基于公司戰(zhàn)略的項目制管理及其考核評價實踐

項目制管理已成為企業(yè)經(jīng)營管理的必修內(nèi)容。如何開展項目管理、如何保障項目成功、如何設(shè)計并應(yīng)用考評工具、如何激發(fā)項目團隊創(chuàng)造價值等等問題，是擺在各級管理者面前急需解決的。本文通過分析企業(yè)在項目管理中現(xiàn)存的主要問題，探究考核評價機制在項目管理中的應(yīng)用，為企業(yè)高層管理者和相關(guān)專業(yè)人士提供一定參考。一、研究背景博圣生物致力于中國出生健康事業(yè)，自2003年成立至今，專注于出生缺陷防治事業(yè)，逐步成長為中國領(lǐng)先的出防整體解決方案提供商，在渠道銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、臨檢等業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)有員工1000余人、年業(yè)務(wù)收入逾10億元。2018年初，公司啟動戰(zhàn)略咨詢項目，同時由職能型組織向弱矩陣型組織過渡；到2023年，戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行能力穩(wěn)定提升、弱矩陣組織陣型已經(jīng)明晰、項目管理機制基本完善。但是，重大項目的落地、項目成功率、員工項目參與度和滿意度等表現(xiàn)幾年來一直不理想，項目制管理陷入瓶頸。通過多方調(diào)研訪談，提煉出存在4個方面的問題。1.項目來源問題。接近50%的項目，未經(jīng)過充分的商業(yè)論證和立項評估，導(dǎo)致從項目啟動開始，在項目實施過程中項目成員感覺“不靠譜”，嚴(yán)重影響項目的正常開展。2.資源問題。高管不重視、上級支持不夠、資源調(diào)配難、人手不足等，重重困難導(dǎo)致難以完成項目目標(biāo)。3.效率問題。項目需要額外投入，但并未產(chǎn)生額外收益，反而是增加了很多“低效”的工作量。4.意愿問題：日常工作很多，不愿因為參與項目而影響本職工作的完成、影響個人績效評價；信息收集耗時耗力，不愿投入精力做精細化管理；預(yù)期的激勵與達成項目目標(biāo)所投入的努力和辛苦相比較不公平，導(dǎo)致參與意愿低。筆者作為公司項目管理委員會（公司PMO）成員和人力資源工作負責(zé)人，與公司高層管理團隊一起高度關(guān)注存在的問題，積極尋求改進方案。歷經(jīng)幾輪專題研討，管理團隊共識到項目制考核評價機制的突破是關(guān)鍵，2021年7月指示人力資源部從公司戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)、貫穿項目管理全生命周期、以公司戰(zhàn)略達到為終局，設(shè)計一套符合項目制管理特點的考核評價工具并推廣應(yīng)用。一年多來，筆者提煉出了一些工具方法，經(jīng)實踐應(yīng)用已初現(xiàn)成效，本文分享了從理論到實踐、到應(yīng)用可行性的整體思路，希望對陷入類似困境的高管團隊、項目管理人員或人力資源從業(yè)者有所幫助。二、主要研究內(nèi)容1.主要目標(biāo)。運用項目制管理和考核評價的基礎(chǔ)理論，面對公司項目制管理需求和存在問題，尤其是提升重大項目的落地、項目成功率、員工項目參與度和滿意度等需求，論述“項目制管理的考核評價工具”如何設(shè)計并發(fā)揮作用。2.主要內(nèi)容。以博圣生物公司為研究和實踐對象，通過長達5年的一線觀察與實證，訪談包含高管、中基層管理人員、一線員工在內(nèi)的數(shù)百名員工，收集并定性定量分析相關(guān)原始信息，對戰(zhàn)略管理、項目管理、考核評價等工具的應(yīng)用及其可行性進行評估和分析，提煉出能夠提高項目成功概率、能夠確保達成預(yù)期商業(yè)價值和成果的一些“良好實踐”。同時，對應(yīng)用中存在的問題提出針對性的改進建議。本文具體內(nèi)容包括：闡述“項目制管理”和“考核評價”的定義、基本內(nèi)容、特點；實踐提煉及應(yīng)用的可行性；提出需要注意的問題及改進建議。三、項目制管理和考核評價概述1.項目制管理概述。項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作，例如開發(fā)新產(chǎn)品、改進某個業(yè)務(wù)流程、新客戶合作、新項目入院等，有特定的目標(biāo)和可交付成果、明確的起點和終點。項目是組織創(chuàng)造價值和效益的主要方式，可以驅(qū)動變革、創(chuàng)造商業(yè)價值。項目制管理又稱項目管理，是將知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求，把任務(wù)當(dāng)成項目管理，像管理項目那樣去管理企業(yè)或部門，項目管理使組織能夠有效且高效地開展項目，應(yīng)被視為組織的戰(zhàn)略能力。它具有靈活性、適應(yīng)性、效益性、應(yīng)用性等管理優(yōu)勢，體現(xiàn)為強調(diào)共同目標(biāo)、規(guī)模可大可小、跨職能協(xié)同、能力互補、創(chuàng)新性等管理特點，完全符合高績效團隊的特征、管理模式創(chuàng)新的趨勢，非常值得深入研究。項目全生命周期是項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一系列階段，包括開始項目、組織與準(zhǔn)備、執(zhí)行項目工作、結(jié)束項目4個階段，結(jié)合戰(zhàn)略管理的制定、實施、評價3個階段，本文按啟動/規(guī)劃、執(zhí)行/監(jiān)控、完成/收尾3個階段來闡述。2.考核評價概述。考核指考試和核查，評價是對一件事或人進行判斷、分析后的結(jié)論，是對價值的衡量、評定，為更精準(zhǔn)表達企業(yè)管理活動中的考評內(nèi)涵，本文采用“考核評價”一詞來闡述。考核評價常用于績效考核，指考核者對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程，本質(zhì)上是一種過程管理，具有體系性、效益性、實用性等管理特點。由于外部及內(nèi)部因素處于不斷變化之中，戰(zhàn)略面臨不斷調(diào)整與修改，戰(zhàn)略評價強調(diào)管理者需要重新審視外部與內(nèi)部因素，及時了解哪個戰(zhàn)略管理階段出了問題，并采取糾正措施。無論是績效考核還是戰(zhàn)略評價，與項目管理控制的內(nèi)涵是一致的，都需要應(yīng)用了本文想要重點闡述的考核評價方法和工具。常用的考核評價工具：目標(biāo)管理法、KPI法、量表法、比較法、關(guān)鍵事件法、述職等。四、考核評價在項目制管理中的實踐探索1.項目分層分類。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度核心任務(wù)，每年年初發(fā)布項目計劃及重點項目申報方向，按項目重要性、先進性、預(yù)期效益和項目發(fā)起等因素將項目分為公司層、板塊層、中心層，通過分層形成了項目的“點-線-面”網(wǎng)絡(luò)，以確保公司項目組合管理的有效性。項目分層由各級PMO組織評估小組成員進行評價，各層級項目的價值、特點、項目發(fā)起組織等主要內(nèi)容如下。①公司層戰(zhàn)略項目是以公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)的，為保障公司中長期持續(xù)健康成長，錨定極具戰(zhàn)略價值的、少而精（3-5個）的核心工作或產(chǎn)品體系，由公司PMO發(fā)起、由核心高管親自掛帥擔(dān)任項目總監(jiān)，并作為關(guān)鍵事件列入公司的組織績效考核。戰(zhàn)略項目具有技術(shù)難度大、創(chuàng)新點多、處于國內(nèi)領(lǐng)先水平等特點，公司自有技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)項目優(yōu)先納入公司層項目，同時，要求項目周期不少于6個月、項目工作量不少于300人/天。②板塊層山頭項目是由營銷板塊、研發(fā)板塊、保障板塊、職能板塊等提出的，具備較大戰(zhàn)略意義的，例如模式創(chuàng)新、新品樣板點建設(shè)等，需要跨中心或多部門協(xié)同的項目，經(jīng)公司PMO審議后，作為關(guān)鍵事件列入板塊的組織績效考核。山頭項目具有技術(shù)難度較大、較大創(chuàng)新、處于行業(yè)領(lǐng)先水平等特點，要求項目周期不少于3個月、項目工作量不少于200人天。③中心層靶點項目聚焦某項重點工作（包含產(chǎn)品或客戶），以保障項目成功、專業(yè)能力提升，由部門負責(zé)人或資深高P員工擔(dān)任項目經(jīng)理，經(jīng)中心PMO審議后，作為關(guān)鍵事件列入部門的組織績效考核。靶點項目具有一定的技術(shù)難度、一定的創(chuàng)新性、跨職能協(xié)同性等特點，要求項目周期不少于2個月、項目工作量不少于100人/天。按項目特點、適用場景將項目分為業(yè)務(wù)類、技術(shù)類、管理類3類，其中，技術(shù)類項目包括新品開發(fā)與注冊、產(chǎn)品升級優(yōu)化、技改、技術(shù)與應(yīng)用模式創(chuàng)新等具備技術(shù)開發(fā)性質(zhì)的工作；業(yè)務(wù)類項目包括新客戶占點、項目入院、產(chǎn)品推廣、運營上量、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等具備營銷性質(zhì)的工作；管理類項目包括流程重組、效能提升、降本、管理模式創(chuàng)新等具備管理創(chuàng)新性質(zhì)的工作。根據(jù)項目分層分類，明確不同的項目發(fā)起人、項目指導(dǎo)（看護）、項目經(jīng)理人才畫像、項目立項及監(jiān)控、考核激勵等管理機制，有利于責(zé)權(quán)利的清晰、提升項目管理效率。2.全生命周期管理的考核評價。按啟動/規(guī)劃、執(zhí)行/監(jiān)控、完成/收尾3個階段，將戰(zhàn)略管理、項目制管理和考核評價體系聯(lián)動起來，不同階段的考核評價方法和工具不同，根據(jù)公司實際需要可以靈活設(shè)計組合。在啟動/規(guī)劃階段，公司戰(zhàn)略制定需要完成“3定”工作，即定控制點、定目標(biāo)和定策略，輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）和項目組合計劃?；趹?zhàn)略規(guī)劃和項目組合，由公司PMO組織進行項目分解，啟動市場調(diào)研、商業(yè)論證等立項前期準(zhǔn)備工作，組織開展立項評估，完成包括定項目目標(biāo)（含項目評估目標(biāo)）、定項目經(jīng)理、定關(guān)鍵里程碑的“3定”工作。該階段的考核評價方法和工具包括立項評估、關(guān)鍵成功要素法、KPI法、目標(biāo)責(zé)任書等，以評估項目啟動階段的工作表現(xiàn)。在執(zhí)行/監(jiān)控階段，通過公司戰(zhàn)略實施將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)或項目，并明確組織保障、人才、激勵等可以確保戰(zhàn)略落地的管理機制?；趹?zhàn)略實施中的管理機制，由公司PMO組織完善進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理等項目管理機制，并不斷提供項目經(jīng)理培訓(xùn)、資源調(diào)配平臺、信息化工具等賦能手段，以確保項目的有效執(zhí)行。該階段的考核評價方法和工具包括看板、關(guān)鍵事件法（主要應(yīng)用于里程碑評議）、項目制考核、績效復(fù)盤等，以評估項目執(zhí)行過程的績效表現(xiàn)。在完成/收尾階段，公司戰(zhàn)略評價需要完成內(nèi)外部環(huán)境的審視、評估戰(zhàn)略實施的效果并調(diào)整戰(zhàn)略。基于戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略調(diào)整，由公司PMO組織進行項目調(diào)整、項目驗收、項目收尾等工作，將項目交付給客戶及運營團隊、釋放項目團隊資源、形成組織過程資產(chǎn)。該階段的考核評價方法和工具包括驗收評議、述職、調(diào)研訪談等，以評估項目的整體績效表現(xiàn)。筆者重點推薦3個考核評價工具，包括立項評估、里程碑評議和績效復(fù)盤，應(yīng)用得當(dāng)將確保項目管理的成功。其中，立項評估回答了為什么要做、憑什么投入這么多資源、接受哪個層級PMO監(jiān)管等問題，極大解決了項目管理的“項目來源”、“資源”等問題。里程碑評議作為過程管理，對進度條、關(guān)鍵可交付成果等實施階段性驗收，項目監(jiān)管團隊持續(xù)關(guān)注、以終為始、嚴(yán)謹(jǐn)嚴(yán)肅的工作作風(fēng)，會對項目團隊產(chǎn)生促動作用，很好解決了“資源”、“效率”等問題?？冃?fù)盤作為事后管理，以量化指標(biāo)為依據(jù)，運用一對一談話或全員參與、反思、頭腦風(fēng)暴、集體決策等工具，對成功實踐、存在的問題、如何改進等達成共識，可以解決“效率”、“意愿”等問題。對項目團隊的績效考核采用項目制考核，評價指標(biāo)包含時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險等，本文特別倡議加強對PMO、項目發(fā)起人、部門一號位等組織和管理者的考評，從設(shè)計、論證、決策、過程控制、效益產(chǎn)出、組織實施、組織可持續(xù)發(fā)展等維度進行評議，強化管理責(zé)任、體現(xiàn)考核評價的導(dǎo)向和監(jiān)控作用。3.考核評價后的3個應(yīng)用。①組織能力提升。把任務(wù)當(dāng)作項目進行管理，項目管理能力應(yīng)被視為組織的戰(zhàn)略能力，正如黨的二十大報告提出的對人民軍隊的能力要求是“全面加強練兵備戰(zhàn)，提高人民軍隊打贏能力”、“打贏能力是維護國家安全的戰(zhàn)略能力”，企業(yè)的組織能力建設(shè)也是如此。聚焦公司層面的戰(zhàn)略項目，集中優(yōu)勢資源做到“大戰(zhàn)必贏”，在考核評價機制落地的基礎(chǔ)上，洞察行業(yè)和競爭環(huán)境的變化，以高效的項目制管理鞏固公司核心競爭力，同時堅持戰(zhàn)斗力標(biāo)準(zhǔn)、堅持以戰(zhàn)領(lǐng)建、以戰(zhàn)代訓(xùn)，不斷提升組織和個人能力。②多元化激勵。考核評價離不開激勵，公正合理的價值評價為價值分配、論功行賞提供了保障，以提升團隊和員工的意愿度和滿意度。多元化激勵包括項目開發(fā)獎金、按業(yè)務(wù)收入或利潤的超額項目提成、在品牌或知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)提升的單項獎勵、因執(zhí)行力不足或違規(guī)違紀(jì)造成重大失誤的負激勵、榮譽或晉升等非物質(zhì)激勵等多種形式。多元化激勵還表現(xiàn)為因激勵對象分類的不同設(shè)計不同激勵方式，例如分為板塊或中心、團隊和個人，在設(shè)計項目開發(fā)獎金時結(jié)合項目團隊在項目全生命周期中的表現(xiàn)，根據(jù)項目層級及評審得分設(shè)置不同梯度的項目獎金基數(shù)，結(jié)合項目制考核，采用評議結(jié)合、二次調(diào)節(jié)分配等機制分配到個人；例如激勵對象分為一線營銷人員和中后臺職能人員，在設(shè)計超額項目提成時，一線營銷人員按業(yè)務(wù)收入計提、中后臺員工按降本或利潤計提。③管理標(biāo)準(zhǔn)化。及時的、動態(tài)的、體系的考核評價有助于發(fā)現(xiàn)問題和提出改進措施，為管理機制的調(diào)整完善提供支撐。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營管理模式，“流程+組織+IT”是運營和變革的3要素，將能力建在組織上，通過管理機制的體系化和標(biāo)準(zhǔn)化，促進形成公開透明、正向、多元化的高績效團隊。五、應(yīng)用中需要注意的問題及建議本文提到的項目制管理考核評價涵蓋范圍廣泛、涉及對象眾多，在應(yīng)用中需要注意的幾個關(guān)鍵點包括：①人才和能力保障。公司戰(zhàn)略規(guī)劃和落地需要“高大上”的領(lǐng)導(dǎo)班子、實施全過程項目動態(tài)管理需要高素質(zhì)的項目管理人員，具備“系統(tǒng)思維、創(chuàng)新意識”的管理人才培養(yǎng)是一個長期工程，需要建立人才培養(yǎng)規(guī)劃及實施方案。②宣傳到位。在領(lǐng)導(dǎo)班子理念共識的基礎(chǔ)上，專業(yè)職能人員要