林大組織行為學(xué)溝通、沖突與談判

溝通、沖突與談判宋洪峰經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院組織行為學(xué)溝通、溝通、再溝通！提升組織中正式溝通的成效溝通是管理者的首要職能，一個(gè)高效的管理者，必定是一個(gè)有效的溝通者。管理者的第一大問題可以被歸納為一個(gè)詞——溝通。一個(gè)管理者在清醒的時(shí)候，至少80％的時(shí)間在進(jìn)行語言溝通。2023/10/61溝通的概念溝通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人或群體中傳遞或交換的過程，目的是：影響他人行為培育或強(qiáng)化行為動機(jī)在人際交往過程中表達(dá)情緒傳遞信息，幫助決策2023/10/62該概念注意三點(diǎn)：第一，定義中“傳遞”一詞是廣義的，方式、內(nèi)容、目的多樣化；第二，溝通的完整意義不僅是指信息被成功地傳遞出去，更是指信息所包含的意義被正確地接收和理解；第三，良好的溝通有時(shí)被理解為意見一致，但意見一致與理解正確并不是一回事。2023/10/63雇主和員工對信息重要性的排序雇主排序信息的類型員工排序1關(guān)于公司的信息和公司未來的信息22員工的薪酬，福利和待遇33個(gè)人信息54公司的規(guī)章制度65晉升和培訓(xùn)機(jī)會46社會活動77影響員工個(gè)人的信息1文化背景渠道選擇溝通過程噪聲思想編碼發(fā)送者信息的傳遞接收譯碼理解反饋接收者2023/10/65你想表達(dá)的100%

你實(shí)際上表達(dá)的80%別人聽到的60%別人理解的40%別人記住的20%常見的溝通障礙過濾選擇性知覺情緒信息超載信息超載防衛(wèi)（威脅）語言（術(shù)語）文化差異2023/10/67溝通瓶頸

績效計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制溝通有效溝通的原則與特征四原則（德魯克）四特征溝通是理解力準(zhǔn)確溝通是滿足期望清晰（邏輯與表達(dá)）溝通是創(chuàng)造需要簡潔溝通是提供有效信息活力2023/10/68溝通的類別劃分標(biāo)準(zhǔn)類別功能工具式溝通、感情式溝通行為主體個(gè)體間溝通、群體間溝通借助的中介或手段口頭溝通、書面溝通、非語言溝通；體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通組織系統(tǒng)正式溝通、非正式溝通方向上行溝通、下行溝通、平行溝通是否進(jìn)行反饋單向溝通、雙向溝通2023/10/69有效溝通的障礙個(gè)人因素；有選擇的接受；溝通技巧的差異人際因素；溝通雙方的相互信任；信息來源的可靠度；發(fā)送者與接受者之間的相似程度結(jié)構(gòu)因素；地位差別；信息傳遞鏈；團(tuán)體規(guī)模；空間約束技術(shù)因素；語言；非語言暗示；媒介的有效性；信息過量2023/10/610有效溝通的實(shí)現(xiàn)明了溝通的重要性，正確對待溝通；培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)；創(chuàng)造一個(gè)相互信任，有利于溝通的小環(huán)境；縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；建立特別委員會，定期加強(qiáng)上下級的溝通；加強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流；組成非管理工作組，重視非正式組織的作用。2023/10/611傾聽使我們富有！信心是使我們站起來說話的東西，也是使我們坐下去傾聽的東西！討論：如何改進(jìn)績效面談的質(zhì)量（選）1.及時(shí)反饋績效反饋應(yīng)及時(shí)，切勿等到問題已趨惡化，或者事情己經(jīng)過去很久之后再作反饋；問題尚不嚴(yán)重時(shí)的善意提醒會讓人更加樂意接受；如果事情發(fā)生已久，或者事情長期被容忍，往往會使人產(chǎn)生習(xí)慣性的心理認(rèn)可，而當(dāng)在績效反饋時(shí)再對此提出批評則會產(chǎn)生“為什么不早說”的抵制心理。2023/10/6122.學(xué)會傾聽傾聽=耳聽、眼觀、嘴問、腦思、心感受幾種不同的聽：聽而不聞，如耳邊風(fēng)（根本不想聽）；真假聽（乍看好象在聽，實(shí)際一直在考慮其他問題）過濾地聽（只聽自己想聽到的、符合自己口味的）我們希望是設(shè)身處地、互動地聽傾聽而不打岔。不要先入為主不要別人還沒說就認(rèn)為自己已經(jīng)懂了來點(diǎn)肢體語言2023/10/6133.對事不對人反饋，尤其是消極反饋，無論你如何失望，都應(yīng)該使反饋針對于工作。當(dāng)你進(jìn)行反饋時(shí)，記住你指責(zé)的是工作，而不是個(gè)人如何批評員工如果對員工的批評是必須的，批評時(shí)一定要維護(hù)員工的面子和價(jià)值感批評盡可能局限在員工和上級兩個(gè)人在場時(shí)，而且要以建設(shè)性的態(tài)度來進(jìn)行要提供員工具體的行為表現(xiàn)，并提供具體的改進(jìn)建議有問題最好在平時(shí)就向員工提出，而不要在年末才最后全部提出2023/10/614一些用于批評的技巧：不要用威脅的口吻說話。要讓員工明白，改進(jìn)對他而言是有正面幫助的。批評之前想自己要說什么，對方反應(yīng)會如何。不要根據(jù)謠言或推論亂下結(jié)論。批評時(shí)不要翻以往的陳年舊帳。批評過后，不要以為就沒事了，應(yīng)該設(shè)定改進(jìn)時(shí)間、追蹤改進(jìn)結(jié)果并提供適當(dāng)幫助。2023/10/615其他一些關(guān)鍵點(diǎn)：加強(qiáng)計(jì)劃性，雙方均需提前準(zhǔn)備。清楚說明面談的目的，盡可能使用積極的語句。鼓勵下屬說話，多用開放性問題。避免對立及沖突。向前看而非算舊賬。盡可能使用規(guī)范的績效面談記錄（尤其對表現(xiàn)特別差的員工），作為辭退和應(yīng)對訴訟的資料。2023/10/616有效的傾聽技巧注意聽說話者的主題集中注意力傾聽說話者要表達(dá)的信息不要讓感情影響聽力不要對聽到的信息做評價(jià)不要只聽到事實(shí)在未完全理解對方之前避免思考答案盡量忽視環(huán)境中讓人不舒服的刺激有效的傾聽技巧盡量對說話者的話題表現(xiàn)出興趣注意說話者的非言語信息不要把聽到的與自己聯(lián)系起來抑制爭論念頭用適當(dāng)?shù)姆绞阶寣Ψ街滥阍诼犓f若有不清楚的地方馬上詢問通過重復(fù)對方的話來確定你理解了他的意思溝通的人性境界（Humanity）H:Honesty 誠實(shí)待人U:Understanding 善解人意M:Mutualrespect 互相尊重A:Acceptance 領(lǐng)悟與接受N:News 互通有無I:Identification 認(rèn)同他人的感覺T:Trust 信任Y:You 以“你”為中心溝通的新問題溝通的性別差異跨文化溝通電子溝通男性一般喜歡打斷別人的談話、以沉默對抗多言、轉(zhuǎn)移話題、拒絕、否定等，表現(xiàn)出一種非合作的談話形態(tài)。支持性的回答和提出鼓舞性的問題，則是女性常見的談話方式。2023/10/620男女之間的溝通差異男女的溝通特質(zhì)還受男女在團(tuán)隊(duì)中所扮演的不同角色的影響。女性在團(tuán)隊(duì)中多扮演的角色有：創(chuàng)造親密和等值的氣氛；以溫和、可被接受的方式提出批評等。男性在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色是：運(yùn)用語言以確定支配地位；運(yùn)用語言爭取別人對他的注意力等。角色差異造成男性更勇于表現(xiàn)自己，女性更傾向于表現(xiàn)得更符合別人的期望以獲得社會認(rèn)可。。。。。。。人際的兩種行為方式1.合作性行為合作性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性也就越強(qiáng)。2.武斷性行為武斷性行為，就是堅(jiān)持自己的行為，和別人沒有商量的余地。如下：我絕不會去找別人，而是等著別人來找我。我永遠(yuǎn)是對的，別人是錯(cuò)的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。不管什么情況下，不管對方怎么樣，我絕不會改變自己的觀點(diǎn)。2023/10/622處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法。但采用回避的方式，會有更多的工作被耽誤，更多的問題被積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解決不了問題。2023/10/623托馬斯—基爾曼模型CASE：沖突解決的方法2023/10/624實(shí)例解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶堅(jiān)持要求一次付清貨款，銷售部的肖經(jīng)理到財(cái)務(wù)部要求馬上提出貨款200萬元，財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理說高于100萬元的款項(xiàng)，必須提前一周向財(cái)務(wù)打報(bào)告。兩人都認(rèn)為自己都是為公司爭取利益，誰也不讓步。方法一：競爭特征：①正面沖突，直接對抗；②雙方高度武斷、高度不合作。③雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價(jià)而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖證實(shí)自己是正確的，他人是錯(cuò)誤的。④只顧勝負(fù)、曲直，不顧后果；⑤各不相讓，團(tuán)隊(duì)沖突表面化。適者生存。一定要證明自己的優(yōu)越性，在道德上與專業(yè)上你的堅(jiān)持都是正確的。優(yōu)點(diǎn)：快，能立即分出勝負(fù)來。缺點(diǎn)：不能解決任何問題，全憑的是權(quán)力的壓力。2023/10/625實(shí)例解決方法及行為特征選取方法的理由柴經(jīng)理今天要組織財(cái)務(wù)部針對今年的年度審計(jì)開個(gè)會，為此他已經(jīng)做了一些準(zhǔn)備，他說先放一放，財(cái)務(wù)部先召開會議。肖經(jīng)理正好來了一個(gè)客戶，就沒再堅(jiān)持。方法二：回避特征：①既不合作也不武斷；②雙方試圖忽略沖突；③雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗；④團(tuán)隊(duì)沖突被掩蓋。差異太小或太大而根本不用解決。這種解決方法可能會破壞關(guān)系，甚至制造出更嚴(yán)重的問題來。優(yōu)點(diǎn)：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個(gè)人得益。缺點(diǎn)：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。2023/10/626實(shí)例解決方法及行為特征選取方法的理由來找肖經(jīng)理的客戶是公司的老客戶，這一次來是想和肖經(jīng)理商量，可否先發(fā)貨過些日子再付款。肖經(jīng)理很為難，因?yàn)楣疽恢笔强畹礁敦?，可是這個(gè)老客戶確實(shí)對公司作用很大，肖經(jīng)理就咬咬牙答應(yīng)了。方法三：遷就特征：①高度合作、不武斷。盡管自己不同意，但還是支持他人的意見；②把對方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我犧牲；③這是一種彼此同意，但并不是彼此信任的行為。冒險(xiǎn)破壞彼此關(guān)系與整體和諧是不值得的。優(yōu)點(diǎn)：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，

可以維護(hù)比較好的人際關(guān)系。缺點(diǎn)：本身并沒有解決問題，崗位職責(zé)沒有得到維護(hù)。2023/10/627實(shí)例解決方法及行為特征選取方法的理由肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開完會又來找他，因?yàn)楹统鐾忾_會的總經(jīng)理聯(lián)系不上，柴經(jīng)理就想了個(gè)辦法：根據(jù)公司規(guī)定，你有100萬元的緊急簽單權(quán)，按理要總經(jīng)理口頭同意，但現(xiàn)在無法得到這種許可。你可以先動用。肖經(jīng)理雖然想到這要以自己的股權(quán)作擔(dān)保，還是同意了。方法四：妥協(xié)特征：①介于武斷與合作中間。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時(shí)，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；②沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔(dān)沖突問題，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點(diǎn)是，雙方都傾向于放棄一些東西；③沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系也能維持良好；④團(tuán)隊(duì)沖突得到暫時(shí)解決。沒有一個(gè)人或是一種想法是完美無缺的，能夠圓滿處理問題的好方法不會只有一個(gè)，你必須先付出，才能有所收獲。優(yōu)點(diǎn)：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠

及時(shí)達(dá)成共識。缺點(diǎn)：一些根源性的問題沒有解決。2023/10/628實(shí)例解決方法及行為特征選取方法的理由與此同時(shí)，柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。經(jīng)過多方聯(lián)絡(luò)，總經(jīng)理通過電話對柴經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)：批準(zhǔn)肖經(jīng)理的緊急簽單權(quán)，并先動用總經(jīng)理基金補(bǔ)上另外的100萬元。柴經(jīng)理馬上著手，終于在規(guī)定時(shí)間之前付足了貨款。

方法五：合作特征：①對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。②合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論；③相互尊重與信任；④團(tuán)隊(duì)沖突得到完全消除。當(dāng)雙方都能坦誠地討論爭執(zhí)點(diǎn)時(shí)，就可以找出一個(gè)相互都能獲益的解決辦法，并且不會讓任何人做出重大讓步。優(yōu)點(diǎn)：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此

類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一

次類似問題的發(fā)生。缺點(diǎn)：成本太高，雙方需要來回地溝通。既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決緊急而不重要的工作采取遷就或妥協(xié)的方式解決不緊急而重要的工作采取合作的方式解決2023/10/629《時(shí)間管理》第二象限工作法重要不緊迫既重要也緊迫不重要緊迫不重要不緊迫談判是雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對他們的交換比率達(dá)成協(xié)議的過程。分配談判：W—L型談判綜合談判：W—W型談判2023/10/630談判過程2023/10/631在談判方面存在的4個(gè)問題：阻礙有效談判的決策偏見；個(gè)性特征在談判中的作用；文化差異對談到風(fēng)格的影響啟用第三方幫助解決差異北美人依賴并熱衷用事實(shí)和邏輯說服別人，他們根據(jù)客觀事實(shí)反駁對方的提議，他們很少在談判的初始階段為了建立關(guān)系而作出讓步，并常常對對