企業(yè)戰(zhàn)略管理(MBA全景教程之一)試題和教程全有和企業(yè)戰(zhàn)略管理(小抄)

學(xué)習(xí)課程：企業(yè)戰(zhàn)略管理（MBA全景教程之一）單選題1.以下錯(cuò)誤的戰(zhàn)略性思考要點(diǎn)？回答：正確A我們現(xiàn)在何處？B走向何方？C我們?nèi)绾巫龅竭@一步？D企業(yè)如何做大做強(qiáng)？2.錯(cuò)誤的戰(zhàn)略管理的任務(wù)？回答：正確A制訂戰(zhàn)略的愿景和使命B設(shè)置目標(biāo)C制訂戰(zhàn)略、實(shí)施目標(biāo)，D人員培養(yǎng)3.什么是愿景？回答：正確A個(gè)人頭腦里都有一個(gè)思考B實(shí)際利潤(rùn)C(jī)實(shí)際人員配備D產(chǎn)品實(shí)際銷售4.哪個(gè)不是企業(yè)未來發(fā)展藍(lán)圖的考慮？回答：正確A發(fā)展的方向B界定業(yè)務(wù)C實(shí)際能力D顧客的需求5.哪個(gè)不能體現(xiàn)企業(yè)使命的重要性？回答：正確A首先要保證目標(biāo)一致B為資源的更好配置打下好基礎(chǔ)C調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧D產(chǎn)品的不斷更新6.戰(zhàn)略就是管理的一個(gè)博弈計(jì)劃，它要考慮的，以下錯(cuò)誤的是哪條？回答：正確A如何確定企業(yè)在已經(jīng)選定的市場(chǎng)上的位置，即市場(chǎng)定位問題B成功地競(jìng)爭(zhēng)C獲得優(yōu)異的業(yè)績(jī)效益D提高知名度7.什么是企業(yè)戰(zhàn)略？回答：正確A是企業(yè)管理層所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃B是企業(yè)管理層所制訂的服務(wù)計(jì)劃C是企業(yè)管理層所制訂的拓展計(jì)劃D是企業(yè)基層層所制訂的行動(dòng)計(jì)劃8.構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的三個(gè)方面是（）回答：正確A方向，業(yè)務(wù)，顧客需求B需求，資源，環(huán)境C資源，方向，業(yè)務(wù)D資源，方向，環(huán)境9.價(jià)值轉(zhuǎn)移的三個(gè)階段是（）回答：正確A價(jià)值流入穩(wěn)定期增長(zhǎng)期B價(jià)值流入增長(zhǎng)期價(jià)值流出C價(jià)值流入穩(wěn)定期價(jià)值流出D價(jià)值流入價(jià)值轉(zhuǎn)移價(jià)值流出10.浴盆理論是從形象化的角度闡述了公司的（）問題回答：正確A經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略B市場(chǎng)營(yíng)銷C企業(yè)文化D資源11.未來組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是（）回答：正確A網(wǎng)絡(luò)性單純性靈活性多樣性全球化B網(wǎng)絡(luò)性扁平性靈活性整體化全球化C網(wǎng)絡(luò)性扁平性靈活性多樣性全球化D網(wǎng)絡(luò)性扁平性結(jié)構(gòu)化多樣性全球化12.1988-1996年，微軟市場(chǎng)價(jià)值累積平均增長(zhǎng)率是：（）回答：正確A16%B0.2%C54.8%D45.8%13.并購(gòu)的形式有：（）回答：正確A購(gòu)售控股的權(quán)益B創(chuàng)立合并C吸收合并D以上都是14.以下不屬于密集型戰(zhàn)略內(nèi)容的是：（）回答：正確A市場(chǎng)開發(fā)B產(chǎn)品開發(fā)C市場(chǎng)滲透D單一經(jīng)營(yíng)15.以下不屬于國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略類型的是：（）回答：正確A全球化戰(zhàn)略B國(guó)際戰(zhàn)略C多元化戰(zhàn)略D多國(guó)本土化戰(zhàn)略第1講戰(zhàn)略管理(一)——企業(yè)戰(zhàn)略的概述

【本講重點(diǎn)】企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的任務(wù)愿景和使命企業(yè)的目標(biāo)

企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略

企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計(jì)，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)效益也很不錯(cuò)。然而，經(jīng)濟(jì)效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員對(duì)企業(yè)的形勢(shì)所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。對(duì)于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場(chǎng)的變化，如果是上市公司，這種變化會(huì)直接表現(xiàn)為企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的變化，這里有一個(gè)圖可以看出來：圖1-1IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場(chǎng)價(jià)值的變化比較圖從圖1-1可以看出美國(guó)三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場(chǎng)價(jià)值上的變化。西屋公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場(chǎng)價(jià)值上都損失了很多，什么原因使它們?cè)斐蛇@樣的損失，使得市場(chǎng)價(jià)值發(fā)生這么大變化？這里引起一個(gè)思考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè)的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。高層管理人員需要有自己新的思路△首先是如何預(yù)料變化?！鞯诙且紤]如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個(gè)方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考?！鞯谌强紤]到在變化中如何求生存?！鞯谒氖且谧兓蝎@取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級(jí)的企業(yè)。當(dāng)然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢(shì)。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，而需要有自己新的思路，以提出應(yīng)變的措施，不能固守在自己過去的成績(jī)或者過去舊的理念上。

戰(zhàn)略性思考的要點(diǎn)

我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步

企業(yè)面臨的形勢(shì)現(xiàn)處何處，實(shí)際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢(shì)，即企業(yè)處于什么樣的一種市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么?例如可口可樂公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？而可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂，同樣也進(jìn)入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個(gè)終端消費(fèi)者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競(jìng)爭(zhēng)變成快餐中飲料的競(jìng)爭(zhēng)，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。

企業(yè)的市場(chǎng)位置也就是從目前企業(yè)的市場(chǎng)位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴(kuò)張和擴(kuò)大呢?還是進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務(wù)的顧客群體。基本的考慮一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場(chǎng)。市場(chǎng)最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應(yīng)這種變化，跟上這種變化。例如買飛機(jī)票，過去是去民航局購(gòu)買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個(gè)固定的價(jià)格，那么可能就會(huì)遭受損失，就會(huì)把原有的市場(chǎng)讓給其他企業(yè)，市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)增加，自己就會(huì)虧損，所以也不可能有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更談不上績(jī)效，或者叫效益。

企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時(shí)候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。戰(zhàn)略管理的一個(gè)基本理念——有效地實(shí)施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時(shí)也是對(duì)所有管理的最佳測(cè)試。企業(yè)制訂一個(gè)完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個(gè)戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)也要考慮企業(yè)是不是進(jìn)行了最佳的管理。這個(gè)最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達(dá)到，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級(jí)，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好像進(jìn)了一個(gè)招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經(jīng)營(yíng)下去呢？

戰(zhàn)略管理的任務(wù)

如圖1-2所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實(shí)施目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評(píng)估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每一個(gè)階段中，都會(huì)有改變，或者改進(jìn)，在必要的時(shí)候進(jìn)行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成一個(gè)完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實(shí)施過程得以充分保證。圖1-2戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)圖

愿景和使命

愿景個(gè)人頭腦里都有一個(gè)思考，這實(shí)際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮：在這個(gè)企業(yè)里，我個(gè)人將來的發(fā)展是什么；作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮：企業(yè)這項(xiàng)業(yè)務(wù)將來如何發(fā)展?將來的業(yè)務(wù)是什么?往哪個(gè)方向發(fā)展?

1.愿景概論如何制訂公司未來的藍(lán)圖，這個(gè)藍(lán)圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進(jìn)行溝通，甚至和社區(qū)進(jìn)行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也才會(huì)獲得市場(chǎng)價(jià)值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對(duì)企業(yè)要有一個(gè)很好的認(rèn)識(shí)，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個(gè)數(shù)碼的夢(mèng)想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個(gè)更好的電子享受。這樣的藍(lán)圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好，機(jī)關(guān)也好，都有。至于藍(lán)圖能不能實(shí)現(xiàn)，這是問題的另一個(gè)方面。決定未來業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進(jìn)行發(fā)展，是移動(dòng)通訊的設(shè)備，還是移動(dòng)電話等等，會(huì)有不同的考慮。最近愛立信公司把移動(dòng)電話業(yè)務(wù)從中國(guó)的業(yè)務(wù)中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。

2.幾個(gè)方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號(hào)，實(shí)際上就是它的愿景，當(dāng)然這是中國(guó)特色。看公司的愿景，即企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖，有這樣幾個(gè)方面的考慮：發(fā)展的方向界定業(yè)務(wù)將來計(jì)劃的能力顧客的需求

3.必須考慮的問題市場(chǎng)和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個(gè)很好的市場(chǎng)，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。例如中國(guó)的MBA教育。MBA教育實(shí)際上是在20世紀(jì)80年代初興起，也就是改革開放初期，我國(guó)一些學(xué)校和加拿大合作以后引進(jìn)來的。加拿大方面希望通過MBA培訓(xùn)一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓(xùn)中國(guó)的企業(yè)管理者，最終目的是促進(jìn)中加貿(mào)易。但當(dāng)時(shí)講MBA課程，還是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，在“有計(jì)劃的市場(chǎng)調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟(jì)體制下，所以當(dāng)時(shí)學(xué)生學(xué)的時(shí)候就有問題。例如營(yíng)銷，這個(gè)課有什么用，整個(gè)價(jià)格都是國(guó)家制訂的，市場(chǎng)決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。所以當(dāng)時(shí)有人想，這個(gè)MBA課程對(duì)你來講，對(duì)你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因?yàn)檫@個(gè)“營(yíng)銷”也好，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時(shí)的理念相沖突，今天看來，那時(shí)候是缺乏遠(yuǎn)見的，是沒有愿景的。

4.愿景并不是非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略

表1-1幾個(gè)企業(yè)愿景提出的年代公司名稱提出的“愿景”提出年代福特公司汽車要進(jìn)入家庭20世紀(jì)20年代蘋果公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭20世紀(jì)80年代微軟公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件20世紀(jì)80年代今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實(shí)實(shí)現(xiàn)了。所以這里要說的是，當(dāng)時(shí)講愿景的時(shí)候，絕不是那種非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個(gè)世紀(jì)，那樣的話，企業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來，雖然是比較遠(yuǎn)的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就會(huì)獲得成功。

使命

表1-2三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策略麥當(dāng)勞控制全球食品服務(wù)業(yè)為顧客滿意而建立運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，通過公司的便利、價(jià)格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場(chǎng)份額和獲利能力柯達(dá)只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)主營(yíng)膠卷SONY

DreamInSony為實(shí)現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅力深深吸引的人們的夢(mèng)想，不斷創(chuàng)造出獨(dú)特的可以帶來全新生活享受的新產(chǎn)品全世界的麥當(dāng)勞都只有一個(gè)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個(gè)角落。孩子們需要娛樂，而麥當(dāng)勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當(dāng)勞講的“便利”和“價(jià)值”。這樣，企業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_(dá)膠片的使命很簡(jiǎn)單，它做得也很簡(jiǎn)單，但是它做了近百年，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機(jī)，但是它的主營(yíng)業(yè)務(wù)還是膠卷。愛美之心，人皆有之，誰(shuí)都想留下當(dāng)年的最快樂的時(shí)光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機(jī)提供了這樣一種服務(wù)。

【自檢】請(qǐng)思考公司有了愿景，應(yīng)制訂怎樣的相應(yīng)策略？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有了愿景，然后就要把它落實(shí)，所以要談到企業(yè)的使命。例如中國(guó)的MBA教育，它是在和加拿大長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位，就是落實(shí)一種使命——如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國(guó)的管理理念，借鑒國(guó)外一些管理知識(shí)，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對(duì)企業(yè)更加科學(xué)地進(jìn)行管理。所以“管理科學(xué)、興國(guó)之道”也是這樣一種出發(fā)點(diǎn)。使命的背后是一種文化。國(guó)內(nèi)企業(yè)，是要在中國(guó)這樣一個(gè)環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，而不是在國(guó)外。雖然有些教科書講的是國(guó)外的知識(shí)，借鑒的一些理論也是國(guó)外的理論，但一定要在中國(guó)的土地上生根發(fā)芽，否則就會(huì)水土不服，消化不良。國(guó)外的公司提出來的公司使命，是基于它們長(zhǎng)期以來對(duì)于使命的理解，而國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠(yuǎn)，很龐大，甚至很嚴(yán)肅，當(dāng)然企業(yè)的使命不是不嚴(yán)肅，而是要講得很具體。

1.界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容

表1-3界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋果機(jī)提出的ＰＣ機(jī)進(jìn)入家庭，福特提出的轎車進(jìn)入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的”以市場(chǎng)范圍麥當(dāng)勞界定的國(guó)際化的、全球化的范圍，實(shí)現(xiàn)一種全球化的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以實(shí)現(xiàn)低成本的優(yōu)勢(shì)以科技含量我們的民營(yíng)企業(yè)考慮高新技術(shù)，利用高新技術(shù)注重促進(jìn)新的項(xiàng)目，提高科技含量；而部分國(guó)有企業(yè)則注重改進(jìn)原有產(chǎn)品以分銷渠道寶潔的分銷渠道，GE的刀片以企業(yè)的特殊（核心）能力在商場(chǎng)、考場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中由于所表現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力不同，從而產(chǎn)生了不同的結(jié)果

表1-4兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績(jī)索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)波士頓在中國(guó)的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終提高它的業(yè)績(jī)。其實(shí)，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直接地和客戶一起創(chuàng)造。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，還是一個(gè)待討論的過程?？紤]企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。圖1-3企業(yè)的利益相關(guān)群體圖一些企業(yè)對(duì)于股東、顧客、員工以及商業(yè)伙伴這些相關(guān)利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點(diǎn)，并讓所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢地面對(duì)未來的挑戰(zhàn)，永遠(yuǎn)保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。

【啟示】企業(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，這樣才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時(shí)候，一定要有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，不是把它變成一個(gè)空洞的口號(hào)。例如，僅僅講“以人為本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點(diǎn)模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關(guān)群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

2.企業(yè)使命的內(nèi)容◆明確的目標(biāo)企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那么怎樣獲勝，就有一個(gè)定位問題。如今在北京，快餐業(yè)有很多比較著名的美國(guó)連鎖店，如麥當(dāng)勞、必勝客，肯德基、達(dá)美樂、星期五、應(yīng)時(shí)、羅杰斯等等。到麥當(dāng)勞，不到20元錢能夠買一份套餐；到肯德基20元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點(diǎn)?！羝髽I(yè)的定位為什么同是快餐卻提供不同的價(jià)格，卻能滿足顧客基本的需求？因?yàn)樗?wù)于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個(gè)快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學(xué)生比較多，學(xué)生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個(gè)吧的味道：有一點(diǎn)音樂，需要吵一點(diǎn)，鬧一點(diǎn)。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒服。這樣你就找到一個(gè)很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費(fèi)，你就盈利。◆企業(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價(jià)值觀，使顧客或者其他的利益相關(guān)群體達(dá)到某種吻合。有些企業(yè)學(xué)日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國(guó)不能夠持久。美國(guó)在管理上采用文本主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實(shí)行中庸的管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會(huì)帶來什么樣的效果?！粢獦淞⒁环N公眾形象，為社區(qū)服務(wù)例如，一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護(hù)，而且有環(huán)境管理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量管理上再加上環(huán)境問題。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個(gè)環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對(duì)孩子的皮膚及身體都會(huì)有影響，所以沒法出口，在國(guó)外也不能銷售?！魷贤ㄔ贛BA課程中，“溝通”是一個(gè)很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學(xué)會(huì)溝通，學(xué)會(huì)表達(dá)自己的理念，和利益群體實(shí)行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能更好地發(fā)展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略，如今講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結(jié)構(gòu)，是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時(shí)候，要考慮這些因素。

3.企業(yè)使命的重要性◆首先要保證目標(biāo)一致為什么保證目標(biāo)一致呢？因?yàn)槠髽I(yè)有不同的利益相關(guān)群體。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關(guān)系就出現(xiàn)了很多這樣的問題，因?yàn)殡p方在目標(biāo)上不一致的情況下，就會(huì)出現(xiàn)很多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實(shí)于你的企業(yè)，就會(huì)出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，當(dāng)然還有其他問題，但目標(biāo)一致是很重要的?！魹橘Y源的更好配置打下好基礎(chǔ)資源在企業(yè)無(wú)非是人、財(cái)、物這幾個(gè)方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當(dāng)企業(yè)提出一個(gè)很好的戰(zhàn)略，怎樣去實(shí)現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標(biāo)本兼治也好，所能實(shí)現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎樣去分配、怎樣能夠保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)?！粽{(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧股東也好，員工也好，可能和企業(yè)管理人員有沖突，他們自己之間也會(huì)有沖突，那么把使命提出來，大家一致往這個(gè)方向發(fā)展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們?cè)诶砟钌馅呌谝恢??！艚鉀Q管理者間的不同觀點(diǎn)管理者出身于不同的社會(huì)階層，有著不同的教育背景，對(duì)于事物的認(rèn)識(shí)是不同的，怎么能夠更好地達(dá)到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點(diǎn)很重要?！魹槟繕?biāo)和戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)指導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題。從以上可以看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。這兩個(gè)是不同的，所以要對(duì)愿景和使命建立一個(gè)概念，當(dāng)你到一些跨國(guó)公司看到提它的使命時(shí)、提它的愿景時(shí)，馬上聯(lián)想到，一個(gè)是要解決它們將來是什么樣子，一個(gè)是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡(jiǎn)單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點(diǎn)在于目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那就是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的顧客的需求。再?gòu)?qiáng)調(diào)一點(diǎn)是，沒有顧客，什么都是空談。當(dāng)然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好，都會(huì)影響企業(yè)使命的設(shè)定。

企業(yè)的目標(biāo)

愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時(shí)還要為效益提出一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標(biāo)具體化，就出現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。但不管叫什么目標(biāo)，它都是很具體的。例如企業(yè)提出轎車進(jìn)入家庭，這樣一種愿景，具體落實(shí)到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的是如何改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的定位問題，它不是很具體的數(shù)字。例如麥當(dāng)勞在快餐業(yè)中怎么進(jìn)一步發(fā)展？這就是戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的。戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類型◆如何擴(kuò)大公司的市場(chǎng)份額◆如何獲得低于經(jīng)營(yíng)對(duì)手的成本◆如何擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù)◆如何在國(guó)際市場(chǎng)獲得充分的發(fā)展◆如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢(shì)◆如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者◆如何抓住發(fā)展的機(jī)遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個(gè)小國(guó)里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因?yàn)樗瓉碜龅暮芏喾N業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動(dòng)通訊業(yè)上，它之所以走到這一步，主要有兩點(diǎn)，一個(gè)是Hardworking(努力工作)；另外一個(gè)就是它們抓住了機(jī)遇，看到了機(jī)遇而且抓住了機(jī)遇，全力以赴來發(fā)展移動(dòng)通訊，所以今天獲得了成功。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)不是財(cái)務(wù)目標(biāo)耐克公司的戰(zhàn)略目標(biāo)◆保持和提高在美國(guó)最佳運(yùn)動(dòng)品牌的地位◆在日益增長(zhǎng)的健身市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的格局◆開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品◆探索為滿足美國(guó)成年人需求的產(chǎn)品市場(chǎng)◆指導(dǎo)與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國(guó)際經(jīng)營(yíng)◆通過合理的庫(kù)存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利可以看出，這些和財(cái)務(wù)目標(biāo)不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市場(chǎng)，到內(nèi)部管理，以及運(yùn)營(yíng)的問題都考慮到了。這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的發(fā)展規(guī)劃，所以不難實(shí)現(xiàn)。

表1-5幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)名稱目標(biāo)達(dá)美樂在30分鐘內(nèi)能夠安全地運(yùn)送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價(jià)位的或者是適當(dāng)價(jià)位、滿意價(jià)位的比薩餅福特汽車提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時(shí)間GE公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，在各個(gè)市場(chǎng)上，都是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的，都是最好的聯(lián)想做一個(gè)長(zhǎng)久性的公司，做百年的老字號(hào)；做有規(guī)模的公司；做有國(guó)際性的市場(chǎng)定位的公司；一個(gè)高技術(shù)的公司不要把戰(zhàn)略目標(biāo)誤解為是一種財(cái)務(wù)目標(biāo)，有幾個(gè)數(shù)就可以了，那是另外一回事。這里講的愿景、使命和目標(biāo)都是為進(jìn)一步制訂戰(zhàn)略打下一個(gè)很好的基礎(chǔ)。

3.目標(biāo)構(gòu)成的三個(gè)方面◆一是需求，包括客戶的潛在需求◆二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標(biāo)◆三是環(huán)境，環(huán)境允許不允許

4.戰(zhàn)略目標(biāo)的類型◆增加公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額◆在質(zhì)量或客戶服務(wù)或產(chǎn)品效益上超過關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手◆獲得低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本◆擴(kuò)大公司的聲譽(yù)◆在國(guó)際市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)足發(fā)展◆獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)◆成為新產(chǎn)品的引導(dǎo)者◆抓住發(fā)展機(jī)遇

【自檢】請(qǐng)你回答下列問題：(1)使命和目標(biāo)的關(guān)系是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________(2)試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標(biāo)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中不可缺少，作為高層管理人員，必須有個(gè)明確的戰(zhàn)略性思考。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中有五項(xiàng)任務(wù)，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設(shè)置目標(biāo)是第一步和第二步。第2講戰(zhàn)略管理(二)——企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和評(píng)估

【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略的制訂戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估和糾正

過去很多企業(yè)把自己的戰(zhàn)略看成是10年以上長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局的規(guī)劃，這僅僅是詞典中所講戰(zhàn)略的一種定義，但是在實(shí)際的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)既要考慮它的全局性、長(zhǎng)期性，同時(shí)也要考慮到它是用來指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐的一個(gè)具體的方案，所以戰(zhàn)略也有不同的層次?？偟膩碇v，戰(zhàn)略就是管理的一個(gè)博弈計(jì)劃，它要考慮：◆如何確定企業(yè)在已經(jīng)選定的市場(chǎng)上的位置，即市場(chǎng)定位問題◆成功地競(jìng)爭(zhēng)◆獲得優(yōu)異的業(yè)績(jī)效益戰(zhàn)略的制訂

企業(yè)要制訂發(fā)展戰(zhàn)略，就要考慮：◆公司的業(yè)務(wù)，多元化還是單一化◆服務(wù)的顧客，寬泛還是專一◆產(chǎn)品線，寬還是窄◆追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，低成本還是差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，還是追求特殊的能力前面講到，百事可樂有它的餐飲業(yè)，也有它的軟飲料業(yè)，在這種多元化的市場(chǎng)狀況下，軟飲料業(yè)的戰(zhàn)略是不同于餐飲業(yè)戰(zhàn)略的；各自服務(wù)的顧客，也應(yīng)很明確，這涉及到一個(gè)產(chǎn)品定位問題；同時(shí)還要考慮系列產(chǎn)品問題，就像牙膏，是做牙膏系列，還是僅僅是做某一個(gè)品牌；另外一個(gè)問題，就是你追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是低成本的還是差別化的產(chǎn)品和服務(wù)，還是追求特殊的能力。

出發(fā)點(diǎn)不一樣，制訂戰(zhàn)略時(shí)考慮的角度也不一樣

1.制訂戰(zhàn)略時(shí)要考慮的幾個(gè)如何(1)如何對(duì)消費(fèi)者偏好的變化做出反應(yīng)例如，一般年輕人結(jié)婚有三大件，改革開放以前，一般年輕人結(jié)婚能置辦三大件(指手表、自行車、收音機(jī))就很滿足了?？傻搅爽F(xiàn)在，這三件已不行了，置辦家庭生活中的必備的電子產(chǎn)品已成了時(shí)尚。所以，就要對(duì)新的偏好做出反應(yīng)，如果你的定位還定位在老三件上，可能你就沒有市場(chǎng)了。就像照相機(jī)，過去的一些產(chǎn)品質(zhì)量是不錯(cuò)的，也有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但現(xiàn)在也需要與外國(guó)公司進(jìn)行合作，就是因?yàn)槭袌?chǎng)變了，消費(fèi)者偏好變了。(2)如何面對(duì)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)同行業(yè)的企業(yè)不要害怕競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)自己在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要有足夠的信心。如果在主業(yè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，自己主業(yè)中既有技術(shù)，又涉足很深，更有品牌，完全有實(shí)力參與競(jìng)爭(zhēng)。(3)如何對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，或者市場(chǎng)條件做出反應(yīng)家電行業(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)，大家都在生產(chǎn)電視機(jī)，電視機(jī)的檔次不一樣，技術(shù)含量也不一樣，如果現(xiàn)在提出來新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)應(yīng)如何做出反應(yīng)？(4)如何在一個(gè)長(zhǎng)期或相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，在業(yè)務(wù)上獲得發(fā)展像聯(lián)想集團(tuán)不是說什么有利潤(rùn)就做什么，那樣很有可能短期就垮掉了，他們要做一個(gè)百年老字號(hào)。當(dāng)然做百年老字號(hào)不是說說就可以了，很多公司提出做百年老字號(hào)。它們認(rèn)為，通過上市，融了資，就可以發(fā)展了。但是它沒有一個(gè)很好的戰(zhàn)略理念，沒有一個(gè)很好的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最后也會(huì)導(dǎo)致失敗。(5)如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)企業(yè)對(duì)一些消費(fèi)者的偏好做出了反應(yīng)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)做出了反應(yīng)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化做出了反應(yīng)，但是如果拿不到一個(gè)很好的績(jī)效，也等于零。有很好的理念卻沒辦法實(shí)施是不行的，所以績(jī)效問題是很關(guān)鍵的。

2.確定戰(zhàn)略時(shí)要考慮的幾個(gè)如何◆如何讓企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，或者如何增加你的業(yè)務(wù)◆如何取悅顧客◆如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手◆如何對(duì)變化的市場(chǎng)做出反應(yīng)◆如何去確定業(yè)務(wù)的定位，獲得能力◆如何達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者財(cái)務(wù)目標(biāo)

【小結(jié)】戰(zhàn)略就是做幾個(gè)如何的問題，是切實(shí)可行的一個(gè)方法或方案。后面還會(huì)講到，戰(zhàn)略的定義有不同的理解，還會(huì)解釋為什么會(huì)出現(xiàn)這樣不同的定義。

【自檢】不同的出發(fā)點(diǎn)對(duì)制訂戰(zhàn)略有何影響？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

高層管理人員如何指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)應(yīng)該用一種協(xié)調(diào)的、在全公司范圍內(nèi)實(shí)行的博弈計(jì)劃，來規(guī)范管理人員和員工各自獨(dú)立的行動(dòng)和決策，使經(jīng)理人員（管理人員）和員工之間有一個(gè)更好的默契。否則，不是做不好，就是人員流失。當(dāng)然這不僅僅是個(gè)戰(zhàn)略的問題，還有個(gè)人力資源管理的問題，一個(gè)組織形式的問題，但更重要的是戰(zhàn)略問題。

1.企業(yè)戰(zhàn)略的定義要對(duì)戰(zhàn)略下一個(gè)非常精確、非常準(zhǔn)確、勿庸置疑的定義是不可能的，因?yàn)槊總€(gè)公司對(duì)戰(zhàn)略的理念、對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)都是不一樣的。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略是高層所考慮的戰(zhàn)略計(jì)劃或博弈計(jì)劃。它的目的是建立公司在其市場(chǎng)領(lǐng)域的位置，成功地和其經(jīng)營(yíng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足客戶的需求，或者著眼于公司的業(yè)績(jī)。就像學(xué)生在學(xué)校里學(xué)習(xí)一樣，每個(gè)人通過成績(jī)找到自己的位置，每個(gè)人通過發(fā)表論文找到自己的位置。企業(yè)也是這樣，它通過在市場(chǎng)上的銷售，找到自己的位置。這個(gè)位置，同時(shí)要考慮你不是一個(gè)人，而是在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)它還體現(xiàn)在顧客對(duì)你有沒有需求，顧客沒有需求，有再好的主意也沒用。但是滿足了顧客的需求，最終還要使企業(yè)獲得效益。

2.聯(lián)想集團(tuán)和麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略◆聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)想的戰(zhàn)略定義下得非常好，它的企業(yè)戰(zhàn)略是：你要干什么行當(dāng)，要干多大，錢和人往哪兒投。這句話看起來說得很明白，很通俗，但用戰(zhàn)略管理的語(yǔ)言來講，該說的事情都說到了。干多大，這個(gè)講得非常好。1995年哈佛商學(xué)院出版社出了一本著名的教授錢特勒的書——《規(guī)模與范圍》，講的就是你要追求規(guī)模還是追求范圍，由此產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的問題。錢和人往哪兒投，就是人、錢、技術(shù)都屬于資源，是往現(xiàn)有的數(shù)碼技術(shù)投資呢，還是往計(jì)算機(jī)方面投資？要你做出決策，這就是一個(gè)戰(zhàn)略問題。所以戰(zhàn)略如果沒有明確的目標(biāo)，只能是一個(gè)空洞的幻想。但明確的目標(biāo)還要合理，而且你能夠堅(jiān)定不移地實(shí)施，這是非常重要的。有些企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略，只是沒有那些所謂的管理學(xué)家、經(jīng)營(yíng)學(xué)家所講的學(xué)術(shù)性語(yǔ)言，而他們用自己的語(yǔ)言講得很清楚，也一樣帶來了效益。圖2-1聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略◆麥當(dāng)勞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略圖2-2麥當(dāng)勞的企業(yè)戰(zhàn)略麥當(dāng)勞的核心要素：◆每年增加2500個(gè)餐館，擴(kuò)大規(guī)?！敉ㄟ^低價(jià)位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客◆布局問題◆配送中心◆員工培訓(xùn)◆從戰(zhàn)略講，它的核心要素是每年增加2500個(gè)餐館，擴(kuò)大規(guī)模。餐館的內(nèi)部裝修當(dāng)然可以是各種各樣的，但是基本的顏色、基本的標(biāo)識(shí)是完全一致的。使人感覺到：我在美國(guó)看到的金色的拱門，在中國(guó)、在澳大利亞，也是一樣，這個(gè)沒有區(qū)別?！敉ㄟ^低價(jià)位和超值這樣有吸引力的食品來吸引更新、更多的顧客。這個(gè)菜單是有限的菜單，但是對(duì)于那些需要快餐的顧客來講，他覺得很好，能滿足需求了，不必再去等半天吃碗面條，或者吃一個(gè)中國(guó)菜。不但很快，環(huán)境也很好，有空調(diào)，有賞心悅目的環(huán)境，還伴著背景音樂。顧客能夠很好地進(jìn)行消費(fèi)，消費(fèi)完了，立刻走掉。在特許經(jīng)營(yíng)上，你自己選擇，不管你在哪個(gè)國(guó)家，不管你什么膚色，服務(wù)人員都是按照一個(gè)固定的標(biāo)識(shí)、固定的服務(wù)規(guī)范來為顧客服務(wù)?！暨€要考慮一個(gè)布局問題。是在商店比較集中的地方，人容易走得比較累的地方，還是高速公路上的加油站？在美國(guó)，麥當(dāng)勞、肯德基基本上都是在收費(fèi)的高速公路上，由于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了，人們休息的時(shí)候就不用再猶豫：這是廣東菜？上海菜？進(jìn)去之前猶猶豫豫地。一看麥當(dāng)勞，就知道就是這幾樣產(chǎn)品，能夠滿足我的需求，就會(huì)毫不猶豫地進(jìn)行消費(fèi)。◆另一方面就是它的配送中心。建立幾個(gè)配送中心，儲(chǔ)藏什么樣的食品來達(dá)到最大效率？當(dāng)然要做廣告，因?yàn)樗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多了，有肯德基的炸雞，有必勝客，還有漢堡王，同時(shí)做漢堡的就有好幾家，怎么能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？通過產(chǎn)品，通過形象，還是要通過廣告?！敉瑫r(shí)還有一個(gè)員工培訓(xùn)的問題。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)，面臨的首要問題就是員工培訓(xùn)。怎樣使員工的理念和經(jīng)營(yíng)者的理念一致，怎么樣使員工了解這個(gè)公司運(yùn)作的規(guī)范，及時(shí)把餐廳打掃好。這需要花很大功夫來培訓(xùn)。麥當(dāng)勞把這些核心要素，作為它戰(zhàn)略成功的基本保證。這里有一個(gè)問題，戰(zhàn)略是計(jì)劃的，還是對(duì)于現(xiàn)實(shí)做出的一種反應(yīng)？這是有爭(zhēng)論的。根據(jù)前面講過的戰(zhàn)略的過程——愿景、使命、目標(biāo)，我們要制訂出戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略給人的感覺就是計(jì)劃。實(shí)際上有很多并不完全是計(jì)劃，它只是對(duì)于環(huán)境的突變所做出的反應(yīng)。原先沒有計(jì)劃到，但環(huán)境發(fā)生了變化，我能不能適應(yīng)這種突變的環(huán)境，及時(shí)做出反應(yīng)，這也是戰(zhàn)略中所要求的一個(gè)很重要的方面，這個(gè)方面的一個(gè)特點(diǎn)就是柔性。

【案例】有個(gè)很典型的例子。本田摩托車當(dāng)初進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，它試圖以250cc這么一種大的摩托車打入美國(guó)的主流摩托車市場(chǎng)，但市場(chǎng)非但不需要日本的摩托車，而且很快又遇到石油危機(jī)，再加上當(dāng)初售后服務(wù)并不是很好，主要技術(shù)人員在日本國(guó)內(nèi)，有了問題以后，需要運(yùn)回日本去維修。這樣的話，就出現(xiàn)了一些問題，在市場(chǎng)上的拓展也遇到了很多困難。石油危機(jī)的時(shí)候，日本推銷商自己騎的是小摩托，但他去推銷大摩托，而美國(guó)的商人，經(jīng)銷商恰恰看中了他的小摩托——輕便快捷，希望幫他們?nèi)ネ其N小摩托，而不是大摩托。由于本田發(fā)動(dòng)機(jī)的質(zhì)量很好，小摩托很快打入了美國(guó)市場(chǎng)，所以就為今后本田汽車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)?？梢哉f，本田汽車實(shí)際上是靠著摩托車這樣一個(gè)品牌的聲譽(yù)。本來是計(jì)劃大的，現(xiàn)在變成小的了，小的后來又帶動(dòng)了汽車，所以它是對(duì)市場(chǎng)變化做出的反應(yīng)。實(shí)際的、實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略，它可能包括兩個(gè)大方面，一個(gè)是計(jì)劃的，一個(gè)是適應(yīng)的，這兩方面都是我們戰(zhàn)略考慮的重要內(nèi)容。

3．企業(yè)戰(zhàn)略的多種定義加拿大的明茨柏格教授對(duì)這樣的問題做了透徹的了解以后提出，戰(zhàn)略不是一種定義，而是多種定義。多種定義包括以下幾個(gè)內(nèi)容：◆一是計(jì)劃(Plan)，先有計(jì)劃，然后按照計(jì)劃去實(shí)施和執(zhí)行?！舳怯?jì)策(Ploy)，這個(gè)計(jì)策是并不準(zhǔn)備完全實(shí)施的，是需要的時(shí)候才去做。海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)把兵不斷運(yùn)到沙特等國(guó)家，對(duì)伊拉克進(jìn)行威脅，如果你怎樣，我就怎樣，起到一個(gè)威脅的作用。大的跨國(guó)公司在新產(chǎn)品的推行上往往也是強(qiáng)占地盤，進(jìn)行威脅，不讓小的公司來進(jìn)行研發(fā)。例如電視機(jī)，別人一提出來要研發(fā)純平的，有些公司就說，我已經(jīng)有了，試圖以計(jì)策來占領(lǐng)市場(chǎng)。◆三是模式(Pattern)，即做事的一種方式。這個(gè)戰(zhàn)略，不是計(jì)劃的，也不是計(jì)策，只是以怎樣的方案去實(shí)施?？梢钥闯觯瑧?zhàn)略是更具體地去實(shí)施的方案?！羲氖嵌ㄎ?Position)，企業(yè)怎樣尋求在市場(chǎng)中的位置。這是非常重要的，也是戰(zhàn)略中要考慮的一個(gè)主要方面。◆五是觀念(Perspective),就是高層管理人員的理念對(duì)戰(zhàn)略的影響，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)事物的反應(yīng)是不一樣的。在組織行為學(xué)中，英文把它叫做知覺。得到的知覺不同，所做的決策就不同，這就需要在不同的觀念中，達(dá)到一種妥協(xié)、和諧的感覺，一起協(xié)調(diào)起來，達(dá)到一種共識(shí)。

4．企業(yè)戰(zhàn)略的類型明茨柏格先生的這個(gè)戰(zhàn)略理念，更有助于人們理解戰(zhàn)略是怎樣的一個(gè)概念，因?yàn)樗鼪]有一個(gè)固定的概念，固定的定義，是放之四海而皆準(zhǔn)的戰(zhàn)略理念，需要在不同的情況下準(zhǔn)確理解。大陸和港臺(tái)在理解戰(zhàn)略這個(gè)英文單詞上，是不太一樣的，我們把它翻譯成戰(zhàn)略，但是港臺(tái)卻把它翻譯成策略。但有時(shí)也不完全是策略問題，還是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)柔性的問題，一個(gè)協(xié)調(diào)性的問題。有這樣的理念就可以不必非要去劃分哪個(gè)是戰(zhàn)略，哪個(gè)是策略。

表2-1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型類型要求計(jì)劃型戰(zhàn)略謀事在前，行事在后，沒有計(jì)劃是不去做的計(jì)策型戰(zhàn)略威脅有余，難得實(shí)現(xiàn)，就是不準(zhǔn)備去實(shí)現(xiàn)，本來就只是一種威脅模式型戰(zhàn)略只要經(jīng)營(yíng)行動(dòng)，不要經(jīng)營(yíng)空想。制訂好了一種方案，就照這個(gè)方案按部就班地去做定位型戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境，獲得自己的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。環(huán)境的變化，使你不斷在尋找自己的位置觀念型戰(zhàn)略有一個(gè)集體的觀念，大家如何更好地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)

5．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素在講過戰(zhàn)略的基本定義，或者戰(zhàn)略的基本概念后，還要考慮的一個(gè)問題就是企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。

表2-2企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)成要素構(gòu)成要素內(nèi)容經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)規(guī)模、范圍有多大；在哪些行業(yè)、是單一行業(yè)，還是多種行業(yè)；在沒有投資余地、或者沒有投資權(quán)利的前提下，企業(yè)在做一個(gè)新的業(yè)務(wù)的時(shí)候，要設(shè)定好范圍，過寬、過窄都不利于發(fā)展。資源配置怎樣去配置企業(yè)資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將有限的資源更好地利用協(xié)同作用一個(gè)部門很好的管理理念能不能拿到另外的部門，形成一個(gè)協(xié)同作用，也就是分力和合力的作用。合力的作用大于每個(gè)分力之和。這個(gè)協(xié)同作用在管理上、在生產(chǎn)、營(yíng)銷上都有用，是一損俱損，一榮俱榮的。講戰(zhàn)略的構(gòu)成要素就從這四個(gè)方面考慮，有一條共同的經(jīng)營(yíng)主線把它們串起來。例如，作為總部考慮經(jīng)營(yíng)范圍，作為具體業(yè)務(wù)部門考慮在這個(gè)行業(yè)里如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。索尼公司是一個(gè)業(yè)務(wù)復(fù)雜的公司，除了電子領(lǐng)域以外，業(yè)務(wù)范圍還包括游戲、音樂、電影、保險(xiǎn)等。為了保證這些業(yè)務(wù)的順利開展，索尼必須有兩個(gè)戰(zhàn)略，一個(gè)是從下至上，一個(gè)是從上至下，兩個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)交互使用。從下至上，作為個(gè)別策略來講，策略的概念保留它原來的用意，是個(gè)別業(yè)務(wù)的策略；而從上至下，是公司總部的戰(zhàn)略，也叫做整體戰(zhàn)略。所以注意一下：一個(gè)是個(gè)別策略，一個(gè)是總體戰(zhàn)略。上述反映出在不同層面上的戰(zhàn)略。由于索尼公司是由眾多的業(yè)務(wù)單位組成的，它必須堅(jiān)持一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。復(fù)雜系統(tǒng)的運(yùn)行就會(huì)出現(xiàn)很多問題，需要協(xié)同，需要把復(fù)雜變得簡(jiǎn)單化，才能更好地保持效率。所以它要求每個(gè)機(jī)構(gòu)彼此合作，協(xié)同作用，創(chuàng)造有機(jī)的價(jià)值，并使它的有機(jī)整體的價(jià)值大于簡(jiǎn)單相加所得到的價(jià)值，這就是合力作用大于分力作用，也就是二加二等于五。可以看出，在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)里沒有這樣的描述。僅在理論上有這樣的說法。在國(guó)外的一些企業(yè)，確實(shí)是按照這樣一個(gè)思路去做的。這并不是學(xué)術(shù)上的討論，而是對(duì)實(shí)踐的一個(gè)歸納，國(guó)內(nèi)的企業(yè)要對(duì)此更好地思考，找到協(xié)同點(diǎn)，使企業(yè)的價(jià)值能夠充分地發(fā)揮。

6．企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次還要提到一個(gè)層次問題。一個(gè)公司根據(jù)它的大小不同，能夠劃分三種層次。

表2-3企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成層次層次內(nèi)容企業(yè)總體戰(zhàn)略何處競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略如何競(jìng)爭(zhēng)職能部門戰(zhàn)略如何分配一般來講，有這樣三個(gè)層次。公司總體戰(zhàn)略是講公司總部考慮在何處競(jìng)爭(zhēng)。我是可口可樂，那么我選擇是在快餐業(yè)、軟飲料業(yè)和其他娛樂業(yè)、或者其他方面。在何處競(jìng)爭(zhēng)，是公司總部考慮的，總部需要登高望遠(yuǎn)。經(jīng)營(yíng)單位，就是事業(yè)部，要考慮，在這個(gè)定位好的行業(yè)范圍內(nèi)如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。職能部門戰(zhàn)略就是說如何分配，分配什么？例如營(yíng)銷部門，如何分配資源來保證戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略也好、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略也好，都要保證它的實(shí)施。這也可以看出一個(gè)問題，戰(zhàn)略不是僅僅總部有，在各個(gè)層面都有，包括員工他也有戰(zhàn)略的問題。就像我們講談判，不僅僅是商務(wù)談判，在人和人溝通中也會(huì)碰到談判，談判也有一個(gè)戰(zhàn)略問題。是通過談判實(shí)現(xiàn)合作，還是通過談判回避、通過談判加強(qiáng)聯(lián)系等等，它也是戰(zhàn)略思考。

【案例】索尼公司的發(fā)展戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不應(yīng)只是在制造與銷售電子硬件與娛樂軟件上，更需要去制造在銷售后還能獲得持續(xù)收入的新的價(jià)值鏈。通過積極地推進(jìn)索尼的核心業(yè)務(wù)，即視聽產(chǎn)品的數(shù)字化，和這些產(chǎn)品與信息技術(shù)的相結(jié)合，進(jìn)一步提高附加值，同時(shí)圍繞核心業(yè)務(wù)構(gòu)筑包括開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)和物流、銷售，加強(qiáng)所有環(huán)節(jié)強(qiáng)有力的聯(lián)系，提高公司的效益。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，后面再講的時(shí)候，用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略這個(gè)詞多于經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是講具體某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，或者是某一個(gè)子公司的戰(zhàn)略，這個(gè)子公司的戰(zhàn)略也是在某一個(gè)行業(yè)里的戰(zhàn)略，這個(gè)行業(yè)的戰(zhàn)略主要是從事競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。當(dāng)然也有合作的問題，競(jìng)爭(zhēng)與合作是當(dāng)今兩大主題，所以就用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來替代了經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略。從索尼公司的例子我們可以看出，發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的區(qū)別，一個(gè)是比較宏觀地選擇不同的行業(yè)，一個(gè)是在某一個(gè)具體行業(yè)里如何競(jìng)爭(zhēng)。

戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行

第四項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，就是戰(zhàn)略地實(shí)施和執(zhí)行。

建立一個(gè)組織先要考慮怎樣建立一個(gè)組織。一個(gè)新的戰(zhàn)略，就需要一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，這里的組織實(shí)際上是組織結(jié)構(gòu)，用來推進(jìn)新的戰(zhàn)略實(shí)施?！糁朴嗩A(yù)算，將公司的資源分配給起關(guān)鍵作用的部門◆建立對(duì)公司戰(zhàn)略起著支付作用的政策和運(yùn)作程序◆鼓勵(lì)公司的職員，引導(dǎo)他們努力為公司所建立的目標(biāo)而奮斗，同時(shí)，如有必要，對(duì)他們的職責(zé)和工作行為進(jìn)行修訂，使其能更好地滿足戰(zhàn)略的成功實(shí)施所要求的必要條件。

對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整但在很多情況下，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人提出新的戰(zhàn)略的時(shí)候，組織上得不到保證，所以他需要對(duì)組織做手術(shù)，希望能夠在新的戰(zhàn)略、新的基礎(chǔ)上，得到圓滿的實(shí)施。另外在戰(zhàn)略實(shí)施中還需要考慮資源配置問題，怎么樣能通過預(yù)算，將資源更好地分配給關(guān)鍵部門，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

制訂與戰(zhàn)略相配套的政策、程序和體系第三方面就是支持戰(zhàn)略實(shí)施的政策和運(yùn)作的程序、體系。雖然有了一個(gè)很好的理念，但是如果相關(guān)政策不改變，也是難以實(shí)現(xiàn)的。例如我們國(guó)家加入WTO，但我們現(xiàn)在很多政策跟它不接軌，這就需要我們對(duì)某些政策予以調(diào)整。

企業(yè)文化有利于保證戰(zhàn)略的實(shí)施一個(gè)很重要的方面，是要考慮怎樣鼓勵(lì)員工，使他們努力地為所設(shè)定的目標(biāo)奮斗。一些企業(yè)現(xiàn)在很重視企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化是有利于保證戰(zhàn)略的實(shí)施的，通過文化，通過人，我們把制度規(guī)范化。一個(gè)好的制度，能保證戰(zhàn)略有效實(shí)施，也能保證組織結(jié)構(gòu)更好地運(yùn)轉(zhuǎn)。所以我們要不斷地將項(xiàng)目制度化，而且不斷地提高、改進(jìn)，這是非常重要的。

戰(zhàn)略的監(jiān)督、評(píng)估和糾正

戰(zhàn)略管理的第五項(xiàng)任務(wù)就是監(jiān)督、評(píng)估和糾正，這是一個(gè)系統(tǒng)工程。如何去保證復(fù)雜系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這需要一個(gè)監(jiān)督評(píng)估和糾正的過程。這是一個(gè)無(wú)終點(diǎn)的循環(huán)，在循環(huán)的過程中不斷地進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使戰(zhàn)略過程是一個(gè)正常的過程。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程的管理，不是一個(gè)平面，也不是一個(gè)靜態(tài)的，這對(duì)企業(yè)的管理提出了更高的要求，也是戰(zhàn)略管理不同于一般管理的一個(gè)重要的區(qū)別點(diǎn)。需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的管理、或者叫戰(zhàn)略管理，它和一般管理的區(qū)別是有一個(gè)戰(zhàn)略的意識(shí)、戰(zhàn)略的思考，但它和一般管理也有共同點(diǎn)，那就是管理。只不過它是把企業(yè)中各個(gè)部門的戰(zhàn)略匯總到一起，是一個(gè)更高層次的管理。不要以為戰(zhàn)略管理，就是一個(gè)新的管理，就不需要過去的管理，仍然需要！只不過它是在一個(gè)統(tǒng)一、大的管理之下建立的一個(gè)更好的管理方式。

效能與效率講管理、戰(zhàn)略管理，離不開兩個(gè)單詞，就是美國(guó)管理大師德魯克20世紀(jì)50年代在《有效的管理者》中就提到的，一個(gè)是效能(Effectiveness)，一個(gè)是效率(Efficiency)。

表2-4效能與效率比較表效能效率用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，達(dá)到一定目標(biāo)的能力。用最少的成本來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，體現(xiàn)一個(gè)有效率的結(jié)果。效能（Effectiveness）——做正確的事情，這是很不容易的，怎么能選擇一種正確的事情呢?在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，哪些事情，哪些決策是正確的呢？你今天正確，在相當(dāng)一段長(zhǎng)的時(shí)間，能不能保證它仍然正確？這就需要我們考慮。如果做正確了，就是一個(gè)效能問題。但是，很多部門只是一個(gè)執(zhí)行部門，它考慮的是一個(gè)效率問題。用英文表述就是“Efficiency”——正確地做事和做正確的事，無(wú)論是中文也好，英文也好，好像是單詞的語(yǔ)序的變化，但恰恰是這語(yǔ)序一變化，反映了一個(gè)很大的區(qū)別：效能需要你做正確的事情，而效率是要你正確地做事——就是領(lǐng)導(dǎo)說什么，你就做什么，而且很快做完。就像美國(guó)大兵救人，派8個(gè)人去搶救一個(gè)人，值不值得的問題不需要去討論，這是價(jià)值觀念的問題，只要你去執(zhí)行命令，有效地把他救過來。至于說，他所蘊(yùn)涵的價(jià)值問題、對(duì)于母親的一個(gè)回報(bào)的問題，則是一個(gè)效能問題，對(duì)個(gè)人影響的問題，也就是說向?qū)栴}，這兩個(gè)方面是不同的。在公司層面的戰(zhàn)略中，它要考慮的是效能的問題——怎樣做出正確的決策。而在經(jīng)營(yíng)單位層面上，或者在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層面上，很多考慮的是效率問題，特別是如果我們還有一個(gè)層面——職能戰(zhàn)略。什么情況下，要考慮效率，什么情況下考慮效能？有一些企業(yè)過多地考慮效率也會(huì)帶來負(fù)面影響，例如整天加班加點(diǎn)，看起來是一個(gè)效率問題，很快實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，但是員工的疲勞程度過度，或者中層管理人員的疲勞程度過度，他沒有精力去思考創(chuàng)新的問題，沒有精力去考慮相關(guān)工作的問題，這對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，或者整個(gè)公司的發(fā)展，可能會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)是不利的，所以我們不能僅僅追求效率而忽略效能問題。

【自檢】企業(yè)的戰(zhàn)略如何通過變化達(dá)到更好的效率和效能？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

不同的管理風(fēng)格在考慮效率、效能和戰(zhàn)略的關(guān)系時(shí)，還要考慮有不同的管理風(fēng)格，這個(gè)風(fēng)格又是由它的文化所形成的。

表2-5幾種娛樂活動(dòng)的管理風(fēng)格管理風(fēng)格含義下圍棋的管理風(fēng)格從全局出發(fā)，可以犧牲掉局部的棋子，犧牲局部來獲得全局的勝利打橋牌的管理風(fēng)格和合作伙伴很好地合作，和經(jīng)營(yíng)對(duì)手進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)打麻將的管理風(fēng)格孤軍奮戰(zhàn)，看著上家，盯著下家，自己和不了，也不讓別人和不同的管理風(fēng)格，即便考慮到效率和效能的問題，也還是會(huì)影響管理層次的。

【本講總結(jié)】制訂戰(zhàn)略是為了實(shí)施和執(zhí)行它，還要對(duì)其進(jìn)行評(píng)估和糾正。戰(zhàn)略管理實(shí)際上是一種變革的管理，也是要看到變革以后的管理。企業(yè)看到市場(chǎng)在不斷變化，而且這種變化越來越快，變革的層面越來越廣，物競(jìng)天擇，適者生存，不適應(yīng)這種變革就會(huì)被淘汰。戰(zhàn)略管理是一個(gè)過程的管理，一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理，是為了適應(yīng)這種變化。沒有變化，很難適應(yīng)新的管理模式。在基本不變的情況下，稍做變革，就會(huì)給人耳目一新的感覺，戰(zhàn)略管理也是希望提供這樣一個(gè)思路，在變革之中，我們?cè)鯓舆m應(yīng)變化，而不去徹頭徹尾的變化。全新的變革只是少量，我們面臨的大多都是局部的變革。那么怎樣把它變得更好，來適應(yīng)管理新要求，這就是第一、二講的戰(zhàn)略管理過程。

第3講戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析(一)

【本講重點(diǎn)】企業(yè)外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)特性行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力量第三講和第四講的主要內(nèi)容是如何對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而把握自己在市場(chǎng)上的位置，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為制訂戰(zhàn)略，包括制訂公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。

企業(yè)外部環(huán)境

圖3-1SWOT分析方法圖從上圖可以看出，外部評(píng)估是考慮、評(píng)估、分析機(jī)會(huì)和威脅；內(nèi)部評(píng)估是分析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。二者相結(jié)合便是威脅機(jī)會(huì)、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)。這就是后面要提到的“SWOT分析方法”。“SWOT”就是優(yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)、威脅(threat)英文字頭的縮寫。SWOT分析是一種經(jīng)典的、比較簡(jiǎn)單的分析方法。哈佛商學(xué)院從20世紀(jì)60年代起開始使用，現(xiàn)在仍然在分析中扮演很重要的角色，它希望通過找到機(jī)會(huì)和威脅，找到企業(yè)在行業(yè)中獲得成功的關(guān)鍵因素，自己分析內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，最終找到自己的核心能力。根據(jù)分析形成的戰(zhàn)略，在形成的戰(zhàn)略方案和評(píng)估中間有一塊是社會(huì)責(zé)任，一塊是管理價(jià)值?！羯鐣?huì)責(zé)任是考慮到利益相關(guān)群體，對(duì)社會(huì)的一種回報(bào)。目前講環(huán)境，講環(huán)境管理，不僅是考慮公司內(nèi)部，更多的是考慮對(duì)社會(huì)、對(duì)一般大眾的一種保護(hù)?！粼趦r(jià)值方案可能有若干個(gè)，其中的哪一個(gè)受到高層管理人員的價(jià)值理念的影響？管理價(jià)值對(duì)戰(zhàn)略作用的影響是非常大的。根據(jù)這兩個(gè)方面，就可以評(píng)估戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略最后付諸于實(shí)施。圖3-1是加拿大明茨柏格教授畫的，也是希望通過這樣一種畫法，使企業(yè)更好地找到存在的問題和發(fā)展的潛力，獲得成功。

關(guān)鍵的外部因素在外部因素中，一般涉及到經(jīng)濟(jì)、法律、政府、環(huán)境、人口、政治、文化、社會(huì)、技術(shù)等等這樣一系列因素的影響。這些因素中，一些重，一些輕，但總的來講，對(duì)企業(yè)的發(fā)展都起到一定的影響作用。例如企業(yè)所處的文化、人口、市場(chǎng)、法律規(guī)定，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度等，國(guó)內(nèi)是這樣，國(guó)外更是如此。如果企業(yè)不了解所在國(guó)文化，不了解所在國(guó)法律，就會(huì)碰到很多問題，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中這個(gè)問題就更為突出。

1.全球化對(duì)戰(zhàn)略決策的影響WTO對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響，究竟是要出口，還是要進(jìn)口、如何使企業(yè)有外貿(mào)權(quán)，這都需要思考。很多企業(yè)在討論“狼來了”，我們?nèi)绾闻c“狼”共舞？“狼”來了，是與“狼”互相打，還是自己就成為“狼”？在整個(gè)國(guó)際貿(mào)易的次序中，企業(yè)扮演什么角色，不僅是與“狼”共舞的問題，可能更多的是怎樣發(fā)展的問題。

2.信息技術(shù)這一方面影響是很突出的——信息技術(shù)已經(jīng)成為重要的戰(zhàn)略管理工具，從筆記本電腦到整個(gè)軟件，企業(yè)的管理，特別是運(yùn)營(yíng)管理發(fā)生了非常大的變化，要不要買這些軟件，要不要以這些軟件做一個(gè)平臺(tái)，把管理提高一個(gè)檔次，這是要考慮的問題。例如應(yīng)不應(yīng)該有一個(gè)網(wǎng)頁(yè)？而電子商務(wù)是非常重要的問題，電子商務(wù)更重要的方面就是公司自己的商務(wù)——如何通過網(wǎng)頁(yè)來介紹企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)。美國(guó)商務(wù)部采購(gòu)時(shí)，優(yōu)先考慮的是企業(yè)的網(wǎng)頁(yè)，而不是到一個(gè)展覽會(huì)看實(shí)地展出。

3.自然環(huán)境的問題還有一方面就是自然環(huán)境的問題，即前面提到社會(huì)責(zé)任、綠色的問題?，F(xiàn)在MBA課程希望在戰(zhàn)略管理、會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)管理等方面的課程，加上綠色成分，也就是說，要提高環(huán)境意識(shí)，使管理者有更好的管理理念。不能回避，在管理中，如果高層管理人員沒有看到綠色問題，沒有看到環(huán)境的問題，他的決策可能在今天對(duì)企業(yè)有所盈利，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，會(huì)對(duì)社會(huì)造成巨大損失。如何考慮最基本的環(huán)境問題，例如廢紙的回收、分類等問題都是可以做到的，要不要在企業(yè)實(shí)行？環(huán)境的成本究竟會(huì)有多大？這里就有一個(gè)綠色會(huì)計(jì)的問題。

4.現(xiàn)代化的標(biāo)志還有一個(gè)方面的影響，用現(xiàn)代化的標(biāo)志來講，第一次現(xiàn)代化是工業(yè)現(xiàn)代化，第二次是經(jīng)濟(jì)全球化、資本自由化、產(chǎn)業(yè)信息化、信息網(wǎng)絡(luò)化，這幾個(gè)方面已經(jīng)涉及到了。處于這樣一種現(xiàn)代化進(jìn)程中，企業(yè)應(yīng)扮演什么樣的角色？不用說，小企業(yè)就可以置這些于不顧，只做一個(gè)蠅頭小利，茍且偷生就可以。大企業(yè)則不能無(wú)視這些。

5.特別應(yīng)關(guān)注信息的影響從20世紀(jì)60年代到90年代，信息革命的浪潮使世界發(fā)生了巨大的變化。先是電子工業(yè)從笨重的電子管變成半導(dǎo)體、集成電路，出現(xiàn)電腦技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)。目前任何企業(yè)都離不開網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)也提出了新的要求。對(duì)一個(gè)國(guó)家來說也有評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，這就是社會(huì)信息化指數(shù)。它包括以下內(nèi)容：◆人均的使用函件數(shù) ◆人均通話次數(shù)◆報(bào)紙的發(fā)行數(shù) ◆書籍的銷售數(shù)◆人口密度 ◆電話機(jī)使用數(shù)◆計(jì)算機(jī)使用數(shù) ◆在校大學(xué)生數(shù)◆第三產(chǎn)業(yè)比例數(shù) ◆個(gè)人消費(fèi)品比例◆電視機(jī)使用數(shù)這些都體現(xiàn)了一個(gè)國(guó)家的發(fā)展、進(jìn)步的狀況。因?yàn)槟壳霸跂|西方，在南北世界出現(xiàn)了數(shù)字鴻溝。就是說，在擁有信息時(shí)代工具方面，南北產(chǎn)生了很大差距，這個(gè)差距就是一個(gè)鴻溝，產(chǎn)生了信息擁有者或信息富有者和信息貧困者之間的差距?，F(xiàn)在88%的互聯(lián)網(wǎng)用戶集中在只占世界15%人口的發(fā)達(dá)國(guó)家，大部分發(fā)展中國(guó)家及絕大部分人口還沒有使用這種現(xiàn)代化工具，這不利于這部分人的發(fā)展。就像高速公路的修通帶動(dòng)了經(jīng)濟(jì)，而羊腸小路就不能刺激經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展一樣。聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)安南也警告，世界正出現(xiàn)一種趨勢(shì)，正在把貧困人口從信息革命中排除出去，從而產(chǎn)生政治上的不穩(wěn)定性。很多因素表面上看來和企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒關(guān)系，但實(shí)際上卻有著直接密切的關(guān)系。信息革命，一方面促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，另一方面也是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)很重要因素。對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)也好，外國(guó)產(chǎn)品進(jìn)入也好，都會(huì)有很大的影響，這是宏觀方面的影響。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的思路

直觀環(huán)境除了宏觀以外，企業(yè)所從事的那個(gè)行業(yè)是最直接的環(huán)境，有人也叫直觀環(huán)境。這個(gè)直觀環(huán)境是企業(yè)成長(zhǎng)于此、競(jìng)爭(zhēng)于此的一個(gè)環(huán)境，所以對(duì)它的分析更為重要。從競(jìng)爭(zhēng)的角度進(jìn)行分析，有以下幾個(gè)思路：(1)尋找行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性哪些是它的特性？例如IT行業(yè)，移動(dòng)通訊行業(yè)，它表現(xiàn)出來的特性是不一樣的，怎樣抓住這些特性，為企業(yè)服務(wù)。(2)找到行業(yè)發(fā)揮重要作用的競(jìng)爭(zhēng)力量在行業(yè)中，有不同的競(jìng)爭(zhēng)力量，哈佛商學(xué)院柏德教授把它歸結(jié)為五種競(jìng)爭(zhēng)力量，每一種競(jìng)爭(zhēng)力量在行業(yè)中的表現(xiàn)是不一樣的。例如軟飲料業(yè)——對(duì)于可口可樂，是供應(yīng)者重要還是購(gòu)買者、替代品、潛在的進(jìn)入者、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)更為重要，要判斷好形勢(shì)。(3)要考慮到行業(yè)中變革的驅(qū)動(dòng)因素行業(yè)是不斷地發(fā)展變化的，市場(chǎng)的價(jià)值會(huì)發(fā)生變化，這個(gè)變化受到行業(yè)的影響，是什么因素驅(qū)動(dòng)它變化，這也是值得考慮的方面。(4)要考慮你的位置在行業(yè)中，存在競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)力最弱的企業(yè)，你界乎兩者之間還是在別的什么位置，這要有一個(gè)準(zhǔn)確判斷。(5)要考慮行業(yè)下一步的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)是什么，會(huì)帶來什么影響。(6)決定競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵因素是哪些也就是成敗的關(guān)鍵因素是哪些。(7)最后一個(gè)就是行業(yè)吸引力也就是行業(yè)的增長(zhǎng)力，這個(gè)行業(yè)在不斷增長(zhǎng)，這對(duì)于行業(yè)內(nèi)部從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)來講，就有吸引力，對(duì)外部來講，它也有吸引力。一看這個(gè)行業(yè)搞得火爆，有人就要進(jìn)入，也想分一杯羹，但能不能進(jìn)來，則是另外一回事。

行業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)特征（經(jīng)濟(jì)特性）◆市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)整體規(guī)模有多大，這個(gè)規(guī)模是受人口、顧客、顧客群影響的。例如做時(shí)裝，嚴(yán)格地講，時(shí)裝意義只是用于展出的服裝，而不是大批量的機(jī)器生產(chǎn)的服裝?！舾?jìng)爭(zhēng)的范圍是在當(dāng)?shù)?，還是在某一地區(qū)？是在全國(guó)，還是國(guó)際性、全球性的？這個(gè)企業(yè)必須明確，否則判斷失誤，就找不著你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在什么地方?！羰袌?chǎng)增長(zhǎng)的速度是每年以1%的遞增速度，還是10%的遞增速度？它們帶來的吸引力是不一樣的。這個(gè)行業(yè)處于什么樣的生命周期？是初期發(fā)展階段、快速成長(zhǎng)階段、成熟的早期階段、飽和階段，還是下一個(gè)階段？每個(gè)行業(yè)是不同的，例如火柴，這個(gè)行業(yè)在衰退，至少處于飽和衰退，沒人愿意去投資再進(jìn)行生產(chǎn)。IT行業(yè)、電子商務(wù)，它則是新型行業(yè)，公司的哪一位總裁走了，媒體就在炒作，給予過分的關(guān)注?！粼谛袠I(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的廠商、產(chǎn)業(yè)的數(shù)量，以及它們相對(duì)的規(guī)模也就是說這個(gè)行業(yè)是被眾多的小公司細(xì)分，還是被幾家大公司壟斷。這就是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)問題，就是壟斷和競(jìng)爭(zhēng)的問題。◆供應(yīng)者和購(gòu)買者各自的數(shù)量和相對(duì)的規(guī)模例如購(gòu)買者數(shù)量很多，企業(yè)知道最終消費(fèi)者就是那些直接消費(fèi)者，那么可能選擇的余地就比較大。否則企業(yè)就比較難做，因?yàn)榇蠹叶疾毁I你的?！粜袠I(yè)里前向整合和后向整合的程度前向整合和后向整合，或者縱向整合中的向前整合和向后整合，實(shí)際內(nèi)容是一樣的。無(wú)非是供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售，在這樣三個(gè)環(huán)節(jié)中，哪個(gè)環(huán)節(jié)向哪個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，以達(dá)到規(guī)模效益的問題?！羝髽I(yè)中分銷渠道的類型生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所遇到的基本上是市場(chǎng)、渠道、競(jìng)爭(zhēng)力、壟斷和競(jìng)爭(zhēng)等等這樣一些問題。企業(yè)可以按其所在的行業(yè)，看一下它到底表現(xiàn)出什么樣子。例如，市場(chǎng)規(guī)模比較小，只局限于當(dāng)?shù)啬骋豢h城，像有些香煙、化肥，由于某種保護(hù)，只能用本地的產(chǎn)品。化肥很典型，外來的進(jìn)不去，但一旦離開本地的環(huán)境，它也不能生存。這種情況是得不到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。

【自檢】對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行分析在企業(yè)戰(zhàn)略管理中有何作用？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

競(jìng)爭(zhēng)特性

差別化的程度差別化就是與眾不同。同樣是轎車，奔馳和寶馬是有區(qū)別的，寶馬和豐田、本田又有區(qū)別，看它是哪個(gè)檔次的。不管怎么區(qū)別，它跟夏利肯定截然不同。選擇中，買夏利還是買奔馳，一看就有很大的差距。這個(gè)差距就形成了人們對(duì)企業(yè)的定位問題。

行業(yè)規(guī)模程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)非是生產(chǎn)的絕對(duì)數(shù)量增大，單位成本相應(yīng)下降。企業(yè)在制造、運(yùn)輸、營(yíng)銷、廣告方面有沒有規(guī)模，有沒有學(xué)習(xí)曲線（也是使單位成本下降，但和規(guī)模效益不同，它是由于企業(yè)生產(chǎn)的累計(jì)數(shù)量增加，從而越來越熟悉，勞動(dòng)率提高造成單位成本的下降）。

進(jìn)入障礙和退出障礙

1．進(jìn)入障礙◆規(guī)模經(jīng)濟(jì)要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，例如計(jì)算機(jī)行業(yè)，需要大批量地生產(chǎn)來降低成本，這樣才能夠和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，否則成本過高，價(jià)格又維持現(xiàn)有行業(yè)中的價(jià)格，就會(huì)虧本進(jìn)入，造成利潤(rùn)的虧損，也就不值得再進(jìn)入了?！舢a(chǎn)品和服務(wù)的差別化在一個(gè)行業(yè)之中，別人的產(chǎn)品有一定的特色，或是標(biāo)準(zhǔn)化的，它的成本是低廉的，而你的產(chǎn)品如果達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么就要有一個(gè)差別化，以引人注目。就像汽車行業(yè)，不生產(chǎn)夏利，至少就要生產(chǎn)本田，以形成一個(gè)差別。因?yàn)槿藗兿矚g去尋找一個(gè)利己市場(chǎng)，這就是說，在分工越來越細(xì)的市場(chǎng)，人們希望找到自己的需要及適合自己的產(chǎn)品。◆資金的需求要進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，特別是資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，必須有資金來支持?！艮D(zhuǎn)換成本不做這個(gè)行業(yè)，轉(zhuǎn)向另外一個(gè)行業(yè)，這個(gè)代價(jià)有多大？你要重新購(gòu)置設(shè)備，重新培訓(xùn)人員，所花的費(fèi)用值得不值得進(jìn)入。在同一個(gè)行業(yè)，也會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本的問題，例如原來開波音客機(jī)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向開空中客車，那么由于操作系統(tǒng)不一樣，就要重新學(xué)習(xí)。重新學(xué)習(xí)的代價(jià)又如何？本來熟悉波音這套系統(tǒng)，現(xiàn)在整個(gè)需要重新學(xué)習(xí)空中客車，它有一個(gè)轉(zhuǎn)換成本。企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到這樣一個(gè)問題，在一個(gè)行業(yè)中不成功，那就轉(zhuǎn)向另外一個(gè)行業(yè)。例如原來一些輕工行業(yè)的企業(yè)，在市中心經(jīng)營(yíng)不成功，退到郊區(qū)去，把城里的這塊地產(chǎn)置換，搞第三產(chǎn)業(yè)、搞餐飲、搞旅游或者搞飯店。但你能不能把飯店真正搞好，而不是搞成一個(gè)招待所？很多旅館雖然掛了兩星、三星，但服務(wù)質(zhì)量還是很差，它還沒有轉(zhuǎn)換過來。因?yàn)檫€是原來那些搞招待所的，或者是搞輕工行業(yè)的人轉(zhuǎn)換出來做服務(wù)人員，基本理念沒有轉(zhuǎn)換過來。這在轉(zhuǎn)換成本中需要付出很大的代價(jià)?！舴咒N渠道產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，沒有一個(gè)很好的渠道，不能把它銷售出去，就沒有利潤(rùn)。寶潔公司的核心能力，其中之一，就是有很好的分銷策略和分銷渠道，即多品牌的分銷?？鐕?guó)公司在中國(guó)的分銷、它們的分銷策略、它們所尋找的分銷渠道，對(duì)我國(guó)企業(yè)都是一個(gè)啟示?！粼牧虾图夹g(shù)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，有沒有能夠直接購(gòu)買到的原材料，有沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)？這些都是能否進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，有無(wú)障礙的因素。實(shí)際上可以從供、產(chǎn)、銷這樣一個(gè)生產(chǎn)鏈的環(huán)節(jié)來考慮。例如原材料、技術(shù)包括資金，這都是供應(yīng)方面，銷售是分銷渠道，這樣就比較好理解你在進(jìn)入障礙中所碰到的問題，只要解決了其中的一個(gè)到兩個(gè)，就可以很好地進(jìn)入?！粽恼哂行┬袠I(yè)政府是不允許進(jìn)入的。不僅中國(guó)有這種現(xiàn)象，其他國(guó)家也有這種問題。政府對(duì)某些行業(yè)是有控制的，不是隨意可以進(jìn)入的。當(dāng)然政府的政策也不是絕對(duì)不允許。例如環(huán)保問題，要進(jìn)入，就必須執(zhí)行環(huán)保的一些基本政策，否則不能進(jìn)入。不僅潛在進(jìn)入者要思考進(jìn)入障礙，其他例如供應(yīng)者、購(gòu)買者、替代品等也應(yīng)多多少少的考慮到這些問題。

2．退出障礙在講進(jìn)入障礙時(shí)，作為管理者、經(jīng)營(yíng)者、所有者，不僅要考慮如何進(jìn)入，同時(shí)還要考慮四向退出的問題——當(dāng)經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，或覺得需要轉(zhuǎn)到其他行業(yè)的時(shí)候，能不能比較容易、比較及時(shí)地退出。這里就有一個(gè)退出障礙，有的行業(yè)，進(jìn)去容易，或者相對(duì)容易，但是很難退出?，F(xiàn)在很多國(guó)有企業(yè)也面臨這個(gè)問題。退出機(jī)制，或退出障礙比較強(qiáng)，所以只好在那里維持。退出障礙有以下幾個(gè)方面。◆固定資產(chǎn)是高度專業(yè)化的。退出以后，轉(zhuǎn)到別的企業(yè)，轉(zhuǎn)到別的行業(yè)比較困難的。例如做藥的轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，那些專用的資產(chǎn)是沒有地方處理的?！敉顺龀杀颈容^高。各個(gè)方面原因造成退出成本比較高?！舾鱾€(gè)部門，或各個(gè)分廠之間的協(xié)同關(guān)系過于密切，一個(gè)部門或者一項(xiàng)業(yè)務(wù)退出，會(huì)帶來其他業(yè)務(wù)或其他部門的損失，所謂唇亡齒寒?！舾星橐蛩?。很多企業(yè)在退出的時(shí)候，遇到感情問題。就是過去人家打下了江山，那么到我這里，失敗了，感情上說不過去，所以一直在那兒維持著，即便虧損還在那兒維持。不僅中國(guó)，國(guó)外也有這種現(xiàn)象?！粽蜕鐣?huì)限制。企業(yè)如果想退出，政府要考慮到各個(gè)方面，特別是國(guó)有企業(yè)要退出。在某一個(gè)區(qū)域，它是龍頭老大，如果它退出，對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會(huì)會(huì)造成很大的震動(dòng)。這時(shí)就會(huì)遇到政府和社會(huì)的限制。企業(yè)只好暫時(shí)不退出，或暫時(shí)不按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律去辦事，也有這樣的現(xiàn)象。

3．企業(yè)進(jìn)入和退出象限總的來講，企業(yè)在考慮進(jìn)入的時(shí)候，也要考慮退出。如果從退出障礙和進(jìn)入障礙這兩個(gè)方面來考慮，就會(huì)形成不同的象限。圖3-2企業(yè)進(jìn)入和退出障礙高低象限圖進(jìn)入障礙高和退出障礙高這樣一個(gè)象限，使你感覺到進(jìn)入是困難的，退出也是困難的，那么一定會(huì)帶來一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)、高利潤(rùn)，否則它就不會(huì)那么困難地進(jìn)入，那么里頭一定有利潤(rùn)，因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)部阻止你進(jìn)入。退出障礙低，進(jìn)入障礙也低，這個(gè)行業(yè)一定是分散的，沒有什么利潤(rùn)，不在乎你進(jìn)來不進(jìn)來，就像煙花行業(yè)一樣，是分散的，在農(nóng)村加工，誰(shuí)都可以做。你這樣容易進(jìn)入，容易退出，這個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)也很少，但也沒有什么風(fēng)險(xiǎn)，大家也不值得跟你去競(jìng)爭(zhēng)。

【案例】美國(guó)的硫酸行業(yè)年銷售收入14.5億美元，總銷售是400萬(wàn)噸，主要是區(qū)域型的競(jìng)爭(zhēng)，以工廠為圓心在250公里的范圍之內(nèi)。市場(chǎng)年增長(zhǎng)率2%到3%，生命周期處于成熟期，行業(yè)中的企業(yè)大約30家，110個(gè)生產(chǎn)基地，450萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。企業(yè)最高的市場(chǎng)份額中為21%，最低的為3%?？蛻舸蠹s2000家，一般是工業(yè)化學(xué)品公司。對(duì)于上述案例，你就會(huì)考慮，企業(yè)在這里進(jìn)入，會(huì)獲得什么樣的效益，什么樣的利潤(rùn)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)激烈到什么程度？一看這些基本的數(shù)據(jù)你心里就會(huì)有一個(gè)明確的想法。如果企業(yè)考慮進(jìn)入這樣一個(gè)新的行業(yè)，它本身的成本是1000萬(wàn)美元，技術(shù)革新的變革是比較緩慢的，產(chǎn)品特色高度標(biāo)準(zhǔn)化，沒什么差別。高度標(biāo)準(zhǔn)化帶來一個(gè)低成本，但規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及生產(chǎn)利潤(rùn)率等等都是可以把握住的。

行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力量

在行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的時(shí)候，有一個(gè)非常重要的圖形，是哈佛商學(xué)院柏德教授設(shè)計(jì)的。他認(rèn)為在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中有五種競(jìng)爭(zhēng)力量，關(guān)系如圖：圖3-3行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中五種競(jìng)爭(zhēng)力量關(guān)系圖

首先潛在的進(jìn)入者當(dāng)一個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)得非常成功，行業(yè)的吸引力很高，即它的增長(zhǎng)力非常高的時(shí)候，會(huì)有很多企業(yè)想進(jìn)入到里面，或者已經(jīng)開始進(jìn)入。前者叫做潛在的進(jìn)入者，后者叫新進(jìn)入者，這對(duì)于行業(yè)中現(xiàn)有的企業(yè)來講，就構(gòu)成了進(jìn)入威脅。

替代品過去喝茶，現(xiàn)在年輕一代喝可樂這類軟飲料，這里軟飲料就是一個(gè)替代品，替代品也構(gòu)成了一種威脅。市場(chǎng)價(jià)值的轉(zhuǎn)移，就是由于替代品的出現(xiàn)，造成了原有產(chǎn)品的價(jià)值被替代品轉(zhuǎn)移。例如可樂的包裝，最開始是玻璃瓶，后來被鋁罐代替，后來又出現(xiàn)塑料包裝。由于包裝材料的不同，原來做玻璃瓶的企業(yè)受到鋁業(yè)和塑料業(yè)的威脅，價(jià)值發(fā)生了轉(zhuǎn)移。也就是說，玻璃行業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)移到鋁業(yè)和塑料業(yè)上來，所以替代品的出現(xiàn)對(duì)行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)來講，就構(gòu)成了一種威脅。在北京，現(xiàn)在比較流行星巴客，星巴客在美國(guó)是很典型的一個(gè)經(jīng)營(yíng)成功的案例。其實(shí)是一個(gè)很簡(jiǎn)單的思路轉(zhuǎn)變，咖啡過去是放在超級(jí)市場(chǎng)，以低廉的價(jià)格去出售。西雅圖的一個(gè)叫星巴客的公司，出于一種精品屋的考慮，把歐洲的咖啡文化——大家在咖啡館里休閑、看書、聊天，引進(jìn)到北美，價(jià)格一杯一個(gè)多美元。對(duì)當(dāng)?shù)氐木用駚碇v，這個(gè)消費(fèi)并不高，即便咖啡一袋或者是一公斤很貴，但消費(fèi)一杯，大家還支付得起，而且味道口感很好，所以就逐漸產(chǎn)生了精品屋這種文化，并很快推動(dòng)了咖啡業(yè)的銷售。現(xiàn)在中國(guó)也引進(jìn)了這些洋快餐、洋飲料，對(duì)傳統(tǒng)飲料產(chǎn)生很大的沖擊。替代品的威脅實(shí)質(zhì)就是一個(gè)市場(chǎng)價(jià)值的轉(zhuǎn)移，它和你現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)、現(xiàn)有行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是不一樣的。

波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析—進(jìn)入者的威脅

1．進(jìn)入障礙◆規(guī)模經(jīng)濟(jì)要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，例如計(jì)算機(jī)行業(yè)，需要大批量地生產(chǎn)來降低成本，這樣才能夠和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，否則成本過高，價(jià)格又維持現(xiàn)有行業(yè)中的價(jià)格，就會(huì)虧本進(jìn)入，造成利潤(rùn)的虧損，也就不值得再進(jìn)入了?！舢a(chǎn)品和服務(wù)的差別化在一個(gè)行業(yè)之中，別人的產(chǎn)品有一定的特色，或是標(biāo)準(zhǔn)化的，它的成本是低廉的，而你的產(chǎn)品如果達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么就要有一個(gè)差別化，以引人注目。就像汽車行業(yè)，不生產(chǎn)夏利，至少就要生產(chǎn)本田，以形成一個(gè)差別。因?yàn)槿藗兿矚g去尋找一個(gè)利己市場(chǎng)，這就是說，在分工越來越細(xì)的市場(chǎng)，人們希望找到自己的需要及適合自己的產(chǎn)品?！糍Y金的需求要進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，特別是資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，必須有資金來支持?！艮D(zhuǎn)換成本不做這個(gè)行業(yè)，轉(zhuǎn)向另外一個(gè)行業(yè)，這個(gè)代價(jià)有多大？你要重新購(gòu)置設(shè)備，重新培訓(xùn)人員，所花的費(fèi)用值得不值得進(jìn)入。在同一個(gè)行業(yè)，也會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本的問題，例如原來開波音客機(jī)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向開空中客車，那么由于操作系統(tǒng)不一樣，就要重新學(xué)習(xí)。重新學(xué)習(xí)的代價(jià)又如何？本來熟悉波音這套系統(tǒng)，現(xiàn)在整個(gè)需要重新學(xué)習(xí)空中客車，它有一個(gè)轉(zhuǎn)換成本。企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到這樣一個(gè)問題，在一個(gè)行業(yè)中不成功，那就轉(zhuǎn)向另外一個(gè)行業(yè)。例如原來一些輕工行業(yè)的企業(yè)，在市中心經(jīng)營(yíng)不成功，退到郊區(qū)去，把城里的這塊地產(chǎn)置換，搞第三產(chǎn)業(yè)、搞餐飲、搞旅游或者搞飯店。但你能不能把飯店真正搞好，而不是搞成一個(gè)招待所？很多旅館雖然掛了兩星、三星，但服務(wù)質(zhì)量還是很差，它還沒有轉(zhuǎn)換過來。因?yàn)檫€是原來那些搞招待所的，或者是搞輕工行業(yè)的人轉(zhuǎn)換出來做服務(wù)人員，基本理念沒有轉(zhuǎn)換過來。這在轉(zhuǎn)換成本中需要付出很大的代價(jià)。◆分銷渠道產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，沒有一個(gè)很好的渠道，不能把它銷售出去，就沒有利潤(rùn)。寶潔公司的核心能力，其中之一，就是有很好的分銷策略和分銷渠道，即多品牌的分銷?？鐕?guó)公司在中國(guó)的分銷、它們的分銷策略、它們所尋找的分銷渠道，對(duì)我國(guó)企業(yè)都是一個(gè)啟示。◆原材料和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，有沒有能夠直接購(gòu)買到的原材料，有沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)？這些都是能否進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，有無(wú)障礙的因素。實(shí)際上可以從供、產(chǎn)、銷這樣一個(gè)生產(chǎn)鏈的環(huán)節(jié)來考慮。例如原材料、技術(shù)包括資金，這都是供應(yīng)方面，銷售是分銷渠道，這樣就比較好理解你在進(jìn)入障礙中所碰到的問題，只要解決了其中的一個(gè)到兩個(gè)，就可以很好地進(jìn)入?！粽恼哂行┬袠I(yè)政府是不允許進(jìn)入的。不僅中國(guó)有這種現(xiàn)象，其他國(guó)家也有這種問題。政府對(duì)某些行業(yè)是有控制的，不是隨意可以進(jìn)入的。當(dāng)然政府的政策也不是絕對(duì)不允許。例如環(huán)保問題，要進(jìn)入，就必須執(zhí)行環(huán)保的一些基本政策，否則不能進(jìn)入。不僅潛在進(jìn)入者要思考進(jìn)入障礙，其他例如供應(yīng)者、購(gòu)買者、替代品等也應(yīng)多多少少的考慮到這些問題。

2．退出障礙在講進(jìn)入障礙時(shí)，作為管理者、經(jīng)營(yíng)者、所有者，不僅要考慮如何進(jìn)入，同時(shí)還要考慮四向退出的問題——當(dāng)經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，或覺得需要轉(zhuǎn)到其他行業(yè)的時(shí)候，能不能比較容易、比較及時(shí)地退出。這里就有一個(gè)退出障礙，有的行業(yè)，進(jìn)去容易，或者相對(duì)容易，但是很難退出?，F(xiàn)在很多國(guó)有企業(yè)也面臨這個(gè)問題。退出機(jī)制，或退出障礙比較強(qiáng)，所以只好在那里維持。退出障礙有以下幾個(gè)方面?！艄潭ㄙY產(chǎn)是高度專業(yè)化的。退出以后，轉(zhuǎn)到別的企業(yè)，轉(zhuǎn)到別的行業(yè)比較困難的。例如做藥的轉(zhuǎn)到其他行業(yè)，那些專用的資產(chǎn)是沒有地方處理的?！敉顺龀杀颈容^高。各個(gè)方面原因造成退出成本比較高?！舾鱾€(gè)部門，或各個(gè)分廠之間的協(xié)同關(guān)系過于密切，一個(gè)部門或者一項(xiàng)業(yè)務(wù)退出，會(huì)帶來其他業(yè)務(wù)或其他部門的損失，所謂唇亡齒寒?！舾星橐蛩?。很多企業(yè)在退出的時(shí)候，遇到感情問題。就是過去人家打下了江山，那么到我這里，失敗了，感情上說不過去，所以一直在那兒維持著，即便虧