人力資源管理教材

上篇人力資源管理基礎(chǔ)第一章人力資源概括1、 人力資源：指人所擁有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)建起貢獻(xiàn)作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。2、 勞動(dòng)者素質(zhì)由體能素質(zhì)和智能素質(zhì)構(gòu)成。勞動(dòng)者的踴躍性和心理素質(zhì)是勞動(dòng)者發(fā)揮其體力和腦力的重要條件。3、 人材資源是人力資源的構(gòu)成部分，人力資源是人口資源的構(gòu)成部分。4、 人力資本之父：西奧多?舒爾茨人力資本這種表此刻擁有勞動(dòng)能力（現(xiàn)實(shí)或潛伏）的人身上的、以勞動(dòng)者的數(shù)目和和質(zhì)量（即知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、體質(zhì)與健康）表示的資本，是需要經(jīng)過(guò)投資才能夠獲取的。5、 人力資源與人力資本的關(guān)系人力資源：靜態(tài)人力資本：動(dòng)向累積以人為基礎(chǔ)②以腦力和體力為表現(xiàn)聯(lián)系：①二者都是以人為基礎(chǔ)而產(chǎn)生的看法，研究的對(duì)象都是人所擁有的腦力和體力?，F(xiàn)代人力資源理論多半是以人力資本理論為依據(jù)的；人力資本理論是人力資源理論的重點(diǎn)內(nèi)容和基礎(chǔ)部分；人力資源經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其利潤(rùn)的核算是鑒于人力資本理論進(jìn)行的；二者都是在研究人力作為生產(chǎn)因素在經(jīng)濟(jì)增添和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要作用時(shí)產(chǎn)生的。差別：①在與社會(huì)財(cái)產(chǎn)和社會(huì)價(jià)值的關(guān)系上，二者是不同的。二者研究問(wèn)題的角度和關(guān)注的重點(diǎn)是不同。人力資源和人力資本的計(jì)量形式不同。6、 人力資源的性質(zhì)能動(dòng)性②時(shí)效性③增值性④社會(huì)性⑤可變性⑥可開(kāi)發(fā)性7、 人力資源的作用人力資源是財(cái)產(chǎn)形成的重點(diǎn)因素人力資源是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量人力資源是公司的首要資源第二章人力資源管理概括1、 管理就是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的各樣資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，保證以有效的方式實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過(guò)程。2、 成效：做正確的事效率：正確的做事3、 管理方式：一類是命令式的管理方式，重申控制，V型管理方式。一類是參加式的管理方式，重申參加，M型管理方式。4、 人力資源管理看法：就是現(xiàn)代人事管理，它是指組織為了獲取、開(kāi)發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)過(guò)程中所必不行少的人力資源，經(jīng)過(guò)科學(xué)運(yùn)用系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各樣有關(guān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的管理過(guò)程。5、 人力資源管理的功能：吸納功能是基礎(chǔ)：選激勵(lì)功能是中心：用開(kāi)發(fā)功能是手段：育保持功能是保障：留6、 人力資源管理的最后目標(biāo)：有助于實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)。人力資源管理的詳細(xì)目標(biāo)：保證價(jià)值源泉中人力資源的數(shù)目和質(zhì)量為價(jià)值創(chuàng)建創(chuàng)建優(yōu)異的人力資源環(huán)境保證員工價(jià)值評(píng)論的正確有效實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值分派的公正合理7、 人力資源管理的基本職能：人力資源規(guī)劃職位剖析（基礎(chǔ)）招聘錄取績(jī)效管理（中心）薪酬管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)員工關(guān)系辦理各職能之間的關(guān)系：系統(tǒng)看法來(lái)對(duì)待，不是相互割裂、孤立存在的，而是互相聯(lián)系、互相影響，共同形成了一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)。職位剖析是人力資源管理的基礎(chǔ)?？?jī)效管理在整個(gè)系統(tǒng)中居于中心地位。8、 人力資源管理的作用：有助于實(shí)現(xiàn)和提高公司的績(jī)效，還有助于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。9、 人力資源管理和人事管理的差別比較項(xiàng)目人事管理人力資源管理管理視角視員工為負(fù)擔(dān)視員工為第一資源管理目的組織短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織和員工利益的共同實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)重使用、輕開(kāi)發(fā)重視培訓(xùn)開(kāi)發(fā)管理內(nèi)容簡(jiǎn)單的事務(wù)管理特別豐富管理地位執(zhí)行層戰(zhàn)略層管理性質(zhì)純真的成本中心生產(chǎn)效益部門管理模式以事為中心以人為中心管理方式命令式、控制式重申民主、參加管理性質(zhì)戰(zhàn)術(shù)性、分別性戰(zhàn)略性、整體性第三章人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展1、人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)：工業(yè)革命的影響集體談判的出現(xiàn)科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)的推進(jìn)初期工業(yè)心理學(xué)的實(shí)踐公事員服務(wù)委員會(huì)的成立私營(yíng)公司對(duì)人事管理的態(tài)度以及人事專家的出現(xiàn)

人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)的發(fā)展行為科學(xué)的研究有關(guān)的立法2人力資源管剪發(fā)展的六個(gè)階段萌芽階段：工業(yè)革命時(shí)代成立階段：科學(xué)管理時(shí)代萌芽階段：工業(yè)革命時(shí)代成立階段：科學(xué)管理時(shí)代反思階段：人際關(guān)系時(shí)代發(fā)展階段：行為科學(xué)時(shí)代整合階段：權(quán)變管理時(shí)代戰(zhàn)略階段：戰(zhàn)略管理時(shí)代（18世紀(jì)到19世紀(jì)末）（20世紀(jì)初至1930年月）（20世紀(jì)30年月到二戰(zhàn)結(jié)束）（20世紀(jì)50年月到70年月）（20世紀(jì)70年月到80年月）（20世紀(jì)80年月到現(xiàn)在）第四章人力資源管理者和人力資源管理部門1、 人力資源管理者和部門所從事的活動(dòng)：戰(zhàn)略性和改革性的活動(dòng)業(yè)務(wù)性的職能活動(dòng)行政性的事物活動(dòng)2、 人力資源管理者和部門的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者、改革推進(jìn)者3、 人力資源管理人員的素質(zhì)：專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、實(shí)行能力和思想素質(zhì)。4、 人力資源管理的本質(zhì)是要提高員工的工作技術(shù)，激發(fā)員工的工作熱忱，從而推進(jìn)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、 權(quán)衡人力資源管理部門的工作對(duì)公司整體績(jī)效的貢獻(xiàn)工作滿意度檢查：工作描繪指數(shù)法和明尼蘇達(dá)滿意度問(wèn)卷法。組織承諾度人力資源有效指數(shù)人力資源指數(shù)第五章人力資源管理環(huán)境1、 人力資源管理環(huán)境剖析和評(píng)論：環(huán)境的穩(wěn)固性和環(huán)境的復(fù)雜性2、 人力資源管理的外面環(huán)境：政治因素經(jīng)濟(jì)因素法律因素文化因素競(jìng)爭(zhēng)者社會(huì)因素人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境：公司發(fā)展戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略是指公司為了利潤(rùn)而擬訂的與組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計(jì)劃。公司組織結(jié)構(gòu)：機(jī)械式組織和有機(jī)式組織公司生命周期：四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正規(guī)化階段、合作階段。公司文化：是指公司在發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的公司成員所共同擁有的價(jià)值看法、道德準(zhǔn)則等看法形態(tài)的總和。第六章人力資源管理理論基礎(chǔ)（一）人性假定理論美國(guó)埃德加?沙因1965年《組織心理學(xué)》一：經(jīng)濟(jì)人假定（X理論）重點(diǎn)：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來(lái)引起工作動(dòng)機(jī)的，其目的是在于獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，所以，人老是被動(dòng)地在組織的操控，激勵(lì)和控制之下從事。人以一種符合情理的，精打細(xì)算的方式行事，老是力爭(zhēng)以最小的投入獲取滿意的酬勞。人的感情是非理性的，會(huì)干涉人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的追求，組織一定想法控制人的感情。⑴大多半人生來(lái)懶散，總想少十一些事。⑵一般人都沒(méi)有什么壯心，不喜愛(ài)負(fù)責(zé)任，寧愿被他人領(lǐng)導(dǎo)指揮。⑶以自我為中心是人的感性，對(duì)組織的目標(biāo)不關(guān)懷。⑷人缺乏自制能力，簡(jiǎn)單遇到他人影響。二：社會(huì)人假定人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)需要，人們要求有一個(gè)優(yōu)異的工作氛圍，要求與同事成立優(yōu)異的人際關(guān)系，經(jīng)過(guò)與同事的關(guān)系獲取基本的認(rèn)可感。工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使得工作變得單一而無(wú)心義，所以一定從工作的社會(huì)關(guān)系中追求工作的意義。非正式組織有益于知足人們的這會(huì)需要，所以非正式組織的社會(huì)影響要比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥?。人們?duì)領(lǐng)導(dǎo)者的最激烈希望是能夠認(rèn)可并知足他們的這會(huì)需要。工人的工作效率，跟著上司能知足他們社會(huì)需要的程度而改變。三：自我實(shí)現(xiàn)人假定（Y理論）人的需要有初級(jí)和高級(jí)之分，從初級(jí)向高級(jí)發(fā)展，初級(jí)需要知足后，便追求更高級(jí)的需要。人的最后目的是知足自我實(shí)現(xiàn)的需要，追求工作的意義。人們力爭(zhēng)在工作上有所成就，實(shí)現(xiàn)自治，獨(dú)立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)以便富裕彈性，能適應(yīng)環(huán)境。人們能夠自我激勵(lì)和自我控制，外面的激勵(lì)和控制會(huì)對(duì)人產(chǎn)生威迫，產(chǎn)生不良結(jié)果。個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)其實(shí)不是矛盾的，而是能夠達(dá)成一致的，在適合的條件下，個(gè)人會(huì)自動(dòng)的調(diào)整自己的目標(biāo)，使之與組織目標(biāo)相當(dāng)合。四：復(fù)雜人假定（超Y理論）約翰?J?莫爾斯和杰伊?W?洛爾施每一個(gè)人都有不同的需要和不同的能力，工作的動(dòng)機(jī)不只特別復(fù)雜。并且改動(dòng)性也很大，人們的動(dòng)機(jī)安排在各樣重要的需求層次上，這種動(dòng)機(jī)階層的結(jié)構(gòu)不只因人而異，并且對(duì)同一個(gè)人來(lái)說(shuō)，在不同的時(shí)間和地址也是不同樣的。人的好多需求不是與生俱來(lái)的，而是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個(gè)人在組織中能夠形成新的需乞降動(dòng)機(jī)，所以一個(gè)人在組織中表現(xiàn)的動(dòng)機(jī)模式是他本來(lái)的動(dòng)機(jī)模式與組織經(jīng)驗(yàn)交互作用的結(jié)果。人們?cè)诓煌慕M織和不同的部門中可能有不同的動(dòng)機(jī)模式一個(gè)人在組織中能否感覺(jué)稱心如意，能否肯為組織奉獻(xiàn)，取決于組織的狀況與個(gè)人的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)之間的互相關(guān)系，工作的性質(zhì)，自己的工作能力和技術(shù)水平，動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱，以及同事之間的關(guān)系等都可能對(duì)個(gè)人的工作態(tài)度產(chǎn)生影響。人們能夠依自己的需求、能力，而對(duì)不同的管理方式做出不同的反應(yīng)，沒(méi)有一套適合于任何人，任何時(shí)代的全能管理方法。（二）激勵(lì)理論：一：內(nèi)容型激勵(lì)理論馬斯洛的需求層次理論奧爾德弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論（一）馬斯洛的需求層次理論1943年第一版的《人類激勵(lì)的一種理論》初次提出需求層次理論1954年《激勵(lì)與個(gè)性》一書(shū)中對(duì)該理論作了進(jìn)一步論述內(nèi)容：1、 馬斯洛將人們的需要區(qū)分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、交際需要、尊敬需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。他將這五種需要區(qū)分為高低兩級(jí)，生理需要和安全需要稱為較初級(jí)需要，交際需要、尊敬需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要稱為較高級(jí)需要。高級(jí)需要從內(nèi)部令人獲取知足，初級(jí)需要令人從外面獲取知足。人們這五種需要的次序從初級(jí)到高級(jí)挨次擺列。2、 知足需要的次序也是這樣，只有低一級(jí)的需要獲取知足此后，人們才會(huì)去追求更高一級(jí)的需要。3、 在同一時(shí)間，人們可能會(huì)存在幾個(gè)不同層次的需要，但總有一個(gè)層次的需假如發(fā)揮主導(dǎo)作用的，這種需要成為優(yōu)勢(shì)需要。4、 只有那些未知足的需要才能成為激勵(lì)因素。5、 任何一種知足了的低層次需要其實(shí)不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消逝，不過(guò)不再成為行為的激勵(lì)因素而已。6、 這五種需要的序次是廣泛意義上的，并不是合用于每一個(gè)人，一個(gè)人需要的出現(xiàn)常常會(huì)遇到職業(yè)、年紀(jì)、性格、經(jīng)歷、社會(huì)背景、受教育程度等多種因素的影響，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)次序顛倒的狀況。評(píng)論：進(jìn)步性：1、該理論簡(jiǎn)單了然，易于理解，擁有內(nèi)在的邏輯性，將人們的需求進(jìn)行了內(nèi)容上的區(qū)分，揭露了人類心剪發(fā)展的一般規(guī)律，對(duì)管理實(shí)踐擁有必定的指導(dǎo)意義。限制性：1、 這一理論并未獲取實(shí)證研究的證明。2、 馬斯洛將需求層次當(dāng)作是固定的機(jī)械上漲運(yùn)動(dòng)，沒(méi)有考慮到人們的主觀能動(dòng)性。3、 馬斯洛認(rèn)為知足的需求不再成為人們行為的動(dòng)機(jī)，可是對(duì)于知足的意義解說(shuō)卻不是很明確。4、在現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)一種需要獲取知足此后，很難展望到哪一種更高層次的需要會(huì)成為下一個(gè)一定知足的需要。（二） 奧爾德弗的ERG理論內(nèi)容：1、 奧爾德弗認(rèn)為人的需要有三種：生計(jì)需要（existence），包含心理與安全的需要；關(guān)系需要（relatedness），包含存心義的社會(huì)人際關(guān)系；成長(zhǎng)需要（growth），包含人類潛能的發(fā)展，自尊和自我實(shí)現(xiàn)。2、 各個(gè)層次的需要獲取知足越少，人們就越希望知足這種需要。3、 較低層次的需要越是獲取許多的知足，就越盼望獲取較高層次的需要。4、 假如較高層次的需要遇到挫折，得不到知足，人們的需要就會(huì)退到較低層次，從頭追求低層次的需要。5、 據(jù)此，奧爾德弗提出，在需要知足的過(guò)程中，既存在需要層次理論中的提到“知足一上漲”的趨勢(shì)，也存在“挫折一倒退”的趨勢(shì)。6、 人們?nèi)康男枰鋵?shí)不都是天生的就有的，有些需假如經(jīng)事后天學(xué)習(xí)和培養(yǎng)獲取的，特別是較高層次的需要。ERG理論與馬斯洛理論的差別：1、 ERG理論認(rèn)為能夠同時(shí)有兩種或兩種以上的需要占主導(dǎo)地位。2、 ERG理論有“挫折一倒退”的體制。依據(jù)馬斯洛和奧爾德弗的理論，在人力資源管理中，為了調(diào)動(dòng)員工的工作踴躍性和主動(dòng)性，管理者一定第一明確員工的哪些需要沒(méi)有獲取知足，以及員工最希望獲取哪些需要，而后再有針對(duì)性的來(lái)知足這些需要，這樣才能最大限度的刺激員工的動(dòng)機(jī)，發(fā)揮激勵(lì)的成效。（三） 麥克萊蘭的成就需要理論內(nèi)容：1、成就需要理論認(rèn)為，在人的一世中，有些需假如靠后天獲取的。這些需要時(shí)在生理需要獲取知足的前提下提出的，包含權(quán)利需要，歸屬需要和成就需要。2、 麥克萊蘭認(rèn)為，不同的人對(duì)上述三種需要的擺列層次和比重是不同的。3、 麥克萊蘭對(duì)高成就需要的研究，對(duì)于組織的管理，特別是公司的管理有很大的啟迪。a、 高成就需要者喜愛(ài)獨(dú)立負(fù)責(zé)，能夠獲取信息反應(yīng)的工作環(huán)境，他們會(huì)從這種環(huán)境中獲取高度的激勵(lì)。b、 在大型公司和其余組織中，高成就需要者不必定是一個(gè)優(yōu)異的管理者。c、 歸屬需要與權(quán)利需要和管理的成功親密有關(guān)。d、 能夠經(jīng)過(guò)對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來(lái)激發(fā)他們的成就感。4、 麥克萊蘭的成就需要理論對(duì)管理者有重要的指導(dǎo)意義a、 在人員的選拔和布置上，丈量一個(gè)人需要系統(tǒng)的特色對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要意義。b、 因?yàn)椴煌枰娜诵枰煌募?lì)方式，認(rèn)識(shí)員工的需要與動(dòng)機(jī)有益于合理成立激勵(lì)體制。c、 麥克萊蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是能夠訓(xùn)練和激發(fā)的，所以能夠訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。（四）赫茨伯格的雙因素理論，又稱作“激勵(lì)一保健因素理論”20世紀(jì)50年月后期提出1、 赫茨伯格認(rèn)為，影響人們行為的因素有兩類：保健因素和激勵(lì)因素。二者是獨(dú)立的。保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，這種因素不可以對(duì)員工起激勵(lì)作用。只好起到保持人的踴躍性，保持工作現(xiàn)狀的作用，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只好除去了不滿意，其實(shí)不會(huì)致使踴躍的態(tài)度。激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。與激勵(lì)因素有關(guān)的工作辦理的好，能夠令人們產(chǎn)生滿意情緒；假如辦理不妥，其不利成效頂多是沒(méi)有滿意情緒，而不會(huì)致使不滿。激勵(lì)因素只會(huì)產(chǎn)生滿意，卻不會(huì)致使不滿。2、 管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，但只有“激勵(lì)因素”才能令人們更為努力地工作，有更好的工作績(jī)效。3、 赫茨伯格認(rèn)為“滿意”的對(duì)峙面是“沒(méi)有滿意”，“不滿意”的對(duì)峙面是“沒(méi)有不滿意”，除去“不滿意”只會(huì)產(chǎn)生沒(méi)有“不滿意”，其實(shí)不可以致使“滿意”。評(píng)論：進(jìn)步性：雙因素理論使管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)的目標(biāo)更為明確，也更有針對(duì)性。限制性：a、它進(jìn)行檢查的樣本代表性不夠b、 人們老是把好的結(jié)果歸于自己的努力，而把不好的結(jié)果歸咎于客觀條件或他人身上。c、 高度的工作滿意不必定產(chǎn)生高度的激勵(lì)，無(wú)論是有關(guān)工作環(huán)境的因素仍是工作內(nèi)容的因素都有可能產(chǎn)生激勵(lì)作用，而不單是使員工感覺(jué)滿意，這取決于環(huán)境和員工心理方面的很多條件。雙因素理論對(duì)HRM的指導(dǎo)意義：a、 能夠促進(jìn)管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們與工作豐富化和工作滿意的關(guān)系。b、 要調(diào)感人的踴躍性，要注意工作安排，量才合用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神激勵(lì)，賜予表現(xiàn)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)，發(fā)展，榮膺的時(shí)機(jī)。c、 在HRM過(guò)程中要采納有效的舉措，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素，從而擴(kuò)大激勵(lì)的范圍。二：過(guò)程型激勵(lì)理論希望理論公正理論目標(biāo)理論波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論增強(qiáng)理論（一）希望理論1、 美國(guó)心理學(xué)家V?H?弗魯姆于1964年在其著作《工作與激勵(lì)》提出希望理論，它認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，知足自己某些方面的需要。有效地激勵(lì)取決于個(gè)體對(duì)達(dá)成工作任務(wù)以及接受預(yù)期獎(jiǎng)勵(lì)的能力的希望。2、 它是一種經(jīng)過(guò)觀察人們的努力行為與其獲取的最后獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系，來(lái)說(shuō)明獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)程，并以選擇適合的行為達(dá)到最后的獎(jiǎng)酬目標(biāo)的理論。3、 希望理論認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人材會(huì)采納特定的行動(dòng)。4、 激勵(lì)的成效取決于效價(jià)和希望值兩個(gè)因素激勵(lì)（Motivation）二效價(jià)（Value）X希望值（Expectance）M=VXE激勵(lì)（M）表示人們遇到激勵(lì)的程度。效價(jià)（V）指人們對(duì)某一行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的主觀評(píng)論。希望值（E）是指人們對(duì)某一行動(dòng)致使某一結(jié)果可能性大小的預(yù)計(jì)。高Ex高V二高M(jìn)中Ex中V二中M低Ex低V二低M高Ex低V二低M低Ex高V二低M依據(jù)這一理論的研究，員工對(duì)待工作的態(tài)度依靠于對(duì)以下三種聯(lián)系的判斷：個(gè)人努力與個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系個(gè)人績(jī)效與組織獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系組織獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系希望理論的基礎(chǔ)是自我利益，中心是雙向希望，重點(diǎn)是正確辨別個(gè)人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系，即努力與績(jī)效的關(guān)系，績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系，獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。啟迪：管理人員的責(zé)任是幫助員工知足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理者一定全力發(fā)現(xiàn)員工在技術(shù)和能力方面與工作需求之間的對(duì)稱性。要達(dá)到使工作的分派出現(xiàn)所希望的激勵(lì)成效，依據(jù)希望理論，應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的本質(zhì)能力，即執(zhí)行者的本質(zhì)能力略低于工作的要求。HRM要達(dá)到對(duì)員工的激勵(lì)目的，一定對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的改良。在績(jī)效管理中，給員工擬訂的績(jī)效目標(biāo)要吻合本質(zhì)，一定是員工經(jīng)過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)的。同時(shí)，要實(shí)時(shí)地對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反應(yīng)，幫助員工更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)薪酬管理而言，一方面要依據(jù)績(jī)效查核的結(jié)果實(shí)時(shí)賜予各樣薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面要依據(jù)員工不同的需要設(shè)計(jì)個(gè)性化的酬勞系統(tǒng)，以知足員工不同的需要。希望理論在管理上的應(yīng)用：人們能夠自覺(jué)地評(píng)論自己努力的結(jié)果（績(jī)效）和自己績(jī)效的結(jié)果（酬勞）一個(gè)管理人員能夠經(jīng)過(guò)指點(diǎn)、指導(dǎo)和參加各樣技術(shù)訓(xùn)練的方法，明確提高初級(jí)對(duì)努力到績(jī)效的希望。酬勞一定密切明確地與對(duì)組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎(jiǎng)勵(lì)制度和獎(jiǎng)勵(lì)一定隨個(gè)人績(jī)效而定。人們對(duì)其工作中獲取的酬勞的評(píng)論（效價(jià)）是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性的工作。所以，管理人員應(yīng)重視使組織的特定酬勞同員工的夢(mèng)想相吻合。（二） 公正理論1、 美國(guó)心理學(xué)家J?S?亞當(dāng)斯于1956年從人的認(rèn)識(shí)角度出發(fā)提出的一種激勵(lì)理論。這是社會(huì)比較中研究個(gè)人所作的角度貢獻(xiàn)與所得的酬勞之間如何均衡的一種理論，重視于研究酬勞的公正性，合理性對(duì)員工踴躍性的影響。2、 亞當(dāng)斯認(rèn)為員工的工作踴躍性不單遇到絕對(duì)酬勞的影響，還遇到相對(duì)酬勞的影響。當(dāng)一個(gè)人獲得酬勞此后，不單關(guān)懷自己收入的絕對(duì)值，每一個(gè)人都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)的把自己獲取的酬勞和投入的比率與他人或自己過(guò)去的酬勞和投入的比率進(jìn)行比較。3、 它指出，人們將經(jīng)過(guò)橫向和縱向兩個(gè)方面的比較來(lái)判斷其所獲酬勞的公正性。"貢獻(xiàn)率"公式：Qp/Ip=Qx/IxQp：自己對(duì)自己所獲取酬勞的感覺(jué)Ip：自己應(yīng)付出的感覺(jué)Qx：自己對(duì)他人所獲酬勞的感覺(jué)?：自己對(duì)他人的付出的感覺(jué)橫向比較：將“自我”與“他人”對(duì)比較來(lái)判斷自己所獲酬勞的公正性，從而做出相應(yīng)的反響。縱向比較：把自己當(dāng)前的狀況與過(guò)去的狀況進(jìn)行比較。Qpp/Ipp=Qpl/IplQpp：自己當(dāng)前所獲酬勞Ipp：自己當(dāng)前的投入量Qpl：自己過(guò)去所獲酬勞Ipl：自己過(guò)去的投入量公正理論對(duì)公司管理的啟迪：它告訴管理人員影響激勵(lì)成效的不單有酬勞的絕對(duì)值，也有酬勞的相對(duì)值。激勵(lì)時(shí)應(yīng)力爭(zhēng)公正，只管有主觀判斷的偏差，也不會(huì)造成嚴(yán)重的不公正感。在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公正心理的指引，使其建立正確的公正觀。要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公正是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付勞。（三） 目標(biāo)管理（目標(biāo)設(shè)置理論）美國(guó)心理學(xué)教授E?A?洛克于1968年提出來(lái)的。內(nèi)容：對(duì)人們的激勵(lì)大多是經(jīng)過(guò)設(shè)置目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)擁有指引員工工作方向和努力程度的作用，所以應(yīng)當(dāng)重視目標(biāo)在激勵(lì)過(guò)程中的作用。激勵(lì)的成效主要取決于目標(biāo)的明確度和目標(biāo)的難度這兩個(gè)因素。目標(biāo)的明確度是指目標(biāo)能夠正確權(quán)衡的程度。目標(biāo)的難度則是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難易程度。就激勵(lì)的成效來(lái)說(shuō)，有目標(biāo)的任務(wù)比沒(méi)有目標(biāo)的任務(wù)要好；有詳細(xì)目標(biāo)的任務(wù)比只有抽象目標(biāo)的任務(wù)要好；有必定難度但經(jīng)過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)比沒(méi)有難度或許難度過(guò)大的任務(wù)要好。目標(biāo)理論發(fā)揮作用的必需前提是，員工一定認(rèn)可并接受這一目標(biāo)。啟迪：①目標(biāo)一定詳細(xì)明確目標(biāo)要有必定的難度，就是讓員工“跳一跳就能夠摘到桃子”。擬訂目標(biāo)時(shí)要讓員工一同參加，使員工能夠認(rèn)可和接受這一目標(biāo)。（四） 波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論在弗魯姆希望理論基礎(chǔ)上，于1968年提出，包含努力，績(jī)效，能力，環(huán)境，認(rèn)識(shí)，獎(jiǎng)酬，知足等變量。波特和勞勒認(rèn)為，員工的工作行為是受多種因素綜合激勵(lì)的結(jié)果。要想使員工做出好的工作業(yè)績(jī)。第一要激勵(lì)他們的工作動(dòng)機(jī)，使他們努力工作；而后，要依據(jù)員工的工作績(jī)效實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，在獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)程中要注意公正，不然就會(huì)影響員工的知足感；而員工的知足感反過(guò)來(lái)又會(huì)變?yōu)樾碌募?lì)因素，促進(jìn)員工努力工作獲取新的績(jī)效，這樣周而復(fù)始。評(píng)論：對(duì)激勵(lì)問(wèn)題做出了比較深入和正確的研究，對(duì)管理實(shí)踐活動(dòng)擁有特別重要的指導(dǎo)意義。這些理論都是在必定的條件和環(huán)境下得出的，所以都有相應(yīng)的適應(yīng)范圍，其實(shí)不是絕對(duì)的真諦。在實(shí)踐中，一定依據(jù)詳細(xì)的狀況靈巧加以運(yùn)用，絕不可以生搬硬套。不行防止地?fù)碛斜囟ǖ钠嫘?。（五?增強(qiáng)理論美國(guó)心理學(xué)家B-F?斯金納以巴甫洛夫的條件反射論，華生的行為主義和桑代克的試試一錯(cuò)誤學(xué)習(xí)理論為基礎(chǔ)，于1938年在《有機(jī)體的行為》一書(shū)中提出了增強(qiáng)理論，是以學(xué)習(xí)的增強(qiáng)原則為基礎(chǔ)的對(duì)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說(shuō)。該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)增強(qiáng)，從最基礎(chǔ)的形式來(lái)說(shuō)，指的是對(duì)一種行為的必定或否認(rèn)的結(jié)果（酬勞或處罰），起碼在必定程度上會(huì)決定這種行為在此后能否會(huì)重復(fù)發(fā)生。依照增強(qiáng)理論的看法，只需控制行為的結(jié)結(jié)果，就能夠達(dá)到控制和改變?nèi)藗兊哪康摹Ｋ菇鸺{認(rèn)為對(duì)行為進(jìn)行改變可經(jīng)過(guò)四種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：正增強(qiáng)，負(fù)增強(qiáng)，處罰，衰減。要依據(jù)員工的行為狀況的不同來(lái)選擇不同的增強(qiáng)方式。增強(qiáng)理論詳細(xì)應(yīng)用的行為原則以下：經(jīng)過(guò)增強(qiáng)的行為趨勢(shì)于重復(fù)發(fā)生要依照增強(qiáng)對(duì)象的不同采納不同的增強(qiáng)舉措小步子行進(jìn)，分階段建立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定與表述實(shí)時(shí)反應(yīng)正增強(qiáng)比負(fù)增強(qiáng)更有效增強(qiáng)理論重申行為是其結(jié)果的函數(shù)，經(jīng)過(guò)適合運(yùn)用實(shí)時(shí)的賞罰手段，集中改變或修正員工的工作行為。增強(qiáng)理論的不足之處在于它忽略了諸如目標(biāo)，希望，需要等個(gè)體因素，而不過(guò)著重當(dāng)人們采納某種行動(dòng)時(shí)會(huì)帶來(lái)什么樣的結(jié)果。增強(qiáng)不是員工工作踴躍性存在差別的獨(dú)一解說(shuō)。增強(qiáng)理論對(duì)HRM的借鑒意義要成立完美的績(jī)效管理系統(tǒng)和賞罰制度，對(duì)員工的績(jī)效查核不單要著重目標(biāo)，還要著重過(guò)程，要實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的有效行為和不良行為并實(shí)時(shí)賜予獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，以達(dá)到指引和糾正員工行為的目的。要增強(qiáng)HRM的培訓(xùn)活動(dòng)，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)對(duì)員工的行為進(jìn)行有計(jì)劃有目的的訓(xùn)練，經(jīng)過(guò)不停得增強(qiáng)，使員工的行為與組織的目標(biāo)密切聯(lián)合起來(lái)。勒溫的初期綜合激勵(lì)理論借用物理學(xué)中的磁場(chǎng)的看法，認(rèn)為人的心理和行為決定于內(nèi)部需要和環(huán)境的互相作用，更測(cè)定人的心理與行為就一定認(rèn)識(shí)達(dá)成這一行為的內(nèi)在的心理力場(chǎng)和外在的心理力場(chǎng)的情形因素。當(dāng)人的需求未能知足時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部力的張力，環(huán)境起著引火線的作用。他的這一理論稱作場(chǎng)動(dòng)力理論，用函數(shù)關(guān)系表示為：B=f(P?E)B表示個(gè)人行為的方向和向量，P表示個(gè)人內(nèi)部動(dòng)力，E表示環(huán)境的刺激表示人的行為向量是由個(gè)人內(nèi)部動(dòng)力和環(huán)境刺激的乘積決定的。依據(jù)勒溫的理論，外面刺激能否能夠成為激勵(lì)因素，還要看內(nèi)部動(dòng)力的大小，二者的乘積才決定了個(gè)人的行為方向，假如個(gè)人的內(nèi)部動(dòng)力為零，外面環(huán)境的刺激就不會(huì)發(fā)生作用；假如個(gè)人的內(nèi)部動(dòng)力為負(fù)數(shù)，外面環(huán)境的刺激就有可能產(chǎn)生相反的作用。下篇人力資源管理職能第七章職位剖析一、 職位剖析的含義：是指認(rèn)識(shí)組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描繪出來(lái)，從而使其余人能認(rèn)識(shí)這種職位的過(guò)程。二、 職位剖析的結(jié)果是形成職位描繪和職位規(guī)范。職位描繪是以書(shū)面表達(dá)的方法來(lái)說(shuō)明工作中需要從事的活動(dòng)，以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件的信息。職位規(guī)范用來(lái)說(shuō)明肩負(fù)這項(xiàng)工作的員工一定擁有的特定技術(shù)、工作知識(shí)、能力以及其余身體和個(gè)人特色的最低要求。三、 職位剖析的作用和意義職位剖析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。職位剖析為其余人力資源管理活動(dòng)供應(yīng)依照為人力資源規(guī)劃供應(yīng)了必需的信息為人員的招聘錄取供應(yīng)了明確的標(biāo)明為人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)供應(yīng)了明確的依照為擬訂公正合理的薪酬政策確立了基礎(chǔ)為科學(xué)的績(jī)效管理供應(yīng)了幫助職位剖析對(duì)公司的管理?yè)碛斜囟ǖ囊绯鲂?yīng)經(jīng)過(guò)職位剖析，有助于自己反思和審察自己的工作內(nèi)容和工作行為，以幫助員工自覺(jué)主動(dòng)的找尋工作中存在的問(wèn)題并且圓滿地實(shí)現(xiàn)職位對(duì)于公司的貢獻(xiàn)任職位剖析過(guò)程中，公司人力資源管理人員能夠充足認(rèn)識(shí)公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)重要環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真切上漲到戰(zhàn)略地位。借助職位剖析，公司的的最高經(jīng)營(yíng)管理層能夠充足認(rèn)識(shí)每一個(gè)工作崗位上的人當(dāng)前所做的工作，能夠發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交錯(cuò)和職責(zé)空缺現(xiàn)象，對(duì)職位進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，從而有助于提高公司的共同效應(yīng)。四、 職位剖析的步驟（1） 準(zhǔn)備階段確立職位剖析的目的和用途成立職位剖析小組對(duì)職位剖析人員進(jìn)行培訓(xùn)做好其余必需的準(zhǔn)備（2） 檢查階段擬訂職位剖析的時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表，以保證這項(xiàng)工作能夠循規(guī)蹈矩地進(jìn)行。依據(jù)職位剖析的目的，選擇采集工作內(nèi)容及有關(guān)信息的方法。采集工作的背景資料。采集職位的有關(guān)信息。職位剖析人員應(yīng)站在中立的立場(chǎng)聽(tīng)取各方面的不同建議。（3） 剖析階段整理資料②審察資料③剖析資料（4） 達(dá)成階段編寫職位說(shuō)明書(shū)對(duì)整個(gè)職位剖析過(guò)程進(jìn)行總結(jié)，找出此中的成功的經(jīng)驗(yàn)和存在的問(wèn)題，以利于此后更好的進(jìn)行職位剖析。將職位剖析的結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理以及公司管理的有關(guān)方面，真切發(fā)揮職位剖析的作用。五、 職位說(shuō)明書(shū)包含兩大多半的內(nèi)容1、 職位描繪，反應(yīng)了職位的工作狀況，稱為TRDs2、 職位規(guī)范，反應(yīng)了職位對(duì)肩負(fù)這些工作活動(dòng)的人的要求，稱作KSAOs六、 職位說(shuō)明書(shū)包含的詳細(xì)項(xiàng)目職位表記②職位綱要執(zhí)行職責(zé)擺列職責(zé)的兩個(gè)原則：依照這些職責(zé)的內(nèi)在邏輯次序進(jìn)行擺列。依照各項(xiàng)職責(zé)所占用的時(shí)間多少進(jìn)行擺列。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)⑤工作關(guān)系⑥使用設(shè)備⑦工作的環(huán)境和工作條件⑧任職資格⑨其余信息。七、 職位剖析的方法（一）、定性的方法1、訪談法。長(zhǎng)處是能夠簡(jiǎn)單快速的采集職位剖析資料，、合用性強(qiáng)弊端是被訪談?wù)叱３？鋸埰浼缲?fù)的責(zé)任和難度，簡(jiǎn)單惹起職位剖析資料的失真和歪曲。2、非定量問(wèn)卷檢查法長(zhǎng)處是：能夠快速獲取進(jìn)行職位剖析所需的資料、速度快，節(jié)儉時(shí)間和人力，實(shí)行花費(fèi)一般比其余地方低檢查表能夠在工作之余填寫，不會(huì)影響工作。能夠使檢查的樣本量很大，合用于需要對(duì)好多工作者進(jìn)行檢查的狀況。弊端是：設(shè)計(jì)理想的檢查表要花銷好多時(shí)間、人力和物力，設(shè)計(jì)花費(fèi)比較高填寫檢查表是由工作者獨(dú)自進(jìn)行的，缺乏交流被檢查者可能不踴躍配合，不仔細(xì)填寫，從而影響檢查的質(zhì)量。3、 察看法長(zhǎng)處是職位剖析人員能夠比較全面、深入地認(rèn)識(shí)工作的要乞降內(nèi)容。弊端是這種方法只合用于那些工作內(nèi)容主假如由身體活動(dòng)來(lái)達(dá)成并且重復(fù)性較大、重復(fù)期較短的工作，不合用于腦力勞動(dòng)成分較高的工作或辦理緊迫狀況的間歇性工作。4、 重點(diǎn)事件技術(shù)（CIT）重點(diǎn)事件技術(shù)是經(jīng)過(guò)必定的表格，特意記錄工作者工作過(guò)程中那些特別有效或特別無(wú)效的行為，以此作為未來(lái)確立任職資格的一種依照。5、 工作日記法長(zhǎng)處在于采集的信息比較全面，一般不簡(jiǎn)單遺漏弊端是使用范圍較小，信息整理量大，概括工作繁瑣。6、 工作實(shí)踐法長(zhǎng)處是能夠獲取第一手資料，能夠正確的認(rèn)識(shí)工作的本質(zhì)過(guò)程，以及在體力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等方面對(duì)任職者的要求。弊端是這種方法只合用于短期內(nèi)能夠掌握的工作或許工作內(nèi)容比較簡(jiǎn)單的工作，不合用于需要進(jìn)行大批訓(xùn)練和危險(xiǎn)的工作。（二）量化的方法1、 職位剖析問(wèn)卷法（PAQ）長(zhǎng)處：它能夠?qū)⒙毼灰勒招畔⑼度搿⒛X力過(guò)程、體力過(guò)程、同他人的關(guān)系、工作環(huán)境、其余特色等維度的得分供應(yīng)一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)次序，能夠?qū)Σ煌穆毼贿M(jìn)行比較，有點(diǎn)近似于職位評(píng)論。弊端：PAQ對(duì)體力勞動(dòng)性質(zhì)的職業(yè)合用性較強(qiáng)，對(duì)管理性質(zhì)、技術(shù)性質(zhì)的職業(yè)職業(yè)合用性較差；PAQ因?yàn)闆](méi)有對(duì)職位的特別工作活動(dòng)進(jìn)行描繪，所以沒(méi)法表現(xiàn)工作性質(zhì)的差別；PAQ的可讀性差。2、 管理職位描繪問(wèn)卷長(zhǎng)處：它是特意為評(píng)定管理職位而編制的問(wèn)卷，填充了從前的職位剖析問(wèn)卷對(duì)管理職位剖析成效不好的弊端。弊端：它在剖析技術(shù)、專業(yè)等其余職位時(shí)顯得力所不及，這既是它的長(zhǎng)處，也是它的不足。3、 通用標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)卷（CMQ）4、 O*NET系統(tǒng)5、 職能職位剖析法（FJA）6、 弗萊希曼的職位剖析系統(tǒng)法7、 職位剖析計(jì)劃表法第八章人力資源規(guī)劃一、 人力資源規(guī)劃含義：也叫人力資源計(jì)劃，是指在公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需均衡，以知足公司在不同發(fā)展期間對(duì)人員的需求，為公司的發(fā)展供應(yīng)合質(zhì)合量的人力資源保證，其最后目標(biāo)是為了達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)久利益。二、 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容整體規(guī)劃中最重要的內(nèi)容包含：凈需求論述在規(guī)劃期內(nèi)公司對(duì)各樣人力資源的需乞降各樣人力資源配置的整體框架，說(shuō)明人力資源方面有關(guān)的重要目標(biāo)、政策和原則。確立人力資源投資估算。三、 人力資源規(guī)劃的分類：（1） 依照規(guī)劃的獨(dú)立性區(qū)分：獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃和隸屬性的人力資源規(guī)劃。（2） 依照規(guī)劃的范圍大小區(qū)分：整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃。（3） 依照規(guī)劃的時(shí)間長(zhǎng)短區(qū)分：短期的、中期的和長(zhǎng)久的人力資源規(guī)劃。四、 人力資源規(guī)劃的意義和作用1、 有助于公司發(fā)展戰(zhàn)略的擬訂。2、 有助于公司保持人員狀況的穩(wěn)固。3、 有助于公司降低人工成本的開(kāi)銷。4、 對(duì)人力資源管理的其余職能擁有指導(dǎo)意義。五、 人力資源規(guī)劃與人力資源其余職能的關(guān)系。1、 與薪酬管理的關(guān)系。人力資源需求的展望結(jié)果能夠作為公司擬訂薪酬計(jì)劃的依照。公司的薪酬政策也是展望供應(yīng)時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素。2、 與績(jī)效管理的關(guān)系。在人力資源規(guī)劃中，績(jī)效查核是進(jìn)行人員需乞降供應(yīng)展望的一個(gè)重要基礎(chǔ)。3、 與員工招聘的關(guān)系。4、 與員工培訓(xùn)的關(guān)系。員工配置就是在公司內(nèi)部進(jìn)行人員的榮膺、調(diào)動(dòng)和貶職，員工配置的決議取決于多種因素。5、 與員工配置的關(guān)系。人力資源規(guī)劃與培訓(xùn)的關(guān)系更多地表此刻員工的質(zhì)量方面。供需展望的結(jié)果是培訓(xùn)需求確立的一個(gè)重要根源。6、 與員工解聘的關(guān)系。假如人力資源供應(yīng)大于需求，則經(jīng)過(guò)人員的解聘解雇實(shí)現(xiàn)供需均衡。六、 人力資源規(guī)劃的程序。四個(gè)步驟：（一）、準(zhǔn)備階段1、 外面環(huán)境信息。2、 內(nèi)部環(huán)境信息：組織環(huán)境的信息，比如公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等。管理環(huán)境的信息，如公司的組織結(jié)構(gòu)、公司文化、管理風(fēng)格、管理結(jié)構(gòu)（管理層次與跨度）、人力資源管理政策等。3、 現(xiàn)有人力資源的信息。（二） 、展望階段（三） 、實(shí)行階段（四） 、評(píng)估階段：反應(yīng)總結(jié)。七、人力資源需求、供應(yīng)的展望和均衡。（一） 人力資源需求的展望：是指對(duì)公司在未來(lái)某一特準(zhǔn)期間內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)目、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)計(jì)。1、展望職位改動(dòng)時(shí)需要考慮的因素：公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)的需求職位的工作量生產(chǎn)效率的變化人力資源需求展望的方法：1、 主觀判斷法：這種方法主假如依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行的，主要用于進(jìn)行短期的展望，合用于那些規(guī)模較小或許經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)固、人員流動(dòng)不大的公司。弊端：展望正確性較低，還存在“帕金森定律”即，各部門的負(fù)責(zé)人在展望本部門人力資源需求時(shí)一般都會(huì)擴(kuò)大。2、 德?tīng)柗品ǎ菏侵秆?qǐng)?jiān)谀骋活I(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員對(duì)某一問(wèn)題進(jìn)行葉策并最后達(dá)成一致建議的結(jié)構(gòu)化的方法，也稱專家展望法。3、 趨勢(shì)展望法4、 回歸展望法5、 比率展望法：鑒于員工個(gè)人生產(chǎn)效率的剖析來(lái)進(jìn)行的一種展望方法。（二） 人力資源供應(yīng)的展望是指對(duì)在未來(lái)某一特準(zhǔn)期間內(nèi)能夠供應(yīng)給公司的人力資源的數(shù)目、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行預(yù)計(jì)。1、 外面供應(yīng)的剖析影響外面供應(yīng)的因素主要有外面勞動(dòng)力市場(chǎng)的狀況、人們就業(yè)意識(shí)、公司的吸引力。2、 內(nèi)部供應(yīng)的剖析（1） 現(xiàn)有人力資源的剖析（2） 人員流動(dòng)的剖析：一是人員由公司流出；二是人員在公司內(nèi)部的流動(dòng)。3、 人員質(zhì)量的剖析人力資源供應(yīng)展望的方法：1、 技術(shù)清單是反應(yīng)員工能力特色的列表。主要服務(wù)于榮膺人選確實(shí)定、職位調(diào)動(dòng)的決議、對(duì)特別項(xiàng)目的工作分派、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。2、 人員替代3、 人力資源“水池”模型是在展望公司內(nèi)部人員流動(dòng)的基礎(chǔ)上來(lái)展望人力資源的內(nèi)部供應(yīng)。未來(lái)的供應(yīng)量=現(xiàn)有人員的數(shù)目+流入人員的數(shù)目一流出人員的數(shù)目4、 馬爾科夫模型是用來(lái)展望等時(shí)間間隔點(diǎn)上（一般為一年）各種人員散布狀況的一種動(dòng)向展望技術(shù)。它的基本思想是找出過(guò)去人力資源流動(dòng)的比率，以此來(lái)展望未來(lái)人力資源供應(yīng)的狀況。在展望時(shí)，第一要確立各種職位的人員轉(zhuǎn)移率。重點(diǎn)是確立出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表。（三）人力資源需求的均衡。人力資源供求比較結(jié)果：基真相等總量均衡，結(jié)構(gòu)不般配。舉措：人員內(nèi)部從頭配置、人員進(jìn)行針對(duì)性特意培訓(xùn)、進(jìn)行人員的置換。供大于求。舉措：公司擴(kuò)大規(guī)模、減員或解雇員工、員工提早退休、凍結(jié)招聘、縮短員工工作時(shí)間、對(duì)充裕人員實(shí)行培訓(xùn)。供小于求。舉措：外面雇用人員、提高現(xiàn)有人員的工作效率、延伸工作時(shí)間、降低員工離職率、業(yè)務(wù)外包。第九章招聘錄取一、招聘。（一） 、含義：是指在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，擬訂相應(yīng)的職位空缺計(jì)劃，并決定如何找尋適合的人員來(lái)填充這些職位空缺的過(guò)程，它的本質(zhì)是讓潛伏的合格人員對(duì)本公司的有關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來(lái)應(yīng)聘這些職位。（二） 、招聘的原則：因事?lián)袢说脑瓌t②能級(jí)對(duì)應(yīng)的原則③品學(xué)兼優(yōu)的原則用人所長(zhǎng)的原則⑤堅(jiān)持“寧缺毋濫”原則。（三） 、招聘工作的意義招聘工作決定了公司可否吸納到優(yōu)異的人力資源。招聘工作影響著人員的流動(dòng)。招聘工作影響著人力資源管理的花費(fèi)。招聘工作仍是公司進(jìn)行對(duì)外宣傳的一條有效門路。（四） 、影響招聘活動(dòng)的因素。1、 外面影響因素。、國(guó)家的法律法例。、外面勞動(dòng)力市場(chǎng)。、競(jìng)爭(zhēng)敵手。2、 內(nèi)部影響因素。、公司自己的形象。、公司的招聘估算。、公司的政策。（五） 、招聘工作與人力資源管理其余職能活動(dòng)的關(guān)系?？茖W(xué)的招聘工作是以人力資源規(guī)劃和職位剖析作為前提和基礎(chǔ)的。招聘工作直接影響著選拔錄取的成效。招聘工作需要人力資源管理其余職能的配合。（六） 、招聘工作的程序。辨別職位空缺。選擇招聘渠道。內(nèi)外面招聘渠道的利害剖析：招聘渠道優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部招聘1、 有益于提高員工的士氣和發(fā)展希望。2、 對(duì)組織工作的程序、公司文化、領(lǐng)導(dǎo)方式等比較熟習(xí)，能夠快速地展動(dòng)工作。3、 對(duì)公司目標(biāo)認(rèn)可感強(qiáng)，離職可能性小，有益于個(gè)人和公司的長(zhǎng)久發(fā)展。4、 風(fēng)險(xiǎn)小，對(duì)員工的工作績(jī)效、能力和人品有基本認(rèn)識(shí)，靠譜性較高。5、 節(jié)儉時(shí)間和花費(fèi)。1、 簡(jiǎn)單惹起同事間的過(guò)分競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)生內(nèi)耗。2、 競(jìng)爭(zhēng)失敗者感覺(jué)到內(nèi)心不均衡，難以撫慰，簡(jiǎn)單降低士氣。3、 新上任者面對(duì)的是“老人”，難以成立起領(lǐng)導(dǎo)名譽(yù)。4、 簡(jiǎn)單近親生殖問(wèn)題，思想、看法因循保守，思慮范圍狹小，缺乏創(chuàng)新與活力。外面招聘1、 為公司注入新鮮的“血液”，能夠給公司帶來(lái)活力。2、 防止公司內(nèi)部互相競(jìng)爭(zhēng)所造成的緊張氛圍。3、 給公司內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動(dòng)力。4、 選擇的范圍比較廣，能夠招聘到優(yōu)異的人材。1、 對(duì)內(nèi)部人員是一個(gè)打擊，感覺(jué)榮膺絕望，會(huì)影響工作熱忱。2、 外面人員對(duì)公司狀況不認(rèn)識(shí)，需要較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)適應(yīng)。3、 對(duì)外面人員不是很認(rèn)識(shí)，不簡(jiǎn)單做出客觀的評(píng)論，靠譜性比較差。4、 外面人員不必定認(rèn)可公司的價(jià)值觀和公司文化，會(huì)給公司的穩(wěn)固造成影響。擬訂招聘計(jì)劃。其內(nèi)容：招聘的規(guī)模招聘的范圍：考慮的兩個(gè)主要因素：空缺職位的種類、公司當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力市場(chǎng)狀況。招聘的時(shí)間。最常用的方法是：時(shí)間流逝數(shù)據(jù)法。招聘的估算。選擇招聘根源和方法?；厥諔?yīng)聘資料。評(píng)估招聘成效。評(píng)估的四個(gè)方面：招聘的時(shí)間、招聘的成本、應(yīng)聘比率、錄取比率。（七）招聘的渠道和方法?！?、內(nèi)部招聘的根源：榮膺、工作調(diào)動(dòng)或工作輪換、貶職。2、 內(nèi)部招聘的方法：工作通告、檔案記錄。3、 內(nèi)部招聘的詳細(xì)舉措：內(nèi)部榮膺和崗位輪換。內(nèi)部公然招聘。暫時(shí)人員的轉(zhuǎn)正?！俊?、外面招聘的根源：學(xué)校、競(jìng)爭(zhēng)者和其余公司、失業(yè)者、老年集體、軍人、自我雇用者。2、 外面招聘的方法：廣告招聘、出門招聘、借助職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招聘、介紹招聘。3、 招聘信息的公布的原則：寬泛原則、實(shí)時(shí)原則、層次原則、真切原則、全面原則】二、選拔錄?。ㄒ唬?含義：選拔錄取也叫人員甄選，是指經(jīng)過(guò)運(yùn)用必定的工具和手段對(duì)已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒識(shí)和觀察，區(qū)分他們的人品特色與知識(shí)技術(shù)水平、展望他們的未來(lái)工作績(jī)效，從而最后精選出公司所需要的、適合的職位空缺填充者。（二） 選拔錄取的原則：1、 因事?lián)袢?，知事識(shí)人2、 知人善任，知人善用3、 公正競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)錄取4、 嚴(yán)愛(ài)相濟(jì)，指導(dǎo)幫助。（三） 選拔錄取的意義1、 選拔錄取直接決定著公司可否正常的運(yùn)行。2、 選拔錄取直接影響著人力資源管理的其余職能活動(dòng)以及公司的開(kāi)銷。（四） 選拔錄取系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)：1、 選拔錄取的程序應(yīng)當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化。2、 選拔錄取的程序以有效地的次序擺列。3、 選拔錄取的程序要能供應(yīng)明確的決議點(diǎn)。4、 選拔錄取的程序能保證充足供應(yīng)能夠確立應(yīng)聘者能否勝任空缺職位的信息。5、 選拔錄取的程序應(yīng)防備認(rèn)識(shí)應(yīng)聘者背景狀況時(shí)出現(xiàn)不測(cè)的重復(fù)。6、 選拔錄取的程序應(yīng)能突出應(yīng)聘者背景狀況中重要的方面。7、 選拔錄取的程序應(yīng)防備在供應(yīng)公司和工作信息時(shí)出現(xiàn)不用要的重復(fù)。（五） 選拔錄取的程序1、 評(píng)論應(yīng)聘者的工作申請(qǐng)表和簡(jiǎn)歷。2、 進(jìn)行選拔測(cè)試和面試。3、 審察應(yīng)聘者資料的真切性。4、 進(jìn)行體檢。5、 應(yīng)聘者被錄取后還要經(jīng)過(guò)一個(gè)試用期的觀察。6、 做出正式錄取的決議。（六） 、選拔測(cè)試的方法：知識(shí)測(cè)試。能力測(cè)試。能力是指?jìng)€(gè)人順利的達(dá)成某種活動(dòng)所必備的心理特色，任何一種活動(dòng)都要求從事著具備相應(yīng)的能力。能力測(cè)試包含：一般能力測(cè)試、能力偏向測(cè)試、特別能力測(cè)試。性格和興趣測(cè)試。工作樣本測(cè)試。含義：就是要求應(yīng)聘者達(dá)成職位中的一項(xiàng)或若干項(xiàng)任務(wù)，依照任務(wù)的達(dá)成狀況來(lái)作出評(píng)論，這種方法重申直接權(quán)衡工作的績(jī)效，所以擁有較高的展望成效。【長(zhǎng)處：它丈量的是本質(zhì)工作任務(wù)，應(yīng)聘者很難假裝，或給出假答案。【弊端：需要對(duì)每個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行獨(dú)自測(cè)試，實(shí)行成本較高，合用于那些達(dá)成周期比較長(zhǎng)的任務(wù)。評(píng)論中心測(cè)試。：就是經(jīng)過(guò)情形模擬的方法來(lái)對(duì)應(yīng)聘者做出評(píng)論。【無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組議論（LGD）：含義：就是把幾個(gè)應(yīng)聘者構(gòu)成一個(gè)小組，給他們供應(yīng)一個(gè)議題，預(yù)先其實(shí)不指定主持人，讓他們經(jīng)過(guò)小組議論的方式在限制的時(shí)間內(nèi)給出一個(gè)決議，評(píng)委們則在旁邊察看全部的應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)并做出評(píng)論?！竟k理。多是針對(duì)管理職位實(shí)行的一種測(cè)試方法。測(cè)試中應(yīng)注意的問(wèn)題。測(cè)試的條件標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)試的過(guò)程客觀、測(cè)試的環(huán)境適合、測(cè)試的方法靠譜。（七） 、面試。是指經(jīng)過(guò)應(yīng)聘者和面試者之間當(dāng)面的交流和交流，從而對(duì)應(yīng)聘者做出評(píng)論的方法。1、 種類：（1） 、依照面試的結(jié)構(gòu)化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試（隨機(jī)）和半結(jié)構(gòu)化面試（前兩種方法聯(lián)合起來(lái)）。（2） 、依照面試的組織方式，分為陪審團(tuán)式面試（多對(duì)一）和集風(fēng)光試（一對(duì)多）。（3） 、依照面試的過(guò)程，分為一次性面試和系列面試。2、 面試過(guò)程。（如何提高面試的有效性？）面試準(zhǔn)備。選擇面試考官、明確面試時(shí)間、認(rèn)識(shí)應(yīng)聘者的狀況、準(zhǔn)備面試資料、安排場(chǎng)試場(chǎng)所。面試實(shí)行。引入階段、正題階段、掃尾階段、面試的發(fā)問(wèn)技巧?！锷瞄L(zhǎng)運(yùn)用多種發(fā)問(wèn)方式。★發(fā)問(wèn)時(shí)盡量防止應(yīng)聘者能用“是”或“否”回答以下問(wèn)題。★無(wú)論應(yīng)聘者的回答能否正確，都不要做任何評(píng)論，要學(xué)會(huì)聆聽(tīng)和察看，必需時(shí)給與眼光接觸以示鼓舞?！镒⒁庹莆蘸涂刂茣r(shí)間。防止面試中的錯(cuò)誤。暈輪效應(yīng)：首因效應(yīng)：像我效應(yīng)：面試結(jié)束。（八） 、選拔測(cè)試的信度和效度。1、 信度：是指測(cè)試的靠譜程度和客觀程度，即測(cè)試的一致性。是指測(cè)試方法獲取的測(cè)試結(jié)果的穩(wěn)固性和一致性程度。2、 效度：也叫有效性或許正確性，是指測(cè)試方法丈量出的所要丈量?jī)?nèi)容的程度，，也就是說(shuō)它在多大程度上能丈量出要測(cè)的內(nèi)容。在選拔錄取中，效度是指應(yīng)聘者的測(cè)試成績(jī)與此后的本質(zhì)工作績(jī)效之間的有關(guān)程度。效度的種類及其查驗(yàn)方法。、內(nèi)容效度：指測(cè)評(píng)工具所包含的題目可否真切代表所需要測(cè)評(píng)的內(nèi)容。、效標(biāo)關(guān)系效度：指測(cè)評(píng)的結(jié)果與被展望內(nèi)容的關(guān)系程度。第十章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)一、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)：1、 含義：是指公司經(jīng)過(guò)各樣方式使員工具備達(dá)成此刻或許未來(lái)工作所需要的知識(shí)、技術(shù)并改變他們的工作態(tài)度，以改良員工在現(xiàn)有或未來(lái)職位上的工作業(yè)績(jī)，并最后實(shí)現(xiàn)公司整體績(jī)效提高的一種計(jì)劃性和連續(xù)性的活動(dòng)。2、 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的目的是改良員工的工作業(yè)績(jī)并提高公司的整體績(jī)效。3、 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的主體是公司。4、 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的意義：有助于改良公司的績(jī)效。有助于增進(jìn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有助于提高員工的知足感。有助于培養(yǎng)公司文化。5、 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的原則：服務(wù)公司戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則。目標(biāo)原則。差別化原則，激勵(lì)原則。講究實(shí)效原則。效益原則。6、 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的種類。（1） 、依照培訓(xùn)對(duì)象不同，分為新員工培訓(xùn)、任職員工培訓(xùn)。（2） 、依照培訓(xùn)形式不同，分為任職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)。（3） 、依照培訓(xùn)性質(zhì)的不同，分為教授性培訓(xùn)、改變性培訓(xùn)。（4） 、依照培訓(xùn)內(nèi)容的不同，分為知識(shí)性培訓(xùn)、技術(shù)性培訓(xùn)、態(tài)度性培訓(xùn)。二、 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作的詳細(xì)實(shí)行。（一） 、培訓(xùn)前的準(zhǔn)備。1、 培訓(xùn)的需求剖析。①組織剖析②人物剖析③人員剖析。影響員工績(jī)效的因素：個(gè)人特色、投入、產(chǎn)出、結(jié)果和反應(yīng)。培訓(xùn)需求剖析的方法：察看法、問(wèn)卷法、資料檢查法、接見(jiàn)法。2、 保證受訓(xùn)人員做好培訓(xùn)準(zhǔn)備。（二） 、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)與實(shí)行。6個(gè)W和1個(gè)H。6個(gè)W：why培訓(xùn)的目標(biāo)、what培訓(xùn)的內(nèi)容、whom培訓(xùn)的對(duì)象、who培訓(xùn)者、when培訓(xùn)的時(shí)間、where培訓(xùn)的地址及培訓(xùn)的設(shè)備。1個(gè)H：how培訓(xùn)的方式以及培訓(xùn)的花費(fèi)。對(duì)培訓(xùn)者的基本要求：優(yōu)異的質(zhì)量、齊備的知識(shí)、豐富的經(jīng)驗(yàn)、有效的交流。（三） 、培訓(xùn)遷徙。需要具備的條件：1、優(yōu)異的氛圍。2、上司的支持。3、同事的支持。（四） 、培訓(xùn)的評(píng)估和反應(yīng)。培訓(xùn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，科克帕特里克的四層次評(píng)估模型：1、 反響層。指受訓(xùn)人員對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的印象，能否對(duì)培訓(xùn)滿意。2、 學(xué)習(xí)層。指受訓(xùn)人員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度。3、 行為層。指受訓(xùn)人員在接受培訓(xùn)此后工作行為的變化。4、 結(jié)果層。指受訓(xùn)人員或許公司的績(jī)效的改良。三、 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的主要方法：（一）、任職培訓(xùn)。1、 學(xué)徒培訓(xùn)。2、 指導(dǎo)培訓(xùn)。3、工作輪換。（二）、脫產(chǎn)培訓(xùn)。1、 講課法：最廣泛最基本的培訓(xùn)方法。2、 議論法3、 事例剖析法4、 角色飾演法：“換位思慮”，有助于更正過(guò)去工作中的不良行為，以利于成立優(yōu)異的人際關(guān)系。5、 工作模擬法6、 網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法。第十一章績(jī)效管理一、 績(jī)效1、 含義：是指員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的與組織目標(biāo)有關(guān)的并且能夠被評(píng)論的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度，此中工作業(yè)績(jī)就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。2、 特色：多因性、多維性、動(dòng)向性。多因性中，績(jī)效與影響績(jī)效的因素之間的關(guān)系能夠用公式加以表示：P=f（K、A、M、E）P：（performance）績(jī)效。K：（knowledge）知識(shí)。A：（ability）能力。M：（motivation）激勵(lì)。E:（environment）環(huán)境。二、 績(jī)效管理（一） 、含義：是指擬訂員工的績(jī)效目標(biāo)并采集與績(jī)效有關(guān)的信息，按期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成狀況作出評(píng)論和反應(yīng)，以保證員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織保持一致，從而保證組織目標(biāo)達(dá)成的管理手段與過(guò)程。（二） 、內(nèi)容：1、 計(jì)劃績(jī)效。這是整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的中心。2、 監(jiān)控績(jī)效。3、 查核績(jī)效。4、 反應(yīng)績(jī)效。和員工一同擬訂績(jī)效改良的計(jì)劃，績(jī)效反應(yīng)的過(guò)程在很大程度上決定了組織實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的程度。（三） 、績(jī)效管理的目的：戰(zhàn)略、管理、開(kāi)發(fā)。（四） 、績(jī)效管理的作用。1、 績(jī)效管理是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的中心，績(jī)效查核的結(jié)果能夠在人力資源管理的其余各項(xiàng)職能中獲取運(yùn)用。2、 績(jī)效管理是公司管理的一個(gè)重要工具。3、 有助于提高公司績(jī)效。4、 有助于保證員工行為和公司目標(biāo)的一致。5、 有助于提高員工的滿意度。6、 有助于實(shí)現(xiàn)人力資源管理的其余決議的科學(xué)合理。三、 績(jī)效管理的實(shí)行過(guò)程。（一）、計(jì)劃績(jī)效的基本過(guò)程：準(zhǔn)備階段、交流階段、績(jī)效計(jì)劃的鑒定與確認(rèn)階段?？?jī)效計(jì)劃的結(jié)果是績(jī)效合同。（二） 、績(jī)效內(nèi)容：績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)。確立績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：1、 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效。2、 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)詳細(xì)。3、 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確4、 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)擁有差別性。5、 績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)擁有可變性。（三） 、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：1、 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。2、 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適量。3、 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變。（四） 、績(jī)效目標(biāo)的SMART（理智）原則。1、 目注明確詳細(xì)原則。2、 目標(biāo)可權(quán)衡性原則。3、 目標(biāo)可達(dá)成原則。4、 目標(biāo)有關(guān)原則。5、 目標(biāo)時(shí)間原則。（五） 、績(jī)效查核。在確立績(jī)效查核周期時(shí)，要考慮到以下幾個(gè)因素：1、 職位的性質(zhì)。2、 指標(biāo)的性質(zhì)。3、 標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。（六） 、監(jiān)控績(jī)效1、 與員工連續(xù)交流2、 指導(dǎo)與咨詢。指導(dǎo)是一個(gè)改良個(gè)體知識(shí)、技術(shù)和態(tài)度的技術(shù)。有效地咨詢是績(jī)效管理的一個(gè)重要構(gòu)成部分。3、 米集績(jī)效信息。（七） 、查核績(jī)效1、 含義：是指在查核周期結(jié)束時(shí)，選擇相應(yīng)的查核主體和查核方法，采集有關(guān)的信息，對(duì)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的狀況做出查核。2、 查核的主體：360°績(jī)效考評(píng)。（1） 、上司：是最主要的查核主體。長(zhǎng)處：①因?yàn)樯纤緦?duì)員工肩負(fù)直接的管理責(zé)任，所以它們往常最認(rèn)識(shí)員工的工作狀況。用上司作為查核主體還有助于實(shí)現(xiàn)管理的目的，保證管理的威望。弊端：①領(lǐng)導(dǎo)常常沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)全面察看員工的工作狀況，查核信息根源單一。②簡(jiǎn)單遇到領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的作風(fēng)、態(tài)度以及對(duì)部下員工的偏好等因素的影響，產(chǎn)生個(gè)人成見(jiàn)。（2） 、同事。長(zhǎng)處：①因?yàn)橥潞捅徊楹苏咴谝煌ぷ鳎运麄儗?duì)員工的工作狀況也比較認(rèn)識(shí)。②同時(shí)一般不只一人，能夠?qū)T工進(jìn)行全方向的查核，防止個(gè)人的成見(jiàn)。有助于促進(jìn)員工在工作中于同事配合。弊端：①人際關(guān)系的因素會(huì)影響查核的公正性，與自己關(guān)系好的就給高分，不好的就給低分。②大家有可能磋商一致，互相給高分。③有可能造成互相的猜忌，影響同事關(guān)系。（3） 、下級(jí)。長(zhǎng)處：①能夠促進(jìn)上司關(guān)懷下級(jí)的工作，成立和睦的員工關(guān)系。②因?yàn)橄录?jí)是被管理的對(duì)象，所以最認(rèn)識(shí)上司的領(lǐng)導(dǎo)管理能力，能夠發(fā)現(xiàn)上司在這方面存在的問(wèn)題。弊端：①因?yàn)榧蓱勆纤镜姆错?，常常不敢真切的反?yīng)狀況。有可能削弱上司的管理威望，造成上司對(duì)下級(jí)的將就。（4） 、員工自己。長(zhǎng)處：①能夠增添員工的參加感，增強(qiáng)他們的自我開(kāi)發(fā)意識(shí)和自我拘束意識(shí)。有助于員工對(duì)查核結(jié)果的接受。弊端：①員工對(duì)自己的評(píng)論常常簡(jiǎn)單偏高。當(dāng)自我查核和其余主體的查核結(jié)果差別較大時(shí)，簡(jiǎn)單惹起矛盾。（5） 、客戶。長(zhǎng)處：①有助于員工更為關(guān)注自己的工作結(jié)果，提高工作質(zhì)量。弊端：①客戶更著重于員工的工作結(jié)果，不利于對(duì)員工進(jìn)行全面的評(píng)級(jí)。②有些職位的客戶比較難以確立，不適于使用這種方法。3、 績(jī)效查核中的誤區(qū)：暈輪效應(yīng)：指醫(yī)以員工某一方面的特色為基礎(chǔ)而對(duì)整體作出評(píng)論。邏輯錯(cuò)誤：指查核主體使用簡(jiǎn)單的邏輯推理而不是依據(jù)客觀狀況來(lái)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)論。近期偏差（近因效應(yīng)）：是指以員工在近期的表現(xiàn)為依據(jù)而對(duì)整個(gè)績(jī)效查核周期的表現(xiàn)作出評(píng)論。首因效應(yīng)：是指查核主體依據(jù)員工開(kāi)初的表現(xiàn)而對(duì)整個(gè)績(jī)效查核周期的表現(xiàn)作出評(píng)論。對(duì)照效應(yīng)：是指查核主體將員工跟自己進(jìn)行對(duì)照，與自己相像的就給與較高的評(píng)論，與自己不同的就賜予較低的評(píng)論。溢出效應(yīng)：指依據(jù)員工在查核周期之外的表現(xiàn)對(duì)查核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評(píng)論。寬大化偏向：指查核主體放寬查核的標(biāo)準(zhǔn)，給全部員工的查核成績(jī)都比較高。4、 績(jī)效反應(yīng)應(yīng)注意的問(wèn)題：績(jī)效反應(yīng)應(yīng)當(dāng)實(shí)時(shí).績(jī)效反應(yīng)要指出詳細(xì)的問(wèn)題?？?jī)效反應(yīng)要指出問(wèn)題出現(xiàn)的原由?？?jī)效反應(yīng)不可以針對(duì)人。注意績(jī)效反應(yīng)時(shí)說(shuō)話的技巧。5、 績(jī)效查核結(jié)果的運(yùn)用：①薪資獎(jiǎng)金的改動(dòng)②職位的改動(dòng)6、 績(jī)