以看板拉動實現(xiàn)準時生產(chǎn)管理

以看板拉動實現(xiàn)準時生產(chǎn)管理碳素廠第一組裝車間始建于19８0年,是中鋁貴州分公司碳素廠陽極生產(chǎn)的最后一道生產(chǎn)工序，擔負著為電解鋁廠生產(chǎn)組裝陽極的主要生產(chǎn)線之一.該車間的生產(chǎn)工序為一條EＣＬ組裝生產(chǎn)線、一條外澆鑄生產(chǎn)線、一條殘極破碎生產(chǎn)線和電解質(zhì)破碎生產(chǎn)線。該車間的ＥＣＬ陽極組裝自動線為引進日輕株式會社的一條組裝線，為貴州鋁廠二期電解鋁配套的生產(chǎn)線,同時配有一條殘極破碎生產(chǎn)線和一條電解質(zhì)破碎生產(chǎn)線。該生產(chǎn)線為自動化程度較高的一條生產(chǎn)線,擁有1５3臺單機設(shè)備和108臺ECL小車組成。而另一條外鑄生產(chǎn)線為1９85年所建，該生產(chǎn)線為人工澆鑄線,主要靠天車進行吊裝，人工輔助作業(yè)，該生產(chǎn)線設(shè)備簡單、產(chǎn)能低,但較自動線而言，該生產(chǎn)線柔性較大,能適應(yīng)不同品種碳塊的澆鑄.一、看板拉動式管理模式形成的背景和基本內(nèi)容（一）看板拉動式管理模式形成的背景２002年以來,由于電解強化電流的需要和陽極碳素技改的需要，碳素廠陽極生產(chǎn)全面由D型陽極取代A型陽極。由于Ｄ型陽極在長度上比A型陽極多出１00ｍm以上,導致原一組裝ＥCＬ自動線不能進行D型陽極焙燒塊的進線組裝工作,由此，必須將原ECＬ陽極組裝線進行停產(chǎn)改造。為了保證向電解供極的需要，一組裝車間將閑置兩年多的外澆鑄生產(chǎn)線重新進行局部改造后重新啟動,以確保一組裝自動線停產(chǎn)改造期間電解供極的需要。2０03年底，隨著電解精鋁異地改造工程的逐步完工，精鋁槽投入運行后,由于精鋁石墨陰極碳素環(huán)的消耗較高，且該陰極碳素環(huán)也是導桿和石墨環(huán)用磷生鐵澆鑄連接而成，由于該精鋁用石墨陰極的組裝生產(chǎn)只能用外澆鑄實現(xiàn)，無法進行自動線澆鑄,由此，該生產(chǎn)任務(wù)交由一組裝進行。在進行外澆鑄線生產(chǎn)的過程中，一組裝車間面臨著兩大難點，一是成本任務(wù)重,主要是車間成本計劃降幅大，且精鋁石墨陰極生產(chǎn)沒有成本指標計劃,必須用D型陽極的成本指標來分擔精鋁陰極的消耗；二是精鋁陰極的需求變化較大，交貨時間要求高，很難實現(xiàn)計劃性。另外，精鋁電極澆鑄的固定費用分擔較大。面對挑戰(zhàn)，車間經(jīng)過廣泛調(diào)查研究、分析、思考，認識到，雖然生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)困難，但是我們也有一定優(yōu)勢:一是有一支歷經(jīng)多年磨難,能打硬仗、善打硬仗的員工隊伍；二是有一支專業(yè)能力和敬業(yè)精神較強的技術(shù)人員隊伍;三是有一個事業(yè)心強、經(jīng)驗豐富、團結(jié)的領(lǐng)導班子;四是結(jié)合碳素廠精益生產(chǎn)管理工作的試點,為我們進行管理創(chuàng)新提供了理論依據(jù)；五是有分公司、分廠的正確領(lǐng)導。由此,車間提出了以精鋁石墨陰極生產(chǎn)帶動D型極生產(chǎn)，達到生產(chǎn)的準時化和柔性化，確保電解供極和降低生產(chǎn)成本的任務(wù).(二）看板拉動式管理模式的理論依據(jù)精益生產(chǎn)方式是以降低成本、快速應(yīng)對市場需求為基本目標，在生產(chǎn)系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)全面展開的一種使生產(chǎn)能同步化、能準時進行的體系。為了實現(xiàn)同步化生產(chǎn),開發(fā)了后工序領(lǐng)取、一個流生產(chǎn)、生產(chǎn)均衡化、固定變動生產(chǎn)線等多種手段.而為了使這些手段能夠有效地實行，精益生產(chǎn)方式又采用了被稱為“看板”的管理工具。看板作為管理工具，在保證適時適量生產(chǎn)中起著至關(guān)重要的連接作用?？窗骞芾斫?jīng)歷了一個產(chǎn)生、發(fā)展和完善的過程。早在豐田公司初建階段，豐田公司的創(chuàng)始人豐田喜一朗就提出了“非常準時"的基本思想。這一思想是實行看板管理的原則和基礎(chǔ)。50年代初,看板管理的積極推行者，當時在豐田汽車公司機械工廠工作的大野耐一,從美國超級市場的管理結(jié)構(gòu)和工作程序中受到啟發(fā),從而找到了通過看板來實現(xiàn)“非常準時”思想的方法.他認為,可以把超級市場看作是作業(yè)線上的前一道工序，把顧客看作是這個作業(yè)線上的后一道工序。顧客（后工序）來到超級市場(前工序）,在必要的時間就可以買到必要數(shù)量的必要商品（零部件).超級市場不僅可以非常及時地滿足顧客對商品的需要,而且可以非常及時地把顧客買走的商品補充上（當計價器將顧客買走的商品進行計價之后,戴有購走商品數(shù)量、種類的卡片就立即送往采購部,使商品得到及時的補充）?？窗遄鳛橐环N生產(chǎn)、搬送指令的管理工具，經(jīng)過幾十年的發(fā)展和完善，在生產(chǎn)與運作管理方面發(fā)揮著重要的作用。其主要機能可概括為:１、生產(chǎn)以及搬送的作業(yè)指令;2、防止過量生產(chǎn)和過量搬送；3、進行“目視管理”的工具；4、改善的工具。看板是用來組織生產(chǎn)、傳送信息的一種手段。如果制定看板的使用方法時不夠周密,生產(chǎn)就無法正常進行.從看板的使用方法我們可以進一步領(lǐng)會精益生產(chǎn)方式的“拉動式”生產(chǎn)的獨特性。在看板管理中，將物流與信息流區(qū)分為工序之間的物流與信息流和工序內(nèi)的物流與信息流，分別由傳送看板與生產(chǎn)看板進行控制。傳送看板相當指揮零部件在前后兩道工序之間的移動。生產(chǎn)看板控制工序內(nèi)的物流與信息流,指揮工序的生產(chǎn),生產(chǎn)看板規(guī)定了所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量。它只在作業(yè)點與其出口存放處之間往返。如果生產(chǎn)看板專用盒中的看板數(shù)量變?yōu)榱?，則停止生產(chǎn),即不會延誤也不會產(chǎn)生過量的中間庫存。（三）看板拉動式管理模式的主要特點和內(nèi)容碳素廠一組裝車間的看板拉動式管理是從成本管理開始的，主要是以能源消耗等成本指標來設(shè)計看板拉動式管理模式.一是根據(jù)陽極組裝塊的計劃任務(wù)和精鋁石墨陰極的需求狀況來確定生產(chǎn)時間,保證生產(chǎn)中的能源消耗不超耗.根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量車間給各班分解了能源消耗（水、電、風)的３個關(guān)鍵指標,按月進行經(jīng)濟責任制考核;二是將生產(chǎn)平衡的生產(chǎn)指揮權(quán)下放到班組,由生產(chǎn)一、二班根據(jù)車間下達的月生產(chǎn)任務(wù)，均衡合理地作好周平衡工作,同時作好原材物料，能源消耗的計劃。隨著精益管理思想的逐步深入,我們把班組成本管理工作逐步深入細化,形成了以班組成本核算為中心,覆蓋車間各項基礎(chǔ)管理、專業(yè)管理、生產(chǎn)管理的看板拉動式生產(chǎn)管理模式.看板拉動式管理模式的主要特點有以下幾點：1、信息傳動的快速、準確傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式對生產(chǎn)信息的管理是對口負責,自上而下，如圖：車間計劃車間計劃發(fā)極班生產(chǎn)一、二班工頻爐班生產(chǎn)三班車間把生產(chǎn)計劃分解下達班組后，依次通知相應(yīng)班組組織相應(yīng)的生產(chǎn)，當生產(chǎn)中遇到協(xié)調(diào)問題時,均由班組反饋到車間,車間在進行協(xié)調(diào),一是信息量過大,就會造成信息失真,導致生產(chǎn)組織出現(xiàn)誤差。如生產(chǎn)一、二班得到庫存過滿，需停產(chǎn)時,工頻爐班未確認此信息的真實性，就會繼續(xù)開爐化鐵,從而造成能源的大量浪費.看板拉動式管理模式將信息的傳動由傳統(tǒng)模式改變?yōu)橐詸M向信息傳動為主,縱向信息傳動為輔(指導),通過看板的信息傳動欄實現(xiàn)信息的縱向傳動,如下圖:車間計劃車間計劃發(fā)極班生產(chǎn)一、二班工頻爐班生產(chǎn)三班此時,車間的生產(chǎn)計劃只是一個指導性信息，生產(chǎn)的主要信息靠生產(chǎn)班組根據(jù)發(fā)極班庫存狀況、外部（精鋁）需要狀況，依據(jù)集中生產(chǎn),降低生產(chǎn)消耗成本的原則組織好周生產(chǎn)平衡、班生產(chǎn)平衡，使生產(chǎn)進行柔性化和準時化。2、生產(chǎn)組織的自主管理通過看板信息公示的生產(chǎn)計劃和市場需要，使班長明確月、周、日、班的生產(chǎn)平衡狀況后,合理進行生產(chǎn)平衡計算和生產(chǎn)組織.生產(chǎn)信息公示后，各班組均可根據(jù)傳動的信息做好生產(chǎn)平衡，同時員工了解到任務(wù)量后，可以自行落實崗位各項標準,嚴格按規(guī)程作業(yè)，達到自主管理。３、生產(chǎn)作業(yè)的準時性通過生產(chǎn)班組對生產(chǎn)計劃信息和外部（精鋁)需求信息的分析，平衡好周產(chǎn)量，及時準確地組織好生產(chǎn)平衡。生產(chǎn)班組(一、二班)下達了生產(chǎn)任務(wù)后，及時準確地發(fā)送到發(fā)極班、工頻爐班、生產(chǎn)三班后，各班組及時按生產(chǎn)班的計劃安排生產(chǎn)，使生產(chǎn)能夠達到同步化、一致性，最終做到準時生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率?？窗謇瓌邮缴a(chǎn)，只向生產(chǎn)班組以外的其它工序、班組提供,每月大致的生產(chǎn)數(shù)量和計劃,作為其安排作業(yè)的一個參考基準。生產(chǎn)指令是下達給生產(chǎn)班組，生產(chǎn)班組結(jié)合發(fā)極庫存安排好生產(chǎn)量后,通過看板逐項向前工序傳遞。這就使得適時適量生產(chǎn)成為可能。第一，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品,避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品；第二,因為只在生產(chǎn)班生產(chǎn)時才生產(chǎn),避免、減少了前一道工序設(shè)備的空運行;第三，因為生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序,最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是一致的。4、生產(chǎn)作業(yè)的節(jié)約性生產(chǎn)班組在生產(chǎn)組織過程中，能夠做到生產(chǎn)組織的同步化,使生產(chǎn)一致性提高，進而提高生產(chǎn)效率，降低能源消耗,最終降低生產(chǎn)成本。另外，班組在明確生產(chǎn)任務(wù)后,能夠結(jié)合生產(chǎn)計劃量，合理地確保各原材物料的投入量。同時，將每班原材物料和能源消耗及時進行看板公示能讓每一位員工動態(tài)掌握成本消耗進度情況,調(diào)動每一位員工去努力完成車間成本指標.二、看板拉動管理模式的實施一組裝車間建立的“拉動式”看板管理,首先在各班組建立“文化宣傳看板"和“生產(chǎn)現(xiàn)場看板”,其次統(tǒng)一“看板”的格式和基本內(nèi)容，從內(nèi)容上一是體現(xiàn)“客戶"需求的快速化,二是明確“TＰM”設(shè)備全員維護和“ＨSE"安全、環(huán)境、健康中的日?；?三是做到現(xiàn)場“5Ｓ"、“五統(tǒng)一”和“生產(chǎn)過程”控制的標準化,四是堅持“崗位明星”激勵的長期化.通過“拉動式”看板的運行，使車間在生產(chǎn)和管理中取得了一定的成績。以看板拉動科學管理組織生產(chǎn)作業(yè)1、陽極組裝塊生產(chǎn)和石墨電極生產(chǎn)。生產(chǎn)流程中,在各生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)置“看板",所有生產(chǎn)班組根據(jù)“看板”傳出的信息組織生產(chǎn)。首先由陽極倉庫管理人員發(fā)布庫容信息在“看板"上，庫存一般控制在5０0~80０塊之間，為二至三天備用極.當生產(chǎn)班接到庫存只有5０0塊的“看板”信息時，就會根據(jù)精鋁石墨電極生產(chǎn)量和鋁導桿的情況，最大限度的搭配生產(chǎn)組裝塊，即利用生產(chǎn)精鋁電極帶動生產(chǎn)組裝塊的生產(chǎn)。2、鐵水熔化的生產(chǎn)。陽極塊和石墨電極生產(chǎn)所需的鐵水量也發(fā)布在“看板”上.鐵水熔化班根據(jù)信息，對熔化鐵水的時間進行控制，并據(jù)此決定開爐時間和化鐵量,實行看板傳動式生產(chǎn)后，每個班的熔鐵量、開爐時間都比過去大為減少和合理,實現(xiàn)了最大化的節(jié)約,降低了成本。以班組成本核算支撐看板拉動式管理1、精打細算分解指標。車間把年基本生產(chǎn)費用算出后，以單耗目標的形式落實到班組、崗位,對每塊組裝塊的電、石墨、煤油、鐵水/塊等單耗指標細算到班組，落實到個人頭上。班組材料消耗(機物料)以年、月消耗量分解到班組、崗位。2、建立起“三本帳”,實行目標管理。這三本賬為：進賬本，記錄班組從車間領(lǐng)回物品、備件、原料的情況。內(nèi)容包括：序號、日期、品名、規(guī)格、數(shù)量、單價、總價、領(lǐng)用人。出賬本，記錄從車間領(lǐng)回班組用出去的情況.內(nèi)容包括:序號、使用日期、品名、規(guī)格型號、數(shù)量、單價、總價、用途、使用人。班組成本消耗分析臺賬本,記錄日（周）的消耗、存在問題的分析、取得的經(jīng)驗和整改措施。賬本之中，分析不單指定額、單耗，也包含員工在生產(chǎn)工作中對占用的時間、空間、流程不增值而產(chǎn)生的浪費現(xiàn)象，以及從工藝、設(shè)備、安全、環(huán)境角度，按照從小事做細的要求，班與班、工時與工時、周與周、月與月之間進行對比分析。３、能源管理實行“十不準、三及時”?！笆畟€不準”即:1）不準待機室、倉庫無人燈長明；２）不準陽極倉庫白天用照明；3)凡是電工班關(guān)掉后的照明，不準操作人員及其他人員打開照明；４）不準設(shè)備空負荷運行；5)不準私自使用用電設(shè)備（用電爐取曖)；6）不準用風吹掃衛(wèi)生及衣服等;7)不準用水洗自行車、摩托車;8)不準用水沖地;9）不準有水龍頭的地方有長流水;１0）不準不到時間開放澡塘?！叭齻€及時”即:1）發(fā)現(xiàn)漏點及時匯報,任何人接到匯報應(yīng)立即安排處理，決不能拖延或過夜;2）及時抓好車間停送電工作，認真落實好車間用電管理及檢查考核;3)及時認真按時抓好澡塘集中開放.以TPM全員設(shè)備維護推動看板拉動式管理1、推進TPM(全員生產(chǎn)維修）工作.為加強設(shè)備運行管理,車間加強了全員培訓工作,多次認真組織學習以“點檢制"為核心的設(shè)備管理模式，學習ＴPM的管理思路，貫徹了清掃即是點檢的理念。重點對生產(chǎn)操作人員培訓了對設(shè)備性能檢查的能力,實地講解設(shè)備維護要點.一是設(shè)置自主保全點檢表,詳細列出了各臺設(shè)備應(yīng)檢查的部位及標準,便于生產(chǎn)操作人員掌握設(shè)備狀況；二是加強工頻爐、R53０擠壓機等關(guān)鍵設(shè)備的特護管理，在看板上對設(shè)備的壓力點、潤滑點、重要部件以簡圖的形式體現(xiàn)出來;三是認真開展設(shè)備自主管理活動,成立了ＴPM自主管理小組，大力提倡技術(shù)小改，讓操作人員、檢修人員共同參與設(shè)備的改良工作。2、認真扎實地開展設(shè)備管理工作,控制設(shè)備維護費用。強調(diào)設(shè)備的潤滑要求,設(shè)備在許可的周期范圍內(nèi)均得到及時、有效的潤滑。加強特種設(shè)備（天車)的檢查與維護。3、設(shè)備操檢結(jié)合、聯(lián)鎖包機、風險共擔。為加強設(shè)備運行中的動態(tài)監(jiān)控,推動設(shè)備管理工作縱深發(fā)展，保證生產(chǎn)順利進行，真正樹立設(shè)備是生產(chǎn)的關(guān)鍵，設(shè)備為生產(chǎn)保駕護航的重要認識，徹底杜絕點檢、巡視維護的走馬觀花、不負責任的思想，車間職能人員、操作和檢修人員,必須了解所管轄范圍內(nèi)設(shè)備的結(jié)構(gòu)、性能和工作特點，懂得設(shè)備檢修和維護保養(yǎng)工作中的各項具體要求.制定了《人為故障責任追究管理辦法》。４、落實好設(shè)備的軟件管理。對設(shè)備所有的軟件均以設(shè)備“四達標”的要求作基準,對以前不符合標準、要求或缺少的部分進行及時的修改、修訂及增訂，對平時設(shè)備上的重要環(huán)節(jié)都及時、準確地記載上去,及時建立和修改檔案,使設(shè)備檔案更加完善，通過設(shè)備檔案的修訂完善,起到了對設(shè)備的運行、維護指導。以工藝“十把關(guān)”提高產(chǎn)品質(zhì)量支撐看板拉動式管理1、嚴格實行過程控制。在車間的班組生產(chǎn)中,我們嚴格實行了過程控制，以提高產(chǎn)品質(zhì)量,減少能源消耗，有效降低成本。車間根據(jù)工藝流程中，各個環(huán)節(jié)不同的情況和不同的性質(zhì),建立了不同的《過程控制表》。《過程控制表》包含《生產(chǎn)過程控制表》、《安全檢查表》、《設(shè)備自主保全表》等，班組按《過程控制表》的內(nèi)容對工藝流程進行控制。例如，生產(chǎn)一、二班的工作相同，生產(chǎn)過程控制主要在焙燒塊、導桿的質(zhì)量檢查和鋼爪涂石墨及石墨液的配制上，我們把這些標準制表放于“看板”上,按《過程控制表》進行過程控制,兩個班組并根據(jù)自己班組的控制和對比,找出自己存在的不足,相互學習,取長補短,并不斷的反復(fù)的抓持續(xù)改進,達到了過程控制目的，有效地監(jiān)控了設(shè)備運行情況和產(chǎn)品質(zhì)量，并促進了安全生產(chǎn).2、強調(diào)執(zhí)行工藝“十把關(guān)”。車間在對生產(chǎn)流程進行改造和梳理的同時，進行了總結(jié)和分析，制定了車間工藝“十把關(guān)”。即：１、裝卸極平穩(wěn)、整齊；２、電解質(zhì)清理達標；3、導桿投入前的檢查；4、導桿校直補焊；5、鋼爪涂石墨達標；６、導桿扶正及澆鑄合格;7、焙燒塊自檢合格;８、鐵渣清理干凈;9、工頻爐筑爐工藝和鐵水控制達標；1０、殘極、生碎、電解質(zhì)破碎粒度、純度達標。通過過程控制工藝“十把關(guān)”的管理,車間的產(chǎn)品陽極組裝塊外觀合格率超過分廠的公關(guān)目標99。６0%，達到１00%.以現(xiàn)場管理“5Ｓ”支撐看板拉動式管理“5Ｓ"是整理（sｅirl)-整頓（seitoｎ)—清掃（sfiso）-清潔（seiｋetsu）—素養(yǎng)(sｈｉtｓuｋe)。是每位員工的日常工作,“看板”上有其全部內(nèi)容，員工每天在“看板"上都能明白自己當班的工作。運行中,并由車間相關(guān)人員進行抽查。員工由于明確了“任務(wù)”，有了“標準”，都能按照標準進行工作。１、開展“５S”活動教育培訓工作。車間把“5S”活動的內(nèi)容和車間具體工作相結(jié)合,對班組長和一般管理人員進行了學習培訓，隨后進行了車間全員參加的教育培訓,要求車間每位員工真正理解“5S”活動與現(xiàn)場管理的內(nèi)涵.“5Ｓ”活動的內(nèi)涵為：整理(sｅirｌ)：是指把生產(chǎn)現(xiàn)場所有的物品分成需用之物和不需用之物兩類,并將不需用之物清出生產(chǎn)現(xiàn)場，這樣做的目的就是改善和擴大作業(yè)面積,疏通物流和人行通道,改善現(xiàn)場工作環(huán)境，保證產(chǎn)品質(zhì)量,實現(xiàn)安全生產(chǎn)。整頓（seｉton）：是指要把生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)過整理留下的有用物品進行合理布置與擺放，以便需用時能最方便、最快捷取得，整頓的要點就是抓好定置。清掃(sｅｉｓｏ）：就是改善。通過清掃,達到改善設(shè)備環(huán)境、安全生產(chǎn)環(huán)境、工作環(huán)境,以達到現(xiàn)場干干凈凈,設(shè)備見本色，故障率低。清潔(seｉkeｔsu）：是指對經(jīng)過整理、整頓、清掃后的現(xiàn)場要認真維護，保持完善和最佳狀態(tài)，清潔從字面上理解還不夠，實際上它是對前三項活動的堅持和深化，努力保持良好的工作環(huán)境.素養(yǎng)（shitsuｋe）:也譯為紀律，也可稱教養(yǎng)。是指通過教育培訓，達到提高人的素質(zhì)，養(yǎng)成良好的工作作風和習慣，素養(yǎng)才是現(xiàn)場管理內(nèi)涵的核心,沒有人員素質(zhì)的提高,崗位人員盡職盡職，各項活動就難以自覺的開展,就會形成推一推動一動的局面，所以要始終重視提高人員素質(zhì),做到“始于素質(zhì),終于素質(zhì)”的教育培訓。培訓做到了全車間員工知道什么是“５S"活動,教育培訓時，還充分的讓員工發(fā)表意見,提出各自的觀點，在學習與教育的過程中,出現(xiàn)了一種態(tài)度兩種不同的思想，即:“一種態(tài)度是認為這個活動很簡單,不就打掃衛(wèi)生。兩種思想即積極配合的思想和消極甚至對著干的思想”，針對這一種態(tài)度兩種思想，車間采取了表揚和個別人談話以及嚴格考核的措施，堅持在車間推行“5S”活動,并深化為“5S"管理。2、建立“5S"管理推行措施.（1）、針對要推進“５S”管理，車間成立了由車間領(lǐng)導、工藝技術(shù)人員組成的“5S”管理推行小組。（２)、班組做到“五統(tǒng)一”：工具箱統(tǒng)一；班組建設(shè)統(tǒng)一；待機室桌椅統(tǒng)一；工器具擺放統(tǒng)一；原始記錄填寫格式統(tǒng)一。(3）、設(shè)備運行平穩(wěn)，并做到檢修工完料盡場地清。(4)、無泄漏工作做到“一零、二凈、三清、四無、五不漏”。（５)、穩(wěn)定工藝，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，組裝塊外觀合格率達到99.84％。以自主管理確保工作標準的執(zhí)行支撐看板拉動式管理車間推行標準制度的實時修訂,保證符合車間的工作實際,貫徹執(zhí)行上級的標準制度，做到不重復(fù)。成立各種類型的自主管理小組.開展自主管理活動,車間“技改QC小組"對工頻爐內(nèi)襯使用壽命的提高課題，使工頻爐壽命翻了一翻,并榮獲部優(yōu).工頻爐班的成本核算控制小組,針對工頻爐用電大戶的情況,開展開爐化鐵時間的合理安排活動,使化鐵用電降低，從56度/噸鐵降至4３度／噸鐵。車間澆鑄臺包嘴經(jīng)常損壞,唐俊是澆鑄人員，他自己發(fā)明了一種材料修筑,經(jīng)久耐用，為車間使用耐火材料的降低起了積極的作用。車間１0個班組在分公司的班組建設(shè)驗收中全部合格，工頻爐班被推薦為中鋁總部的“卓越班組”.推進現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)支撐看板拉動式管理1、強化教育,改變觀念。改變觀念從教育入手，車間隨時大力開展對員工的教育工作，在開展員工技術(shù)業(yè)務(wù)培訓的同時,注重對員工行為道德的培養(yǎng),通過讀書活動、創(chuàng)建學習型組織、使用電話文明用語以及民主管理會等規(guī)范來使企業(yè)和員工改變觀念，達到與時俱進。2、強化制度，改變行為.改變行為從制度入手,車間的制度建設(shè)根據(jù)分廠和自己的特點來制定，在制定制度或廢除制度時，經(jīng)過職工代表大會的討論，同時注重制度的落實效果。再就是企業(yè)對員工,杜絕以領(lǐng)導的特權(quán)來壓制的做法，對發(fā)生超出制度的事，召開民主管理會進行處理。也就是做到“言必行，行必果”。3、強化標準,改變習慣。改變習慣從標準入手,要想改變習慣是一件非常不容易的事情,但習慣有好有壞，我們講的改變習慣就是改變壞的習慣，對好的習慣要用標準來加以規(guī)范.故而，車間制定了“一組裝車間員工行為手冊”來規(guī)范員工養(yǎng)成好習慣,改變壞習慣.4、強化習慣，形成性格。形成良好性格從規(guī)范習慣入手,車間成立二十多年來，之中養(yǎng)成了一些良好的習慣，如車間遇有急事時，就有“招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之則勝、勝則不驕”這樣的好習慣，還有進入廠房不吸煙等。這些良好的習慣已