可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力

一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別三、溝通視窗四、管理者角色五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力是能夠?qū)W會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)力能夠?qū)W會(huì)嗎諸多人會(huì)搖頭。在東方，“領(lǐng)導(dǎo)力”被神化為一種“感覺”，似乎無(wú)法通過學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)。但在的領(lǐng)導(dǎo)力課程中，成千上萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)者、公司老板通過學(xué)習(xí)，提高了領(lǐng)導(dǎo)力，帶來(lái)了公司發(fā)展切切實(shí)實(shí)的變化。為什么領(lǐng)導(dǎo)力能夠?qū)W會(huì)為什么領(lǐng)導(dǎo)力能夠“復(fù)制”每個(gè)人都能夠含有領(lǐng)導(dǎo)力“復(fù)制”的核心在于工具化。掌握工具，人人能夠含有領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際效果也會(huì)事半功倍。這一點(diǎn)上，西方社會(huì)走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大公司，講究的是工具化，把工作拆分成能夠完畢并檢查的環(huán)節(jié)，員工接受訓(xùn)練，按照環(huán)節(jié)行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著的提高。而這種“工具”是能夠復(fù)制的，能夠輕松傳遞給下一種人，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的永續(xù)發(fā)展。進(jìn)一步說，這也能夠避免員工流失帶來(lái)的巨大損失。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工具，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的自我發(fā)展，就不必緊張某一種高管離開造成業(yè)務(wù)停滯不前，由于會(huì)有新的員工及時(shí)補(bǔ)上，確保領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)節(jié)不停、不亂。員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力尚有某些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提高員工的執(zhí)行力，卻不懂得，員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，只有領(lǐng)導(dǎo)提高了領(lǐng)導(dǎo)力，才可能帶來(lái)員工在執(zhí)行層面的高效體現(xiàn)。具體應(yīng)當(dāng)如何去做呢日本公司的做法值得借鑒。在日本公司中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，普通需要交代五遍。第1遍，交代清晰事項(xiàng)；第2遍，規(guī)定員工復(fù)述；第3遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；第5遍，規(guī)定員工提出個(gè)人見解。通過這樣的復(fù)雜流程，能夠確保員工充足理解做事的目的和辦法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無(wú)功，避免“重做”的風(fēng)險(xiǎn)。而重做是公司最大的非必要成本。和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國(guó)管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會(huì)造組員工理解上的偏差，做出來(lái)的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動(dòng)力“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”是不同的。兩者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動(dòng)力不同。管理的核心驅(qū)動(dòng)力是“怕”。員工怕老板，緊張做事情做不好，緊張完不成KPI（KeyPerformanceIndicators重要績(jī)效指標(biāo)、重要績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效評(píng)核指標(biāo)），這樣帶來(lái)的后果是，工作往往只是交差、應(yīng)付，沒有發(fā)明性，也沒有責(zé)任感，長(zhǎng)此以往，還會(huì)造成團(tuán)體的不和諧。和管理不同，“領(lǐng)導(dǎo)”的核心驅(qū)動(dòng)力是尊敬和信任。員工對(duì)老板有著充足的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會(huì)真正投入到工作之中，盡心極力。用怕來(lái)驅(qū)動(dòng)團(tuán)體，這個(gè)行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來(lái)驅(qū)動(dòng)團(tuán)體，就叫做“領(lǐng)導(dǎo)”，兩者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別，所帶來(lái)的成果也完全不同。游戲變化領(lǐng)導(dǎo)力如何打造團(tuán)體中的尊敬和信任能夠參考游戲的四個(gè)維度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力塑造。在《游戲變化世界》一書中，游戲被總結(jié)出四大特性。這四個(gè)特性也能夠運(yùn)用在領(lǐng)導(dǎo)力上。特性一：共同目的要給團(tuán)體設(shè)立一種宏大的目的，使得大家集體向目的邁進(jìn)，形成凝聚力；特性二：及時(shí)反饋要對(duì)員工的行為作出靈活、精確的有效反饋，讓員工有參加感，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值感；特性三：清晰明確的規(guī)則要為工作設(shè)立明確的規(guī)則，讓全部人有規(guī)可循、有章可守，打造公平環(huán)境；特性四：自愿參加要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參加工作的自覺意識(shí)，推開工作進(jìn)程。有了這四個(gè)特性，工作對(duì)于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、發(fā)明價(jià)值的事業(yè)。三、溝通視窗什么是溝通視窗溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（JohariWindow），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個(gè)不同的種類，在一起構(gòu)成了一種“視窗”。溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們碰到的四種不同狀況，需要分別解決，各有其特色。公開象限顧名思義，公開象限是自己懂得，同時(shí)別人也懂得的內(nèi)容。在全部人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動(dòng)，發(fā)表演講、出席典禮，也都是擴(kuò)大自己公開象限的過程。公開象限越大，名氣越大。隱私象限隱私象限是自己懂得而別人不懂得的部分。人人都有隱私。隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“DeepDarkSecrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。在DDS之上，是程度較輕的秘密，例如你不好意思開口、但懂得的事情，例如對(duì)同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。再向上，尚有一種秘密是我們忘了說的秘密。忘了說的秘密就是“知識(shí)的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經(jīng)常會(huì)陷入這種困局。我們自己會(huì)覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會(huì)讓別人困惑不解。在營(yíng)銷中，知識(shí)的詛咒也很嚴(yán)重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對(duì)這一點(diǎn)。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點(diǎn)，但是舒立茲的老板對(duì)此習(xí)覺得常，沒有敏銳地發(fā)現(xiàn)。盲點(diǎn)象限盲點(diǎn)象限是我們自我認(rèn)識(shí)中的黑暗地帶，指的是別人懂得，但我們自己不懂得的部分。不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。消除盲點(diǎn)象限，需要借助別人的協(xié)助，由別人說出我們自己沒有注意或者無(wú)法發(fā)現(xiàn)的盲點(diǎn)。潛能象限潛能象限是我們自己和別人都不懂得的部分，代表著我們的潛力。潛能象限是這四個(gè)象限中最大的一部分，每個(gè)人的潛能都值得去努力挖掘。象限間的互相轉(zhuǎn)化溝通視窗中的四個(gè)象限能夠互相轉(zhuǎn)化。把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，我們采用的辦法是“自我揭示”。具體的操作辦法是主動(dòng)向別人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多理解自己。把盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限，采用的辦法是“哀求反饋”，請(qǐng)求別人指出自己的盲點(diǎn)。無(wú)論如何，象限轉(zhuǎn)化的目的都是盡量擴(kuò)大我們的公開象限，更加好地發(fā)揮自己的影響力。四、管理者角色每個(gè)管理者身上都有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才干帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的提高。三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個(gè)層次。領(lǐng)導(dǎo)者的角色領(lǐng)導(dǎo)者是通過營(yíng)造氛圍來(lái)提高績(jī)效的人。管理團(tuán)體時(shí)，團(tuán)體的氛圍非常重要。氛圍好了，團(tuán)體的凝聚力強(qiáng)，工作效果就好。反之，如果團(tuán)體氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會(huì)好。電視劇《亮劍》中的李云龍就是一種善于營(yíng)造氛圍的領(lǐng)導(dǎo)者。他著力打造“亮劍精神”，同時(shí)領(lǐng)頭維護(hù)這個(gè)精神，使得自己的部隊(duì)上下齊心。和李云龍相比，劇中的政委趙剛重要承當(dāng)?shù)木筒皇菭I(yíng)造氛圍的職能，他負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理，確保不出界，但無(wú)法營(yíng)造氛圍、提高戰(zhàn)斗力。管理者的角色管理者是通過別人來(lái)完畢工作的人，只有明確了這個(gè)定義，才干避免“事必親躬”的錯(cuò)誤做法。凡事都要親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。凡事親力親為，員工的發(fā)明力和活力會(huì)被壓制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力也局限性以承當(dāng)，最后的成果是消亡性的。執(zhí)行者的角色執(zhí)行的核心定義是給出成果。在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完畢既定的動(dòng)作，卻沒有給出對(duì)應(yīng)的成果、沒有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無(wú)效的，并且會(huì)傷害團(tuán)體。優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認(rèn)真執(zhí)行，給出成果，同時(shí)及時(shí)對(duì)工作內(nèi)容本身進(jìn)行反饋，形成自己的認(rèn)識(shí)和見解。五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)需要觀念、需要技巧，也有著專門的技術(shù)。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力技巧，管理團(tuán)體事半功倍。傾聽和提問是一門學(xué)問傾聽別人是交流的開始，要保持專注、深呼吸，給對(duì)方安全感，讓對(duì)方說出心中的想法。提問時(shí)，要多提開放性問題，而不是封閉性問題。封閉性問題涉及“是不是”“對(duì)不對(duì)”“好不好”限制了對(duì)方的回答，往往會(huì)引發(fā)對(duì)方情緒上的抵觸。與之相反，開放性問題即不留預(yù)設(shè)的問題，沒有引導(dǎo)的傾向性，如“你覺得怎么樣”“你有什么想法”這種問題能夠激發(fā)對(duì)方的談話欲，讓對(duì)方更多地說出自己的想法，覺得自己受到尊重。傾聽的最高境界是要學(xué)會(huì)反映情感、學(xué)會(huì)反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具。反饋的分類反饋分為諸多個(gè)，不能一概而論。反饋能夠分為正面反饋和負(fù)面反饋。員工做對(duì)了事，我們給他反饋，這是正面反饋；員工出現(xiàn)了失誤，我們予以批評(píng)和指正，這是負(fù)面反饋。無(wú)論是正面反饋還是負(fù)面反饋，都還存在著層級(jí)的分辨。大致說來(lái)，反饋能夠分為三級(jí)：零級(jí)反饋、一級(jí)反饋和二級(jí)反饋。零級(jí)反饋指的是沒有能夠及時(shí)反饋，給出的反饋為零。領(lǐng)導(dǎo)者看到員工的體現(xiàn)，把自己的評(píng)價(jià)和想法放在心里，沒有及時(shí)告知員工，這是零級(jí)反饋。零級(jí)反饋往往會(huì)打擊員工的主動(dòng)性。一級(jí)反饋比零級(jí)反饋略好，給出了反饋。領(lǐng)導(dǎo)者在看到員工的體現(xiàn)后，給出評(píng)價(jià)，如“小張，干得不錯(cuò)！”“這個(gè)想法好！”但是一級(jí)反饋還是不夠的。領(lǐng)導(dǎo)者真正需要掌握的是二級(jí)反饋。二級(jí)反饋是在一級(jí)反饋的基礎(chǔ)上再進(jìn)一步，不光規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者說出對(duì)員工的評(píng)價(jià)，并且要給出理由。小張干得不錯(cuò)，終究是哪里不錯(cuò)這個(gè)想法好，終究好在哪里這些都需要向員工闡明清晰。這樣才干讓員工獲得最大的動(dòng)力，讓他（她）懂得自己工作的意義。學(xué)會(huì)反饋，員工更有干勁，團(tuán)體也會(huì)更加和諧。BIC工具在反饋中，不只有夸贊員工的正面反饋，還不可避免地要有負(fù)面反饋。在做負(fù)面反饋時(shí)，最重要的是要做到“對(duì)事不對(duì)人”，但是這很難真正做到。因此，掌握工具非常核心。BIC工具就是為解決這一問題的工具。B代表Behavior（行為），I代表Impact（影響），C代表Consequence（后果）。B：談及對(duì)方行為的時(shí)候，要說事實(shí)而不是說觀點(diǎn)。例如員工經(jīng)常遲到，找對(duì)方談話，不能說“你又遲到了吧”，而應(yīng)當(dāng)說“九點(diǎn)上班，你是九點(diǎn)十分才到吧”，這樣就能夠避免預(yù)設(shè)對(duì)方是不負(fù)責(zé)任的員工，構(gòu)建談話的基礎(chǔ)，讓對(duì)方更容易聽進(jìn)去。I：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，例如員工沒有準(zhǔn)時(shí)完畢任務(wù)，造成項(xiàng)目延期，整個(gè)團(tuán)體受到了損失，要一起加班。談及這一部分能夠警醒員工之后注意。C：后果指的是長(zhǎng)久后果，比第二部分的影響更為深遠(yuǎn)。在這一部分里需要注意的是，不能只談公司（團(tuán)體）的深遠(yuǎn)影響，而要盡量和員工本人的長(zhǎng)久發(fā)展掛鉤，讓對(duì)方清晰這些失誤、錯(cuò)漏關(guān)系到他本身的核心利益。只有