約束理論案例分析

約束理論

（TOC）以時(shí)間作為競(jìng)爭的武器瓶頸管理的理論——約束理論

約束理論的思想是由以色列物理學(xué)家Goldratt提出的。他以小說體裁寫了一本奇特而有趣的書—《目的》(goal)。小說描述了一位廠長Rogo，他起初處境凄慘，每天辛勞工作到深夜，但企業(yè)依然虧損，太太也不諒解他的苦衷。一天，頂頭上司告訴他，假如三個(gè)月內(nèi)工廠不能轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把廠子關(guān)掉，而太太也要離家出走。Rogo應(yīng)用“瓶頸管理”的理論和措施，成功地使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，與太太的關(guān)系也愈加融洽和緊密了。因?yàn)镽ogo遭遇的事業(yè)和家庭的難題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾裕粫r(shí)間，該書在全球暢銷200多萬冊(cè)，約束管理從此非常流行。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉約束理論的思想關(guān)鍵經(jīng)過降低瓶頸資源對(duì)產(chǎn)銷率的約束降低庫存降低經(jīng)營成本達(dá)成企業(yè)的最終目的中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉企業(yè)的最終目的是什么？凈利潤(netprofit,NP)：收入減去成本。投資收益率(returnoninvestment,ROI)：一定時(shí)期內(nèi)的投資與收益之比。現(xiàn)金流量(cashflow,CF)：短期內(nèi)收入與支出的錢。決策效果滯延；局部原則≠全局最優(yōu)；不合適直接指導(dǎo)生產(chǎn)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC建立了三個(gè)作業(yè)指標(biāo)體系作為橋梁產(chǎn)銷率（Throughput，T）庫存（Inventory，I）運(yùn)營費(fèi)（OperatingExpenses，OE）中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率（Throughput，T）：經(jīng)過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售來獲利的速度。銷售收入中扣除變動(dòng)成本（原材料、零部件、銷售費(fèi)用）之后，企業(yè)所得到的利潤額。產(chǎn)銷率的完畢單靠生產(chǎn)部門無法完畢。需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)等一系列部門共同配合得以完畢。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—庫存庫存（Inventory,I）:一切臨時(shí)不用的資源。為滿足將來需要而準(zhǔn)備的原材料；加工過程中的在制品；未銷售的成品；扣除折舊后的固定資產(chǎn)（如廠房、設(shè)備、土地等）這些資源占用了資金，產(chǎn)生了一系列維持庫存所需要的費(fèi)用，機(jī)會(huì)成本。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC的三個(gè)作業(yè)指標(biāo)—運(yùn)營費(fèi)運(yùn)營費(fèi)（OperatingExpenses，OE）：將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率的過程中的一切花費(fèi)。直接人力成本間接人力成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用OE是將I轉(zhuǎn)化為T所付出的錢中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉盈利的前提產(chǎn)銷率庫存運(yùn)送費(fèi)（資源數(shù)量、技術(shù)、人員技能和生產(chǎn)率）AB中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、制造周期的關(guān)系目前和將來都能盈利凈利潤投資收益率現(xiàn)金流量制造周期企業(yè)目的財(cái)務(wù)目的作業(yè)目的中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉產(chǎn)銷率庫存運(yùn)營費(fèi)約束理論的思想關(guān)鍵經(jīng)過降低瓶頸資源對(duì)產(chǎn)銷率的約束降低庫存降低經(jīng)營成本達(dá)成企業(yè)的最終目的中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸瓶頸：但凡需求不小于瓶頸的資源或活動(dòng)。瓶頸：但凡降低產(chǎn)銷率的資源或活動(dòng)。流程設(shè)計(jì)：空間布局：資源（resources）:材料、設(shè)備、場(chǎng)地、人力市場(chǎng)（markets）：產(chǎn)品設(shè)計(jì)，銷售政策（policies）：內(nèi)部管理政策，外部環(huán)境的政策中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸資源與非瓶頸資源瓶頸資源：實(shí)際生產(chǎn)能力不不小于或等于需求量的資源。非瓶頸資源：其他的資源。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的鑒別-1A35B40C25P30A,B,C:

生產(chǎn)資源-機(jī)器（人,材料,機(jī)器,場(chǎng)地）數(shù)字：生產(chǎn)能力P：為市場(chǎng)需求，數(shù)字為市場(chǎng)需求量部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；哪里是瓶頸資源?瓶頸資源的情況怎樣?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的鑒別-2A15B25C20P28全部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況怎樣?你將采用什么措施?增長機(jī)器A的生產(chǎn)能力中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的鑒別-3A30B25C20P28添加新的生產(chǎn)資源或改善工藝，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生影響；哪里是瓶頸資源?部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；你將采用什么措施?將C機(jī)器的產(chǎn)品部分外購,增長50%中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的鑒別-4A30B25C30P28經(jīng)過外包提升生產(chǎn)能力，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響;哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況怎樣?部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；你將采用什么措施?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的鑒別-5A30B29C30P28提升B機(jī)器的生產(chǎn)能力,對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響;哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況怎樣?全部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場(chǎng)需求；你將采用什么措施?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的鑒別-6A30B29C30P32經(jīng)過營銷措施提升市場(chǎng)需求，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況怎樣?全部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；你將采用什么措施?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸資源的六種經(jīng)典情況部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；全部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求；全部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場(chǎng)需求；添加新的生產(chǎn)資源或改善工藝，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響；經(jīng)過外包提升生產(chǎn)能力，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響；經(jīng)過營銷措施提升市場(chǎng)需求，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法找出系統(tǒng)中的瓶頸；尋找處理這些瓶頸的措施和措施；使其他活動(dòng)服從第二步中提出的多種措施；實(shí)施這些措施，消除瓶頸；謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

1、找出系統(tǒng)中的瓶頸什么是瓶頸？什么是瓶頸資源？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

2、尋找處理這些瓶頸的措施和措施原材料設(shè)備場(chǎng)地人員……增長瓶頸資源提升既有瓶頸資源的利用效率你傾向于那種措施?為何?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉一般情況下，

勞動(dòng)力在維持不同步間的產(chǎn)出水平的能力

比實(shí)體要素更具有可變性。

在國內(nèi)醫(yī)院，人的原因愈加主要。提升瓶頸資源的利用效率消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；使瓶頸部位只用于增值作業(yè)；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；降低瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；（簡化設(shè)計(jì)、降低產(chǎn)品的零件數(shù)目）提升瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉變化生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長設(shè)施的使用時(shí)間；降低顧客的平均服務(wù)時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場(chǎng)地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提升生產(chǎn)能力人員效率簡化流程重新設(shè)計(jì)工作流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

3、使其他活動(dòng)服從第二步中提出的多種措施將非瓶頸資源放在瓶頸資源之后考慮；對(duì)非瓶頸資源追求100%的利用，對(duì)企業(yè)帶來的不是利潤，而是更多的在制品，更多的等待。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉例：書籍出版的一種中間環(huán)節(jié)是印刷，印刷部門的改善小組向出版企業(yè)的總經(jīng)理提交了一份提議書，提議企業(yè)只要花2萬元，就能采用一種新措施，使印刷部門的生產(chǎn)率提升25%，而且不久就會(huì)見效?？偨?jīng)理覺得不錯(cuò)，他準(zhǔn)備簽字同意。對(duì)此，你也同意購置這種新措施嗎？請(qǐng)說出理由。你將怎樣思索？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉你將怎樣思索？印刷部門的產(chǎn)出流向哪里？印刷部門下一種生產(chǎn)環(huán)節(jié)怎樣？增長的生產(chǎn)能力給企業(yè)帶來多大利潤？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

4、實(shí)施這些措施，消除瓶頸實(shí)施詳細(xì)措施加班增長人員改善流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

5、謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸突破一種瓶頸后,一定要重新回到第一步；因?yàn)橛謱⒊霈F(xiàn)新的瓶頸；而過去有效的措施,對(duì)新的瓶頸無能為力。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉案例：一次會(huì)議中，外科主任紛紛抱怨病人手術(shù)要排到一種星期后來。病人和家眷意見很大，某些打算手術(shù)的病人甚至離開醫(yī)院；麻醉科主任抱怨自己科室麻醉醫(yī)生缺乏；手術(shù)室護(hù)士長則表白手術(shù)床位少，護(hù)士人數(shù)少；外科、麻醉科和手術(shù)室都希望增長人員和手術(shù)床位數(shù)。你的意見呢？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉你怎樣考慮這個(gè)問題？請(qǐng)加入討論中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉以手術(shù)室瓶頸為例，

闡明處理瓶頸問題的思索措施中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉一般環(huán)節(jié)：手術(shù)病人進(jìn)入手術(shù)室到出手術(shù)室之間的作業(yè)分析；（產(chǎn)銷率）繪制作業(yè)流程圖；辨認(rèn)瓶頸；考慮產(chǎn)生瓶頸的原因；提出處理問題的提議；實(shí)施提議；回到第一步，重新評(píng)價(jià)。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉1、手術(shù)室病人作業(yè)分析作業(yè)病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉2、繪制作業(yè)流程圖1.病人進(jìn)入手術(shù)室2.手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備3.麻醉師進(jìn)行麻醉4.手術(shù)醫(yī)生手術(shù)5.等待病人清醒6.病人離開手術(shù)床7.送病人回病房8.清潔手術(shù)床9.下一種病人手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉3、識(shí)別手術(shù)瓶頸資源作業(yè)找??病人進(jìn)入手術(shù)室識(shí)別瓶頸資源？流程是否平衡？資源是否不足？資源利用是否可以提高？手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉3、識(shí)別手術(shù)室瓶頸作業(yè)提高瓶頸資源利用效率時(shí)間長度,延長的原因病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)4、提出處理問題的提議增長瓶頸資源提升瓶頸部位的增值作業(yè)降低或消除非增值作業(yè)提升生產(chǎn)能力5、提出詳細(xì)措施中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉提升瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；只用于增值作業(yè)；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；降低瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；（簡化設(shè)計(jì)、降低產(chǎn)品的零件數(shù)目）提升瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。防止手術(shù)床空閑只用于手術(shù)；術(shù)前麻醉后術(shù)后恢復(fù)轉(zhuǎn)移到非手術(shù)床進(jìn)行；降低手術(shù)床和器械準(zhǔn)備時(shí)間,降低手術(shù)醫(yī)生,麻醉師和手術(shù)護(hù)士的就緒時(shí)間;提升手術(shù)醫(yī)生,麻醉師和手術(shù)護(hù)士的技術(shù)水平,提升生產(chǎn)效率,降低差錯(cuò)和”廢品”中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉變化生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長設(shè)施的使用時(shí)間；降低顧客的平均服務(wù)時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場(chǎng)地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提升生產(chǎn)能力人員效率簡化流程重新設(shè)計(jì)工作流程彈性策略擴(kuò)展空間接臺(tái)手術(shù)降低整個(gè)手術(shù)時(shí)間調(diào)整生產(chǎn)能力手術(shù)室和設(shè)備清潔與保養(yǎng)在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用手術(shù)室?手術(shù)室護(hù)士培訓(xùn)提升生產(chǎn)能力制定鼓勵(lì)政策Teamwork?麻醉手術(shù)”一家親”?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉管理上存在瓶頸嗎?以管理者時(shí)間為例闡明瓶頸管理的環(huán)節(jié)以某一項(xiàng)需要管理者同意的事項(xiàng)，闡明這一種過程的作業(yè)流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉一般環(huán)節(jié)從管理者接受審批申請(qǐng)到批復(fù)之間的作業(yè)分析；繪制作業(yè)流程圖；辨認(rèn)瓶頸；考慮產(chǎn)生瓶頸的原因；提出處理問題的提議。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉1、從管理者接受審批申請(qǐng)

到批復(fù)之間的作業(yè)分析作業(yè)接受申請(qǐng)報(bào)告調(diào)查情況考慮同意提交會(huì)議會(huì)議審批返回報(bào)告中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉繪制作業(yè)流程圖科室遞交申請(qǐng)管理者接受申請(qǐng)考慮申請(qǐng)擬同意申請(qǐng)職能科室調(diào)查提出提議遞交申請(qǐng)會(huì)議討論,定論返回報(bào)告noyes中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉識(shí)別瓶頸資源作業(yè)時(shí)間延長的原因接受申請(qǐng)報(bào)告調(diào)查情況考慮同意提交會(huì)議會(huì)議審批返回報(bào)告中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉提升瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量只用于增值作業(yè)；消除瓶頸部位的閑置時(shí)間；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；降低瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間；（簡化設(shè)計(jì)、降低產(chǎn)品的零件數(shù)目）提升瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。只做與自己職位配比的事情管理干部職業(yè)化；授權(quán);職能部門做好調(diào)查和準(zhǔn)備工作;提升管理能力，加強(qiáng)管理知識(shí)和技能培訓(xùn)；防止錯(cuò)誤；要求下屬提出有效提議中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉變化生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長設(shè)施的使用時(shí)間；降低顧客的平均服務(wù)時(shí)間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時(shí)期安排停工期在需求高峰時(shí)期使用兼職人員租用更多的場(chǎng)地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提升生產(chǎn)能力人員效率簡化流程重新設(shè)計(jì)工作流程彈性策略時(shí)間管理，保持一定的盈余時(shí)間延長上班時(shí)間降低顧客的平均服務(wù)時(shí)間；（喜歡的事）調(diào)整生產(chǎn)能力考慮長遠(yuǎn)問題，防止日日“救火”授權(quán)，授權(quán)藝術(shù)院長助理寬知識(shí)，寬技能提升生產(chǎn)能力各層次管理者工作效率團(tuán)隊(duì)工作扁平式組織構(gòu)造中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉日常工作中還存在哪些瓶頸？

請(qǐng)舉例闡明請(qǐng)看案例材料中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸出現(xiàn)的部位一種部門內(nèi)部某一種工作流程之中的一種詳細(xì)部位；（資源）一種部門內(nèi)部某一種工作流程的安排;(前后聯(lián)結(jié))幾種部門之間構(gòu)成的流程；（產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)、營銷）組織與外界環(huán)境中形成的聯(lián)結(jié)；（市場(chǎng)、政策）中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理—

你能得到什么結(jié)論？瓶頸是廣泛存在的瓶頸具有層次性作業(yè)層次管理層次經(jīng)營層次辨認(rèn)產(chǎn)銷的構(gòu)成部分和流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉約束管理的前提