“都是有才之人”而加以重用。人才的引進(jìn),是企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液的重要途徑,而把這些人才安排在適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧?則是促使他們最大限度地發(fā)揮其才能的重要激勵(lì)因素。劉鴻生所委任的企業(yè)經(jīng)理、廠長(zhǎng)等在其企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起到了重要的促進(jìn)作用。如“九·一八”事變后,社會(huì)市場(chǎng)購(gòu)買力急劇下降,再加上日本向中國(guó)大量?jī)A銷毛紡織品,劉氏章華毛絨紡織公司陷入了破產(chǎn)的邊緣。1932年,程年彭出任“章華”總經(jīng)理后,首先,主動(dòng)與中華銀行聯(lián)系,解決了資金困難問(wèn)題;其次,建立一套成本