心靈雞湯之轉(zhuǎn)變成本管控模式促進中國鐵塔可持續(xù)發(fā)展

轉(zhuǎn)變成本管控模式促進中國鐵塔可持續(xù)

發(fā)展摘要：自2014年掛牌成立以來，中國鐵塔業(yè)績卓著，為通信行業(yè)節(jié)省了大量投資。鐵塔公司商務模式具有特殊性，決定了需轉(zhuǎn)變成本管控方式。本文從成本管控的動因分析，結(jié)合公司實際運營情況，指出成本管理方式的四種轉(zhuǎn)變方式，促進中國鐵塔可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：鐵塔公司成本管理經(jīng)營管理效益一、成立的背景中國鐵塔公司成立于2014年7月18日，是經(jīng)國務院同意、國資委批準，由中國移動、中國聯(lián)通和中國電信共同出資設(shè)立的國有大型通信基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務企業(yè)。公司主營鐵塔的建設(shè)、維護和運營，兼營基站機房、電源、空調(diào)等配套設(shè)施和室內(nèi)分布系統(tǒng)的建設(shè)、維護和運營以及基站設(shè)備的維護。2015年10月中旬，中國鐵塔與中國電信、中國移動、中國聯(lián)通三家基礎(chǔ)電信企業(yè)以及中國國新控股有限責任公司簽署交易協(xié)議，中國鐵塔將向三家電信企業(yè)收購全部存量鐵塔相關(guān)資產(chǎn)，并同步引入新股東中國國新。二、成本管控的動因市場是資源調(diào)配的一種手段對，企業(yè)的存在使得原來在市場上的有些交易轉(zhuǎn)化到企業(yè)內(nèi)部，所以當市場由于信息不對稱或其他原因使得其交易成本大于企業(yè)內(nèi)部的交易成本的時候，企業(yè)的存在便有了理由，其根本目的還是利潤最大化。鐵塔公司的成立是深化國有企業(yè)改革、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度的有益探索。是否盈利是衡量企業(yè)是否健康的標準，實現(xiàn)利潤適度均衡增長，是鐵塔公司持續(xù)服務社會的動力。隨著新經(jīng)濟時代來臨，企業(yè)生產(chǎn)模式、運營模式的變化，技術(shù)創(chuàng)新變革，要求企業(yè)強化對經(jīng)濟活動的信息動態(tài)掌控。成本管理的成效如何直接影響著企業(yè)的經(jīng)營成果，因此要求新時期鐵塔公司成本信息的獲得要更快、更準確、更全面、更精細，成本管理承載更豐富的內(nèi)涵和更高的要求。鐵塔公司的商務定價模式主要由成本加成法定價、新建鐵塔價格體系、場租成本直接傳導或包干等組成。因此，塔租收入、電力引入收入與折舊攤銷成本、維護收入與維護成本、場租收入與場地租賃成本、發(fā)電費收入與發(fā)電成本等具有一一匹配的對應關(guān)系。人工成本、管理費用、財務費用這些不能傳導的凈支出，需要由鐵塔共享使用收益和成本加成來彌補。鐵塔公司收入即是通信企業(yè)的成本支出，因此行業(yè)的發(fā)展增速和內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)特點，對公司的經(jīng)營發(fā)展影響深遠。（一）通信行業(yè)增長空間有限2017年1-8月全行業(yè)移網(wǎng)收入增長5.02%，中國聯(lián)通增長6.47%，中國電信增長12.18%，中國移動增長3.05%，聯(lián)通、電信增速高于行業(yè)水平。（見表1）通信企業(yè)的整體增速低于鐵塔服務費的增長，鐵塔公司服務費收入為通信企業(yè)的成本。隨著通信企業(yè)需求的不斷滿足，新建站點不斷減少，收入增長趨于平穩(wěn)，加之新建站點呈小型化、微站化，收入的“天花板”效益逐步顯現(xiàn)。為了保證利潤平穩(wěn)增長，需改變傳統(tǒng)成本管理模式，在收入既定的情況下，向成本管理要效益。（二）內(nèi)部成本控制面臨的問題鐵塔公司為重資產(chǎn)公司，在所有成本項目中資產(chǎn)的折舊攤銷、鐵塔場地租賃費合計占比80%以上，為公司最大成本支出項目。隨著通信企業(yè)新建需求不斷滿足，工程項目轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，折舊攤銷逐月逐年增加，呈現(xiàn)出只增不減的趨勢，新建鐵塔租用場地費不斷上漲，租賃場地合同續(xù)簽不斷上漲，場租成本呈現(xiàn)逐年上漲。自建站點為場租包干模式，在包干收入一定的情況下，場租的利潤空間取決于成本的控制；表3中數(shù)據(jù)在不考慮共享因素，選取公司自建站址包干年收入與年場租成本，計算場租毛利空間，其中虧損站點全市占比11.24%；存量續(xù)簽場租按照17.5%漲幅包干，選擇存量注入站點，計費模式為包干站點，不考慮共享因素，按照年包干收入與年場租計算場租毛利空間；虧損站點占比31.86%。（見表3）三、轉(zhuǎn)變成本管控模式成本管理面臨三大挑戰(zhàn)：一是面對的是一個競爭日益充分的通信市場環(huán)境，通信企業(yè)的成本壓力直接傳導至鐵塔公司。如何在提供高質(zhì)量服務的同時實現(xiàn)低成本成為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵問題。二是鐵塔公司的商業(yè)模式?jīng)Q定不可能是大規(guī)模、批量化的生產(chǎn)方式，而是定制化、多批量，需要考慮如何在個性化、差異化的滿足通信企業(yè)需求并促成成本最優(yōu)。三是鐵塔公司是一個高度平臺化、信息化管理的現(xiàn)代新型企業(yè)，如何構(gòu)建平臺化企業(yè)的成本管控體系，將成本管控延伸到整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并深入業(yè)務前端，也成為關(guān)鍵問題。轉(zhuǎn)變鐵塔公司的成本管控模式，一場有關(guān)成本管理的變革已經(jīng)不可避免。（一）從投資建造過程到全流程成本管理鐵塔公司是以通信企業(yè)具體需求定制的按單生產(chǎn)，意味著傳統(tǒng)成本管控體系主要以生產(chǎn)過程為成本管控重心的做法已經(jīng)過時。一方面，信息化管理帶來了生產(chǎn)模塊化、標準化、透明化日趨普及，投資造價成本在設(shè)計階段已經(jīng)被很大程度地鎖定下來。建造過程中成本可改善的空間與成果受到限制，投資完成轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，影響后續(xù)若干年