財務管理：全面預算管理

全面預算管理主講：陳國慶教

授

高級咨詢顧問上海視野經濟研究所二○○三年十一月八日內容提要預算管理：需要認識的概念預算編制：經濟責任的博奕預算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預算考評：心動才能行動預算管理：

需要認識的概念詮釋預算管理預算管理是資源整合預算是為了實現(xiàn)目標而采取的行動→行動又必須消耗資源→帶來回報；回報大小決定于資源配比→決定于最小的資源供應（木桶理論）；整合資源：補短重于揚長，注重配比與協(xié)調總量，整體效能最大化。詮釋預算管理預算管理是利益協(xié)調委托代理關系：股東大會→董事會→經理層→中層→員工；委托代理關系的保證：約定利潤前提下的激勵與約束。詮釋預算管理預算管理是戰(zhàn)略延伸企業(yè)原則外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢分析企業(yè)戰(zhàn)略長中期預算（項目預算）短期預算預算實施預算考評預算管理體系主營業(yè)務業(yè)務流非主營業(yè)務資本性投資資金流財務收支會計系統(tǒng)信息流管理系統(tǒng)會計系統(tǒng)人力資源流管理系統(tǒng)全面預算管理業(yè)務預算投資預算資金預算利潤預算薪酬預算費用預算預算管理的重點市場進入期資本預算為重點市場成長期銷售預算為重點市場成熟期成本預算為重點市場衰退期現(xiàn)金流量為重點預算管理的基礎組織架構的選擇共享式；事業(yè)部式；直線職能制；項目部制；管理思想●資源配置的微觀模式預算管理的基礎

投資中心戰(zhàn)略層預算總目標市場占有率投資報酬率…………利潤中心經營層預算的關鍵財務指標成本中心作業(yè)層預算的基礎生產成本部門費用（費用中心）非財務指標稅費支出責任中心劃分預算管理基礎預算管理委員會領導負全責審議確定預算目標、政策和程序審定下達正式預算根據(jù)需要調整甚至修訂預算制定預算控制和獎懲制度仲裁有關預算沖突預算編制機構基礎資料供應機構編制機構（財務牽頭）預算監(jiān)控協(xié)調機構自定義控制財務（企管）機構控制與分析各部門參加財務負責全過程預算管理機構預算編制：經濟責任的博奕預算編制過程由上而下由下而上基層組織的預算支持上一級組織的目標通常超過一次循環(huán)首先確定企業(yè)在未來的經營策略再完成具體的預算編制預算編制的一般安排序號預算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預算銷售部、子公司、總公司分別按品種、業(yè)務類型、部門、公司匯總編制2采購預算采購部、子公司、總公司以銷售預算為依據(jù)，分別按品種、業(yè)務類型、部門、公司匯總編制3主營業(yè)務稅金及附加預算財務部、子公司依據(jù)銷售預算及國家有關規(guī)定，分部門、業(yè)務類型按品種編制4變動性經營費用預算財務部、子公司分部門、業(yè)務類型按品種根據(jù)費用項目分項編制。變動性經營費用要求確定目標費用率，并根據(jù)銷售預算確定其費用額5貢獻毛益預算財務部、子公司依據(jù)銷售預算、采購預算、主營業(yè)務稅金及附加預算、變動經營費用預算，分部門、按業(yè)務類型編制6財務費用子公司及總公司財務部分別按現(xiàn)有資金結構及利率編制7管理費用及固定性經營費用預算子公司、總公司各職能部門、總公司各子公司按照其所應負責的管理費用和固定性經營費用項目分項確定其目標費用額；各職能部門按各部門應負責或管理的費用項目分項編制，編制方法建議采用零基預算法?？偣竟芾碣M用預算僅匯總各職能部門的預算8其他業(yè)務收支預算子公司區(qū)分具體業(yè)務按類編制序號預算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營業(yè)外收支預算子公司分項目按凈額編制10預計損益表子公司、總公司各子公司依據(jù)貢獻毛益預算、管理費用及固定性經營費用預算、其他業(yè)務收支預算、營業(yè)外收支預算編制，而后合并形成總公司預算11零星固定資產及低值易耗品購置預算子公司、總公司各職能部門根據(jù)需要，按資產具體項目分項編制12大修理預算各固定資產使用單位各使用單位根據(jù)需要大修理的固定資產具體項目，逐項編制13不良資產處理預算剝離資產管理中心分類規(guī)劃各所屬不良資產的處理情況14現(xiàn)金流量預算子公司各子公司依據(jù)銷售預算、采購預算、主營業(yè)務稅金及附加預算、變動性經營費用預算、管理費用及固定性經營費用預算、其他業(yè)務收支預算、營業(yè)外收支預算、零星固定資產及低值易耗品、大修理預算、預算損益表中有關現(xiàn)金流量的內容編制15新增長期投資預算總公司投資管理部分項目按照投資總額及現(xiàn)金流出時間編制16新增長期投資項目投資收益預算總公司投資管理部分項目按照投資收益總額及現(xiàn)金流入時間編制17籌資預算總公司財務部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預算、總公司管理費用預算及投資預算，按總公司長短期資金結構政策編制18預計現(xiàn)金流量表總公司財務部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預算及總公司投資預算和籌資預算編制銷售預算的編制準確的銷售收入預測是一個好的年度財務預算的關鍵主要依賴于銷售和市場部門的專業(yè)知識和判斷有信譽的第三方的市場調查和分析有很高的參考價值通常由銷售部負責財務部需要提供在財務角度上的意見建議盡量明細客觀可行銷售計劃銷售預算的編制如何預測新項目或新產品的銷售銷售的估計盡量客觀多利用行業(yè)內的第三方分析需要成立跨部門的小組來共同討論，決定銷售計劃——新項目生產成本費用預算的編制最有可能做出準確的預算需要所有部門都參與內容直接材料、運費和裝卸費直接人工折舊費用其他成本和費用生產成本費用預算的編制直接材料屬于純粹的變動成本項目，需要與銷量建立一定的函數(shù)關系需要按每一種材料的使用量來計算成本對于材料種類眾多的企業(yè)，特別需要在平時就維護好成本系統(tǒng)變通的方法是用上一個年度的單位成本或原材料占銷售的百分比加以調整作為今年的成本數(shù)據(jù)不精確會漏掉很多應該做的調整直接材料生產成本費用預算的編制物料清單考慮國產化材料使用量的改進－降低損耗采購單價考慮采購價格，運費、裝卸費、進口關稅的變動匯率影響建議ABC分析法，關注主要的，昂貴的材料一個日常維護做的好的成本核算系統(tǒng)能節(jié)省大量的時間直接材料生產成本費用預算的編制相對比較簡單注意新購的和已經提完折舊的設備注意折舊費用在不同核算對象間的分配折舊生產成本費用預算的編制通常包括制造費用、營業(yè)費用和管理費用編制部門費用預算的方法從零開始（zerobase零基預算）歷史數(shù)據(jù)加調整編制部門費用預算應該從零開始編制步驟把所有的費用項目分類提供歷史數(shù)據(jù)以做參考設計給各個部門使用的工作表對各個成本中心的負責人提供培訓各個成本中心的負責人編制各自的明細預算財務負責匯總，審核各部門的預算部門費用生產成本費用預算的編制按照管理和報表的要求列出所有的費用項目和成本中心對所有項目分類，并確定引起其變動的變量與人有關的費用－工資、福利、加班以及工會費等與生產有關的費用－包裝、低值易耗品、維修費用、備件、輔助性物料以及水電費等與業(yè)務有關的費用－辦公費用、差旅費、招待費，電話費以及電腦有關的費用特殊項目－培訓、審計、咨詢、壞帳、政府稅收和規(guī)費以及其他公司特定的費用區(qū)分部門可控費用和不可控費用把所有的成本中心和費用項目放進同一張表內作為財務控制總表部門費用生產成本費用預算的編制給每一個成本中心準備單獨的工作表單整理好以前年度的各個成本中心的實際部門費用支出情況給各負責人參考把相應的消息和有關的預測溝通給各個成本中心負責人讓各個成本中心明確本次部門費用預算的要求各個成本中心的負責人完成其部門預算財務部需要審核，匯總所有的部門費用預算，并要求相關部門做出解析或修正部門費用生產成本費用預算的編制部門費用建議部門費用預算的目的是為了以后的控制部門預算的歸類應與實際的會計處理盡量相一致預算是公平，客觀和可行的一定要讓各個成本中心的負責人自己來完成預算盡量不要幫各個成本中心做預算，除非財務部在公司有非常高的地位，或大部分的成本中心負責人不夠成熟需要考慮不可控因素（其他…）著重在大的支出項目和可控費用上人力成本預算的編制主要由人力資源部負責領頭包括按部門的人數(shù)預測和各類員工的勞動力成本預測人力資源管理部門需要準備公司薪酬概念公司薪酬福利結構的變動薪酬福利的市場調查或預測政府有關薪酬福利的政策，條例變動人工成本人力成本預算的編制公司的員工大致可以分成兩類直接人工－直接生產產品的工人，屬于變動成本間接人工－屬于支援，管理和后勤方面，屬于半固定或固定成本企業(yè)可根據(jù)管理的需要增加分類不同的員工數(shù)量由不同的因素來決定直接人工－生產數(shù)量和自動化程度間接員工－所需的活動各個部門的人數(shù)由各個部門預測，由人事部審核，匯總各類薪酬福利成本預測，由人事部負責完成以上兩點最終由公司領導層決定人工成本人力成本預算的編制通常由工工藝部負責編制單位產品的標準工時，并預測其勞動力效率的變動不同的產品有不同的計算方法對于勞動力密集型企業(yè)需要精確計算對勞動力占生產成本很低的行業(yè)可以粗略估計，如占生產成本的百分比等等單位標準工時×預計產量/勞動力效率建議對于勞動力密集型企業(yè)非常重要一個日常維護做得好的成本核算系統(tǒng)能夠節(jié)省大量的時間勞動力的使用量差異在平常就要解決好直接人工人力成本預算的編制間接人工的人數(shù)由各個部門預測與生產量有關的部門與生產量關系不密切的部門人數(shù)的預測過程可以和部門費用的預測過程合并起來需要相關部門，人事部和公司領導層共同決定在一些公司，部門經理只負責部門內的人數(shù)，對部門內的勞動力成本并不完全負責，人事部應付最終的責任。間接人工固定資產投資預算的編制新項目的投資通常由發(fā)展部門和工程部擬定現(xiàn)有設備的更新和添置通常有工程部和負責設備的部門擬定固定資產投資計劃對折舊和現(xiàn)金流量預測有重大影響建議盡量明細客觀可行與現(xiàn)有的相似項目作比較現(xiàn)金流量預算的編制間接人工的人數(shù)由各個部門預測根據(jù)以上所有的預測的步驟，利潤表可以完成了（除了利息支出和收入）下一步是現(xiàn)金流量預測要完成現(xiàn)金流量預測，需要首先完成資產負債表的預測現(xiàn)金流量表資產負債表的預算營運現(xiàn)金－根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，行業(yè)特點和企業(yè)的特殊要求來確定，通常是銷售的一個百分比。應收賬款－根據(jù)銷售合同規(guī)定的還款天數(shù)，在根據(jù)該客戶的過往表現(xiàn)來確定每個或主要客戶的還款天數(shù)存貨－根據(jù)公司的目標，結合實際情況來確定存貨周轉天數(shù)其他流動資產－如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調整固定資產和折舊－按照各自的預算應付賬款－根據(jù)與供應商簽訂的合同的付款天數(shù)應付工資－根據(jù)工資支付的實際情況應付股利－根據(jù)董事會安排或公司章程其他流動負債－如沒有特殊項目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調整現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預算考慮新產品和新項目的資金要求其他特殊項目用貸款和資本來大體平衡用額外現(xiàn)金來最終平衡理想的狀況是額外現(xiàn)金是一個比較小的的正數(shù)，不應該是大的負數(shù)現(xiàn)金流量預測現(xiàn)金流量預算的編制變動費用、固定費用、可控費用、預算外費用、計劃收入、計劃利潤總公司→分廠（機關、子公司）→車間（工段）→班組→崗位預算分解利潤、產品、質量、安全生產……總公司領導→分廠（機關、子公司）→車間（工段）領導→班組→員工尋找機會博奕的表現(xiàn)“迎頭痛擊”“戴高帽”“期末狂歡”預算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預算監(jiān)控主體監(jiān)事會財務總監(jiān)自我監(jiān)控他人監(jiān)控相關職能部門預算監(jiān)控手段業(yè)務監(jiān)控重點環(huán)節(jié)監(jiān)控合理授權監(jiān)控資金監(jiān)控內部結算中心監(jiān)控審批權限監(jiān)控預算調整調整是可能的市場狀況變化內部資源變化調整是嚴肅的超預算審批權限增補臨時預算預算仲裁預算仲裁機構預算仲裁原則公正原則整體利益高于局部利益原則群策群力原則銷售預算的控制70/30原則滾動預算即時調節(jié)成本控制貫穿于企業(yè)的整個運作當中特別在以下情況下，成本控制或降低成本變得十分重要根據(jù)各個部門的預算所完成的公司總體預算部門不能達到股東或總公司的要求預算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)費用超支或市場萎縮而無法完成利潤目標競爭環(huán)境的變化，目前的高成本影響到公司未來的盈利甚至是生存能力預算成本控制生產成本費用預算的控制減少非必要的開支，如廣告、研制和開發(fā)、員工培訓等等凍結人員的招聘凍結加班重新審核每個部門的預算，找出可以砍的地方給每一個成本中心下達減少的目標收緊費用支出的審批權限更多的業(yè)績/費用分析報告凍結薪金增長裁員關閉某些業(yè)績不好的廠家或子公司成本控制的措施生產成本費用預算的控制傳統(tǒng)成本控制生產成本費用預算的控制傳統(tǒng)成本控制的作用公司的利潤和現(xiàn)金流量在短期內得以改善公司的費用支出，人數(shù)在短期內得以控制傳統(tǒng)成本控制所需要的動力分析能力－知道哪里可以砍鐵石心腸－快速實施各種困難的決定傳統(tǒng)成本控制的缺陷生產成本費用預算的控制效果不持續(xù)，一段時間后又恢復原樣打擊員工士氣喪失市場份額削弱了企業(yè)長期的