劇情沖突例子

劇情沖突例子【篇一：劇情沖突例子】【喜歡的課，喜歡的人生】一個(gè)好的劇本故事，精彩與否往往取決與其中設(shè)置的沖突。如果一個(gè)劇本故事沒(méi)有沖突，那么就會(huì)是平淡無(wú)奇，沒(méi)有了波瀾不驚。這樣的故事情節(jié)更談不上是精彩，更像是小學(xué)生的作文一樣記流水賬。沖突是一個(gè)劇本故事的核心，也就是說(shuō)沖突能體現(xiàn)故事的主旨。劇作者們?cè)O(shè)置劇本故事中的情節(jié)，使得劇本的故事更加有推動(dòng)力、發(fā)展力。說(shuō)到?jīng)_突，那么什么是沖突呢？當(dāng)兩個(gè)因素在心理上或者是物質(zhì)上的（個(gè)人、情況、力量、需求、目的或者驅(qū)動(dòng)力）發(fā)生對(duì)立的時(shí)候，沖突就會(huì)隨之產(chǎn)生。之后伴隨著沖突出現(xiàn)對(duì)峙的階段，不管最終的結(jié)局如何，沖突一定是表現(xiàn)為兩方的對(duì)立。事實(shí)上，故事情節(jié)中沖突在西方的戲劇中正處于十字路口的狀況，受著兩種截然不同的傾向影響。一方面，藝術(shù)類(lèi)型的影片通常被看作是大眾電影的對(duì)立面，因?yàn)榇蟊娪^(guān)看影片通常把沖突作為故事的核心，而藝術(shù)類(lèi)型的影片不是以一個(gè)故事性的情節(jié)為核心，而是以一個(gè)藝術(shù)元素為核心的。另一方面，大眾類(lèi)型的電影在戲劇元素上過(guò)分地依賴(lài)于沖突的設(shè)置，這不單單是考慮了功能方面，也考慮了操作方面。如果我們把沖突看作是人類(lèi)內(nèi)心的一種反應(yīng)，就會(huì)自然而然地把這兩者聯(lián)系起來(lái)。這樣的一種關(guān)系產(chǎn)生有趣的吸引人的情況。當(dāng)藝術(shù)類(lèi)型的電影逐漸地?cái)P棄沖突而單純地表現(xiàn)一種元素的時(shí)候，一場(chǎng)關(guān)于沖突的革命就隨之產(chǎn)生了。沖突就本身針對(duì)的情況，從宏觀(guān)上分為外部沖突和內(nèi)部沖突。外部沖突就像其名字一樣，是由外部的自然、社會(huì)環(huán)境以及角色的職業(yè)，或者是另一個(gè)角色的作用來(lái)決定沖突的性質(zhì)和原因。比如在1960年影片《野河》中，查克.格羅夫則必須說(shuō)服艾拉.加斯在田納西河泛濫之前放棄她的財(cái)產(chǎn)。在1975年影片《大白鯊》中，布羅迪警官必須去面對(duì)毀壞旅游勝地夏季海灘的鯊魚(yú)。在1990年影片《沉默的羔羊》中，克拉莉斯.斯塔林為了獲得有關(guān)野牛比爾的情報(bào)必須要設(shè)法和漢尼撥.萊克特接近。的街道為開(kāi)端，一個(gè)光著腳的、身材矮小的女人攔住了一輛汽車(chē)。汽車(chē)猛然靠邊停住，一個(gè)看起來(lái)并不友善的司機(jī)讓女人上車(chē)，車(chē)中的收音機(jī)正播放著納特.金.科爾的《我想聽(tīng)布魯斯》。而這首歌的歌詞就具有諷刺意味，象征女人兩分鐘之后的命運(yùn)：女人被殺害，而司機(jī)則被人打昏。同時(shí)，一系列反常事件發(fā)生，反常人物出現(xiàn)，預(yù)示著沖突和毀壞的到來(lái)。在極少部分的觀(guān)眾認(rèn)為，沖突并不意味著暴力?？偟膩?lái)說(shuō)，觀(guān)眾較為偏愛(ài)心理上的沖擊而非暴力的行為。在1990年影片《小孤星》中，保羅.謝爾登一個(gè)成功的作家剛剛在他的小說(shuō)的末尾結(jié)束了他所創(chuàng)造的女主角的生命。之后他便出了車(chē)禍，并被護(hù)士安妮.威爾科斯所救。影片的高潮無(wú)疑在于保羅.謝爾登燒毀了凝聚著他兩年心血的書(shū)稿。在1966年影片《誰(shuí)害怕弗吉尼亞.沃爾夫》中，在瑪莎的假象中，喬治殺掉了她的孩子，這給他帶來(lái)了很大的難以承受的痛苦，他并沒(méi)有實(shí)行實(shí)際意義上的暴力。因?yàn)楹⒆悠鋵?shí)并不存在，而僅在瑪莎的想象之中，但瑪莎卻把她的孩子當(dāng)做真實(shí)的存在。最優(yōu)秀的沖突來(lái)自家庭的沖突，事實(shí)上來(lái)自家庭的沖突的戲劇以及其他敘述的一個(gè)重要的源泉，而且家庭沖突也是最能夠令觀(guān)眾認(rèn)同并產(chǎn)生共鳴的沖突。比如影片1979年的《克萊默夫婦》、1989年的《性、謊言和錄像帶》、1993年的《爆竹》、1994年的《與死人的小小和解》和1994年的《羅西娜》，這些影片都是植根于家庭沖突的影片。戲劇的沖突不一定來(lái)自?xún)蓚€(gè)絕對(duì)對(duì)立的敵人，也可以來(lái)自朋友、丈夫和妻子之間、兄弟姐妹之間等等。下面是一些主要的家庭沖突：——漢姆雷特的叔叔殺死了漢姆雷特的父親，并娶了漢姆雷特的母親為妻?！瘋惖陌职窒胍业阶屗畠簯言械哪莻€(gè)男人?！蔡岣昴活櫴迨宓慕睿胍苍崴珠L(zhǎng)的遺體。——羅西娜必須面對(duì)其十年以后突然出現(xiàn)父親的性侵犯，盡管她的母親還在。許多戲劇都能夠在結(jié)束之后給人留下歡快的銀幕印象，在這中作為戲劇靈魂的沖突起著非常重要的作用。許多的喜劇都是從新的角度認(rèn)識(shí)和定義現(xiàn)實(shí)的生活，而所有的手法就是沖突的設(shè)置，通常是主角如何戰(zhàn)勝失敗。喜劇通過(guò)這種方法使人們脫離日常的生活沖突，來(lái)到一個(gè)看起來(lái)可以由自己掌控的世界。經(jīng)典的戲劇理論認(rèn)為沖突能夠塑造和改變?nèi)宋?。事?shí)上從另一個(gè)角度看人物和人物性格的改變，是取決于人物情感或者感覺(jué)的改變，也不是由沖突引起的。反過(guò)來(lái)說(shuō)，人物性格的改變對(duì)于情節(jié)的發(fā)展所產(chǎn)生的影響也非常之小。在傳統(tǒng)的敘述中沖突作為全劇的核心而存在的，因?qū)τ跊_突的解決也理所應(yīng)當(dāng)認(rèn)為將劇情帶到了結(jié)尾，于是沖突與沖突的解決之間就形成緊密的聯(lián)系。通過(guò)對(duì)沖突的解決分析，人們會(huì)把解決分成以下三種類(lèi)型。完滿(mǎn)的解決指的是能夠使主題得到升華或者使主題精神得到凈化，這種凈化能夠給觀(guān)眾帶來(lái)一種精神上的滿(mǎn)足或者說(shuō)是激奮，能夠通過(guò)影片體會(huì)到自身存在的意義。這種方式的結(jié)尾變得非常普遍，同時(shí)也可以這樣認(rèn)為，這種升華情節(jié)并不是能夠由劇作家控制的，并不是由他自己的喜好決定的，而是必須遵守從一個(gè)大眾的信念或者說(shuō)是大眾口號(hào)。不過(guò)，是否決定使用完滿(mǎn)的解決作為結(jié)尾依然取決于劇作家。這樣的結(jié)尾通常出現(xiàn)在西方經(jīng)典影片中，影片的結(jié)尾都非常令觀(guān)眾滿(mǎn)意，大部分的大眾電影都是按照這樣的模式進(jìn)行的創(chuàng)作。在1942年的影片《卡薩布蘭卡》中，里克最終還是解決了他與自己、與他的愛(ài)人以及維克多甚至德國(guó)之間的矛盾，影片的結(jié)尾也是伴隨著所有問(wèn)題的解決，盡管里克失去了自己心愛(ài)的人，從劇情發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，依然是一個(gè)令人滿(mǎn)意的結(jié)局。在1949年的影片《騎術(shù)學(xué)校》中，羅伯特發(fā)現(xiàn)他的妻子朵拉從來(lái)沒(méi)有愛(ài)過(guò)他，這個(gè)發(fā)現(xiàn)伴隨一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間的閃回而展開(kāi)。那個(gè)時(shí)候朵拉出了一場(chǎng)車(chē)禍，躺在醫(yī)院的病床上在生死之間掙扎。核心沖突就在于羅伯特如何看待他自己的愛(ài)情，他的婚姻，他的希望，以及他所要面對(duì)痛苦的現(xiàn)實(shí)：他被欺騙了。于是羅伯特離開(kāi)了家和自己躺在床上的妻子，這個(gè)決定把影片帶到了結(jié)尾。不完滿(mǎn)的解決在影片的結(jié)尾沖突的解決方式并不完滿(mǎn)，這其中有許多種原因，一方面可能是為了與大眾的觀(guān)念契合，另一方面出于劇作家的本意。在影片的《未路狂花》中的沖突起源于兩個(gè)女人和一個(gè)男人的關(guān)系，并貫穿于整個(gè)影片。最后沖突以一種較為極端的方法結(jié)束，她們殺死了男人開(kāi)始逃亡，遭到警察的追捕，在走投無(wú)路時(shí)自殺了。沒(méi)有完滿(mǎn)的解決一般來(lái)說(shuō)，很難準(zhǔn)確地區(qū)分一個(gè)完滿(mǎn)的解決和一個(gè)并沒(méi)有解決，但結(jié)尾很完滿(mǎn)的情況。在1995年的影片《群鳥(niǎo)》中，兩個(gè)主角梅蘭尼和布倫南之間的沖突，特別是梅蘭尼和布倫南的母親之間的沖突，在結(jié)尾被很完滿(mǎn)地解決了。但是影片中的那些鳥(niǎo)兒，它們最后會(huì)去那里呢？它們最后怎么才會(huì)消失呢？這些問(wèn)題給觀(guān)眾留下了一個(gè)巨大的理解和想象的空間，鳥(niǎo)兒的消失也許如它們的突然出現(xiàn)一樣，讓我們無(wú)法解釋。但這個(gè)沖突最后消失了，并沒(méi)有被解決，只是消失了給我們留下我們的思考。沖突對(duì)于一個(gè)劇本的重要性，是一個(gè)劇本故事的推動(dòng)力。在沖突與障礙、似真性和人物的分析上，怎么樣合理結(jié)合沖突。沖突如何設(shè)置前奏，以及暴力、喜劇、人物和沖突的解決。怎么樣在劇本中解決沖突，包括沖突的完滿(mǎn)的解決，以及不完滿(mǎn)的解決和沒(méi)有完滿(mǎn)的解決。都是需要?jiǎng)∽髡邆兿蛞酝拇髱焸儗W(xué)習(xí)，并且勇于挑戰(zhàn)自己傳統(tǒng)的方式。對(duì)于劇作者來(lái)講，一個(gè)好的劇本需要不斷理解生活，從樸實(shí)的生活中找到人生的真諦?！酒簞∏闆_突例子】沖突管理案例消息稱(chēng)，黃光裕陳曉相互達(dá)成諒解，鄒曉春黃燕虹將進(jìn)入國(guó)美董事會(huì)。關(guān)于此次達(dá)成的諒解備忘錄，黃光裕方面表示：這將有利于公司治理結(jié)構(gòu)的完善，有利于國(guó)美電器長(zhǎng)期穩(wěn)定健康發(fā)展，目前有了一個(gè)良好的開(kāi)端。雖然目前還未就非上市門(mén)店以及再次召開(kāi)股東大會(huì)與否達(dá)成一致。按諒解備忘錄提示的，黃光裕不會(huì)再輕易提出這個(gè)要求，但這意味著黃光裕保留了這兩項(xiàng)權(quán)利。這對(duì)國(guó)美來(lái)說(shuō)絕對(duì)是個(gè)利好的消息！那究竟是誰(shuí)化解了這場(chǎng)沖突呢？為什么經(jīng)過(guò)幾輪拉鋸戰(zhàn)最終走向握手言和呢？開(kāi)戰(zhàn)之初，相互都表示要置對(duì)方于死地、不是你死就是我亡，像陳曉必須下臺(tái)！國(guó)羨不是姓黃一家的等激烈言辭。我們不難發(fā)現(xiàn)，開(kāi)戰(zhàn)之初，雙方都是就立場(chǎng)進(jìn)行談判的，黃的立場(chǎng)：老板那能接受你職業(yè)經(jīng)理人的威脅與挑釁，我要擁有絕對(duì)控制權(quán)！陳的立場(chǎng)：你不仁我不義，國(guó)美也是我們的！事實(shí)上，出現(xiàn)沖突時(shí)如果就立場(chǎng)進(jìn)行談判，這是沖突管理大忌。基本上不會(huì)產(chǎn)生雙贏的局面，要么是你贏我輸，要么是我輸你贏－－－關(guān)鍵看誰(shuí)握有更多的權(quán)力與資源。如今，經(jīng)過(guò)幾個(gè)輪回較量與冷靜思考，利益還是最重要的。如果國(guó)美分拆，或者陳曉等團(tuán)隊(duì)立刻下臺(tái)等，對(duì)國(guó)美肯定不是好事。雙方肯定都明白其中要害，關(guān)鍵是沒(méi)有放下各自的立刻。華略咨詢(xún)首席顧問(wèn)蔣小華認(rèn)為，有效地解決沖突，就必須是基于利益而非基于立場(chǎng)進(jìn)行談判?；诹?chǎng)是評(píng)判對(duì)與錯(cuò)，基于利益是考慮得與失，即競(jìng)賽還是共贏的問(wèn)題。如果要競(jìng)賽，即導(dǎo)致沖突的升級(jí)，你不好、我也不好、大家都不好?；诶鏁?huì)迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實(shí)現(xiàn)你好我好大家好。這就需拿出誠(chéng)意，用同理心，并妥善處理自己的負(fù)面情緒，冷靜公正、不偏不倚，曉以大義，交換雙方的立場(chǎng)，創(chuàng)造輕松的氣氛，給雙方有臺(tái)階可下?？梢钥隙ǖ氖?，國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)最終走向諒解，還是qq與360最后實(shí)現(xiàn)相互的兼容，都是從基于立場(chǎng)走向基于利益的談判實(shí)現(xiàn)的---這才是化解沖突的幕后推手。愿國(guó)美內(nèi)戰(zhàn)、qq與360之爭(zhēng)成為中國(guó)企業(yè)管理界活生生的mba教案，讓每個(gè)人都從中受益。正確認(rèn)識(shí)沖突：若想化解沖突，就沒(méi)有對(duì)與錯(cuò)，只有得與失。即正確認(rèn)識(shí)沖突才能更好化沖突為雙贏。公交車(chē)上常上演這一幕情景：公交司機(jī)指認(rèn)某乘客沒(méi)有投幣或刷卡，該乘客堅(jiān)持認(rèn)為自己是冤枉的，二人爭(zhēng)執(zhí)不下，甚至上演到道德與人格問(wèn)題。自然車(chē)子停在路邊，所有的乘客在干著急。此時(shí)，若出現(xiàn)另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解沖突。很多時(shí)候，若一味地堅(jiān)持對(duì)與錯(cuò)，失去的會(huì)更多。只有正確認(rèn)識(shí)沖突、理解沖突，不要把沖突當(dāng)作你死我活的戰(zhàn)爭(zhēng)，不要試圖判定誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，也不要簡(jiǎn)單地處罰。只要不以成敗論英雄，創(chuàng)造性地思考，讓對(duì)方有回旋的余地和思考的時(shí)間?；瘺_突為雙贏，無(wú)論是組織內(nèi)部，還是組織與組織之間。但愿國(guó)美、騰訊、360能透過(guò)不斷的爭(zhēng)斗走向雙贏的道路。我想要的，你也想要，沖突無(wú)處不在。然而，沖突是不可避免的，但沖突并不一定全是壞事。就連黃光裕與陳曉的控制權(quán)之爭(zhēng)，有消極的一面，同樣也有積極的一面。某些沖突可以對(duì)機(jī)構(gòu)的健康發(fā)展和茁壯成長(zhǎng)起到不可估量的作用，比如刺激良性競(jìng)爭(zhēng)。不管什么樣的沖突，總能找到處理辦法使得損失降到最低，同時(shí)收益最大。華略咨詢(xún)首席顧問(wèn)蔣小華認(rèn)為，認(rèn)識(shí)沖突、了解沖突是化解的前提。沖突是指某人面對(duì)兩種或兩種以上的互不兼容的選擇......但是每一種都頗具誘惑力。從行為的公正性角度而言，就像一個(gè)原始人對(duì)某種禁忌，既想揍過(guò)去好好瞧瞧，又害怕會(huì)發(fā)生什么不好的事情；從言辭的角度來(lái)看，某人想對(duì)得起自己的良心，又害怕因此得罪別人遭到報(bào)復(fù)；從象征意義上講，某種想法可能粉碎你的理想，也可能產(chǎn)生不和諧的聲音；從動(dòng)機(jī)上講，內(nèi)心的恐懼和內(nèi)臟的消化功能互不兼容。對(duì)于企業(yè)組織來(lái)講，沖突就是關(guān)于價(jià)值觀(guān)的競(jìng)爭(zhēng)，要求擁有稀有的權(quán)力、地位或資源，斗爭(zhēng)中對(duì)手的目標(biāo)就是壓制、挫敗、消滅對(duì)方。不過(guò)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不意味著我們一定要成為彼此的敵人，競(jìng)爭(zhēng)并不一定非要把關(guān)系弄得緊張。要愛(ài)你的對(duì)手，正是他們激勵(lì)你不斷前進(jìn)，如果對(duì)方只是個(gè)菜鳥(niǎo)，那場(chǎng)球就毫無(wú)精彩可言－－－美國(guó)橄欖球冠軍隊(duì)教練喬帕特諾如是說(shuō)。沖突不是機(jī)構(gòu)組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)和成功操作的障礙，而是鞭策你走向卓越和成功的動(dòng)力。不管在什么類(lèi)型的組織中，沖突都是極具價(jià)值的。當(dāng)然，理想的情況是組織中存在健康的、可控的、可以被引導(dǎo)的沖突。華略咨詢(xún)首席顧問(wèn)蔣小華認(rèn)為，沖突是無(wú)法避免的，它是有限資源與價(jià)值觀(guān)的碰撞。不論什么沖突，任何一方都不應(yīng)該被認(rèn)為是錯(cuò)誤的，因?yàn)槿藗兛傆X(jué)得自己的價(jià)值觀(guān)是最棒的，否則，就無(wú)法化解沖突，只會(huì)讓沖突升級(jí)。一般來(lái)講，沖突的起因絕對(duì)不止一個(gè)，而是當(dāng)局者迷，旁觀(guān)者清。沖突中每一方都把其他人看做是和自己完全對(duì)立的，并且對(duì)自己充滿(mǎn)了敵意，甚至對(duì)調(diào)節(jié)和和解的機(jī)會(huì)視而不見(jiàn)。他們只能看到自己愿意看到的，只會(huì)對(duì)自己預(yù)定的目標(biāo)比較接近的解釋?zhuān)艜?huì)樂(lè)意接受。他們用的是雙重標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看待沖突，例如，同樣的表現(xiàn)方式，自己做出來(lái)的總認(rèn)為是美味，別人做出來(lái)卻是毒藥：我提供幫助，你多管閑事；我堅(jiān)持自己的看法，你冥頑不化；我很有說(shuō)服力，你咄咄逼人......這是造成不斷出現(xiàn)沖突的原因。在組織內(nèi)部，常出現(xiàn)蓄意破壞的情景，不過(guò)要知道，破壞不是沖突，它是沖突的一種后果，是沖突的外在表現(xiàn)。組織內(nèi)部的沖突更是無(wú)處不在。如何更好應(yīng)用沖突，讓沖突為雙贏呢？這就需要建立和諧的氣氛，讓大家覺(jué)得比較自在，可以適當(dāng)提出反對(duì)意見(jiàn)。提出反對(duì)意見(jiàn)是組織工作的一部分，組織成員不敢提出反對(duì)意見(jiàn)就會(huì)失去一次寶貴機(jī)會(huì)。陳曉等管理團(tuán)隊(duì)在黃光裕入獄時(shí)落井下石之舉，恐怕是對(duì)黃之前過(guò)分強(qiáng)勢(shì)的蓄意破壞。當(dāng)你在征求意見(jiàn)時(shí)，不要說(shuō)明你的期望目標(biāo)，甚至連暗示也省略。在做決策時(shí)設(shè)立同步，但是相互獨(dú)立的決策小組，采用群組競(jìng)爭(zhēng)，可以激發(fā)潛能。鼓勵(lì)某些人唱反調(diào)，反調(diào)可能是一次很好糾正或完善的機(jī)會(huì)。在做決策時(shí)，重新考慮問(wèn)題，確認(rèn)無(wú)異議。據(jù)說(shuō)古波斯人每件事都討論二次，一次在酒醉時(shí)，一次在清醒時(shí)。總之，讓沖突發(fā)揮積極的作用，讓企業(yè)與行業(yè)能夠健康發(fā)展，處理沖突的基本目標(biāo)?；鉀_突的智慧：沒(méi)有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。值得說(shuō)明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問(wèn)題，促進(jìn)問(wèn)題的公開(kāi)討論，增強(qiáng)企業(yè)活力，刺激良性競(jìng)爭(zhēng)。從某種意義上講，沖突是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉?？鬃釉唬壕雍投煌?，小人同而不和；孟子云：無(wú)敵國(guó)者，國(guó)恒亡也。沖突只是發(fā)展、變化或創(chuàng)新帶來(lái)的副產(chǎn)物。在企業(yè)中，如果兩個(gè)人總是意見(jiàn)一致，那么其中一個(gè)人肯定是不必要的。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵如何有效化解。辦法總比問(wèn)題多，任何沖突都有完美解決的方案。當(dāng)沖突出現(xiàn)時(shí)，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？關(guān)鍵是基于立場(chǎng)（對(duì)與錯(cuò)）還是基于利益（得與失）的處理方式，即競(jìng)賽還是共贏的問(wèn)題。如果要競(jìng)賽，即導(dǎo)致沖突的升級(jí)?；诶娴臎_突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實(shí)現(xiàn)你好我好大家好。這就需拿出誠(chéng)意，用同理心，采取適度的堅(jiān)持，并注意妥善處理自己的負(fù)面情緒。在處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽(tīng)取雙方意見(jiàn)。處理時(shí)要建立共同的目標(biāo)，并要有嚴(yán)密的規(guī)章制度。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場(chǎng)，創(chuàng)造輕松的氣氛，同時(shí)注意冷卻降溫的妙用，最后要給雙方有臺(tái)階可下。切忌過(guò)度理性，對(duì)負(fù)面情緒視而不見(jiàn)，認(rèn)為處理沖突是對(duì)人不對(duì)事；更不能認(rèn)為處理沖突是一方的責(zé)任，只有對(duì)方需要改變；也不能等對(duì)方先行動(dòng)才表達(dá)自己的善意。課程大綱：沖突管理：化干戈為玉帛的智慧課程說(shuō)明：根據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)的一項(xiàng)調(diào)研，一位職業(yè)經(jīng)理人至少會(huì)有24%的工作時(shí)間是花在沖突管理上的。這是對(duì)時(shí)間的巨大浪費(fèi)嗎？當(dāng)管理者傳達(dá)決策時(shí)，都希望看到自己的團(tuán)隊(duì)成員能夠完全服從上級(jí)的指示。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效會(huì)最優(yōu)嗎？孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：無(wú)敵國(guó)者，國(guó)恒亡也。沖突只是發(fā)展、變化或創(chuàng)新帶來(lái)的副產(chǎn)物。沒(méi)有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問(wèn)題，促進(jìn)問(wèn)題的公開(kāi)討論，增強(qiáng)企業(yè)活力，刺激良性競(jìng)爭(zhēng)。沖突管理一門(mén)學(xué)問(wèn)，無(wú)論是企業(yè)管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內(nèi)耗，家庭在折磨。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵如何有效化解。辦法總比問(wèn)題多，任何沖突都有完美解決的方案。當(dāng)沖突出現(xiàn)時(shí)，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？課程對(duì)象：公司各部門(mén)的中高層管理人員課程時(shí)間：1天課程形式：案例分析、互動(dòng)研討、精辟總結(jié)、操作練習(xí)相結(jié)合的培訓(xùn)形式，使得有一定管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的學(xué)員產(chǎn)生豁然開(kāi)朗、耳目一新的感覺(jué)。課程大綱：前言：1.沖突無(wú)處不在2.你的腦海里可能出現(xiàn)哪些詞？3.有關(guān)沖突的2個(gè)思考題4.博弈：囚徒困境第一部分：正確認(rèn)識(shí)沖突1.沖突的定義及新觀(guān)點(diǎn)2.沖突的類(lèi)型3.沖突產(chǎn)生的原因4.如何正確看待沖突5.沖突的過(guò)程6.沖突處理的5種常用方式第二部分：化解沖突的智慧1.競(jìng)賽還是共贏？2.沖突解決的原則3.如何達(dá)成統(tǒng)一？4.沖突解決的方法5.管理者處理沖突的技巧6.組織處理沖突的要點(diǎn)7.小結(jié)：沖突管理48字原則第三部分：高效溝通的策略1.溝通的目標(biāo)2.溝通的步驟3.溝通的底線(xiàn)4.溝通的策略5.如何與上、下級(jí)溝通？6.如何進(jìn)行有效的會(huì)議溝通？7.小結(jié)：高效溝通24字方針講師介紹：蔣小華現(xiàn)任戰(zhàn)略與執(zhí)行研究院院長(zhǎng)華略企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司董事長(zhǎng)兼首席培訓(xùn)師清華大學(xué)、浙江大學(xué)emba班特約講師多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)特聘講師，多家媒體雜志專(zhuān)欄撰稿人2007年獲中國(guó)管理咨詢(xún)行業(yè)十佳杰出人物2009年榮獲全球500強(qiáng)華人講師被業(yè)屆譽(yù)為最佳執(zhí)行教練出版著作：《為結(jié)果而戰(zhàn)：打造以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行模式》他，實(shí)戰(zhàn)型管理咨詢(xún)培訓(xùn)專(zhuān)家：五年大型外資企業(yè)及六年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)，積累了豐富的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)本著術(shù)有專(zhuān)攻的學(xué)習(xí)態(tài)度，一直在企業(yè)管理領(lǐng)域不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐與總結(jié)，并探索企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力提升的道、術(shù)、器，更是積極地以學(xué)員為主體，以培訓(xùn)效果作為最高價(jià)值地引導(dǎo)與啟發(fā)學(xué)員，憑借多年的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)百場(chǎng)演講培訓(xùn)心得，在執(zhí)行力訓(xùn)練與戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢(xún)?cè)煸勳橙弧Ｋ?，資深的財(cái)經(jīng)作者與商業(yè)觀(guān)察家：洞察企業(yè)的管理大勢(shì)，把脈商業(yè)的發(fā)展方向，習(xí)慣于將一些新的財(cái)經(jīng)視點(diǎn)與管理心得記錄下來(lái)與大家分享，如今已列入國(guó)內(nèi)各大網(wǎng)站如新浪、搜狐、騰訊、網(wǎng)易、阿里巴巴等名人博客，在互聯(lián)網(wǎng)上擁有相當(dāng)高點(diǎn)擊率?，F(xiàn)已成為多家財(cái)經(jīng)媒體的專(zhuān)欄作家。其寫(xiě)作獨(dú)具慧眼、別具匠心、一針見(jiàn)血地指出背后的實(shí)質(zhì)，往往能夠給人極大的啟發(fā)，深受廣大讀者的喜愛(ài)與好評(píng)。他，一位積極的管理夢(mèng)想者與實(shí)踐家：他有一個(gè)夢(mèng)想，就是建立中國(guó)式哈佛商學(xué)院，為中國(guó)式管理添磚加瓦。期待中國(guó)式管理模式照亮全球，引領(lǐng)世界企業(yè)的發(fā)展。目前，中國(guó)沒(méi)有真正意義的世界級(jí)企業(yè)，也沒(méi)有真正意義上的世界級(jí)管理專(zhuān)家，在亞洲稱(chēng)得上只有日本的大田研一。中國(guó)經(jīng)濟(jì)能夠真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口眾多，靠的是我們有自己最前瞻的管理思想。為此，他積極努力著、探索著。同時(shí)，他更是一個(gè)實(shí)踐者，將所學(xué)到管理思想積極應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中去，除了開(kāi)創(chuàng)自己的公司，還堅(jiān)持幫助更多的成長(zhǎng)型企業(yè)提供咨詢(xún)與服務(wù)沖突管理培訓(xùn)精要??對(duì)組織中存在的沖突形成了三種不同的觀(guān)點(diǎn)：??傳統(tǒng)的沖突觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為沖突是有害的，會(huì)給組織造成不利影響。沖突成為組織機(jī)能失調(diào)、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)詼盡可能避免和清除沖突。??沖突的人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)為沖突是任何組織無(wú)法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來(lái)不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性。??新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀(guān)點(diǎn)。與人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀(guān)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突，認(rèn)為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì)使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評(píng)和不斷革新??管理沖突的三類(lèi)型：??功能兩極積極沖突和消極沖突。對(duì)管理沖突性質(zhì)的認(rèn)定，是我們確實(shí)對(duì)其態(tài)度和策略的前提。因此，從性質(zhì)上區(qū)分管理沖突是屬于積極類(lèi)型的還是消極類(lèi)型的，就不僅具有重要的理論價(jià)值，而且具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。只有對(duì)管理沖突的性質(zhì)判定準(zhǔn)確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策，給消極性質(zhì)的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對(duì)積極性質(zhì)的管理沖突給以充分展開(kāi)和有效利用，從而達(dá)到調(diào)適沖突、推動(dòng)事業(yè)的目的。??隸屬分野與上級(jí)沖突、與下級(jí)沖突和與同級(jí)沖突人際關(guān)系與沖突管理管理沖突，在一定意義上我們可以把它歸結(jié)為一種系統(tǒng)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)要素沖突。這里需要指出的是，我們所說(shuō)的系統(tǒng)，是指一個(gè)較大的系統(tǒng)，包括管理主體、管理客體和管理過(guò)程。而不是僅指這個(gè)系統(tǒng)中的某個(gè)子系統(tǒng)或者小系統(tǒng)。由于與上級(jí)沖突、與下級(jí)沖突和與同級(jí)沖突，它們各自存在的前提和依據(jù)不同，因而其沖突的表現(xiàn)形式和解決方式也可能有所不同。一是關(guān)于與上級(jí)沖突。由于上級(jí)處于主導(dǎo)地位，是管理的主體，所以作為下級(jí)，在一般情況下，有意見(jiàn)可以提，有要求可以說(shuō)。但只能通過(guò)用說(shuō)理和動(dòng)情的方式，去實(shí)現(xiàn)目的，使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發(fā)展。一旦不能達(dá)到目的，應(yīng)該善于放棄，服從上級(jí)。這是由組織原則決定的。二是關(guān)于與下級(jí)沖突。筆者認(rèn)為這應(yīng)該區(qū)分是工作性沖突還是非工作性沖突。工作性沖突，尤其是上級(jí)對(duì)下屬實(shí)施的批評(píng)、認(rèn)識(shí)沖突。教育、矯正以及其他規(guī)范，這是領(lǐng)導(dǎo)職能在管理上的體現(xiàn)。作為上級(jí)必須堅(jiān)持原則，堅(jiān)持到底，不可中途妥協(xié)，不可無(wú)原則退讓?zhuān)駝t就可能養(yǎng)成不好慣例，為以后工作埋下禍患。非工作性沖突，則恰恰相反。作為上級(jí)應(yīng)該有妥協(xié)、有退讓和有風(fēng)格。這樣方顯領(lǐng)導(dǎo)情操、水平和身份。三是關(guān)于同級(jí)沖突。同級(jí)管理者之間的沖突，由于其前提是同級(jí)，因而其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。一些時(shí)候還需要領(lǐng)導(dǎo)參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢(shì)。??要素構(gòu)成管理主體內(nèi)部沖突、管理客體內(nèi)部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突事物的性質(zhì)和效能決定于事物的構(gòu)成要素。管理主體和客體的狀況如何，直接決定著管理的效能和效率。一般來(lái)說(shuō)，管理的高效能和高效率，來(lái)源于其主體狀況適應(yīng)于客體狀況，來(lái)源于客體狀況易于被主體教化。烽火獵聘資深顧問(wèn)認(rèn)為，二者各自?xún)?nèi)部沖突及其交叉沖突是否屬于良性互動(dòng)，又起著很重要作用。沖突若屬于良性互動(dòng)，組織界限就會(huì)越來(lái)越清晰，組織目標(biāo)就會(huì)越來(lái)越明確，管理就會(huì)發(fā)揮強(qiáng)勢(shì)作用，就會(huì)取得理想績(jī)效。相反，沖突或?qū)儆趦?nèi)耗性互動(dòng)，甚至于惡性互動(dòng)，組織界限就會(huì)越來(lái)越模糊，組織目標(biāo)就會(huì)越來(lái)越喪失，管理就會(huì)難以發(fā)揮應(yīng)有作用，就會(huì)出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。對(duì)此，我們必須給以清醒認(rèn)識(shí)。我們要力倡良性沖突互動(dòng)，力戒內(nèi)耗性沖突互動(dòng)，確保沖突的性質(zhì)和質(zhì)量，使之為鞏固組織疆界、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。美國(guó)著名組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：沖突是一個(gè)過(guò)程,這種過(guò)程始于一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。管理決策學(xué)派的代表人物西蒙把沖突定義為：組織的標(biāo)準(zhǔn)決策機(jī)制遭到破壞,導(dǎo)致個(gè)人和團(tuán)體陷入難于選擇的困難。曾任國(guó)際沖突管理協(xié)會(huì)主席的喬斯沃德教授認(rèn)為:沖突是指?jìng)€(gè)體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài),他認(rèn)為一個(gè)人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會(huì)產(chǎn)生沖突,沖突和暴力、爭(zhēng)吵是兩碼事。隨著管理學(xué)的發(fā)展,人們對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)也發(fā)生了變化,國(guó)外學(xué)者把沖突觀(guān)念的演變分為三個(gè)階段,即傳統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)、人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)和相互作用觀(guān)點(diǎn)三個(gè)階段。沖突的傳統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為,沖突都是不良的、消極的,它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此,應(yīng)該避免沖突。人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為,沖突是與生俱來(lái)的,是無(wú)法避免的,應(yīng)接納沖突,使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除,有時(shí)它還會(huì)對(duì)群體的工作績(jī)效有益。相互作用觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為,應(yīng)鼓勵(lì)沖突,并將其維持在較低水平,這能夠使群體保持旺盛的生命力。對(duì)于沖突的影響因素,國(guó)外有較多專(zhuān)家已有闡述,如羅賓斯,喬斯沃德等,他們都認(rèn)為引起沖突的原因主要有三類(lèi)：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、人格差異,歸納比較籠統(tǒng)和抽象。針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況，筆者專(zhuān)門(mén)為此展開(kāi)了調(diào)查，設(shè)計(jì)了調(diào)查問(wèn)卷，調(diào)查了上百家大中型企業(yè)的高層管理人員沖突管理沖突導(dǎo)向理論，認(rèn)為影響企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)沖突的因素主要有8項(xiàng)，它們是信息獲取能力差異、薪酬差異、價(jià)值觀(guān)差異、集權(quán)度、技能互補(bǔ)性、溝通頻率、團(tuán)隊(duì)規(guī)模和任職時(shí)間。其中，信息獲取能力差異是指管理者通過(guò)各種渠道獲取生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息能力的大小，它能增加任務(wù)沖突和過(guò)程沖突發(fā)生的概率，價(jià)值觀(guān)差異是成員對(duì)某種特定的行為方式或存在的終極狀態(tài)的判斷和選擇的差異，可以從成員對(duì)組織的任務(wù)、宗旨、目標(biāo)、用人政策等應(yīng)該是什么的判斷體現(xiàn)出來(lái)，既會(huì)增加與任務(wù)相關(guān)的沖突，也會(huì)增加關(guān)系沖突;而薪酬差異會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員之間的公平感和信任感，進(jìn)而增加成員之間的關(guān)系沖突，公司高層管理團(tuán)隊(duì)存在薪資差異會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)到權(quán)力的差異，產(chǎn)生不公平，導(dǎo)致沖突。集權(quán)度是指企業(yè)高層權(quán)力分配的集中程度，也就是高層成員對(duì)企業(yè)控制程度的大小，它的反面就是分權(quán)。集權(quán)度大容易造成企業(yè)活力不足，集權(quán)度小，容易造成決策混亂。知識(shí)技能的互補(bǔ)性是指合理的知識(shí)技能互補(bǔ)有利于企業(yè)高層合作，能高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。如果高層管理團(tuán)隊(duì)是基于職位而不是真正的技能進(jìn)行配置的，盡管一些團(tuán)隊(duì)成員具備了良好的專(zhuān)業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)未必就是能有效解決問(wèn)題。tjosvold、hui等在1998年曾對(duì)南京、上海等企業(yè)進(jìn)行過(guò)調(diào)查。抽查了191名管理人員，就他們上班的相互依存性和企業(yè)績(jī)效關(guān)系進(jìn)行量化回答，整個(gè)模型測(cè)試結(jié)果顯示，凡是互相依存性大（即各方面技能互補(bǔ)性強(qiáng)）的企業(yè)管理決策績(jī)效要大。溝通頻率也是高層管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生沖突的主要原因之一，相互之間缺乏信任，缺少溝通,容易造成人際關(guān)系緊張，高層管理團(tuán)隊(duì)是由繁忙的經(jīng)理們組成，他們交流互動(dòng)一般時(shí)間較短，當(dāng)然不會(huì)產(chǎn)生滿(mǎn)意的效果，也不會(huì)做出有效決定，影響了高層管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)規(guī)模是指企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)組成人員的多少。企業(yè)高層規(guī)模過(guò)大，容易造成部門(mén)化管理嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難,企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模過(guò)小，則不利于企業(yè)的精細(xì)管理，不利于專(zhuān)業(yè)化。團(tuán)隊(duì)任職時(shí)間是指高層團(tuán)隊(duì)平均任職時(shí)間，一般而言，任職時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，沖突就小，相反時(shí)間短，容易由于協(xié)調(diào)不好而產(chǎn)生沖突。??企業(yè)有效運(yùn)作沖突管理的方法對(duì)沖突進(jìn)行管理就是要堅(jiān)持權(quán)變的觀(guān)點(diǎn),正視高層管理團(tuán)隊(duì)沖突的客觀(guān)存在,采取有效措施,防止沖突發(fā)展成情感沖突,使沖突的負(fù)面作用減少,最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。??沖突管理預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建??高層管理團(tuán)隊(duì)沖突是客觀(guān)存在的,如果沖突嚴(yán)重而不能解決,會(huì)引起高層管理危機(jī),因此建立高層管理團(tuán)隊(duì)的預(yù)警機(jī)制很有必要。構(gòu)建該預(yù)警機(jī)制的原則是:??對(duì)沖突變動(dòng)情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià),以此明確沖突的安全狀態(tài)及變動(dòng)趨勢(shì)；??對(duì)沖突的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行監(jiān)測(cè),以此明確企業(yè)高層管理成員所處的環(huán)境以及由此對(duì)沖突產(chǎn)生的正面或負(fù)面的影響；??建立沖突預(yù)警管理活動(dòng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,可分成二類(lèi)指標(biāo),一類(lèi)是評(píng)價(jià)指標(biāo),一類(lèi)是預(yù)警指標(biāo)。另外,必須構(gòu)建預(yù)警部門(mén)。通過(guò)監(jiān)測(cè)、識(shí)別、診斷、評(píng)價(jià)等步驟來(lái)分析企業(yè)面臨的沖突狀況,然后把分析結(jié)果反饋給決策部門(mén),采取措施及時(shí)進(jìn)行控制。??營(yíng)造公開(kāi)交流和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氛圍如果在決策過(guò)程中,僅僅是少數(shù)人發(fā)揮作用,那么企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值也就不復(fù)存在了。所以,一定要培養(yǎng)一種既能提高績(jī)效又能促進(jìn)成員積極參與、公開(kāi)交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍,公開(kāi)的交流可以使高層管理團(tuán)隊(duì)成員真誠(chéng)參與決策,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的共識(shí)。盡管這種公開(kāi)、坦誠(chéng)的交流可能導(dǎo)致一些爭(zhēng)論甚至沖突,但是如果團(tuán)隊(duì)成員能夠認(rèn)識(shí)到?jīng)_突是以決策目標(biāo)為導(dǎo)向的,是為了提高績(jī)效,他們就能積極對(duì)待沖突,從而提高團(tuán)隊(duì)成員的決策滿(mǎn)意度。??構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)往往能使得權(quán)力既不過(guò)于獨(dú)裁又不過(guò)于平均。構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu),主要應(yīng)做到:變革組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),尤其是直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)極易誘發(fā)破壞性沖突,因?yàn)閭鹘y(tǒng)職能結(jié)構(gòu)的一大特點(diǎn)是同級(jí)之間的互逆協(xié)調(diào)性,也即同一層次人員彼此相互獨(dú)立,無(wú)法協(xié)調(diào),既不能相互指揮,又出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo),很多事情都靠上級(jí)跨部門(mén)協(xié)調(diào)。因此企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu),變?yōu)楸馄交?、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu),減少管理層次,擴(kuò)大管理幅度,廣泛引入工作團(tuán)隊(duì)。改變管理模式。過(guò)度集權(quán)所帶來(lái)的信息代理成本和過(guò)度分權(quán)所帶來(lái)的過(guò)高代理成本都會(huì)引起決策總成本的上升,從而降低效率。因此必須改變傳統(tǒng)的管理模式,實(shí)行知識(shí)化管理。隨著知識(shí)化管理的實(shí)施,企業(yè)信息將會(huì)實(shí)現(xiàn)低成本傳播,這樣就會(huì)對(duì)過(guò)去的集權(quán)產(chǎn)生制約。??確立目標(biāo)導(dǎo)向機(jī)制高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)共同參與企業(yè)共同愿景和目標(biāo)任務(wù)的設(shè)計(jì)和確認(rèn)。調(diào)查顯示,高效的高層管理團(tuán)隊(duì)總是能把工作重點(diǎn)入放在核心問(wèn)題有關(guān)的難題和事情上,高層管理團(tuán)隊(duì)如果缺乏共同目標(biāo)就容易把彼此放在競(jìng)爭(zhēng)的位置上,做出負(fù)面的決定。如果團(tuán)隊(duì)有共同目標(biāo),就會(huì)用更廣的視野討論企業(yè)的目標(biāo)和怎樣取得更高的績(jī)效,雖然彼此在相關(guān)議題上有異議,但本質(zhì)是建設(shè)性的。??避免沖突管理模式的中西差異管理實(shí)際上是對(duì)人、財(cái)、物的管理。那么什么叫管理?很多學(xué)者對(duì)管理下了很多的定義。作者認(rèn)為，管理的過(guò)程實(shí)際上是避免沖突的過(guò)程，其中包括避免人與人之間的沖突、人與物之間的沖突、物與物之間的沖突三個(gè)方面。管理具有兩重性，即它的經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性。避免沖突的目的也同樣具有兩重性，即為了求得社會(huì)的穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。中西雙方的文化傳統(tǒng)，即基督教文化與儒家文化都為避免沖突以求得社會(huì)的穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)提供了理論指導(dǎo)。正是這種不同的理論指導(dǎo)，使得中西雙方在避免沖突的手段和方式上產(chǎn)生了很大的差別。一、以和為工具的中國(guó)傳統(tǒng)管理中國(guó)的傳統(tǒng)管理，主要特征是以避免人與人之間沖突為內(nèi)容、以維持社會(huì)穩(wěn)定為目標(biāo)、以和為工具，目的是為了求得社會(huì)的穩(wěn)定而非經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。因此，管理者修身，齊家、治國(guó)、平天下，主要關(guān)心的是厚生福利，把管理的重點(diǎn)集中在分配領(lǐng)域和消費(fèi)領(lǐng)域，對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)域卻不太重視。重視給養(yǎng)，要求的不患寡而患不均，不患貧而患不安。于是，中國(guó)歷代的宏觀(guān)管理的重心，都是重維持而輕發(fā)展。維持是使農(nóng)民免于饑寒，使士大夫安于寧?kù)o淡泊，使社會(huì)有法律、有秩序，有公共建設(shè)，避免外族入侵。而重點(diǎn)卻始終都在社會(huì)、政治與經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定而非成長(zhǎng)上。社會(huì)穩(wěn)定與否，關(guān)鍵的因素在人，在人與人之間不產(chǎn)生大的沖突和對(duì)抗。而人與物、物與物的沖突雖然也會(huì)給社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)帶來(lái)大的震蕩和災(zāi)難，但不會(huì)對(duì)社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定帶來(lái)動(dòng)態(tài)的毀滅性后果。只有人與人之間的沖突和對(duì)抗才會(huì)造成社會(huì)的動(dòng)蕩和不穩(wěn)定。因此，中國(guó)的傳統(tǒng)管理重點(diǎn)放在對(duì)人的管理上，發(fā)展出了一整套管理人、調(diào)節(jié)人際關(guān)系、避免人與人之間沖突的理論、方法和手段。這是中國(guó)管理科學(xué)中最發(fā)達(dá)的內(nèi)容，是可以與西方管理科學(xué)相比美的精華部分。這種宏觀(guān)管理理論，在現(xiàn)代企業(yè)管理中也得到了廣泛的運(yùn)用。為了求得社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定，在資源缺乏、科技不能大量應(yīng)用、始終都是自給自足的傳統(tǒng)貧窮的農(nóng)業(yè)社會(huì)里，中國(guó)傳統(tǒng)管理圍繞著如何穩(wěn)定，創(chuàng)造出了和的理念，來(lái)維系社會(huì)中有限的資源分配與安定社會(huì)秩序，甚至這種和的理念延伸到了用以避免人與物之間、物與物之間的沖突。雖然中國(guó)傳統(tǒng)管理在追求穩(wěn)定的同時(shí)并不排除發(fā)展，但這種發(fā)展是次要的，是從屬于穩(wěn)定的。中國(guó)封建社會(huì)長(zhǎng)期延續(xù)了幾千年，社會(huì)動(dòng)蕩較小，發(fā)展緩慢，處于超穩(wěn)定狀態(tài)之中，與這種管理理念大有關(guān)系。為了達(dá)到和，求得穩(wěn)定，中國(guó)傳統(tǒng)文化提供了一整套的理論原則。管理者的奮斗目標(biāo)就是平天下，使天下大治，大治就要穩(wěn)定。從整個(gè)社會(huì)的總體來(lái)說(shuō)，就是要天下歸仁，要禮之用，和為貴。一旦天下歸仁后，就會(huì)天下穩(wěn)定。具體地說(shuō)，人與人之間的和：對(duì)上和，要忠、孝、尊、崇、恭、敬，使天下有道，對(duì)平級(jí)和，要忠、恕、信、義、敦、睦，推己及人，協(xié)調(diào)矛盾：對(duì)下和，要寬、厚、慈、惠、愛(ài)，對(duì)外族和，要信任、尊重、不輕視、不敵視，相互融洽，共享太平?？傊?，人與人之間，包括君臣之間，父子之間，夫妻之間、兄弟之間、朋友之間，上下左右之間，內(nèi)外之間，都要和。不僅如此，還要人性和，即情緒表達(dá)上要有節(jié)制，像古人所說(shuō)的，喜怒哀樂(lè)之未發(fā)謂之中，發(fā)而皆中節(jié)謂之和，治氣養(yǎng)心之術(shù)，血?dú)鈩倧?qiáng)，則柔之以調(diào)和，剛?cè)岬玫乐^之和。政事和，要寬以濟(jì)猛，猛以濟(jì)寬，政事以和，就是說(shuō)，要能法理、人情并顧，恩威并濟(jì)，寬猛互應(yīng)。人與自然要和，就是要天道自然，不與自然爭(zhēng)職，一切順其自然。一句話(huà)，就是在諸種矛盾中，要適當(dāng)?shù)仄胶?，采取中庸的方式加以調(diào)和，這樣才能使社會(huì)達(dá)到和諧穩(wěn)定的境地。中國(guó)傳統(tǒng)管理者使用這一套管理理論和原則于經(jīng)營(yíng)經(jīng)商上，總結(jié)出了一套成功的經(jīng)驗(yàn)，如和氣生財(cái)、家和萬(wàn)事興和商有道等。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，一種和諧穩(wěn)定的社會(huì)環(huán)境對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是必須的，也是有利的。但是，中國(guó)傳統(tǒng)管理者為達(dá)到和的目的，選擇的行為方向和策略，則基本上是消極的，它包括忍讓、妥協(xié)和退避?！蹲髠鳌分姓f(shuō)，讓?zhuān)Y之主也，世之治也。而忍讓取向的第一步就是不爭(zhēng)?！盾髯印氛f(shuō)：人生而有欲，欲而不得則不能無(wú)求，求而無(wú)度量分界則不能不爭(zhēng)。爭(zhēng)則亂，亂則窮?？鬃右舱f(shuō)，君子無(wú)所爭(zhēng)，君子矜而不爭(zhēng)。這樣抑制被管理者的競(jìng)爭(zhēng)心理，使本來(lái)十分稀缺的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，進(jìn)一步受到泯滅。在中國(guó)，忍讓哲學(xué)是非常有名的，小不忍則亂大謀，忍得一時(shí)之氣，免得百日之憂(yōu)、以曲求伸、忍一忍風(fēng)平浪靜，讓一讓海闊天空的忍字格言在民間非常流行，俯拾皆是，影響著中國(guó)人的人心和人生。再加上中國(guó)傳統(tǒng)文化主張無(wú)為，無(wú)敗、無(wú)執(zhí)、故無(wú)失，鼓勵(lì)人們道德上的修養(yǎng)，鼓勵(lì)人們陶冶和內(nèi)省，以達(dá)到內(nèi)則修己，外則安人的目的。這方面的例子很多，如唾面自干就很典型：唐代武后時(shí)，大臣婁師德問(wèn)他行將出任代州刺史的弟弟：你覺(jué)得應(yīng)該怎樣避免別人的敵視和不滿(mǎn)?其弟答道：即使別人把痰吐到臉上也不計(jì)較，默默擦去就是了。婁師德說(shuō)：這樣做還不夠。人家會(huì)對(duì)你吐痰，是因?yàn)橛袣猓谒媲安撂?，就是違背他的意思，會(huì)讓他更生氣的。痰這種東西，不擦也會(huì)自然干的，不如露出笑容表示接受，事情過(guò)去也就算了。寧可忍氣吞聲，以求相安無(wú)事。中國(guó)歷史上的管理者就是這樣教人來(lái)調(diào)節(jié)矛盾、尋求穩(wěn)定的。不僅如此，中國(guó)傳統(tǒng)管理還以名分來(lái)規(guī)范和拘束沖突，遏制人們的欲望以使人人安分守己：以重義輕利來(lái)消彌因資源匱乏、物質(zhì)分配不均而產(chǎn)生的緊張與沖突。難怪乎中國(guó)許多有學(xué)問(wèn)的人家里的正墻上，特意掛著一個(gè)忍字作座右銘。忍已經(jīng)影響著每一個(gè)中國(guó)人。忍讓、妥協(xié)不行的話(huà)，就采取退避的方式來(lái)避免沖突，即所謂惹不起躲得起。中國(guó)傳統(tǒng)文化中倡導(dǎo)舍之則藏，退而獨(dú)善其身。這種不參與的退避策略，幾乎成為中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)的基本心態(tài)，對(duì)知識(shí)分子的影響尤其大。許多知識(shí)分子一旦不得志，一旦與統(tǒng)治者的目標(biāo)有分歧，就棄官退隱山林，走向自然，與世隔絕。中國(guó)古代社會(huì)的隱士名流特別多，出家人特別多，和尚、尼姑特別多，佛教、道教比較發(fā)達(dá)，與這種退避策略很有關(guān)系。這種退避的取向和策略，一直影響著現(xiàn)代企業(yè)管理。二、以競(jìng)爭(zhēng)為工具的西方傳統(tǒng)管理與中國(guó)傳統(tǒng)管理不同的是，以基督教文化作為背景的西方管理的特征主要是以避免人與物、物與物沖突為內(nèi)容、以發(fā)展為目標(biāo)、以競(jìng)爭(zhēng)為工具，其目的則主要是為了求得經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展。管理者重視和關(guān)心的是最終物的產(chǎn)出，最終物的效益和成果。至于社會(huì)的穩(wěn)定與否，他們認(rèn)為那不是企業(yè)的責(zé)任，而是政府及其政治家關(guān)心的事。經(jīng)濟(jì)管理者關(guān)心的是經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，社會(huì)財(cái)富的積累。只要經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)了，財(cái)富積累了，就是管理者的成功。而影響經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和財(cái)富積累的主要因素是人與物，物與物之間的沖突，是人、物這兩種生產(chǎn)要素或資源的配置失衡所造成的。因此，為了求得經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、財(cái)富的積累，西方管理則主要依靠競(jìng)爭(zhēng)的理念，采取物競(jìng)天擇、適者生存、自然淘汰的方式，充分依靠和煥發(fā)個(gè)體的智慧和力量，依靠能力主義作為激勵(lì)手段。人與人在競(jìng)爭(zhēng)中用制度、標(biāo)準(zhǔn)和法令等硬性措施來(lái)調(diào)節(jié)。這種管理采取的是一些激烈的對(duì)抗方式，人與人的關(guān)系比較緊張，容易造成社會(huì)動(dòng)蕩。西方管理主要重視對(duì)物的管理，避免人與物、物與物的沖突，于是拼命地發(fā)明戰(zhàn)勝自然力的工具和手段。人們注重于對(duì)自然規(guī)律的探索，天文、地理、數(shù)學(xué)、物理、幾何、化學(xué)等探索自然奧秘的科學(xué)非常發(fā)達(dá)，純理性思維非常活躍。從亞里土多德開(kāi)始，歐幾里德、達(dá)爾文、哥白尼、愛(ài)迪生、愛(ài)因斯坦等以探索自然之理幾乎成為傳統(tǒng)，各種以自然為對(duì)象的運(yùn)動(dòng)也不斷出現(xiàn)，諸如工業(yè)革命、啟蒙運(yùn)動(dòng)等。其目的在于戰(zhàn)勝自然界，從自然界中索取更多的資源，以發(fā)展生產(chǎn)，增長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)。因此，西方管理中，生產(chǎn)力因素占有相當(dāng)重要的地位，生產(chǎn)力發(fā)展水平比較快，戰(zhàn)勝自然的能力比較強(qiáng)。這也是西方近代以來(lái)科學(xué)技術(shù)發(fā)展得比較快的原因。為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，西方管理選擇的行為取向或策略是主動(dòng)積極的，個(gè)人主義的，抗?fàn)幮院軓?qiáng)。他們充分發(fā)揮自己的積極性和主動(dòng)性，不惜以挑戰(zhàn)、冒險(xiǎn)、個(gè)人奮斗、索取和出人頭地等種種激烈的方式，去達(dá)到目的。這種以人最終戰(zhàn)勝物來(lái)避免沖突的方式，盡管經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)了，財(cái)富積累了，生產(chǎn)力發(fā)展了，成為社會(huì)發(fā)展的動(dòng)力。但以個(gè)人功利主義為經(jīng)，以理性市場(chǎng)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬為緯的避免沖突模式，卻是以社會(huì)失衡為代價(jià)的。三、國(guó)人對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化的批判同任何一種傳統(tǒng)文化一樣，它們的內(nèi)容中有好有壞，有糟粕也有精華。中國(guó)傳統(tǒng)文化內(nèi)容豐富，歷史悠久，積淀了許多優(yōu)秀的成分，但同樣也混雜了不少的糟粕。因此，中國(guó)文化對(duì)中國(guó)社會(huì)的影響是雙重的，既有大量的促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的因素，同時(shí)也有阻礙社會(huì)發(fā)展的成分。這樣，在對(duì)待傳統(tǒng)文化的態(tài)度上，既要吸收和繼承，古為今用，又要揚(yáng)棄和更新，進(jìn)行改造。尤其是在今天的經(jīng)濟(jì)管理中，更要利用文化的力量，對(duì)管理進(jìn)行創(chuàng)新，建立起一種有中國(guó)特色的現(xiàn)代管理體系。誠(chéng)然，中國(guó)傳統(tǒng)文化在歷史上曾起過(guò)巨大的積極作用，使得中國(guó)的封建社會(huì)比較穩(wěn)定地得以發(fā)展。但是，在某種程度上說(shuō)，中國(guó)傳統(tǒng)文化是和自給自足的自然經(jīng)濟(jì)緊密相連的，和大工業(yè)生產(chǎn)相聯(lián)系的資本主義文化格格不入的，和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)更不是天然的吻合。而從世界各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程來(lái)看，每個(gè)國(guó)家的現(xiàn)代化過(guò)程，都和這個(gè)國(guó)家的文化傳統(tǒng)、文化背景密切相關(guān)。西方基督教文明為什么率先跨入資本主義的門(mén)檻，最早開(kāi)始市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的歷程，日本由一個(gè)典型的封建國(guó)家，因明治維新通過(guò)歐化和美化的文化改造、移植和革新，大步跨入現(xiàn)代化的行列，一花獨(dú)放，成為亞洲惟一的工業(yè)化強(qiáng)國(guó)。而中國(guó)為什么直到今天，才開(kāi)始緩慢地對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有些模糊的認(rèn)識(shí)。很顯然，未經(jīng)改造的中國(guó)傳統(tǒng)文化的負(fù)面作用和影響，是一個(gè)不可忽視的原因。20世紀(jì)二三十年代，一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的思想家早就發(fā)現(xiàn)中國(guó)傳統(tǒng)文化的弊端，率先對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化中的阻礙現(xiàn)代化進(jìn)程的部分進(jìn)行了抨擊，在中國(guó)文化發(fā)展歷史上起到了振聾發(fā)聵的影響。陳獨(dú)秀從政治的角度，激烈地對(duì)傳統(tǒng)文化進(jìn)行了批判，意在主張馬克思主義，胡適對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化進(jìn)行全盤(pán)否定，意在全盤(pán)吸收、采用美國(guó)文化，魯迅以小說(shuō)、雜文作為匕首和投槍?zhuān)瑢?zhuān)門(mén)打擊傳統(tǒng)文化中的要害部位，意在喚起中國(guó)人的覺(jué)醒，醫(yī)治中國(guó)人的創(chuàng)傷。無(wú)疑，毛澤東對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化進(jìn)行了整理和批判，意在古為今用、推陳出新，對(duì)弘揚(yáng)中國(guó)傳統(tǒng)文化，促進(jìn)中國(guó)社會(huì)發(fā)展起到了很大作用。但是，這些清理和批判，并沒(méi)有全面消除傳統(tǒng)文化中的消極成分對(duì)現(xiàn)代化進(jìn)程的障礙。至于亞洲四小龍，即深受儒家文化影響的新加坡、韓國(guó)和香港、臺(tái)灣地區(qū)，其現(xiàn)代化的速度突飛猛進(jìn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異，以致于新加坡前總理李光耀認(rèn)定中國(guó)儒家文化對(duì)現(xiàn)代化不但重要而且有益，從而認(rèn)為中國(guó)傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代化沒(méi)有隔膜。但仔細(xì)分析這些國(guó)家和地區(qū)的實(shí)際情況，就不難發(fā)現(xiàn)，這些國(guó)家和地區(qū)的情況遠(yuǎn)非我們想象的那樣。韓國(guó)文化中有中國(guó)儒家文化的成分，但它和日本文化一樣，一方面是在吸收中國(guó)傳統(tǒng)儒家文化的精華、揚(yáng)棄中國(guó)傳統(tǒng)儒家文化中的糟粕的基礎(chǔ)上，揉和了濃烈的民族特色文化，另一方面，又是在大量吸收美國(guó)文化的基礎(chǔ)上，形成了具有韓國(guó)特色的文化。香港文化中既有中國(guó)文化傳統(tǒng)，又有英國(guó)文化的大量滲入。新加坡文化和臺(tái)灣文化一樣，基礎(chǔ)是儒家文化，但精神卻是西方文化，具有現(xiàn)代化的韻味。有人說(shuō)深圳經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是在中國(guó)傳統(tǒng)文化的直接滋養(yǎng)下取得的，君不知深圳既不能代表整個(gè)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況，同時(shí)也是大量外資企業(yè)的進(jìn)入、從整體上全面導(dǎo)入西方文化的理念來(lái)進(jìn)行管理使然。案例：亞通網(wǎng)絡(luò)公司亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專(zhuān)門(mén)從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷(xiāo)售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式?jīng)_突管理的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見(jiàn)慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿(mǎn)，一些優(yōu)秀員工還因此離開(kāi)了亞通公司。亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線(xiàn)職能制，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷(xiāo)售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷(xiāo)售時(shí)機(jī)；生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷(xiāo)售部門(mén)的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。亞通公司的沖突有哪些？原因是什么？如何解決亞通公司存在的沖突？分析：調(diào)查表明，企業(yè)經(jīng)理要花費(fèi)20%的時(shí)間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認(rèn)為是管理者事業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。沖突（conflict）是指一方（包括個(gè)體、群體和組織）認(rèn)識(shí)到另一方正在或?qū)⒁扇∽璧K、危害自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)的過(guò)程。沖突發(fā)生的條件有：??雙方存在不同的利益??雙方均認(rèn)為對(duì)方會(huì)損害自己的利益??察覺(jué)到對(duì)方正在采取不利于自己的行為或預(yù)測(cè)到對(duì)方將會(huì)采取類(lèi)似的行為根據(jù)沖突范圍可將沖突分為人際沖突（interpersonalconflict）、群際沖突（intergroupconflict）和組織間沖突（interorganizationalconflict）。首先，來(lái)看一下亞通公司的管理層與中國(guó)員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，我稱(chēng)之為縱向沖突（verticalconflict），它屬于群際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：??權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒(méi)有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償；而員工則沒(méi)有（充分的）權(quán)力維護(hù)自身的利益。??價(jià)值觀(guān)不同：中國(guó)的員工在價(jià)值觀(guān)上不同于日本的員工，要求員工（長(zhǎng)時(shí)間）加班，如果沒(méi)有相應(yīng)的報(bào)酬，一般很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，久而久之就會(huì)削弱員工的工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。??資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對(duì)資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償；而主管們則希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。這樣，沒(méi)有能力外逃的員工就會(huì)表現(xiàn)出工作動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。如果情況長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有得到控制和改善，企業(yè)將會(huì)變成一個(gè)過(guò)濾器，把有能之士趕到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，并把平庸之士保留下來(lái)。我實(shí)在想象不出更糟的情況，可能把企業(yè)關(guān)閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的優(yōu)秀方法照搬過(guò)來(lái)，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會(huì)斷送企業(yè)的命運(yùn)。解決方法已經(jīng)明擺在眼前，管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。接著，看看各部門(mén)之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門(mén)之間，稱(chēng)之為橫向沖突（horizontalconflict），它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線(xiàn)職能型，出現(xiàn)這種類(lèi)型的沖突就不足為怪了。直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)：直線(xiàn)職能型以直線(xiàn)為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事專(zhuān)業(yè)管理，作為該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：??分工細(xì)密，任務(wù)明確，職責(zé)清晰；??同時(shí)具備直線(xiàn)制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)和職能制發(fā)揮專(zhuān)業(yè)