2022年河南省開封市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

2022年河南省開封市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.從創(chuàng)新管理的主要過程來看，創(chuàng)新管理一般經(jīng)歷的四個(gè)階段是（）。

A.搜索一選擇一實(shí)施一獲取B.搜索一獲取一選擇一實(shí)施C.搜索一選擇一獲取一實(shí)施D.選擇一搜索一獲取一實(shí)施

2.

第

2

題

一般情況下對(duì)戰(zhàn)略良好性的檢測(cè)可以從應(yīng)用相關(guān)性和（）兩個(gè)層面上進(jìn)行。

3.工程項(xiàng)目不相容職務(wù)不包括下列選項(xiàng)中的（）

A.項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付B.價(jià)款支付與可行性研究C.可行性研究與決策D.竣工決算與審計(jì)

4.某集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，為強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的控制，該集團(tuán)實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部按月從風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息系統(tǒng)取得各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位新增逾期應(yīng)收賬款情況表和超齡庫存表，提交集團(tuán)月度經(jīng)營調(diào)度會(huì)議研究，以便做出進(jìn)一步處置。該風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息系統(tǒng)是()。

A.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)B.管理信息系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

5.下列關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的說法中，錯(cuò)誤的是（）。

A.評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)

B.評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)在全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域

C.評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如實(shí)反映內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性

D.評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整

6.在基期成本費(fèi)用水平的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)原有成本項(xiàng)目而編制的預(yù)算，稱為)。

A.彈性預(yù)算B.零基預(yù)算C.增量預(yù)算D.滾動(dòng)預(yù)算

7.A電器公司通過認(rèn)購日本電器零售商B發(fā)行的股票，持有B公司27．36％的股份，成為第－大股東，這屬于（）。

A.橫向并購B.縱向并購C.混合并購D.杠桿收購

8.下列選項(xiàng)中，屬于內(nèi)控設(shè)計(jì)缺陷的是()。

A.未建立定期的現(xiàn)金盤點(diǎn)程序

B.物資采購申請(qǐng)金額已超其采購權(quán)限，卻未向上級(jí)公司申請(qǐng)安排大宗物品采購

C.工程項(xiàng)目投資未按要求進(jìn)行可行性研究

D.應(yīng)收賬款管理混亂，逾期賬款超標(biāo)

9.下列屬于產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型中戰(zhàn)略性障礙的是（）。

A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.限制進(jìn)入定價(jià)C.經(jīng)驗(yàn)曲線D.市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

10.

第

4

題

由于全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的原因，某企業(yè)為了制定新的戰(zhàn)略對(duì)其外部的宏觀環(huán)境重新進(jìn)行了分析，在分析過程中，企業(yè)對(duì)當(dāng)前的消費(fèi)者心理進(jìn)行了分析，這屬于（）分析。

11.下列各項(xiàng)中，不屬于信息系統(tǒng)外包的主要優(yōu)點(diǎn)的是（）。

A.外包服務(wù)供應(yīng)商對(duì)不斷變化的技術(shù)有更好地了解

B.能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測(cè)，因此可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制

C.專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)

D.公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，但在企業(yè)中仍應(yīng)長期保留信息技術(shù)部門

12.“不要把雞蛋裝進(jìn)同一個(gè)籃子中”，從風(fēng)險(xiǎn)管理策略的角度思考屬于（）

A.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)B.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避C.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換D.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖

13.某可樂公司的廣告策略側(cè)重于渲染“活力、運(yùn)動(dòng)”的主題，表明這些企業(yè)對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分采用的是（）。

A.地理細(xì)分B.價(jià)值細(xì)分C.心理細(xì)分D.行為細(xì)分

14.為了更好的進(jìn)行消費(fèi)者分析，通常需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，以下不屬于市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)是（）。

A.人口細(xì)分B.地理細(xì)分C.價(jià)值細(xì)分D.工業(yè)細(xì)分

15.西江公司是一家擁有100多年歷史的醫(yī)藥公司，其使用國家級(jí)保密配方配制的某種藥品，從上世紀(jì)初推出以來，療效顯著，一直深受患者歡迎。西江公司擁有的具有不可模仿性的資源屬于()。

A.物理上獨(dú)特的資源B.具有因果含糊性的資源C.具有路徑依賴性的資源D.具有經(jīng)濟(jì)制約性的資源

16.一家歐洲主要的電力企業(yè)改變了業(yè)務(wù)模式，在整個(gè)客戶群中安裝了交互式“智能”電表，從而持續(xù)不斷地獲得電力使用和客戶行為的詳細(xì)資料。該公司使用這些信息減少了供電后未收費(fèi)所導(dǎo)致的損失，花了20億歐元的投資，每年預(yù)計(jì)節(jié)省6億歐元。在更好了解地了解客戶需求的情況下，這家電力公司還能提供新的定價(jià)模式(如小時(shí)費(fèi)率或周末費(fèi)率)，吸引并留住解除管制后的能源市場(chǎng)的客戶。交互式“智能”電表屬于()。

A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息管理戰(zhàn)略C.信息技術(shù)戰(zhàn)略D.決策支持系統(tǒng)

17.

第

20

題

特恩布爾報(bào)告的總體要求是，董事應(yīng)施行一套完善的（）系統(tǒng)，并定期對(duì)該系統(tǒng)進(jìn)行復(fù)核。

18.實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑不包括()。

A.內(nèi)部開發(fā)B.合并和收購C.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟D.轉(zhuǎn)向經(jīng)營

19.企業(yè)在成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中不具備的特點(diǎn)是（）。

A.大規(guī)模追加投資B.增加支付股利C.增加負(fù)債比重D.適當(dāng)并購

20.甲美容美發(fā)店和乙美發(fā)店分別在北京和上海經(jīng)營，乙在經(jīng)營期間由于存在一些管理問題而業(yè)績低迷，而同期在北京的甲做得卻很突出，因此乙通過研究甲的管理模式改善了自己的管理問題，這種分析中所用的基準(zhǔn)是()。

A.一般基準(zhǔn)B.競爭性基準(zhǔn)C.顧客基準(zhǔn)D.過程或活動(dòng)基準(zhǔn)

21.乙公司為國內(nèi)經(jīng)營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預(yù)防新型流感的疫苗。乙公司管理層計(jì)劃將此疫苗規(guī)?；a(chǎn)，并同時(shí)在國內(nèi)市場(chǎng)和國外市場(chǎng)銷售，預(yù)計(jì)該疫苗的銷售可為公司未來數(shù)年帶來較高的凈收益。根據(jù)企業(yè)成長矩陣，乙公司進(jìn)軍國外市場(chǎng)的計(jì)劃屬于()。

A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略

22.下列不適合在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析的風(fēng)險(xiǎn)管理方法是()。

A.頭腦風(fēng)暴法B.德爾菲法C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法D.決策樹法

23.甲公司是一家成功的家電企業(yè)，多年來致力于為消費(fèi)者提供整套家電解決方案。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，公司于2004年制定并實(shí)施了進(jìn)軍智能家居領(lǐng)域的戰(zhàn)略，通過建立“家庭網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”。推出了一系列信息及多媒體共享的智能家居產(chǎn)品。同時(shí)，公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，管理制度也做了相應(yīng)調(diào)整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求。甲公司在實(shí)施上述新戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)()。

A.加強(qiáng)協(xié)同作用B.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)C.根據(jù)文化進(jìn)行管理D.重新制定戰(zhàn)略

24.李某是H集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部的負(fù)責(zé)人，在參加控股子公司風(fēng)險(xiǎn)管理流程工作討論時(shí)遇到以下說法，其中不符合《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的是（）。

A.各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位應(yīng)定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行自查和檢驗(yàn)

B.公司可聘請(qǐng)具備資質(zhì)、信譽(yù)良好、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)

C.落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案意味著風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的結(jié)束

D.內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)每年至少一次對(duì)包括風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作及其工作效果進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)

25.下列各項(xiàng)中，不能有效降低利率風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.簽訂遠(yuǎn)期利率協(xié)議B.進(jìn)行利率互換C.將子公司現(xiàn)金余額集中D.凈額結(jié)算

26.

第

18

題

審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的（）。

27.在對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資源分析時(shí)．某公司認(rèn)為下列資源屬于具有一定優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部資源，其中屬于該企業(yè)無形資源的是()。

A.財(cái)務(wù)資源B.供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)C.技術(shù)資源D.總經(jīng)理的決策能力

28.根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求，評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如實(shí)反映內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性。該內(nèi)容描述的是內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的（）

A.及時(shí)性原則B.客觀性原則C.全面性原則D.重要性原則

29.在通用矩陣的9個(gè)方格中，處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)適合采取的戰(zhàn)略是（）

A.增長與發(fā)展戰(zhàn)略B.停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略C.維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略D.保持或收割戰(zhàn)略

30.美國政府規(guī)定，外國商品到岸價(jià)不得低于出廠價(jià)格，因此這給國外各個(gè)企業(yè)的出口帶來了一定的影響，對(duì)企業(yè)來說屬于（）。

A.經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素

B.社會(huì)和文化環(huán)境因素

C.技術(shù)環(huán)境因素

D.政治環(huán)境因素

二、多選題(20題)31.

第

31

題

根據(jù)中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定，財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的目標(biāo)是通過注冊(cè)會(huì)計(jì)師執(zhí)行審計(jì)工作，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的（）方面發(fā)表審計(jì)意見。

A.是否存在重大的錯(cuò)報(bào)或漏報(bào)、是否存在重大的舞弊行為

B.是否按適用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和相關(guān)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定編制

C.所采用的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)是否具有一貫性

D.是否在所有重大方面公允反映財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量

32.內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是其他內(nèi)部控制要素的根基。以下屬于內(nèi)部環(huán)境的有（）。

A.組織結(jié)構(gòu)B.發(fā)展戰(zhàn)略C.人力資源D.社會(huì)責(zé)任

33.在不成功創(chuàng)業(yè)公司的倒閉中，由缺乏經(jīng)驗(yàn)引起的負(fù)面信號(hào)包括（）。

A.大量的資本支出

B.低的銷售水平

C.被低估的費(fèi)用

D.被高估的費(fèi)用

34.下列屬于企業(yè)能力的有()。

A.研發(fā)能力

B.生產(chǎn)管理能力

C.營銷能力

D.組織管理能力

35.A公司是－家電腦生產(chǎn)商，其在生產(chǎn)電腦的過程中需要有各種原材料。在生產(chǎn)CPU等比較重要的硬件時(shí)，為了防止供貨中斷，其原材料采購自幾家質(zhì)量較好的企業(yè)；對(duì)于－些比較普通的硬件，如鍵盤等，則該公司會(huì)將整個(gè)鍵盤的生產(chǎn)授權(quán)給－個(gè)供應(yīng)商，而不是自己進(jìn)行生產(chǎn)。從資料可以看出，該公司采用的貨源策略包括（）。

A.單－貨源策略B.多貨源策略C.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付－個(gè)完整的子部件D.以上都是

36.下列各項(xiàng)中，使用市場(chǎng)價(jià)值衡量方法，可能會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)股東價(jià)值可能失效的有（）。

A.市場(chǎng)受人操控B.股票市場(chǎng)出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率C.股票價(jià)格瞬息萬變D.公司沒有上市

37.甲公司是在上海證券交易所上市的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。甲公司50%以上的鐵礦石從澳大利亞必和必拓公司進(jìn)口。甲公司的長期債務(wù)中，長期銀行借款占70%。下列各項(xiàng)中，屬于甲公司在日常經(jīng)營中面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)有（）。

A.利率風(fēng)險(xiǎn)

B.流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

C.商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)

D.股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)

38.下列選項(xiàng)中，根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，屬于內(nèi)部控制目標(biāo)的是（）

A.合理保證企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整

B.提高經(jīng)營效率和效果

C.合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)

D.確保財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性

39.企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略變革時(shí)，總會(huì)遇到各種各樣的阻力，下列屬于文化障礙導(dǎo)致的阻力的有（）。

A.系統(tǒng)程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎(jiǎng)勵(lì)某些人

B.變革和團(tuán)隊(duì)或部門的規(guī)范不－致

C.變革使得某些專業(yè)人士或技術(shù)團(tuán)隊(duì)的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余

D.工作習(xí)慣很難改變

40.下列各項(xiàng)中，可以自行約定合約條款的有（）。

A.貨幣互換合同B.貨幣期貨合同C.商品現(xiàn)貨合同D.外匯遠(yuǎn)期合同

41.甲公司為澳大利亞的一家電子公司，正在考慮應(yīng)否把生產(chǎn)總部遷往我國的大連市，然后上市籌資。甲公司管理層希望在投資前了解此項(xiàng)計(jì)劃獲得我國政府批準(zhǔn)的可能性及其對(duì)公司未來現(xiàn)金流量的影響。甲公司管理層同時(shí)也考慮了將生產(chǎn)總部遷往其他國家如韓國的可能性．以及與大連方案相比的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)。在整個(gè)分析中，甲公司管理層可用的分析工具有()。

A.波士頓矩陣B.決策樹法C.情景分析法D.平衡計(jì)分卡

42.帝亞吉?dú)W為全球第一大烈酒公司，占據(jù)了全球烈酒市場(chǎng)份額的30％，而帝亞吉?dú)W目前最大的市場(chǎng)主要在美國和加拿大，亞洲市場(chǎng)相對(duì)薄弱。水井坊不僅是中國現(xiàn)存最古老的釀酒作坊，而且是中國濃香型白酒釀造工藝的源頭，堪稱中國白酒第一坊。四川水井坊股份有限公司于2012年3月20日接到第一大股東全興集團(tuán)的外方股東帝亞吉?dú)W的書面通知，帝亞吉?dú)W對(duì)水井坊股份發(fā)起的收購要約計(jì)劃報(bào)告書獲得了中國證監(jiān)會(huì)的批準(zhǔn)。帝亞吉?dú)W收購水井坊，屬于（）戰(zhàn)略。

A.橫向一體化B.市場(chǎng)開發(fā)C.混合一體化D.前向一體化

43.企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點(diǎn)，計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有()。

A.降低企業(yè)總部的控制跨度

B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切

C.使具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)

D.更易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績效

44.某大型企業(yè)集團(tuán)在全國分布有很多子公司，如果采取子公司現(xiàn)金余額集中的方法，則以下描述正確的是（）。

A.盈余與赤字相抵

B.可以和銀行商談，拿到一個(gè)好的存款利率

C.增加投資機(jī)會(huì)

D.對(duì)子公司的經(jīng)營不會(huì)產(chǎn)生影響

45.下列關(guān)于業(yè)務(wù)外包的說法中，正確的有()。

A.企業(yè)及相關(guān)人員在選擇承包方的過程中，不得收受賄賂、回扣或者索取其他好處

B.總會(huì)計(jì)師和分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與重大業(yè)務(wù)外包的決策

C.重大業(yè)務(wù)外包方案應(yīng)當(dāng)提交董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批

D.對(duì)于重大業(yè)務(wù)外包，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注承包方的履約能力，建立相應(yīng)的應(yīng)急機(jī)制

46.企業(yè)組織開展內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)，應(yīng)當(dāng)以相關(guān)指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對(duì)內(nèi)部環(huán)境的設(shè)計(jì)與實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行認(rèn)定和評(píng)價(jià)。下列屬于內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)依據(jù)的有（）。

A.組織架構(gòu)B.發(fā)展戰(zhàn)略C.財(cái)務(wù)報(bào)告D.企業(yè)文化

47.上郡公司是我國上市的生產(chǎn)日用品的企業(yè)，銷售渠道主要是各大商超。為了激發(fā)員工開拓更多的銷售渠道，上郡公司每月會(huì)定期舉行會(huì)議，刺激并鼓勵(lì)員工暢所欲言、開展集體討論。對(duì)于上郡公司采取的這種方法，下列說法正確的有（）

A.權(quán)威人士的意見會(huì)影響他人的意見

B.速度較快并易于開展

C.激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案

D.過程的全面性難以保證

48.下列關(guān)于國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型的說法中，正確的有（）。

A.多國本土化戰(zhàn)略采用高度分權(quán)的方式，不利于公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此成本更高

B.全球化戰(zhàn)略采用高度集權(quán)的方式，注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

C.多國本土化戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化

D.跨國戰(zhàn)略是目前為止被認(rèn)為是跨國公司的最佳戰(zhàn)略選擇

49.第

35

題

面對(duì)不明朗的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部f-J錆U定實(shí)施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運(yùn)作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，丁公司管理層可以采用的評(píng)價(jià)方法有（）。

A.SWOT分析B.預(yù)算控制C.平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量D.蒙特卡羅模擬法

50.下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)點(diǎn)的表述中，正確的有（）。

A.更有效地開展對(duì)沖政策

B.企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營單位有更大的自主權(quán)，從而形成更強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)

C.各經(jīng)營單位更認(rèn)真地管理自己的現(xiàn)金余額

D.集中資金額度，增加談判籌碼，降低交易成本

三、簡答題(10題)51.甲公司有三個(gè)事業(yè)部，分別從事A、B、C三類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。這些產(chǎn)品的有關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)見下表。在A、B、C三類產(chǎn)品市場(chǎng)上，甲公司的最大競爭對(duì)手是乙公司。

2012年市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)

假設(shè)市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分別以l0％和100％作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)。

要求：

(1)根據(jù)資料分析A、B、C三類產(chǎn)品目前分別處在產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段?處于成長期和成熟期的產(chǎn)品在市場(chǎng)容量、生產(chǎn)規(guī)模和消費(fèi)者認(rèn)知方面各自具有什么特點(diǎn)?

(2)用波士頓矩陣分析甲公司的A、B、C三類產(chǎn)品分別屬于何種產(chǎn)品?并在矩陣圖中標(biāo)出所出位囂。

(3)甲公司對(duì)A、C兩類產(chǎn)品應(yīng)分別采取什么策略?并說明理由。

52.某公司有甲、乙兩個(gè)事業(yè)部，分別從事A產(chǎn)品系列和B產(chǎn)品系列的生產(chǎn)經(jīng)營。這兩個(gè)事業(yè)部2012年的有關(guān)資料如下：

事業(yè)部投資資本回報(bào)率資本成本銷售增長率可持續(xù)增長率田5％6％6.5％8％乙8％10％12％9％要求：

(1)根據(jù)以上資料，說明甲、乙兩個(gè)事業(yè)部價(jià)值創(chuàng)造與現(xiàn)金余缺情況；

(2)基于創(chuàng)造價(jià)值／增長率的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇模型，指出甲、乙兩個(gè)事業(yè)部處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的哪個(gè)象限，并簡要說明相應(yīng)采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。

53.甲公司是一家輪胎制造企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車輪胎。該公司管理者在對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程中發(fā)現(xiàn)如下問題：該公司將自己生產(chǎn)出來的輪胎儲(chǔ)存在租賃的倉庫中，派專人對(duì)存貨的收、發(fā)、存進(jìn)行管理，但是發(fā)現(xiàn)一部分存貨不符合質(zhì)量要求。原來在存貨入庫時(shí)倉庫管理員只檢查了產(chǎn)品數(shù)量，而對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量沒有進(jìn)行專門的查驗(yàn)。該公司對(duì)于固定資產(chǎn)采取不定期清查，每一年或每兩年進(jìn)行一次全面清查，以防范資產(chǎn)流失。要求：（1）簡述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序；（2）根據(jù)資料分析，該公司的資產(chǎn)管理存在哪些問題并提出正確的做法；（3）簡述企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)管理過程中需要關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。

54.世界上第－瓶可口可樂于l886年誕生于美國．距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數(shù)以億計(jì)的消費(fèi)者．成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽(yù)。但是，就在可口可樂如日中天之時(shí)，竟然有另外－家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰(zhàn)的企業(yè)，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰(zhàn)越強(qiáng)，最終形成分庭抗禮之勢(shì)，這就是百事可樂公司。

百事可樂為了和可口可樂形成鮮明的對(duì)比。其商標(biāo)設(shè)計(jì)彰顯了其獨(dú)特的特色和定位?？煽诳蓸愤x用的是紅色。在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca—Cola”字樣，白色在紅底的襯托下，有－種悠然的跳動(dòng)之態(tài)，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統(tǒng)，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍(lán)色，在純自的底色上是近似于中國行書的藍(lán)色字體“PepsiCola”藍(lán)字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進(jìn)取之態(tài)。眾所周知，藍(lán)色是精致、創(chuàng)新和年輕的標(biāo)志．

高科技行業(yè)的排頭兵IBM公司就選用藍(lán)色為公司的主色調(diào)，被稱為“藍(lán)色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)－。

由于飲料行業(yè)的激烈競爭，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)．百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下。

另外．百事可樂在中國廣州成立百事亞洲飲料有限公司．并購了天府可樂和北冰洋飲料公司．成立了重慶百事天府飲料有限公司和北京百事北冰洋飲料有限公司，對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置了更為有效的壁壘。

要求：

(1)根據(jù)資料判斷百事可樂在發(fā)展中，采取了何種戰(zhàn)略?

(2)根據(jù)并購方與被并購方所處的產(chǎn)業(yè)相同與否判斷，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于何種并購類型，并列舉并購的動(dòng)機(jī)。

55.運(yùn)用鉆石模型理論，分析影響國內(nèi)智能手機(jī)本土企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)要素

56.成立于20世紀(jì)60年代的M集團(tuán)是一家領(lǐng)先的消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈（物流）的科技集團(tuán)。M集團(tuán)堅(jiān)守“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的原則，致力創(chuàng)造美好生活。2016年年底，M集團(tuán)在制定未來三年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。

根據(jù)上述信息，判斷M集團(tuán)公司戰(zhàn)略形成的方法

57.依據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件中關(guān)于“實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和能力”所包括的內(nèi)容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的

58.簡述戰(zhàn)略群組的內(nèi)涵，運(yùn)用“產(chǎn)品多樣化程度”、“新產(chǎn)品程度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征，各分為“高”、“低”兩個(gè)檔次，對(duì)福安公司所調(diào)研的國內(nèi)飲料行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分

59.判斷N公司新任總經(jīng)理采用的預(yù)算類型，并簡要闡述該預(yù)算類型的優(yōu)點(diǎn)

60.甲公司是一家以生產(chǎn)干巾和紙巾而發(fā)展起來的企業(yè)，經(jīng)過20多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國內(nèi)該行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)百億人民幣。雖然該行業(yè)是高度競爭的行業(yè)，但該企業(yè)憑借著“傳統(tǒng)渠道”優(yōu)勢(shì)——即在終端銷售點(diǎn)(如小賣部)，全國有35萬家，龐大的銷售隊(duì)伍，達(dá)1萬人，加上產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對(duì)手好，所以該企業(yè)每年增長率都達(dá)30%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對(duì)手。這家企業(yè)擁有一個(gè)比較好的管理隊(duì)伍。由于家庭生活用紙屬手快速消費(fèi)品，該企業(yè)擁有寬裕的現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金流達(dá)幾十億元。該企業(yè)近期改變以前單一經(jīng)營領(lǐng)域的理念，通過資本市場(chǎng)運(yùn)作，控股一家食品企業(yè)，該企業(yè)以生產(chǎn)果凍、薯片等這類小食品為主。在購買的當(dāng)天，該公司的股票立即下跌了12%，振蕩幅度超過20%。許多投資者認(rèn)為“一家生產(chǎn)紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產(chǎn)食品的企業(yè)。技術(shù)完全不相干”“會(huì)給消費(fèi)者認(rèn)為，一邊從口入，一邊從屁股出，，等議論。但該企業(yè)老總非常有信心，因?yàn)槠髽I(yè)擁有各種優(yōu)勢(shì)可支持食品行業(yè)的發(fā)展，且食品的品牌與原有品牌一樣，還是原來公司生產(chǎn)。在第=年，該食品企業(yè)銷售額上漲了50%。同時(shí)該企業(yè)也購買了一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)洗手液、洗發(fā)水、沐浴露及女士化妝品，幾年以來，該化妝品企業(yè)一直虧損。該企業(yè)另外建立了一套班子來進(jìn)行管理，以解決問題。

要求：

通過以上案例，請(qǐng)回答以下題：

(1)企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型有哪幾種?

(2)上述企業(yè)的多元化屬于哪一種戰(zhàn)略類型?

(3)簡述企業(yè)多元化的原因。

四、綜合題(3題)61.國有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，專門成立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體組織實(shí)施工作。該公司在設(shè)置內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還成立專門的評(píng)價(jià)工作組，接受內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，具體承擔(dān)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的組織。評(píng)價(jià)工作組成員由公司內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干組成。評(píng)價(jià)工作組對(duì)集團(tuán)公司所屬B、C、D、E子公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。檢查評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)以下問題：

(1)B公司對(duì)外投資決策失控。經(jīng)查，該項(xiàng)投資發(fā)生于2011年6月份，當(dāng)時(shí)B公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資，期限1年，收益率20％。考慮到這項(xiàng)投資能給本公司帶來巨額回報(bào)，為避免錯(cuò)失良機(jī)，譚某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。

(2)C公司對(duì)外擔(dān)保管理松弛。2011年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，C公司也沒有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺認(rèn)為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會(huì)出現(xiàn)問題，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。

(3)D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2010年5月，D公司建設(shè)職工活動(dòng)中心，2011年6月份完工。工程預(yù)算總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會(huì)提出申請(qǐng)，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí)，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng)，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。

(4)E公司重大設(shè)備采購控制不嚴(yán)。2011年5月，E公司決定從國外引進(jìn)兩臺(tái)具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派副總經(jīng)理帶隊(duì)赴國外丙公司實(shí)地考察。

考察期間，考察團(tuán)僅觀看了所要采購設(shè)備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn)，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺(tái)設(shè)備運(yùn)抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中。這兩臺(tái)設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺(tái)設(shè)備系國外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)在評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向A公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層通報(bào)了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)情況。針對(duì)所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，A公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

A公司董事長王某：這幾個(gè)公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財(cái)產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實(shí)建立健全內(nèi)部控制，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

A公司總會(huì)計(jì)師趙某：第一，要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，在集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。審計(jì)部接受財(cái)會(huì)部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報(bào)。第二，嚴(yán)格審批權(quán)限，各子公司均實(shí)行“一支筆”審批，所有財(cái)務(wù)收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長審批。第三，對(duì)所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)總經(jīng)理報(bào)告。

A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某：第一，建議加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算管理，實(shí)行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn)；第二，落實(shí)固定資產(chǎn)采購責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購事宜，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。要求：

(1)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B、C、D、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?

(2)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡要說明理由。

(3)基于以上內(nèi)部控制存在的一些缺陷，A公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)否得出有效的結(jié)論，并闡明理由。

(4)PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)A公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)。PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所僅就A公司財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見，對(duì)審計(jì)過程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的缺陷不予披露，此種說法是否正確，請(qǐng)闡明理由。

(5)如何界定內(nèi)部控制中A公司董事會(huì)的責(zé)任和負(fù)責(zé)內(nèi)部控制審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的責(zé)任。

62.中國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團(tuán)公司（簡稱“中國農(nóng)資集團(tuán)”）是全國性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團(tuán)。中國農(nóng)資集團(tuán)是中國供銷集團(tuán)有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達(dá)2500萬噸以上。中國農(nóng)資集團(tuán)擁有遍布全國的農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)工程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個(gè)省市自治區(qū)建有2個(gè)萬噸級(jí)碼頭、11條鐵路專用線、37個(gè)國家級(jí)化肥儲(chǔ)備庫、800個(gè)農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營店和4000個(gè)農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達(dá)1200多個(gè)農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣?！笆晃濉逼陂g，中國農(nóng)資集團(tuán)通過加強(qiáng)供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對(duì)控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進(jìn)一步提高了市場(chǎng)服務(wù)能力。通過向上游延伸，加強(qiáng)資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲(chǔ)量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。中國農(nóng)資集團(tuán)擁有11家全資二級(jí)子公司，1家控股二級(jí)子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團(tuán)較少參與其子公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略。中國農(nóng)資集團(tuán)對(duì)其各子公司實(shí)行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2010年9月，中國農(nóng)資集團(tuán)在化肥市場(chǎng)低迷時(shí)期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)，并計(jì)劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營策略?！笆濉逼陂g，中國農(nóng)資集團(tuán)將繼續(xù)秉承“誠實(shí)守信、團(tuán)結(jié)合作、與時(shí)俱進(jìn)、服務(wù)三農(nóng)，，的經(jīng)營理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新”的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，探索和開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機(jī)機(jī)械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局。中國農(nóng)資集團(tuán)將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，通過“中國農(nóng)資”品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：（1）簡述中國農(nóng)資集團(tuán)所采用的公司總體戰(zhàn)略類型；（2）2010年11月，集團(tuán)公司啟動(dòng)2011年度預(yù)算編審工作，此時(shí)集團(tuán)公司應(yīng)要求魯南化肥廠編制何種預(yù)算?說明這種預(yù)算類型的優(yōu)缺點(diǎn)；（3）判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說明該組織結(jié)構(gòu)類型的主要特點(diǎn)；（4）針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，并結(jié)合中國農(nóng)資集團(tuán)的具體情況，選出較為適合中國農(nóng)資集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類型。

63.八佰伴曾是日本最為成功的超級(jí)市場(chǎng)，在20世紀(jì)90年代全盛時(shí)期，八佰伴在全球16個(gè)國家擁有400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚(yáng)名。l997年9月，八佰伴宣布破產(chǎn)，向法院申請(qǐng)“公司更生法”保護(hù)，當(dāng)時(shí)八佰伴的負(fù)債額達(dá)到l613億日元，是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致八佰伴破產(chǎn)的致命原因有三：

第一，八佰伴低估經(jīng)營非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，在急速成長過程中，八佰伴逐漸背離了百貨和超市的主業(yè)，而發(fā)展地產(chǎn)、飲食、食品加工和娛樂等輔業(yè)。然而，隨著金融風(fēng)暴的沖擊，集團(tuán)的這些輔業(yè)變成了負(fù)資產(chǎn)，這些輔業(yè)都為八佰伴帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。

第二，八佰伴低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，1990年至l996年短短6年間，八佰伴在中國內(nèi)地的零售點(diǎn)由零擴(kuò)展到50多家，在擴(kuò)展的過程中，它明顯地低估了擴(kuò)張業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，加上八佰伴當(dāng)時(shí)遇上國家宏觀調(diào)控，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)主席的夢(mèng)想，只好通過信貸維持?jǐn)U張。面對(duì)較預(yù)期差的回報(bào)及不斷擴(kuò)大的資金需求，八佰伴最終陷入難以自拔的困境。

第三，八佰伴也低估了開發(fā)海外新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。由于Et本市場(chǎng)零售業(yè)飽和，強(qiáng)大競爭對(duì)手林立，八佰伴采取了積極開發(fā)海外市場(chǎng)的戰(zhàn)略，但卻低估了開發(fā)新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。1972年八佰伴將巴西視為第一海外市場(chǎng)，但當(dāng)時(shí)的巴西經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，最后慘淡收?qǐng)觥?0世紀(jì)90年代初，八佰伴開始進(jìn)入中國市場(chǎng)，甚至將它的總部遷至上海。但由于中國消費(fèi)者當(dāng)時(shí)還未能完全接受超市和百貨公司的銷售模式，中國消費(fèi)能力還處于比較低的水平，加上遇到中國宏觀調(diào)控和國內(nèi)合資伙伴已核準(zhǔn)資金不能如期到位等問題，引致資金回報(bào)率不斷下落，辛苦經(jīng)營了十多年的八佰伴終于以清盤結(jié)束業(yè)務(wù)。

要求：

結(jié)合上述資料，簡述企業(yè)倒閉的不同類型及其原因。

參考答案

1.A創(chuàng)新管理一般經(jīng)歷“搜索一選擇一實(shí)施一獲取”四個(gè)階段。各個(gè)階段的要點(diǎn)分別是：①搜索階段——如何找到創(chuàng)新的機(jī)會(huì)；②選擇階段——要做什么以及為什么；③實(shí)施階段——如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新；④獲取階段——如何獲得利益。

2.C良好的戰(zhàn)略應(yīng)能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)，一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。

3.B企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立和完善工程項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度，全面梳理各個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，規(guī)范工程立項(xiàng)、招標(biāo)、造價(jià)、建設(shè)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的工作流程，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，做到可行性研究與決策、概預(yù)算編制與審核、項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付、竣工決算與審計(jì)等不相容職務(wù)相互分離，強(qiáng)化工程建設(shè)全過程的監(jiān)控，確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和資金安全。

選項(xiàng)B符合題意，價(jià)款支付與可行性研究屬于工程項(xiàng)目相容職務(wù)。

綜上，本題應(yīng)選B。

4.BB【解析】管理信息系統(tǒng)將主要來自內(nèi)部的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成綜合性的信息，如摘要報(bào)告和異常報(bào)告。這些信息使管理層能對(duì)與自己所負(fù)責(zé)的活動(dòng)領(lǐng)域有關(guān)的計(jì)劃、指導(dǎo)和控制及時(shí)作出有效的決策。它從事務(wù)處理系統(tǒng)獲得數(shù)據(jù)并生成報(bào)告。這些報(bào)告往往是標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告，但是其中的信息通常需要再進(jìn)行其他處理。

5.DD【解析】內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的原則包括全面性原則、重要性原則和客觀性原則。選項(xiàng)A體現(xiàn)的是全面性原則，選項(xiàng)B體現(xiàn)的是重要性原則，選項(xiàng)C體現(xiàn)的是客觀性原則。

6.C選項(xiàng)C符合題意，增量預(yù)算法是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的方法。增量預(yù)算法以過去的費(fèi)用發(fā)生水平為基礎(chǔ)，主張不需在預(yù)算內(nèi)容上作較大的調(diào)整。

選項(xiàng)ABD不符合題意.

綜上，本題應(yīng)選C。

零基預(yù)算法的全稱為“以零為基礎(chǔ)的編制計(jì)劃和預(yù)算的方法”，它不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，而是一切以零為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)實(shí)際需要逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算。

彈性預(yù)算法是在成本性態(tài)分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，按照預(yù)算期內(nèi)的一系列業(yè)務(wù)量（如生產(chǎn)量、銷售量、工時(shí)等）水平來編制系列預(yù)算的方法。

滾動(dòng)預(yù)算法是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)期間脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷地補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期始終保持為一個(gè)固定長度的一種預(yù)算方法。

7.A【解析】本題考核并購戰(zhàn)略的類型。兩家公司都屬于電器零售商，處于同－行業(yè)，因此屬于橫向并購。

8.A設(shè)計(jì)缺陷是指企業(yè)缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的必需控制，或現(xiàn)存的控并不合理及未能滿足控制目標(biāo)。選項(xiàng)A屬于缺乏相關(guān)控制措施，因此屬于內(nèi)控設(shè)計(jì)缺陷。

9.B產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅中提及行為性障礙，也稱戰(zhàn)略性障礙，包括限制進(jìn)入定價(jià)和進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域兩種情況。其他三個(gè)選項(xiàng)均屬于結(jié)構(gòu)性障礙，因此，選項(xiàng)B正確。

10.C對(duì)消費(fèi)心理的分析屬于宏觀分析中社會(huì)和文化因素的分析，是PEST分析中的S方面的分析。

11.D信息技術(shù)外包的主要優(yōu)點(diǎn)：①外包服務(wù)供應(yīng)商對(duì)不斷變化的技術(shù)有更好的了解；②能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測(cè)，因此可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制；③專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)；④公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門。

12.D選項(xiàng)A不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是指企業(yè)對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果；

選項(xiàng)B不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人；

選項(xiàng)C不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)D符合題意，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是，使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵銷。常見的例子有資產(chǎn)組合使用、多種外幣結(jié)算的使用和戰(zhàn)略上的多種經(jīng)營等?！安灰央u蛋裝進(jìn)同一個(gè)籃子中”屬于多種經(jīng)營。

綜上，本題應(yīng)選D。

13.C本題考核市場(chǎng)細(xì)分的類型。心理細(xì)分主要是按照消費(fèi)者的生活方式、個(gè)性等心理變量來細(xì)分消費(fèi)者市場(chǎng)?！盎盍?、運(yùn)動(dòng)”是消費(fèi)者性格和生活方式的體現(xiàn)，所以選項(xiàng)C是答案。

14.D【答案】D

【解析】市場(chǎng)細(xì)分是把具有盈利能力和明確特征的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，通?？苫谝韵禄A(chǔ)細(xì)分：人口細(xì)分、地理細(xì)分、應(yīng)用細(xì)分、價(jià)值細(xì)分、心理細(xì)分、品牌忠誠度、生活形態(tài)、購買特性等。

15.A物理上獨(dú)特的資源是由物質(zhì)本身的特性所決定的，是不可能被模仿的。例如，企業(yè)所擁有的房地產(chǎn)處于極佳的地理位置，擁有礦物開采權(quán)或是擁有法律保護(hù)的專利生產(chǎn)技術(shù)等。所以，選項(xiàng)A正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉不可模仿的資源中“物理上獨(dú)特的資源”的內(nèi)涵。核心關(guān)鍵信息“使用國家級(jí)保密配方配制的某種藥品”，表明該種資源屬于物理上獨(dú)特的資源。

16.C信息技術(shù)戰(zhàn)略：定義了滿足企業(yè)信息需要所必須的特定系統(tǒng)，包括硬件、軟件、操作系統(tǒng)等。交互式“智能”電表屬于特定的硬件系統(tǒng)。

17.A它主要是針對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)，而不是其他三個(gè)選項(xiàng)。所以，本題的正確答案為A。

18.D解析：D不屬于實(shí)施多元化戰(zhàn)略的途徑。

19.A【答案】A

【解析】大規(guī)模追加投資不是成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該是成長期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，選項(xiàng)B、C、D都是成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，成熟期時(shí)，企業(yè)也可采用兼并收購等資本運(yùn)作方式，鞏固其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。

20.D過程或活動(dòng)基準(zhǔn)，即以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。這類基準(zhǔn)分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面，例如，生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營銷、產(chǎn)品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面。甲和乙位于不同的城市，不存在直接競爭，但是核心業(yè)務(wù)很類似，所以乙分析所采用的基準(zhǔn)是“過程或活動(dòng)基準(zhǔn)”。

21.D由于要在國外市場(chǎng)（新市場(chǎng)）銷售新型流感的疫苗（新產(chǎn)品），所以是多元化，參見教材62頁。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“企業(yè)總體戰(zhàn)略”。

22.D【答案】D

【解析】決策樹法是一種定量分析方法。

23.B當(dāng)企業(yè)實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大變化，而這些變化大多與企業(yè)現(xiàn)有文化具有潛在的一致性，此時(shí)應(yīng)以企業(yè)使命為基礎(chǔ)推進(jìn)變革。所以，選項(xiàng)B正確。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求應(yīng)該

選擇的戰(zhàn)略決策，以及各種戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)和名稱。把握關(guān)鍵信息“公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，管理制度也做了相應(yīng)調(diào)整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致”。

24.C風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的最后一個(gè)步驟是風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)，選項(xiàng)C符合題意。

25.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)D凈額結(jié)算屬于有效降低匯率風(fēng)險(xiǎn)的方法，不是降低利率風(fēng)險(xiǎn)的方法，其他三項(xiàng)符合題意。

26.A審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下轄的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成，他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

27.C技術(shù)資源是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。選項(xiàng)AB屬于有形資源，選項(xiàng)D屬于人力資源。

28.B根據(jù)《評(píng)價(jià)指引》的要求，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)遵循以下三個(gè)原則：

全面性原則：評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。

重要性原則：評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)在全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。

客觀性原則：評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如實(shí)反映內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性。因此選項(xiàng)B正確。

綜上，本題應(yīng)選B。

29.B選項(xiàng)A不合題意，處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略；

選項(xiàng)B正確，處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；

選項(xiàng)C不合題意，處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)D不合題意，現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)可采取的戰(zhàn)略有保持或收割；

綜上，本題應(yīng)選B。

30.D美國政府通過一些政策規(guī)定，限制外國企業(yè)以較低價(jià)格出售商品，對(duì)企業(yè)來說產(chǎn)生了政治風(fēng)險(xiǎn)，屬于政治環(huán)境因素。（參見教材14頁）

31.BD教材第6頁。審計(jì)準(zhǔn)則對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)概念最新表述。

32.ABCD內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是內(nèi)部控制其他要素的根基。一般包括組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配、戰(zhàn)略的發(fā)展、人力資源政策、企業(yè)文化及社會(huì)責(zé)任等。

33.ABCABC

【答案解析】：在不成功創(chuàng)業(yè)公司的倒閉中，由缺乏經(jīng)驗(yàn)引起的三個(gè)負(fù)面信號(hào)：大量的資本支出、低的銷售水平以及被低估的費(fèi)用。

34.ABCD[答案]ABCD

[解析]企業(yè)能力主要由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等組成。

35.BC【解析】本題考核貨源策略的類型。對(duì)于生產(chǎn)CPU等比較重要的硬件時(shí)，其原材料采購來自幾家企業(yè)，這屬于多貨源策略；對(duì)于－些比較普通的硬件，如鍵盤等，該公司會(huì)將整個(gè)鍵盤的生產(chǎn)授權(quán)給－個(gè)供應(yīng)商，這屬于由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付－個(gè)完整的子部件。因此正確答案是選項(xiàng)B、C。

36.ABCD【答案】ABCD

【解析】使用市場(chǎng)價(jià)值的衡量方法，股東價(jià)值衡量的關(guān)鍵問題在于市場(chǎng)是否是理性的。選項(xiàng)A、B、C情形下，市場(chǎng)不夠理性；選項(xiàng)D情形下，缺乏一個(gè)相應(yīng)的衡量市場(chǎng)。

37.ACD市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)也稱為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，它指由于市價(jià)的變化而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需要管理的主要市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)和股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)不屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

38.ABC《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時(shí)應(yīng)符合以下目標(biāo)：

（1）合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)（選項(xiàng)C正確）；

（2）合理保證企業(yè)資產(chǎn)安全；

（3）合理保證企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整（選項(xiàng)A正確）；

（4）提高經(jīng)營效率和效果（選項(xiàng)B正確）；

（5）促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

選項(xiàng)D屬于COSO委員會(huì)提出的《內(nèi)部控制——整合框架》對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的規(guī)定。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

39.ABC【解析】本題考核戰(zhàn)略變革實(shí)現(xiàn)障礙。選項(xiàng)A屬于結(jié)構(gòu)慣性導(dǎo)致的阻力，選項(xiàng)B、C屬于團(tuán)隊(duì)?wèi)T性導(dǎo)致的阻力，結(jié)構(gòu)慣性和團(tuán)隊(duì)?wèi)T性都屬于文化障礙，所以選項(xiàng)A、B、C正確。D屬于私人障礙導(dǎo)致的阻力。

40.ACD【答案】ACD

【解析】期貨合同屬于場(chǎng)內(nèi)交易工具。期貨合同是標(biāo)準(zhǔn)化的，期貨交易所為各種標(biāo)的物的期貨合同制定了標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)量、質(zhì)量、交割地點(diǎn)、交割時(shí)間、交割方式、合同規(guī)模等條款。貨幣互換合同、外匯遠(yuǎn)期合同、商品現(xiàn)貨合同屬于場(chǎng)外交易工具，遵循契約自由原則，合同中的相關(guān)條件如標(biāo)的物的質(zhì)量、數(shù)量、交割地點(diǎn)和交割時(shí)間都是依據(jù)雙方的需要確定的。

41.BC可用來確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響的工具包括情景分析法、敏感性分析法、決策樹法等。所以，選項(xiàng)B、C正確。波士頓矩陣是一種著名的用于評(píng)估公司投資組合的有效模式。平衡計(jì)分卡是用于戰(zhàn)略控制的方法。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握各種分析工具的用途。

42.AB【答案】AB

【解析】橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢(shì)。所以，選項(xiàng)A正確；同時(shí)，帝亞吉?dú)W收購水井坊也有助于開拓中國市場(chǎng)，因此也屬于市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略，選項(xiàng)B正確。

43.ACD解析：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無需控制多個(gè)事業(yè)部；(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；(3)這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)，選項(xiàng)B錯(cuò)誤。所以，選項(xiàng)A、C、D正確。

44.ABCABC

【答案解析】：子公司現(xiàn)金余額的集中

好處：（1）盈余與赤字相抵。母公司將現(xiàn)金余額集中起來后，盈余可以抵消赤字，從而降低應(yīng)付利息的金額。（2）加強(qiáng)控制。余額的集中，意味著核心財(cái)務(wù)部門更容易實(shí)施對(duì)資金的控制，并利用其專長，確保風(fēng)險(xiǎn)得到管理，機(jī)遇得以有效利用。（3）增加投資機(jī)會(huì)。資金被集中后，有可能爭取到更有利的利率，而且掌握著這些資金的核心財(cái)務(wù)部門可以進(jìn)入本地經(jīng)營單位無法進(jìn)入的離岸市場(chǎng)等。

缺點(diǎn)：（1）對(duì)資金的需求。作為營運(yùn)資金的一部分，子公司的運(yùn)營需要資金余額用于付款。如果所需的付款額高于預(yù)期，那么，子公司可能出現(xiàn)現(xiàn)金不足的問題。（2）本地決策。如果資金投資的責(zé)任不再由本地的管理人員承擔(dān)，那么他們可能喪失動(dòng)力。（3）交易費(fèi)用。向母公司轉(zhuǎn)移現(xiàn)金盈余后，在需要時(shí)再返還給子公司，這樣可能產(chǎn)生不必要的交易費(fèi)用，且這些費(fèi)用可能高于任何節(jié)省出來的利息，特別是在利率較低時(shí)。（4）匹配?，F(xiàn)金余額的集中可能與匯率風(fēng)險(xiǎn)管理中的匹配原則相沖突。

45.ABCD四個(gè)選項(xiàng)都符合業(yè)務(wù)外包的相關(guān)要求，所以選項(xiàng)A、B、c、D均正確。

46.ABD【解析】本題考核內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容。企業(yè)組織開展內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)，應(yīng)當(dāng)以組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任等應(yīng)用指引為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的內(nèi)部控制制度，對(duì)內(nèi)部環(huán)境的設(shè)計(jì)與實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行認(rèn)定和評(píng)價(jià)。

47.BCD選項(xiàng)B、C、D符合題意。題干中上郡公司每周會(huì)不定時(shí)舉行會(huì)議，刺激并鼓勵(lì)員工暢所欲言、開展集體討論屬于頭腦風(fēng)暴法，又稱智力激勵(lì)法、BS法、自由思考法。它是指刺激并鼓勵(lì)一群知識(shí)淵博、知悉風(fēng)險(xiǎn)情況的人員暢所欲言，開展集體討論的方法。

主要優(yōu)點(diǎn)：（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)和全新的解決方案；（2）讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進(jìn)行全面溝通；（3）速度較快并易于開展。

局限性：（1）參與者可能缺乏必要的技術(shù)及知識(shí)，無法提出有效的建議；（2）由于頭腦風(fēng)暴法相對(duì)松散，因此較難保證過程的全面性；（3）可能會(huì)出現(xiàn)特殊的小組狀況，導(dǎo)致某些有重要觀點(diǎn)的人保持沉默而其他人成為討論的主角；（4）實(shí)施成本較高，要求參與者有較好的素質(zhì)，這些因素是否滿足會(huì)影響頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的效果。

選項(xiàng)A屬于德爾菲法的缺點(diǎn)。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

48.ABCD選項(xiàng)A、C正確：為了滿足所在國的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以采用多國本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略不同的是它根據(jù)不同國家的不同市場(chǎng)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。相同的是，這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場(chǎng)，而且在重要的國家市場(chǎng)上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。因此，這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益。選項(xiàng)B正確：全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。選項(xiàng)D正確：跨國戰(zhàn)略是目前為止被認(rèn)為是跨國公司的最佳戰(zhàn)略選擇。這種戰(zhàn)略充分考慮到東道國的需求，同時(shí)也要保證跨國公司的核心目標(biāo)和技能的實(shí)現(xiàn)。

49.BC本題考核對(duì)戰(zhàn)略控制方法的理解。戰(zhàn)略控制方法包括預(yù)算控制、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)、平衡計(jì)分卡的業(yè)績衡量方法、統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告，所以正確答案是BC。參見教材142-148頁。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“戰(zhàn)略控制方法”。

50.AD企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)點(diǎn)包括：①一個(gè)集中的部門可以通過開展大規(guī)模的交易降低成本；②企業(yè)沒有必要在整個(gè)集團(tuán)將財(cái)務(wù)技能進(jìn)行重復(fù)操作，這意味著一個(gè)訓(xùn)練有素的中央部門可以形成一個(gè)高技能團(tuán)隊(duì)；③企業(yè)可安排大量的必要借款．與小規(guī)模借款相比，利率會(huì)更優(yōu)惠；④企業(yè)內(nèi)剩余資金的大量存款將比小數(shù)額存款獲得更高的利率；⑤通過集中的財(cái)務(wù)部門，企業(yè)可以有效地控制其外幣風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橹挥屑胁拍軌虺浞至私馄髽I(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)暴露情況；⑥一個(gè)由企業(yè)總部開展的完整的對(duì)沖政策也更有效，而不是各個(gè)經(jīng)營單位做自己的對(duì)沖；⑦企業(yè)更容易控制沒有地域分散的財(cái)務(wù)活動(dòng)。所以，選項(xiàng)A、D正確。選項(xiàng)B、C屬于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)。

51.【答案】

(1)因?yàn)槭袌?chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率分別以10％和l00％作為高低的界限標(biāo)準(zhǔn)，A類產(chǎn)品的市場(chǎng)增長率為13％，相對(duì)市場(chǎng)占有率=2600／4200=61．90％，所以A類產(chǎn)品處于高市場(chǎng)增長率、低相對(duì)市場(chǎng)占有率的導(dǎo)入期。B類產(chǎn)品的市場(chǎng)增長率為6％，相對(duì)市場(chǎng)占有率=8800／22000=40％，所以B類產(chǎn)品處于低市場(chǎng)增長率、低相對(duì)市場(chǎng)占有率的衰退期。c類產(chǎn)品的市場(chǎng)增長率為1％，相對(duì)市場(chǎng)占有率=14500／11000=131．82％，所以C類產(chǎn)品處于低市場(chǎng)增長率，高相對(duì)市場(chǎng)占有率的成熟期。處于成長期和成熟期的產(chǎn)品市場(chǎng)容量、生產(chǎn)規(guī)模和消費(fèi)者認(rèn)知方面各自具有的特點(diǎn)見下表：

(2)三類產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率，如下表所示：

A產(chǎn)品市場(chǎng)增長率高、相對(duì)市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品，屬于問題類產(chǎn)品；B產(chǎn)品市場(chǎng)增長率低、相對(duì)市場(chǎng)占有率也低的產(chǎn)品，屬于瘦狗類產(chǎn)品；C產(chǎn)品市場(chǎng)增長率低、相對(duì)市場(chǎng)占有率高的產(chǎn)品，屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品。

(3)產(chǎn)品A屬于問題類產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品A的策略是進(jìn)一步深入分析企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿透偁幜?yōu)勢(shì)，從而決定是否追加投資，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)特點(diǎn)是市場(chǎng)增長率較高，需要企業(yè)投入大量資金予以支持，但企業(yè)該業(yè)

務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率不高，不能給企業(yè)帶來較高的資金回報(bào)。

產(chǎn)品c屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品c采取的策略是維持穩(wěn)定生產(chǎn)，不再追加投資，盡可能回收資金，獲取利潤。因?yàn)槠涮攸c(diǎn)是市場(chǎng)相對(duì)占有率較高，但市場(chǎng)增長率較低，處于生命周期中的成熟期，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較大，能帶來大量穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。

52.【答案】

(1)甲事業(yè)部：

投資資本回報(bào)率5％<資本成本6％，減損價(jià)值；銷售增長率6．5％<可持續(xù)增長率8％，現(xiàn)金剩余。

乙事業(yè)部：

投資資本回報(bào)率8％<資本成本10％，減損價(jià)值；銷售增長率12％>可持續(xù)增長率9％，現(xiàn)金短缺。

(2)甲事業(yè)部：

處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第三象限，屬于減損型現(xiàn)金剩余。有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：

①提高投資資本回報(bào)率：包括提高稅后經(jīng)營利潤率和提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；②降低資本成本；③出售業(yè)務(wù)單元。

乙事業(yè)部：

處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第四象限，屬于減損型現(xiàn)金短缺。有關(guān)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇如下：①徹底重組；②出售。

53.（1）內(nèi)部控制評(píng)價(jià)程序一般包括：制定評(píng)價(jià)控制方案、組成評(píng)價(jià)工作組、實(shí)施評(píng)價(jià)工作與測(cè)試、認(rèn)定控制缺陷、匯總評(píng)價(jià)結(jié)果及編報(bào)評(píng)價(jià)報(bào)告等環(huán)節(jié)。（2）該公司的存貨在入庫時(shí)只檢查數(shù)量，而沒有檢查質(zhì)量，不符合規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視存貨驗(yàn)收工作，規(guī)范存貨驗(yàn)收程序和方法，對(duì)入庫存貨的數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)規(guī)格等方面進(jìn)行查驗(yàn)，驗(yàn)收無誤方可入庫。外購存貨的驗(yàn)收，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對(duì)一致。涉及技術(shù)含量較高的貨物，必要時(shí)可委托具有檢驗(yàn)資質(zhì)的機(jī)構(gòu)或聘請(qǐng)外部專家協(xié)助驗(yàn)收。自制存貨的驗(yàn)收，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，通過檢驗(yàn)合格的半成品、產(chǎn)成品才能辦理入庫手續(xù)，不合格品應(yīng)及時(shí)查明原因、落實(shí)責(zé)任、報(bào)告處理。其他方式取得存貨的驗(yàn)收，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注存貨來源、質(zhì)量狀況、實(shí)際價(jià)值是否符合有關(guān)合同或協(xié)議的約定。該公司對(duì)固定資產(chǎn)采取不定期清查，每一年或每兩年進(jìn)行一次全面清查，不符合規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立固定資產(chǎn)清查制度，至少每年進(jìn)行全面清查。（3）資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：①存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。②固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。③無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。

54.(1)根據(jù)資料，百事可樂采取的戰(zhàn)略如下：

①差異化戰(zhàn)略：百事可樂為了和可口可樂區(qū)分，其商標(biāo)設(shè)計(jì)彰顯了其獨(dú)特的特色和定位，可口可樂選用的是紅色，而百事可樂選用的是藍(lán)色。百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達(dá)到了完美的統(tǒng)－。

②多元化戰(zhàn)略：百事可樂從60年代起就試圖打破單－的業(yè)務(wù)種類，迅速發(fā)展其他行業(yè)，它先后將肯德基、必勝客和特科貝爾墨西哥餐廳收歸麾下，這是非相關(guān)多元化。

(2)按照行業(yè)相同與否，百事可樂并購天府可樂和北冰洋飲料公司屬于橫向并購。

橫向并購，是指并購方與被并購方處于同－產(chǎn)業(yè)。橫向并購可以消除重復(fù)設(shè)施，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

并購的動(dòng)機(jī)：避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)；獲得協(xié)同效應(yīng)；克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。

55.熟練掌握鉆石模型四個(gè)因素的名稱（生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭）。其次，結(jié)合或聽課，對(duì)四個(gè)因素的內(nèi)涵仔細(xì)理解。

生產(chǎn)要素可以分為初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素：

初級(jí)生產(chǎn)要素：天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等。

高級(jí)生產(chǎn)要素：現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施，受過高等教育的人力、研究機(jī)構(gòu)等。

56.M集團(tuán)公司戰(zhàn)略形成的方法為上下結(jié)合的方法?！霸谥贫ㄎ磥砣臧l(fā)展規(guī)劃時(shí)，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略”。

57.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施條件分為：市場(chǎng)情況（外部條件）和資源和技能（內(nèi)部條件）。

市場(chǎng)情況（外部條件）包括了：

（1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；

（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；

（3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；

（4）價(jià)格競爭是市場(chǎng)競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。

資源和技能（內(nèi)部條件）包括了：

（1）在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

（2）降低各種要素成本；

（3）提高生產(chǎn)率；生產(chǎn)率即單位要素的產(chǎn)出，與單位產(chǎn)品的成本互為倒數(shù)。因此，提高生產(chǎn)率與降低成本密切相關(guān)。采用最新的技術(shù)、工藝或流程和充分利用學(xué)習(xí)曲線來降低成本，都是提高生產(chǎn)率必要的手段；

（4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)；采用簡單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來降低成本；

（5）提高生產(chǎn)能力利用程度；

（6）選擇適宜的交易組織形式；（自行生產(chǎn)或者外購）

（7）重點(diǎn)集聚。58.一個(gè)戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個(gè)戰(zhàn)略群組，就另一個(gè)極端而言，每一個(gè)公司也可能成為一個(gè)不同的戰(zhàn)略群體。

59.編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算，增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容；零基預(yù)算是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用，其開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。

60.(1)多元化有兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。

(2)該企業(yè)采用的是非相關(guān)多元化，該企業(yè)原有的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)干巾和紙巾，而現(xiàn)在投資于食品、化妝品行業(yè)，它們都與干巾和紙巾不相關(guān)，所以屬于非相關(guān)多元化。

(3)多元化已經(jīng)成為日益常見的經(jīng)營戰(zhàn)略，采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因。④在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。這一點(diǎn)可通過差距分析來予以證明。當(dāng)前行業(yè)令人不滿，原因可能是產(chǎn)品衰退而導(dǎo)致回報(bào)率低，或同一領(lǐng)域中的技術(shù)創(chuàng)新機(jī)會(huì)很少，或行業(yè)缺少靈活性；②企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。企業(yè)是喜歡將多余的資金投入業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域還是尋找多元化機(jī)會(huì)，取決于可取得的相對(duì)回報(bào)率和管理層的偏好(管理層必須在使通過保持儲(chǔ)備金的流動(dòng)性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達(dá)成平衡)；③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。

61.【答案】

(1)①B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

1)投資決策控制存在缺陷，未履行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。

2)未對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析論證。

3)資金支付環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財(cái)會(huì)部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對(duì)外投資資金，把關(guān)不嚴(yán)。

②C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

1)內(nèi)部環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔(dān)保業(yè)務(wù)的李某負(fù)責(zé)辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)，不符合內(nèi)部環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求。

2)崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)的全過程不符合不相容職務(wù)分離控制的要求。

3)擔(dān)保決策控制存在缺陷，沒有制定擔(dān)保政策和授權(quán)批準(zhǔn)制度。

4)未對(duì)乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營情況等進(jìn)行必要的評(píng)估。

③D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

1)工程項(xiàng)目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究。

2)公司董事會(huì)授權(quán)工會(huì)主席張某全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目實(shí)施、工程價(jià)款支付的審批、私自決定施工單位和工程變更追加預(yù)算，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。

3)竣工驗(yàn)收控制不嚴(yán)，不應(yīng)僅由工會(huì)人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收。

④E公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

1>采購環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，未對(duì)組織獨(dú)立的驗(yàn)收部門或指定專人所購設(shè)備進(jìn)行驗(yàn)收。

2>固定資產(chǎn)驗(yàn)收控制存在缺陷，未組織獨(dú)立的驗(yàn)收部門或指定專人對(duì)所購設(shè)備進(jìn)行驗(yàn)收。

（2）①A公司董事長王某認(rèn)為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得的觀點(diǎn)不當(dāng)。

理由：建立、實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)考慮成本效益原則。

②A公司總會(huì)計(jì)師趙某提出的在財(cái)務(wù)部怎設(shè)審計(jì)部，由財(cái)務(wù)部具體領(lǐng)導(dǎo)以及重大問題可以直接向其回報(bào)的建議不當(dāng)。

理由：內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)具有相對(duì)獨(dú)立性，重大問題可以直接向董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)匯報(bào)。

③A公司總會(huì)計(jì)師趙某提出財(cái)務(wù)審批權(quán)限、有各子公司董事長一個(gè)審批所有財(cái)務(wù)開支的建議不當(dāng)。

理由：不符合授權(quán)批準(zhǔn)控制的要求。企業(yè)對(duì)于重大的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策。

④A公司總會(huì)計(jì)師趙某提出所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時(shí)向總經(jīng)理報(bào)告的建議不當(dāng)。

理由：對(duì)于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會(huì)(審計(jì)委員會(huì))、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告并審定。如果出現(xiàn)不適合向管理層報(bào)告的情形，例如存在與管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)組應(yīng)當(dāng)直接向董事會(huì)(審計(jì)委員會(huì))、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當(dāng)引起董事會(huì)和管理層的重視。對(duì)于一般缺陷，可以向企業(yè)管理層報(bào)告，并視情況考慮是否需要向董事會(huì)(審計(jì)委員會(huì))、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。

⑤A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某提出的對(duì)超預(yù)算的支出一律不予批準(zhǔn)的意見不當(dāng)。

理由：特殊情況下，根據(jù)業(yè)務(wù)工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后，可以調(diào)整工程項(xiàng)目預(yù)算。

⑥A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務(wù)的意見不當(dāng)。

理由：違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。

(3)對(duì)不存在重大缺陷的情形，出具評(píng)價(jià)期末內(nèi)部控制有效結(jié)論，對(duì)存在重大缺陷的情形，不得作出內(nèi)部控制有效的結(jié)論，并需描述該重大缺陷的成因、表現(xiàn)形式及其對(duì)實(shí)現(xiàn)相關(guān)控制目標(biāo)的重要程度。A公司內(nèi)部控制存在重大缺陷，所以不應(yīng)作出內(nèi)部控制有效的結(jié)論。

(4)該說法不正確。注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見，并對(duì)內(nèi)部控制審計(jì)過程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告中增加“非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷描述段”予以披露。

(5)建立健全和有效實(shí)施內(nèi)部控制，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)董事會(huì)的責(zé)任，但對(duì)內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見，則是注冊(cè)會(huì)計(jì)師的責(zé)任。換言之，內(nèi)控本身有效與否是企業(yè)的內(nèi)控責(zé)任，是否遵循《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》開展內(nèi)控審計(jì)并發(fā)表恰當(dāng)?shù)膶徲?jì)意見是注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)責(zé)任。

62.（1）采用了發(fā)展戰(zhàn)中的相關(guān)多元化戰(zhàn)，因?yàn)樵摷瘓F(tuán)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機(jī)具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料。采用了發(fā)展戰(zhàn)中后向一體化戰(zhàn)。集團(tuán)公司通過向上游延伸，加強(qiáng)資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲(chǔ)量近5億噸，是獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)，屬于后向一體化戰(zhàn)。采用了橫向一體化戰(zhàn)?！笆晃濉逼陂g，中國農(nóng)資集團(tuán)通過加強(qiáng)供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對(duì)控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進(jìn)一步提高了市場(chǎng)服務(wù)能力。（2）魯南化肥廠屬于全新的公司沒有之前的預(yù)算基礎(chǔ)可以利用，所以編制零基預(yù)算。零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括：①能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；②能夠促進(jìn)更為有效的資源分配；③需要廣泛的參與；④能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；⑤鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。而零基預(yù)算的缺點(diǎn)在于：①它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過程；②它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；③管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。（3）中國農(nóng)資集團(tuán)擁有11家全資二級(jí)子公司，1家控股二級(jí)子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個(gè)子公司獨(dú)立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團(tuán)較少參與其子公司的市場(chǎng)戰(zhàn)，并且實(shí)行的是多元化經(jīng)營，采用的是H型控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)）的主要特點(diǎn)有：①其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)；②企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；③在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；④控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中，但是有時(shí)也很容易撤銷對(duì)個(gè)別企業(yè)的投資。（4）集權(quán)型結(jié)構(gòu)擁有多級(jí)管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級(jí)式結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；④危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策；⑤有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)：質(zhì)監(jiān)局、衛(wèi)生檢驗(yàn)檢疫局等）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)：①高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；②由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級(jí)向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長；③對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。分權(quán)型結(jié)構(gòu)包含更少的管理層，并將決策權(quán)分配到較低的層級(jí)，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：①減少了信息溝通的障礙；②提高了企業(yè)反應(yīng)能力；③能夠?yàn)闆Q策提供更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。缺點(diǎn)：不具備集權(quán)型決策所具備的優(yōu)點(diǎn)。由于集團(tuán)的規(guī)模較大，并且海內(nèi)外均有子企業(yè)，需要將決策權(quán)下放到各個(gè)子企業(yè)，所以采用分權(quán)更為合適。

63.

企業(yè)倒閉的不同類型企業(yè)倒閉的原因分析不成功的創(chuàng)業(yè)公司這種類型的公司管理者缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)典型的初始缺

陷，、管理者沒有意識(shí)到公司經(jīng)營計(jì)劃中一些有必要考慮的問題。不合適的管理

導(dǎo)致控制機(jī)制的不健全增長雄心過大的公司這種類型的倒閉的最初缺陷是管理者對(duì)公司產(chǎn)品的需求過度高估，盡管這些管理者不但經(jīng)驗(yàn)豐富，而且能力也很強(qiáng)。過度高估是這種類型的倒閉的特征極端迅速擴(kuò)張的公司公司領(lǐng)導(dǎo)的最初缺陷是他們對(duì)公司前期成功的反映。管理人員被勝利沖昏了頭腦，并陷入了極具危險(xiǎn)性的盲目樂觀成熟的、沒有

迅速增長的公司這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏積極性和決心。因此，缺乏靈活性的管理者和企業(yè)

家一直相信在過去取得過成功的戰(zhàn)略。由于對(duì)變化的漠不關(guān)心，他們沒有意識(shí)

到環(huán)境的逐漸改變。當(dāng)競爭對(duì)手對(duì)環(huán)境的變化做出了反應(yīng)時(shí)，對(duì)變化漠不關(guān)心

的公司便失去了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)總體環(huán)境聚集了一些企業(yè)倒閉的外部原因，這些外部原因包括經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、政治和社會(huì)因素以及與外國相關(guān)的因素。此外，公司的直接環(huán)境將影響公司業(yè)績。公司不斷地與其利益相關(guān)者進(jìn)行互動(dòng)。公司的利益相關(guān)者包括客戶、供應(yīng)商、競爭對(duì)手、銀行、信貸機(jī)構(gòu)以及股東。與利益相關(guān)者進(jìn)行更密切的合作的可能性以及其他積極的信號(hào)增加了管理者的積極性。然而，毀滅性的競爭、意外以及與銀行、客戶、供貨商之間的緊張關(guān)系是公司增長的主要障礙。因此，公司與其直接環(huán)境之間的相互作用決定了公司是向一個(gè)積極的方向發(fā)展還是向一個(gè)消極的方向發(fā)展。更進(jìn)一步來說，管理者或企業(yè)家的特征與公司的政策對(duì)公司具有更加重要的影響。2022年河南省開封市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(30題)1.從創(chuàng)新管理的主要過程來看，創(chuàng)新管理一般經(jīng)歷的四個(gè)階段是（）。

A.搜索一選擇一實(shí)施一獲取B.搜索一獲取一選擇一實(shí)施C.搜索一選擇一獲取一實(shí)施D.選擇一搜索一獲取一實(shí)施

2.

第

2

題

一般情況下對(duì)戰(zhàn)略良好性的檢測(cè)可以從應(yīng)用相關(guān)性和（）兩個(gè)層面上進(jìn)行。

3.工程項(xiàng)目不相容職務(wù)不包括下列選項(xiàng)中的（）

A.項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付B.價(jià)款支付與可行性研究C.可行性研究與決策D.竣工決算與審計(jì)

4.某集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)，為強(qiáng)化對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的控制，該集團(tuán)實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部按月從風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息系統(tǒng)取得各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位新增逾期應(yīng)收賬款情況表和超齡庫存表，提交集團(tuán)月度經(jīng)營調(diào)度會(huì)議研究，以便做出進(jìn)一步處置。該風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控信息系統(tǒng)是()。

A.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)B.管理信息系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

5.下列關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的說法中，錯(cuò)誤的是（）。

A.評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)包括內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行，涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)

B.評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)在全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)單位、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域

C.評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地揭示經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如實(shí)反映內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性

D.評(píng)價(jià)工作應(yīng)當(dāng)適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整

6.在基期成本費(fèi)用水平的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量及有關(guān)降低成本的措施，通過調(diào)整有關(guān)原有成本項(xiàng)目而編制的預(yù)算，稱為)。

A.彈性預(yù)算B.零基預(yù)算C.增量預(yù)算D.滾動(dòng)預(yù)算

7.A電器公司通過認(rèn)購日本電器零售商B發(fā)行的股票，持有B公司27．36％的股份，成為第－大股東，這屬于（）。

A.橫向并購B.縱向并購C.混合并購D.杠桿收購

8.下列選項(xiàng)中，屬于內(nèi)控設(shè)計(jì)缺陷的是()。

A.未建立定期的現(xiàn)金盤點(diǎn)程序

B.物資采購申請(qǐng)金額已超其采購權(quán)限，卻未向上級(jí)公司申請(qǐng)安排大宗物品采購

C.工程項(xiàng)目投資未按要求進(jìn)行可行性研究

D.應(yīng)收賬款管理混亂，逾期賬款超標(biāo)

9.下列屬于產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型中戰(zhàn)略性障礙的是（）。

A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.限制進(jìn)入定價(jià)C.經(jīng)驗(yàn)曲線D.市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

10.

第

4

題

由于全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的原因，某企業(yè)為了制定新的戰(zhàn)略對(duì)其外部的宏觀環(huán)境重新進(jìn)行了分析，在分析過程中，企業(yè)對(duì)當(dāng)前的消費(fèi)者心理進(jìn)行了分析，這屬于（）分析。

11.下列各項(xiàng)中，不屬于信息系統(tǒng)外包的主要優(yōu)點(diǎn)的是（）。

A.外包服務(wù)供應(yīng)商對(duì)不斷變化的技術(shù)有更好地了解

B.能進(jìn)行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測(cè)，因此可