管理技能系列講座-績效評估

主講：江永雄二零零四年六月“管理技能〞系列—

績效評估“績效評估〞課程綱要績效考核的目的績效考核的角色分析---責任分解績效考核的標準如何設定績效輔導與觀察績效循環(huán)與開展1.2.3.4.5.績效考核在企業(yè)經(jīng)營中的地位企業(yè)經(jīng)營的導向---目標企業(yè)目標管理關注結(jié)果---績效企業(yè)在目標、績效循環(huán)中做強、做大員工在目標、績效循環(huán)中開展成長績效考核在人力資源管理中的位置績效考核是人力資源管理的兩個“閘門〞之一晉升任用薪酬培訓懲戒誰為什么多少什么時候績效考核績效考核的目的推動、幫助員工履行職責，完成任務指標，從而實現(xiàn)公司的目標為職務異動、薪酬、獎懲、培訓等人事決策提供依據(jù)激發(fā)員工的潛能，促進員工個人的成長和績效的開展績效考核中的困難(一)績效標準難定考核檔次拉不開考核與獎懲相脫節(jié)考核目的不明確被考核者不認同強制性分配不合理績效考核中的困難(二)評價信息錯位績效標準與公司目標相脫節(jié)考核者錯位績效標準的設定者與考核者相脫節(jié)考核的隨意性問題分析〔總結(jié)〕問題一：目的不明問題二：考核者錯位問題三：評價信息不對稱問題四：考核標準與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)問題五：績效標準的設定者與績效標準的考核者相脫節(jié)問題六：考核標準的隨意性和量化問題通常的考核方式由人事部門制訂考核方法及相應考核表考核內(nèi)容一般分為守紀、態(tài)度、能力、業(yè)績四個方面考核前發(fā)動、發(fā)表各部門負責人給下屬打分，公司考核小組給中層打分公司開會討論、評議、作出決定傳統(tǒng)的人事考核與科學績效評估的區(qū)別(一)人事考核德、能、勤、績---對人的考評例行性、制度性的考核---年終算總帳，事后諸葛亮績效考核人個與組織目標相關的工作表現(xiàn)---對工作結(jié)果的考核隨時的---下級需工作幫助時即做，即時可做！ 即貫穿于目標管理的始終傳統(tǒng)的人事考核與科學績效評估的區(qū)別(二)項目傳統(tǒng)人事考核科學績效評估主導者高層、人事部門高層、人事部門、主管、員工連續(xù)性不連續(xù)績效循環(huán)主管的作用評分每一個環(huán)節(jié)評估的含義打分診斷、評價、打分上下關系裁判、法官、上級績效伙伴績效標準公司統(tǒng)一制訂分層制訂依據(jù)印象、舉例績效標準、績效觀察針對性針對人針對事溝能由上而下雙向溝通績效改進計劃無有SMAR績效考核方案S Sensitive 敏感的M Measurable 可衡量的A Acceptable 可接受的R Realistic 現(xiàn)實可行的SMAR績效考核方案的要點要點一：進行需求分析要點二：與公司戰(zhàn)略相結(jié)合要點三：分層設置績效標準要點四：績效標準的可衡量化要點五：評估者與評估信息一致原那么績效考核的分析之一---考核目的通常有：目的一：任用〔稱職〕目的二：管理能力或潛能目的三：獎金或其他績效報酬分析√關注任用和報酬發(fā)放，無視績效開展√考核目的的不明確√經(jīng)理自己都不清楚考核目的考核目的---常見的問題關注人事決策，無視績效開展關注事后，無視事前考核者不清楚考核目的一次調(diào)查：18%答復：“用人和獎金〞 66%答復：“可能是〞、“大概是〞 16%答復：“不清楚〞考核目的之間差異幾個“當事人〞的目的是不同的考核目的---公司與考核者的差異公司能過考核為整個公司的人事決策提供依據(jù)通過考核改變和提升各部門、每位員工的工作績效希望考核后所進行的人事決策獲得員工的支持和理解希望中層能公平、公正地按公司要求實行考核考核者 希望通過考核到達部門或自己預想目的為部門人事決策提供依據(jù)維護本部門利益可能夸大業(yè)績或掩蓋問題利用這一最重要的人事資源到達平時無法到達的目的考核目的---考核者與員工的差異員工獲得上司的賞識了解自己在公司的發(fā)展前景了解自己的排名獲得說明困難和解釋誤會的機會了解上司對自己的期望考核者如何分獎金才不至于矛盾太多讓下屬同意自己的評價為自己下一步人事決策提供依據(jù)幫助下屬改進績效考核目的---公司與員工員工員工了解的公司其實是文件和中層文件不完善、變化中層的闡述缺乏員工的期望是具體的公司考核目的可能會在公司文件、總裁、人事副總、人事部門之間出現(xiàn)差異，公司的考核目的會出現(xiàn)“虛置〞狀態(tài)公司的考核目的總是原那么上的、條文式的公司關心的是考核總目的是否得到實現(xiàn)，可能無視員工的不同期望〔甚至犧牲個人〕績效考核的責任分解被考核者考核者人事部門其他部門其他員工扮演什么角色？績效考核的角色分析---被考核者〔一〕需要事先準確了解績效標準〔什么是好的和不好的〕需要事先準確了解人事政策〔做得不好會怎樣，做得好會怎樣〕能客觀、公平地考核我嗎？能兌現(xiàn)嗎？能得到輔導和幫助嗎？績效考核的角色分析---被考核者〔二〕目前面臨的問題事先不大了解績效標準和人事政策☆只能看到公司的員工手冊中的考核部份 ☆聽公司開會或上司開會時講過 ☆道聽途說 ☆看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表 ☆缺乏事先準備如果公司以前考核不兌現(xiàn)、或平均主義，他就會：☆隨大流 ☆不信任考核 ☆巴結(jié)好上司就行考核政策變來變?nèi)ィ瑹o所適從ABC績效考核的角色分析---考核者〔一〕誰離被考核者最近？---誰就是考核者√解釋者√標準設定者√教練和參謀〔反響、輔導〕√績效伙伴√評估者〔法官〕考核的主、配角是誰？主角：被考核者的上司老二：被考核者本人老三：人事等組織部門績效考核的角色分析---考核者〔二〕目前的問題：客觀上：

可能對公司的考核政策也不了解，怎么向下解釋

公司沒有要求，不是自己的職責

不知道如何考核

上層變來變?nèi)ィ约憾紵o所適從

忙主觀上：◆事先不清楚最好◆得過且過◆部門利益◆個人利益績效考核的角色分析---人力資源部〔一〕規(guī)劃者制訂公司的考核制度、方法、程序、編制考核表考核組織者訓練者參謀監(jiān)督者公司層面績效標準制訂者HumanResourceDept.績效考核的角色分析---人力資源部〔二〕目前的問題：客觀：

來自高層的障礙

·不重視

·隨意性

·自以為是、自以為懂

·你部門的事

·不支持、或出爾反爾

沿用傳統(tǒng)，不習慣

知道現(xiàn)行辦法有問題，但不知道怎么辦

角色錯位，越俎代皰主觀上：◆不想增加工作量◆不想成為矛盾焦點，不想得罪人◆不想放權◆個人利益績效考核的分析之三---考核者是誰？通常：

直屬上司

上司+下屬

考核小組分析：

100%被訪人答不上來誰是考核者

85%被訪人認為應是直屬上司

將考核者與考核信息采集相混淆---體現(xiàn)在考核小組設立上---體現(xiàn)在下屬參加對上司的考核上

委員會式的考核小組

副職問題績效考核的分析之四---考核信息的來源通?！锊块T經(jīng)理（子公司總經(jīng)理）一級：直屬上司其他部門直屬下屬★部門副經(jīng)理（子公司副總經(jīng)理）一級：部門經(jīng)理---直屬上司部門經(jīng)理其他部門下屬（分管業(yè)務的下屬或全體下屬）分析☆綜合式☆評價性信息還是事實性信息☆三種情況績效考核的分析之五---考核反響通常直屬上司反響公司指派人反響〔代表考核小組〕沒有反響分析隨意性〔反響者缺乏技巧〕個人主觀色彩如何設定績效標準定量？定性？面面俱到？抓住關鍵？什么部門？誰設定？？？？？？績效考核的分析之六---考核標準ⅠⅠ通常（以什么為標準？）所有中層一張或兩張同一考核內(nèi)容標準的表100%中層認為不合理△有的認為各項一張表不合理△有的認為以能力作為考核標準△有的認為以業(yè)績作為考核標準△有的認為以態(tài)度作為考核標準分析△效益好、壞△業(yè)務部門與職能職能部門△考核者與被考核者績效考核的分析之六---考核標準ⅡⅡ通常（標準誰來設置？）△由人力資源部△由管理部（主要是對子公司）△由直屬上司分析△由人力資源部設計標準的優(yōu)缺點△由管理部或總經(jīng)辦設置△由直屬上司設置人力資源部設計標準的優(yōu)缺點優(yōu)點： 專業(yè) 反映公司統(tǒng)一意志，防止混亂缺點： 一刀切 組織目標傳送鏈與考核傳遞鏈相脫節(jié)“越俎代皰〞績效考核的分析之六---考核標準Ⅲ通?！部己藰藴实牧炕瘑栴}〕分值化分析△認同定量標準，不認同定性標準△關于定性標準的量化問題Ⅲ績效考核的分析之六---考核標準Ⅳ定性標準分為兩類：第一類：標準標準例：責任感、呈報、團隊精神第二類：定性目標例：2001年6月31日前，重新修訂公司的招 聘管理體系Ⅳ標準性標準的量化問題---解決思路思路一：需求分析 問題：拍腦門、脫節(jié)、大、全通過需要分析：界定需要列入考核的標準化標準 ·最緊迫的〔與當下有關的〕 ·可達成的〔現(xiàn)實在〕 ·可定義的〔有共同語言的〕思路二：以相對標準事先定義思路三：事先共同確認〔書面化〕思路四：防止不可量化的或虛假量化的標準關鍵績效指標什么是關鍵績效指標？是用于評價被考核者績效的定量化或行為化的標準體系 ---必須定量化 ---必須行為化對組織績效的達成最具有影響和增值作用的指標共同語言第一步：確定工作產(chǎn)出與組織目標一致原那么客戶導向原那么結(jié)果優(yōu)先原那么原那么人力資源部經(jīng)理的客戶關系各部門

人事副總?cè)肆Y源下屬部經(jīng)理供給商或機構第二步：建立績效指標關鍵績效指標的類型 ·數(shù)量 ·質(zhì)量 ·本錢 ·時限確定關鍵績效指標的原那么---SMART需求分析第三步：設定績效標準指標 從哪些方面衡量工作產(chǎn)出〔什么〕 銷售額標準 指標上到達的程度和水平〔多少〕 年銷售額1000萬元第四步：審核關鍵績效指標80/20原那么是否覆蓋工作目標可觀察無歧義可跟蹤2002年度某公司財務會計部的關鍵績效指標

例部門費用節(jié)約率考核目標：費用控制指標說明：部門實際發(fā)生的費用總和與預算費用相比節(jié)約的比率。 此指標作為財務會計部費用控制的主要考核指標。考核頻度：每月末計算當月指標的數(shù)值，作為當月管理表的內(nèi)容之 一。每季度和年末進行本指標的考核。計算方法和變量說明:Y=[(B-A)/B]×100%A=本期(本年度)部門費用實際發(fā)生額B=本期(本年度)部門費用預算總額

數(shù)據(jù)來源A期末財務報表B年初預算數(shù)據(jù)[(B-A)/B]×100%內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況考核目標：風險管理指標說明：財務會計部對內(nèi)部的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程、以及審批程 序的遵守執(zhí)行情況考核頻度：年末進行本指標的考核。平時發(fā)現(xiàn)違反內(nèi)部規(guī)定的行為立 即記入本年末考核的結(jié)果中計算方法：稽核部根據(jù)年度稽相依為命檢查的結(jié)果，并參考專項稽核、 不定期現(xiàn)場/非現(xiàn)場稽核的結(jié)果，評定該考核指標的分值數(shù)據(jù)來源：?內(nèi)部規(guī)章遵守執(zhí)行情況評分表?員工培養(yǎng)和員工滿意度考核目標：員工培養(yǎng)指標說明：考核部門對員工培養(yǎng)的投入、實際效果以及員 工對部門和公司的滿意度考核頻度：年末進行本指標的考核計算方法：人力資源管理部根據(jù)統(tǒng)一的比例，隨機挑選部 門的員工對期部門進行匿名評分，參與評分的 各員工的評分結(jié)果進行算術平均數(shù)據(jù)來源：?員工培養(yǎng)和員工滿意度評分表?部門協(xié)作滿意度考核目標：部門協(xié)作指標說明：考核財務會計部對各業(yè)務和管理部門以及各分 支機構開展效勞和支持工作的客戶滿意度考核頻度：年末進行本指標的考核計算方法：主要業(yè)務部門、其他管理部門和區(qū)域業(yè)務總部 對其進行滿意度評分，參與評分的各部門的評 分結(jié)果進行滿意度評分，參與評分的各部門的 評分結(jié)果進行算術平均數(shù)據(jù)來源：?部門協(xié)作滿意度評分表?標準性標準的量化問題Ⅰ問題一：不作要素的定義和等級定義例：“責任感〞不作考核要素定義情況考核者的理解被考核者的理解A完成各種交辦的事，正像公司老總和我多次強調(diào)的那樣的責任感。有一、二次突出表現(xiàn)A按照《職位說明書》的要求，盡職盡責，克盡職守，認真對待并超額完成B認識自已的職責，能順利完成所承擔職務（沒有出過錯）B盡職盡責，按時按質(zhì)完成工作，偶有小錯C稍欠責任感，但尚能完成份內(nèi)責任（小錯誤）C自己工作態(tài)度很好、責任感很強，但確實有一些失誤D缺乏責任感，大錯不犯，小錯不斷D自己確實在時心不在焉，責任感不太強，但都是有客觀原因的，不是故意的，總比某某強吧E無可救藥者E根本不應該得到這種分數(shù)標準性標準的量化問題Ⅱ問題二：定義標準與使用標準〔絕對標準與相對標準〕相脫節(jié)例：“工作呈報〞絕對標準與相對標準比較絕對標準相對標準A所有呈報均及時、準確A呈報很準確，給高層留下深刻印象，呈報及時，超出期望（如財務部經(jīng)理老柴）B呈報準確、偶爾不及時B呈報偶有錯誤，但比較及時，經(jīng)常比別人呈報的早C一些呈報不及時、不準確、但沒有影響工作（因為有更不及時、不準確）C呈報比別人不早不晚。大錯沒有，小錯不少（如李經(jīng)理、王經(jīng)理）D呈報經(jīng)常延誤、不準確、已經(jīng)影響到工作D非要你提醒他才想呈報（如老孫）E經(jīng)常需要催促和修改，嚴重影響工作E丟三拉四，催了半天還呈不上來，比大家差多了（說的就是老賈）績效觀察與輔導跟蹤觀察糾正偏差反響記錄教練角色SMAR績效考核解決方案Ⅰ當整個公司的開展目標確立之后，在年初以直接書面報告的形式共同建立業(yè)務目標和部門、個人開展目標目標確實立是一種對話和磋商；目標是由雙方都清楚理解并同意的一些指標構成通過具體途徑，取得所需技能與能力根據(jù)需要在全年或年中給予經(jīng)常性反響在年中，組織一次正式的業(yè)績總結(jié)年底，組織一次正式的一對一的評估活動SMAR績效考核解決方案Ⅱ考核等級的劃分需要每一個員工的參與，它既表示出明確目標，又反映出如何到達這些目標績效等級將員工加以明顯的區(qū)分，它的設定是絕對的〔類似等級〕又是相對的，要根據(jù)通常的分布曲線考慮部門中其他人的績效的相對情況對于業(yè)績好與差的員工要獎懲清楚在績效評估面談之后，要立即通知實施獎勵或懲戒，不要拖延要講座新的人上開展要求和目標，并以適當?shù)谋砀裥问接涗浽诎窼MAR績效考核解決方案Ⅲ-1階段行動目的目標/日期計劃1、經(jīng)理和員工就如下方面達成一致：·在特定的工作描述下，員工應承擔的責任；在經(jīng)理的目標中所確定的業(yè)務優(yōu)先次序·衡量標準·優(yōu)先次序（重要程度）以求取和明確一致的標準來判斷績效以及公司的價值觀和文化每年四季度和一月監(jiān)督和指導2、績效的觀察和指導·經(jīng)常性反饋·文件·根據(jù)需要及時調(diào)整工作職責·幫助員工取得成功·使經(jīng)理了解掌握情況·保證目標合適并在員工的控制之中持續(xù)的發(fā)展3、發(fā)展總結(jié)的準備（與年中總結(jié)同時）·員工提出個人發(fā)展的需求·經(jīng)理對員工的發(fā)展和培訓需要（短期和長期的）評價4、發(fā)展的討論和總結(jié)·發(fā)展需求·培訓需求·討論職業(yè)發(fā)展道路·集中于潛在的和發(fā)展的需求·為制訂接班人計劃做準備五月和六月SMAR績效考核解決方案Ⅲ-2階段行動目的目標/日期評估5、評估準備·員工總結(jié)·經(jīng)理通過自己的記錄和其它來源總結(jié)·經(jīng)理對所有直接下級評估與定級；根據(jù)公司政策和參照標準估計工資增長額6、評估討論·成果：行為·績效期望值和工作計劃·掌握更多情況，更好地投入評估工作·更好的評估討論依據(jù)觀察，事實的證據(jù)·更準確的評估·提高整體標準每年十二月和一季度獎勵7、一對一的評估結(jié)果要復制一份給員工8、一對一的工資計劃（增長數(shù)額和時間）9、公司接班人計劃10、為工資計劃實施送發(fā)必要文件·在勞動力市場價格和公司工資支付能力的基礎上作出新的決定·制訂培訓計劃·其他激勵準備：十月/十一月實施：--季度--四月SMAR績效評估表的特點所有部門，且不分職位上下，表格格式完全一致將工作描述、目標、自我評估、評估、績效和價值觀〔行為標準〕聯(lián)系起來統(tǒng)一定義可達成的標準性標準在訂立目標時留有定義績效標準的空間大局部績效標準留給考核表設定績效等級的劃定與個人目標的完成情況和部門內(nèi)其他人的業(yè)績相關，每個員工的績效等級都應被明確區(qū)分〔絕對與相對〕最終的績效等級是公司的期望〔價值觀、文化、最急迫解決的方面〕與工作績效的綜合結(jié)果績效循環(huán)與開展設定績效標準

績效改進方案績效觀察

等級評定

績效面談

考核者訓練---克服主觀誤差仁慈或嚴厲集中趨勢光環(huán)效應近期效應自以為公正盲目的性格理論績效面談的目的回饋與肯定改進與開展溝通與鼓勵負面反響的方法方法一：注重平時的績效輔導方法二：多給正面反響方法三：夾心面包式反響★先認可與贊美★指出缺乏★表