總包項目部班組制管理分析總結

總包項目部班組制管理分析總結（高級）一、班組制運用的優(yōu)勢1）組織管理上的優(yōu)勢。運用班組制將傳統(tǒng)的成建制的“矩陣式組織管理”變成為“直線式組織管理”，直線制組織管理的優(yōu)點在班組制運用上體現(xiàn)得淋漓盡致。（1）統(tǒng)一指揮，反應迅速。對于班組制運用在指揮上比較單一，指令的上傳下達上更加直接，班組領會項目的意圖更明晰，能夠急項目之所急，只要雙方達成了共識，目標上基本能夠實現(xiàn)。舉例：項目進場時甲方一批次為洋房，9月初甲方洋房銷售比較差，需要盡快將高層搶到13層的預售節(jié)點，當時高層基礎已施工完成，給予我們時間僅有2個月，根據(jù)甲方既定工期節(jié)點倒排，兩層地下室只有20天時間，非標層和挑架層只能4天一層，標準層只能3天一層?？紤]到甲方的銷售難處，我們與班組商談工期事項，承諾了相應的成本包干補助和資金支持，最終提前兩天完成了甲方的既定工期，甲方從其它方面也彌補了搶工所發(fā)生的成本。（2）責任清晰。班組協(xié)議簽訂完成后，相關施工范圍相對責任比較清晰，存在的一些缺陷問題，只要項目及時發(fā)現(xiàn)，班組也會積極配合整改。2）成本管理上的優(yōu)勢。（1）降本增效上的優(yōu)勢。班組制取消了成建制的中間環(huán)節(jié)，減少了管理費用。就本工程而言，采用班組制單平米成本預計節(jié)約了30.83元/平米，其價格優(yōu)勢不言而喻。在建筑市場越來越透明的情況下，采用班組制在降本增效上尤為凸顯。（2）成本結算上的優(yōu)勢。通過過程與班組的交談，班組的誠信履約精神還是可以的，過程中通過績效考核機制，基本落實到位，而且只要是班組的問題，罰款與轉扣基本實現(xiàn)。目前階段，主體結構已經(jīng)完成了85%，所有班組一致認為這個項目都不會賠錢，那么我想對下結算的辦理一定會很順利，規(guī)避了惡意漲價和野蠻結算的風險。3）人員培養(yǎng)上的優(yōu)勢。班組制減少了成建制的管理環(huán)節(jié)，原來由成建制勞務管理人員解決的現(xiàn)場實施問題，現(xiàn)在均由自有的項目管理人員進行解決，面對的問題更貼近現(xiàn)場實際。例如曾經(jīng)一份技術交底就解決的問題，現(xiàn)在需要拆分至各個工種，并且需要考慮的細節(jié)問題更多，更瑣碎；現(xiàn)場的施工人員也能更熟悉各工種人員的配置。例如標準層的木工配置每戶2人，核心筒2人，鋼筋工前臺每百平米1人，后臺4人，混凝土一個班組9人，現(xiàn)在在我們項目基本人人知曉。運用班組制，從人員培養(yǎng)的角度，更能鍛煉管理人員解決現(xiàn)場實際問題的能力和提升現(xiàn)場管理的綜合素質。（二）班組制運用的劣勢1）組織管理上的劣勢。班組制管理缺少成建制的管理層級，那么對各科室人員的綜合素質要求都比較高，這也是直線式組織管理的缺陷。項目管理人員均沒有班組管理的經(jīng)驗，前期依舊按照成建制的管理思路，走過很多彎路，也犯過一些錯誤，模式的改變到思路的轉變需要3-4個月的適應過程。2）管理強度上的劣勢。班組制下的項目日常管理，工作瑣碎、對于團隊工作前瞻性、組織協(xié)調性、計劃周密性要求較高，從工人吃喝拉撒到工作界面劃分，從工種的工作面交接到進料、用料的管控，從安全文明施工到進度節(jié)點控制，處處都需要現(xiàn)場管理人員不斷地重復開會、要求、檢查、協(xié)調去落實，周而復始，每個管理人員管理對象至少是5至6名班組長，涵蓋鋼、木、混、外架等多專業(yè)多人員，壓力大、任務重，對于抗壓能力、耐心、恒心、韌性是極大的考驗。3）文明施工管理上的劣勢。相對于成建制勞務，班組的文明施工意識較差，主動性也不高，品牌意識不強，造成了文明施工推進的難度較大。就本項目來說，雖然從合同層面對于工完場清的內容進行了羅列，但在具體實施中，班組積極性不高，存在推諉拖沓現(xiàn)象，且公共區(qū)域及合同界定空白區(qū)域只能依靠文明施工班組進行，一定程度上消耗了管理人員部分精力。4）周轉材料管控上的劣勢。就本項目而言，周轉材料基本由項目提供，班組僅采購少量輔材，對于材料的使用、節(jié)約、需要項目投入相當大的精力去管控。例如方鋼、方木綜合使用，前期由于班組對于方鋼使用的陌生，導致方木用量超計劃，部分方鋼閑置，針對該問題項目部工程技術和材料人員花費了大量的精力去教育，最后只有管理人員旁站施工才得以扭轉。又例如模板使用，眾所周知，集團對于方木模板的管控要求，模板使用的有效控制是項目成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，為避免粗放式使用材料，項目對高層和洋房的模板、方木、鋼管、扣件均進行精細的核算，并將這些數(shù)據(jù)用在了進料計劃當中，嚴格把控材料的進場計劃。5）資金支付與風險上的劣勢。（1）付款比例上的劣勢。采用班組制較成建制來說，過程中的付款比例要比成建制的付款比例高10%，而且班組基本沒有墊付能力，這就需要項目部每個月必須持續(xù)保持賬面上有可用資金，按月或者按節(jié)點及時支付工程款。（2）資金風險上的劣勢。班組支付需要先通過勞務分包合同進行支付，再進行班組支付，一方面存在勞務分包單位苛扣資金的風險，另一方面存在班組老板苛扣工人工資的風險。6）資料管理上的劣勢。雖然建筑市場上采用班組制的總包單位也比較普遍，但是在法律也是不符合規(guī)定的，所以各科室在做資料上只能體現(xiàn)勞務分包單位，尤其是政府比較關注的安全教育資料、安全技術交底、各類會議紀要、各類會議簽到表等只能體現(xiàn)勞務分包單位，這也給項目資料管理上增加了難度，也增加了風險。（三）班組制運用的注意事項1）班組協(xié)議界面一定要劃分清晰班組制的運用一定要重視班組協(xié)議的條款，尤其是施工界面劃分要做到事無巨細。優(yōu)質的班組履約精神還是非常強的，會非常重視班組協(xié)議，起草班組協(xié)議的時候一定要各科室進行多次評審，將可能存在施工中扯皮的內容全部在協(xié)議中規(guī)避，而且要與班組協(xié)商一致再簽訂。例如外架和電梯井的井字架到底是外架施工還是模板施工，臨邊防護的反復搭拆，鋼筋、模板澆筑前的垃圾清理，樁基鋼筋的調直，外墻螺桿眼的封堵等一定要界定清楚，這些都是容易產(chǎn)生爭議的地方。2）班組單價采取績效激勵絕大多數(shù)班組對于公司的標準化、規(guī)范化認識較低，需要在實施過程中不斷地教育，不斷地督導，輔之以考核激勵，以確保項目各項指令能夠得到切實落實。過程管控上，建議采用“X+Y”綜合考評激勵模式，在合同中約定，班組的合同單價由“X+Y”兩部分組成，X為基本單價，Y為績效單價，每個月進行的過程考核，要求班組前往項目部各個科室進行考評打分，考核分數(shù)直接決定績效單價“Y”。同時，要求項目管理人員嚴格執(zhí)行考核規(guī)定，秉公執(zhí)行，項目經(jīng)理可在管理人員考核后依據(jù)班組表現(xiàn)進行追加考評，該模式在實際應用中，有力的輔助了項目管理，也充分的調動了班組的積極性。3）采取“洗腦”的方式得到班組的認同建議項目經(jīng)理定期參加項目的工程例會，宣貫公司的品牌優(yōu)勢以及公司對班組制管理模式的認同，通過不斷灌輸、不斷“洗腦”的方式，把握各班組繼續(xù)合作的欲望，得到班組長的認同，只要想繼續(xù)合作的班組在工作安排上一定會有促進作用。同時，我們要求差異化管理班組，對于那些只想一錘子買賣的班組，只要不是太過分，一定要“哄”著去干，畢竟更換班組付出的代價或許會更大；對于想長久合作的班組，就需要灌輸更多的質量、安全、品牌意識，使之更適應公司的企業(yè)文化。4）及時辦理勞務分包單位的商業(yè)保險建筑行業(yè)是高風險行業(yè)，安全管理須要高度重視，現(xiàn)場的工傷也是在所難免，安全賠償直接吞噬了項目的利潤，尤其是班組抗風險能力不高，所以采用班組制一定要通過辦理商業(yè)保險降低安全賠償?shù)娘L險。5）班組制工程款的支付對于施行農(nóng)民工工資專戶的地區(qū)，班組付款一定要通過專戶支付至工人的平安卡中，原則上不要通過勞務分包公司付款，規(guī)避勞務分包公司苛扣工程款的風險。另外支付至平安卡之前，需要班組長書面確認平安卡中的信息無誤才予支付；支付后需要班組長書面承諾已收到工程款及工程款金額。（四）班組制運用的總結1）用真誠去感化。在班組進場之初，項目提出“先幫后管”，先對班組進行幫助，解決存在的實際困難，在不違背原則的情況下，適度地對其進行幫扶，用真誠去打消班組的疑慮。同時，立規(guī)矩，定要求，在班組的不斷試探磨合中，讓其明確我們的目的和底線。在實施過程中，遇到困難的班組，項目部也會積極幫助協(xié)調，給予幫助，視其為伙伴，團隊中不可或缺的一員，增強班組對項目的認同、認可及歸屬感，最終在面對考核、檢查時，班組都能與項目部統(tǒng)一認識，很好地執(zhí)行項目要求及指令。2）用合同去約束。在實施過程中，所有的工作以合同為抓手，重視契約精神，并不斷地給班組灌輸合同的重要性和嚴肅性，超越合同、違背合同是紅線，是絕對禁止的。定期邀請班組參加班組協(xié)議交底會，讓其明白協(xié)議約定的內容，尤其是針對協(xié)議內有約定但班組不愿意執(zhí)行以及前期未執(zhí)行的文明施工的內容，在闡明協(xié)議內容的基礎上，讓班組知曉如果不及時修正相關做法，在結算中項目一定會有所體現(xiàn)，且代價更高。通過這樣不斷地灌輸，合同履約情況得到了有效的約束。3）用績效去促進。公司要求的月度分包考核，在本項目得以很好的實施，結合“X+Y”綜合考評制度，將打分與班組績效相掛鉤，既有力地輔助了項目管理工作，又鞭策、激勵了班組，以真金白銀為激勵促進班組管理。4）用會議去落實。本項目運行過程中，每周會議形成常態(tài)化，周一主管例會布置安排，周三監(jiān)理例會上傳下達，周四質量分析會深挖深究，周五工程安全例會推動鞭策。不定期的現(xiàn)場會，不定期的安全培訓，不定期地組織各班組之間相互觀摩學習，項目統(tǒng)一要求、統(tǒng)一標準，不斷地去要求班組、規(guī)范班組行為。要求每次的班組會議都要“儀式感”，必須通過