KPI的量化目標體系培訓課件

基于的量化目標體系管理咨詢

工程工作思路及工具方法培訓2021年5月北大縱橫管理咨詢公司一、解決問題二、總體思路三、方法工具四、工作方案目前總公司的相關管理狀況已具一定根底，未來將著手精雕細刻，以謀求更為理想的管理效率與效果中國印鈔造幣總公司在企業(yè)管理層面已經(jīng)完成的工作〔組織為根底，績效為核心〕組織結構梳理〔部門職責〕崗位職責梳理業(yè)務流程和工作標準體系統(tǒng)計信息支持2000年開始執(zhí)行績效管理指標與評價體系，2005年建現(xiàn)代企業(yè)制度，公司更加重視績效考核總體上得到內(nèi)部認可指標越來越合理程序越來越標準綜合方案、全面預算、考核評價初步形成一體同時，績效考核還存在以下問題“指標〞與“戰(zhàn)略目標〞之間的邏輯關系不清晰“指標〞與“指標〞之間的邏輯關系不清晰，不能指導數(shù)據(jù)之間形成有效的勾稽關系“指標〞本身不夠標準，包括指標的選取標準、指標的量化程度、指標的數(shù)據(jù)口徑，需要統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)劃問題(一)量化目標體系的系統(tǒng)性不夠。戰(zhàn)略目標體系尚不明確，戰(zhàn)略目標的分解和支撐體系尚未形成，年度目標體系與戰(zhàn)略目標體系還缺乏有效的銜接?？偣窘?jīng)營目標以及所屬企業(yè)經(jīng)營目標之間關系的研究不夠深入，分解落實手段相對簡單，沒有形成一體化的機制?？冃е笜说倪x取和權重設置仍主要靠經(jīng)驗摸索量化目標體系與其他管理體系的定位尚未明確(二)量化目標體系的科學性不夠。對量化目標缺乏系統(tǒng)和深入的分析，對指標之間的關系和變動規(guī)律掌握不夠；沒有建立系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集機制，支撐量化目標體系所需信息數(shù)據(jù)的全面性、準確性和及時性都不能完全滿足需要，〔三〕量化目標的分析不夠深入。目前的量化目標分析主要以單個指標分析為主，缺乏指標之間的關系性分析和綜合分析；以簡單比較分析為主，缺乏趨勢和預測分析；以結果分析說明為主，缺乏改進措施分析?！菜摹沉炕繕怂枰畔①Y源的支撐不夠。綜合信息管理與量化目標的需求缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，信息資源對量化目標體系的支撐力度不夠。一、解決問題二、總體思路三、方法工具四、工作方案工程團隊對問題解決的初步思路圍繞績效指標目的：解決好四個問題打造三個過程依托三個手段使用多個工具首先是溝通過程，明確戰(zhàn)略目標，完善公司成功要素，并在全公司范圍內(nèi)形成統(tǒng)一認識其次是邏輯建立過程，指標體系建模，形成有效的指標體系，并在全公司范圍內(nèi)分解落實再次是數(shù)據(jù)分析過程，總結回顧，形成有效的數(shù)據(jù)分析邏輯，落實成有效的數(shù)據(jù)管理工具，提供績效改進和戰(zhàn)略支持戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略研討會分公司業(yè)務定位分析、歷史數(shù)據(jù)分析數(shù)學建模、管理關系闡述戰(zhàn)略地圖平衡計分卡價值樹優(yōu)化矩陣帕累托多維數(shù)學模型清晰化描述：指標的形成過程指標的分解過程指標的勾稽關系指標的信息來源方法：基于量化目體系構建過程三對象-指標、模型、數(shù)據(jù)戰(zhàn)略績效體系構建過程控制報告?zhèn)魉?，有效管理信息分析指標間邏輯關系，建立指標動態(tài)關系模型3信息需求報告2績效指標分析模型1戰(zhàn)略地圖財務客戶內(nèi)部運作學習成長戰(zhàn)略目標相互關系闡述財務客戶內(nèi)部運作學習成長財務方案預算明確戰(zhàn)略目標，明確關鍵成功因素，建立指標體系......財務客戶內(nèi)部運作學習成長信息需求一、解決問題二、總體思路三、方法工具四、工作方案基于的量化目標體系研究過程：8指標篩先優(yōu)化，做減法優(yōu)化矩陣9.對指標二八原那么分類，確定主要指標帕累托法10.建立數(shù)學模型分析確定指標內(nèi)在關系多元回歸模型和結構方程模型12.分析指標信息管理需求，確定職能、系統(tǒng)與指標數(shù)據(jù)關系矩陣11.分析現(xiàn)有指標與綜合方案、預算等職能的關系1總規(guī)2點3因果分析4點5點6因果分析7歸納8減法9數(shù)理歸納12歸納第一階段：量化指標體系建立第三階段

信息管理需求分析1011點數(shù)理歸納第二階段

指標分析模型建立7.形成戰(zhàn)略地圖，結合方案、預算、考核形成量化目標體系戰(zhàn)略地圖第一階段：量化目標體系的編制內(nèi)容公司的使命、核心價值觀與愿景是什么？未來幾年內(nèi)公司的戰(zhàn)略重點和目標有哪些？公司成功的關鍵因素有哪些？〔)驅(qū)動這些戰(zhàn)略重點或目標的主要流程〔流程指標〕有哪些？形成戰(zhàn)略地圖，形成指標的邏輯關系圖，形成量化目標體系。使命、愿景、核心價值觀、目標體系、近中遠期企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標體系組織機構調(diào)整戰(zhàn)略實施的風險及對組織和文化的影響融資、研發(fā)、人力資源管理等職能戰(zhàn)略三層面與業(yè)務選擇總體戰(zhàn)略收購、進入新領域等戰(zhàn)略措施或戰(zhàn)略實施方案核心競爭力或關鍵成功因素五力模型、競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略〔業(yè)務戰(zhàn)略〕資源與能力內(nèi)部能力分析、行業(yè)分析外部環(huán)境分析與行業(yè)分析背景分析、客戶需求、開展歷程戰(zhàn)略問題確認步驟1：明確戰(zhàn)略這是對公司的根本假設步驟2：研討戰(zhàn)略重點工作戰(zhàn)略重點的特征：每一個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多的目標切合組織的實際，并可以實現(xiàn)由戰(zhàn)略重點應當可以分解出戰(zhàn)略目標每個戰(zhàn)略重點是相互獨立并且不同的戰(zhàn)略重點應該限定在戰(zhàn)略時限的范圍內(nèi)，而不是日復一日的戰(zhàn)術戰(zhàn)略重點與組織的使命、愿景和價值觀保持一致戰(zhàn)略重點的描述以動詞如“增加〞、“確保〞、“提高〞、“獲得〞等開始，重點詞語盡量簡潔，在動詞之后緊跟公司戰(zhàn)略成功重點關注的區(qū)域使命、愿景、價值觀戰(zhàn)略重點和目標流程驅(qū)動要素戰(zhàn)略規(guī)劃圖財務顧客內(nèi)部運營學習成長戰(zhàn)略重點是公司理想和現(xiàn)實之間的橋梁分析利益相關者的關注點投錢的人、購置的人、操作的人、管理的人步驟3：從戰(zhàn)略重點到戰(zhàn)略規(guī)劃圖戰(zhàn)略規(guī)劃圖通過根本假設尋找戰(zhàn)略重點之間的因果關系，以明確公司的戰(zhàn)略根本要素、戰(zhàn)略重點、每個關鍵角度重點關注的區(qū)域，把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為財務業(yè)績的邏輯關系戰(zhàn)略規(guī)劃圖步驟4：從戰(zhàn)略規(guī)劃圖到戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是什么？戰(zhàn)略目標說明了你公司的使命、價值觀和愿景，表達了企業(yè)的具體期望只有明細了戰(zhàn)略目標才能使績效管理有了“源頭〞有了戰(zhàn)略目標才能使你將公司中的各項資源和力量集中起來，減少內(nèi)部沖突戰(zhàn)略目標的特征：戰(zhàn)略目標是被利益相關者接受的 不同的利益相關者的訴求可能是矛盾的戰(zhàn)略目標是具體的、可檢驗的 原那么〔,,,,) “時間期限+重點對象+定性描述結果或量化標準〞戰(zhàn)略目標是可實現(xiàn)的并具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標的特征從戰(zhàn)略規(guī)劃圖到戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、和〔針對組織〕過程中的和〔關鍵業(yè)務活動〕環(huán)境從上而下愿景部門目標、和〔針對部門〕步驟5：從戰(zhàn)略目標到指標關鍵的例行工作從下而上戰(zhàn)略目標的來源公司的愿景、使命價值觀體系，及公司的階段戰(zhàn)略重點將流程分析結果與戰(zhàn)略重點或目標相鏈接，找出與戰(zhàn)略直接相關的流程績效指標從戰(zhàn)略目標到指標：步驟一戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換表從戰(zhàn)略目標到指標：步驟二關鍵流程指標分析表流程指標戰(zhàn)略目標（指標）流程名稱流程級別流程績效指標利潤成本費用銷售收入市場占有率A1產(chǎn)品銷售收入占比關鍵客戶滿意度……員工滿意度研發(fā)管理流程1級研發(fā)周期與速度√√√√研發(fā)成本√√新品研發(fā)成功數(shù)量√√研發(fā)樣品一次交驗合格率√中試管理流程1級中試周期與速度√√√中試成本√√中試樣品一次交驗合格率√√√√………………√……√客訴處理流程2級(售后)客戶平均相應時間√客戶投訴妥善處理率√關鍵流程指標分析表-尋找領先/驅(qū)動性指標

步驟6：從孤立指標到邏輯鏈條—應用價值樹模型，尋找指標之間的邏輯關系價值樹模型圖財務類例如戰(zhàn)略目標〔指標〕方法：價值樹為邏輯樹的一種類型方法：邏輯樹的用途方法：用價值樹的方式分解各個業(yè)務的價值體系投資資本回報率流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1–所得稅率息稅前利潤資本周轉(zhuǎn)率費用銷售毛利銷售費用一般管理費用其它產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場規(guī)模市場份額XX+–X++應收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應付帳款周轉(zhuǎn)率+-X財務類指標為主營運類指標為主示意方法：指標分解應以以下原那么為指導KPI該指標分解后該部門員工有能力控制該指標具有較強可測性對該人員工作具有激勵作用最大利潤單位利潤績效分維績效WHYHOW上一級KPI下一級KPI分解原那么上級與下級具有以下幾種關系關系密切型：一級二級〔*〕二級〔*〕不太密切型：一級二級〔*〕二級〔*〕邏輯關系型上下二級之間必能答復“〞和“〞下級必須是達成上級的必要條件下級必須是達成上級的充分條件與該部門工作密切相關，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關人員/部門的指標計算下級部門幫助領導分擔的指標，所以必須能夠鼓勵業(yè)績說明方法：并結合部門及崗位職責大致確定指標的歸屬銷售分公司總經(jīng)理車用油銷售部經(jīng)理市場部經(jīng)理崗位主要職責主持分公司行政〔黨委〕全面工作全面負責車用油部的管理工作負責車用油產(chǎn)品銷售業(yè)績的管理負責價風格整公文、價風格整審批……負責指導銷售部門進行市場開發(fā)、促銷與公共關系活動的實施負責提交對銷售代表新市場開發(fā)的管理考核意見……財務指標銷量銷量增長率奉獻包裝油銷量/銷量客戶指標新客戶開發(fā)開發(fā)對關鍵業(yè)績的影響很大中等無示意財務業(yè)績描繪了戰(zhàn)略的有形結果創(chuàng)新客戶管理運營社會和環(huán)境長期股東價值財務客戶內(nèi)部流程學習和成長戰(zhàn)略化能力素質(zhì)戰(zhàn)略化技術領導和管理氣氛或行動新的收入來源增加客戶價值提高資產(chǎn)利用率改善本錢結構客戶價值定位增加客戶價值產(chǎn)品領先優(yōu)異運作做好公民價格質(zhì)量時間特征效勞關系品牌客戶價值定位定義了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略內(nèi)部流程答復公司應該擅長哪些?學習和成長答復公司的員工擅長哪些?戰(zhàn)略地圖將支持您用指標來描述公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖中指標是相互支持的、邏輯關聯(lián)的，這是與的最大區(qū)別。戰(zhàn)略地圖揭示財務指標背后公司內(nèi)部運作的因果關系步驟7：形成戰(zhàn)略地圖，形成量化目標體系繪制戰(zhàn)略地圖利潤銷售收入本錢費用A1產(chǎn)品銷售占比一級市場占有率關鍵客戶滿意度品牌美譽度訂單需求滿足率產(chǎn)能達標任職資格達標率員工滿意度培訓目標達成率薪酬體系評審有效性合理化建議采納數(shù)量財務類客戶類內(nèi)部運營類學習成長類方案的有效性產(chǎn)品性能達標率研發(fā)改善方案完成率現(xiàn)場工藝改善方案完成率退換貨率產(chǎn)品一次交驗合格率質(zhì)量體系評審有效性新品上市周期研發(fā)周期中試周期平均送貨時間客戶投訴反響速度客戶投訴妥善解決時間平均采購價格新材料研發(fā)對本錢奉獻生產(chǎn)定額普及率任職資格體系建設滯后/結果性指標領先/驅(qū)動性指標利潤銷售收入A1產(chǎn)品銷售收入占比成本費用總額優(yōu)秀供應商比例新材料對成本降低貢獻生產(chǎn)定額普及率關鍵客戶滿意度客戶投訴反應速度客戶投訴妥善解決率一級市場客戶數(shù)量品牌美譽度訂單需求滿足率產(chǎn)能達標營銷、生產(chǎn)與采購計劃有效性退換貨率產(chǎn)品一次交驗合格率質(zhì)量管理體系的建設關鍵職位員工任職資格達標率任職資格管理體系建設培訓目標達成率員工滿意度薪酬滿意度員工合理化建議采納數(shù)量優(yōu)秀供給商比率整合綜合方案、全面預算、績效考核等形成量化目標體系指標指標根本值、目標值與挑戰(zhàn)值三個數(shù)值要與公司的綜合方案和全面預算管理結合，同時運用綜合績效進行合理評價改進，這樣才能全面反映實際業(yè)績成果，以及有利于監(jiān)督控制。指標值首先是戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃和綜合方案在年度的目標分解。指標值不是簡單的上下級談判和協(xié)商的結果，一定要與預算結合；指標值不能太高也不能太低，要基于市場開展給予一個最低值，也要讓員工努力去到達一個挑戰(zhàn)值，還要設置一個便于上級監(jiān)控的預警值。綜合績效重在績效評價，對預算和方案完成情況的反響評估。第二階段：建立指標分析模型8指標篩先優(yōu)化，做減法優(yōu)化矩陣9.對指標二八原那么分類，確定主要指標帕累托法10.建立數(shù)學模型分析確定指標內(nèi)在關系多元回歸模型和結構方程模型集中焦點，實現(xiàn)指標的減負進一步聚焦，用數(shù)據(jù)分析找出影響戰(zhàn)略目標的最重要指標因素確定主要指標根底上，建立數(shù)學模型進行關系分析步驟8：指標篩先優(yōu)化做減法—優(yōu)化矩陣該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系指標承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)該指標是否可控制？對該指標的結果是否有直接的責任歸屬績效考核結果是否能夠被根本控制該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結果員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產(chǎn)生正面影響該指標是否可衡量？指標可以量化么指標是否有可信的衡量方法該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源支持指標或數(shù)據(jù)構成數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確該指標是否可低本錢獲取獲取指標的本錢是否高于其價值該指標是否可以定期衡量該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義是否能以簡單明了的語言說明是否有可能被誤解指標篩選七原那么方法：運用優(yōu)化矩陣操作步驟按照價值樹分解等方法初步形成備選關鍵業(yè)績指標對初步形成的備選關鍵業(yè)績指標在以下7個方面進行測試：可理解、可控制、可實施、可信性、可衡量、可低本錢獲取、與目標一致運用優(yōu)化矩陣主要步驟初步形成關鍵業(yè)績指標有效性測試12345平衡性測試相關性測試形成優(yōu)化后指標對初步形成的備選關鍵業(yè)績指標在三個方面進行測試對初步形成的備選關鍵業(yè)績指標進行相關性測試最終形成優(yōu)化后的通過有效性測試進行第一次篩選，將不合格的指標刪掉通過有效性測試及相關性測試進行第二、三次篩選，將不合格的指標刪掉方法：指標的有效性測試實例關鍵業(yè)績指標的有效性測試可理解－指標能被簡單明了地交流可控制－指標的結果有直接的責任歸屬并可根本控制可實施－指標承擔者可采取行動來改進績效可信性－有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法支持指標可衡量－指標能夠量化或有可信的衡量標準可低本錢獲?。@取數(shù)據(jù)本錢低于其帶來的價值與目標一致－指標與特定戰(zhàn)略目標相聯(lián)系與整個指標體系一致－指標與組織中上一層或下一層指標相聯(lián)系方法：相關性測試實例示意績效指標的相關性測試能盡量防止一個體系中指標間矛盾與沖突，確保指標之間的關系為中性或正關系。如果有兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象的情況出現(xiàn)，必需對指標做出適當?shù)恼{(diào)整.步驟9：對指標二八原那么分類，確定主要指標—應用帕累托方法首先，找到需要影響需要改進的工作結果的所有影響因素。統(tǒng)計所有因素導致的結果發(fā)生的實際值。將數(shù)據(jù)化成上面的圖，選取到達結果總量80%的因素作為指標進行考核，就是紅線左邊的兩項指標：尿素合格品率和工藝指標合格率用帕累脫圖尋找關鍵業(yè)績指標：20%的因素影響80%的結果。49.589823970.2181.7094.4799.11010203040506070809010036001208040160200240320280400440480520560600640680尿素合格品率工藝指標合格率O2含量2含量液氨含量操作要領：主要操作方法是：把主要原因因素放在下面，作為結果變量，永柱條表示；然后將各種原因進行統(tǒng)計，他們的累積變化用細線表示，那么，橫軸就表示這些因素導致的變化；縱軸表示的是占不同比例的數(shù)量。從圖中可以看出，最左邊兩個指標，幾乎只有20%的數(shù)量，但這20%的數(shù)量，影響了細線走勢，影響到了80%的數(shù)量。因此，得到一個判斷，應該選擇這兩個指標。操作經(jīng)驗：使用帕累托統(tǒng)計方法需要積累大量的數(shù)據(jù)，如果平時有數(shù)據(jù)積累，在工程進行中就用此方法分析效果較好。這也要求平時善于積累根底管理數(shù)據(jù)，在提升根底管理水平的同時找到關鍵業(yè)績指標。方法：操作要領和經(jīng)驗步驟10：建立數(shù)學模型分析確定主要指標內(nèi)在關系選擇關鍵績效指標特別是戰(zhàn)略績效指標，分析其構成要素、影響因素以及指標之間的相互關系、變動趨勢，建立關鍵績效指標的分析模型，明確該指標在量化目標體系中的定位、奉獻度、管理原那么等。方法：多元回歸分析〔〕是一個隨機變量與多個變量之間線性關系的統(tǒng)計方法，通過檢驗影響變量的顯著程度和比較它們的大小，進而用兩個或多個變量的變化解釋和預測另一個變量的變化。其回歸模型為：方法：多元回歸分析在磁頭質(zhì)量預測中的作用計算機讀寫磁頭是計算機的重要零件，在制作過程中，靜態(tài)性能〔〕要求具有高精度和高穩(wěn)定性，而影響靜態(tài)性能的主要因素有哪些能？可以在過程受控的狀態(tài)下，通過建模分析來尋找電腦磁頭來料的27個參數(shù)中哪些顯著性因素對質(zhì)量有影響，從而提高計算機讀寫磁頭的合格率，降低生產(chǎn)本錢。使用16.0統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)分析，結果如下：

方法：根據(jù)表1得到多元回歸方程其中，X7,X8,X12,X13,X20,X22,X25,X26是27個來料中主要影響計算機磁頭的8個因素。步驟11.分析現(xiàn)有指標與綜合方案、預算管理等職能的關系工程組將整理公司的各類表格數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)的邏輯關系，統(tǒng)一數(shù)據(jù)來源，確保公司的數(shù)據(jù)統(tǒng)一性步驟12：分析指標信息管理需求，確定部門、功能、系統(tǒng)與指標數(shù)據(jù)關系企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整地將有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責任部門和具體責任人。企業(yè)績效監(jiān)控指標中心部門序號指標名稱指標類別相關數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門績效指標完成情況1月2月3月4月5月6月合計企業(yè)公司1產(chǎn)銷量企業(yè)級各品牌產(chǎn)品之和運營中心各品牌銷量之和運營中心2市場占有率企業(yè)級現(xiàn)時單品牌市場占有率營銷中心同檔次產(chǎn)品占有量營銷中心市場占有率營銷中心3例如確定部門與功能關系

市場管理產(chǎn)品工程管理原材料管理財務管理市場計劃產(chǎn)品庫存訂貨服務銷售計劃銷售服務產(chǎn)品設計產(chǎn)品開發(fā)采購進貨庫存管理財務計劃資金管理財務部門x

/

/

/ＯＯ銷售部門ＯＯＯＯＯ

設計部門

x

ＯＯ

物資部門

x

Ｏx

……

組織/功能矩陣說明：Ｏ表示主要負責，x表示參加，/表示一般參與各個應用系統(tǒng)主要模塊的部門應用范圍子系統(tǒng)功能模塊應用范圍集團總部業(yè)務板塊一業(yè)務板塊二業(yè)務板塊三部門1部門2部門3部門1部門2部門1企業(yè)資源規(guī)劃供應商管理

√√√

供應商門戶

√√√

采購管理

√√√

庫存管理

√√√

物流管理

√√√

銷售管理

√√√√√√財務管理√√√√√√√客戶關系管理客戶基礎信息管理

√√√

客戶管理

√√√

客戶服務

√√√

客戶門戶

√√√

在績效指標管理控制庫重點分析信息來源屬性，分析信息來源及使用方編號指標類型設置目的指標名稱指標定義/公式評分計算標準指標性質(zhì)統(tǒng)計周期考核周期信息來源數(shù)據(jù)提供者0-001財務方面降低噸油現(xiàn)金加工費用噸油現(xiàn)金加工費指全部產(chǎn)品總成本除去原有及外購原料油、添加劑和包裝物成本以外的各項支出。噸油現(xiàn)金加工費用=（輔助材料+動力費+直接人工費+制造費用）/外購原料油加工總量1）=目標值，得100分；

2）比目標值每降低，加分，最高130分

3）比目標值每提高，減分，最低0分

4）介于其中按線性關系計算定量月度季度財務報表/費用明細科目財務處0-002財務方面控制和降低期間費用噸油期間費用噸油期間費用=（管理費用+營業(yè)費用+財務費用）/實際出廠量1）=目標值，得100分；

2）比目標值每降低，加分，最高130分

3）比目標值每提高，減分，最低0分

4）介于其中按線性關系計算定量月度季度財務報表/費用明細科目財務處0-001營運方面提高資源調(diào)撥計劃完成率，提高資源整體使用效率資源調(diào)撥計劃完成率實際資源調(diào)撥數(shù)量/資源計劃調(diào)撥數(shù)量*100%1）=目標值，得100分；

2）比目標值每提高，加分，最高130分

3）比目標值每降低，減分，最低0分

4）介于其中按線性關系計算定量月度季度資源調(diào)撥計劃規(guī)劃計劃處方法：應用矩陣工具確定數(shù)據(jù)的使用者和創(chuàng)造者建立業(yè)務過程和數(shù)據(jù)類的對應矩陣〔通常稱為陣〕。矩陣中說明了哪些業(yè)務過程產(chǎn)生了哪些數(shù)據(jù)和使用了哪些數(shù)據(jù)。圖中字母C.說明有關的業(yè)務過程產(chǎn)生并使用了所對應的數(shù)據(jù)類，字母U〔〕指出有關的業(yè)務過程使用對應的數(shù)據(jù)類。其中功能按功能發(fā)生的先后次序排列〔即按：“方案—實施保管處置〞管理階段模型〕。方法：通過矩陣求解工具，從價值鏈的角度向下鉆取數(shù)據(jù)深度，將指標與日常管理關聯(lián)

客戶訂貨產(chǎn)品工藝流程材料規(guī)格成本零件規(guī)格材料庫存成品庫存職工銷售區(qū)域財務計劃計劃設備負荷物資供應任務單行號Y經(jīng)營計劃

U

U

UC

1財務預算

U

U

CC

2資產(chǎn)預算

U

3產(chǎn)品預測U

U

U

4產(chǎn)品設計開發(fā)U

CUC

C

U

5產(chǎn)品工藝

U

U

UU

6庫存控制

UC

UU7調(diào)度

UU

U

U

C8生產(chǎn)能力計劃

U

CU

9材料需求

U

U

U

C10操作工序

C

UUU11銷售管理CUU

U

U

12市場分析UUU

C

13訂貨服務UCU

U

U

14發(fā)運

UU

U

U

15列號X12345678910111213141516

管理過程指標類方法：表上移動作業(yè)過程方法：子系統(tǒng)劃分