基于巴特模式的企業(yè)績效管理研究

基于巴特模式的企業(yè)績效管理研究

巴士模式是日本的一種傳統(tǒng)管理模式。這一模式重視所有員工的參與管理，以計(jì)算為主要指標(biāo)衡量員工的貢獻(xiàn)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識，促進(jìn)透明度管理和領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)。它具有簡化的特點(diǎn)。只要員工對公司充滿熱情，他們就能很好地理解和理解。一、基于玉米模式的單位時(shí)間核算價(jià)值最大化1.反應(yīng)迅速。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展,公司的決策管理必須適應(yīng)這一發(fā)展,阿米巴模式將各類經(jīng)營決策從之前的決策層逐步的下放到所有阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者,最后下放到所有處于一線崗位上的職工中。所以,該模式可以有效地在一線和現(xiàn)場中處理各類矛盾問題,對外界的變化具有較強(qiáng)的適應(yīng)性,可以及時(shí)把外界的需求瞬間變成阿米巴組織的機(jī)會。極大地增添了所有阿米巴組織的活力,提高了其反應(yīng)速率。2.通過單位時(shí)間核算制度編制完善的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。稻盛和夫先生通過統(tǒng)一的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對不同產(chǎn)品、服務(wù)的阿米巴組織的績效進(jìn)行衡量。如此一來,就為全體職工提供了清晰的工作目標(biāo),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)單位時(shí)間核算價(jià)值最大化。職工實(shí)際可通過提高銷售額、降低成本費(fèi)用和減輕勞動強(qiáng)度的方式來不斷增強(qiáng)單位時(shí)間核算?；诎⒚装湍Ｊ降膯挝粫r(shí)間核算制度能夠讓每次改善都可利用具體的金額進(jìn)行核算,提高職工的成就感。3.實(shí)現(xiàn)了全體職工參與的經(jīng)營目標(biāo)。全體職工只要清楚地知道經(jīng)營的目的是提高銷售額與降低成本,就會對核算數(shù)據(jù)和核算指標(biāo)產(chǎn)生一定的敏感性,進(jìn)而時(shí)刻重視企業(yè)的日常經(jīng)營,積極參與到企業(yè)的經(jīng)營決策活動中。積極設(shè)計(jì)有利于全體職工都能掌握的經(jīng)營指標(biāo)形式,授予職工相應(yīng)的決策權(quán),從而達(dá)到全體職工參與型經(jīng)營目標(biāo),共同協(xié)作配合加快企業(yè)創(chuàng)新及發(fā)展。4.為能力好的領(lǐng)導(dǎo)者提供良好發(fā)展機(jī)會。阿米巴模式下存在靈活多樣化的領(lǐng)導(dǎo)者崗位?？蓪⑺胁块T作為阿米巴組織,也可將所有流程作為阿米巴組織。該組織能夠持續(xù)的進(jìn)行分裂與合并,所有人都可能晉升為阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者。對于阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者而言,應(yīng)將重心放在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上,積極鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有成員努力配合實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo),加強(qiáng)組織管理工作,進(jìn)行科學(xué)的經(jīng)營決策,承擔(dān)起實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營成果和目標(biāo)任務(wù)。二、中國企業(yè)的績效評估中存在一些問題(一)績效評價(jià)指標(biāo)的缺失。主要的企業(yè)首先,運(yùn)用阿米巴模式時(shí)存在片面性。公司為了有良好的經(jīng)營環(huán)境,增強(qiáng)自身績效水平而運(yùn)用了阿米巴模式,這一想法是很好的。但實(shí)際應(yīng)用中,一些公司未結(jié)合自身實(shí)際情況對阿米巴模式進(jìn)行一番揚(yáng)棄,只知道照搬。比如,劃分組織結(jié)構(gòu)過程中,公司在剔除完公共管理層后,根據(jù)阿米巴模式來拆分銷售部門,產(chǎn)生了級別和類型不相同的阿米巴,但沒有深入細(xì)致分析研究這樣的結(jié)果與自身特征是否相符,也未及時(shí)構(gòu)建相匹配的績效評價(jià)指標(biāo)體系;此外,在評價(jià)所有阿米巴成員的績效過程中,以阿米巴模式內(nèi)的單位時(shí)間附加值為標(biāo)準(zhǔn)依據(jù),在其他指標(biāo)體系中并未有任何的反映。公司未從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及職工的角度出發(fā)有針對性地運(yùn)用阿米巴模式,只覺得該模式可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化,卻不懂得該模式作用優(yōu)勢發(fā)揮的基于創(chuàng)造分享的理念,必然條件是以全體職工的幸福來謀利,實(shí)現(xiàn)為社會提供良好的服務(wù),阿米巴模式其實(shí)是出于對職工合法利益的考慮來提高企業(yè)最大價(jià)值。但是,一些公司采用該模式后,僅僅要求管理層進(jìn)行學(xué)習(xí)然后落實(shí)到公司整體層面中,基層職工人員對此模式?jīng)]有任何的了解,并且也不知曉其涉及的績效評價(jià),難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績效評價(jià)效果。其次,缺乏完善的評價(jià)制度,領(lǐng)導(dǎo)不夠重視。當(dāng)前,有一些公司實(shí)行的績效評價(jià)制度中沒有詳細(xì)明確評價(jià)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果等方面的內(nèi)容。此外,公司領(lǐng)導(dǎo)者沒有提出基于績效評價(jià)制度的標(biāo)準(zhǔn)要求,沒有及時(shí)更新績效評價(jià)體系,常常是口頭闡述多、實(shí)踐過程少,導(dǎo)致企業(yè)無法構(gòu)成一種以績效評價(jià)為中心的環(huán)境氛圍。(二)工人員的評價(jià)工作形式化和錯(cuò)位化公司進(jìn)行績效評價(jià)過程中主要根據(jù)評價(jià)對象,分月進(jìn)行,按季匯總。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者利用先進(jìn)的電子辦公軟件來編制實(shí)際所需的績效考核表,然后,遞交到上級負(fù)責(zé)人手上,再由相關(guān)負(fù)責(zé)人予以公正的打分及明確具體等級。企業(yè)多數(shù)職工人員工作中都存在應(yīng)付式的行為,覺得評價(jià)沒有任何意義,而且還會浪費(fèi)掉工作時(shí)間。有的公司負(fù)責(zé)績效評價(jià)的人員每個(gè)月都會要求管理者確立重點(diǎn)工作,把每個(gè)月重點(diǎn)工作的完成情況納入到績效評價(jià)的考核指標(biāo)中,而負(fù)責(zé)績效評價(jià)的人員僅在意重點(diǎn)工作的完成時(shí)間有沒有超出規(guī)定范圍,完全忽視了具體的完成效率及質(zhì)量。有時(shí)候,重點(diǎn)工作實(shí)際執(zhí)行時(shí)會遇到一些無法預(yù)料的問題,進(jìn)而影響了其完成時(shí)間,而負(fù)責(zé)績效評價(jià)工作的人員認(rèn)為此項(xiàng)工作沒完成,扣減了績效分?jǐn)?shù)。在這樣具有形式化和呆滯化特點(diǎn)的績效評價(jià)下,會引起被評價(jià)者的強(qiáng)烈不滿,最終的評價(jià)結(jié)果難以起到激勵(lì)之效。未將績效評價(jià)當(dāng)做引導(dǎo)職工行為規(guī)范的依據(jù),而將其單純的當(dāng)做制度運(yùn)行,注重流程,評價(jià)流于形式,影響了評價(jià)效果的提高。三、在美國模式下，公司的績效評估策略(一)確定企業(yè)績效目標(biāo)首先,合理運(yùn)用阿米巴模式。具體應(yīng)從兩方面做起:一方面,考慮到國內(nèi)還有較多公司職工人員的學(xué)歷參差不齊,對績效評價(jià)和阿米巴模式理解不夠透徹,針對此情況,應(yīng)注重引導(dǎo)全體職工熟悉阿米巴這一模式,將該模式貫徹落實(shí)到整個(gè)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級。企業(yè)每月都要對職工進(jìn)行培訓(xùn),公司領(lǐng)導(dǎo)者和人辦資源部要全面掌握職工的具體培訓(xùn)內(nèi)容,深入分析調(diào)查,查看職工對培訓(xùn)內(nèi)容的理解程度,同時(shí),按照職工所提意見或建議改進(jìn)完善培訓(xùn)內(nèi)容,唯有職工掌握了阿米巴的內(nèi)涵,方可實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營目標(biāo)。實(shí)際培訓(xùn)中,應(yīng)闡明阿米巴模式運(yùn)行的最終目的是將全員當(dāng)做企業(yè)的主人,當(dāng)做企業(yè)的經(jīng)營者,利用單位時(shí)間附加值進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確計(jì)算,以使職工確立所要實(shí)現(xiàn)的價(jià)值,因此,全員應(yīng)認(rèn)可單位時(shí)間附加值的計(jì)算理念,從而很好的服務(wù)于企業(yè)績效工作。另一方面,公司在評價(jià)職工人員的績效時(shí),采用的核心績效指標(biāo)是單位時(shí)間附加價(jià)值,因此,促進(jìn)全體職工了解認(rèn)可單位時(shí)間附加價(jià)值對于績效評價(jià)的成敗起到了決定性的作用。同時(shí),詳細(xì)的計(jì)算過程,各內(nèi)部指標(biāo)的具體明確則是職工們認(rèn)可的核心,因此必須合理全面地體現(xiàn)單位時(shí)間附加價(jià)值計(jì)算表中各項(xiàng)目的確定及數(shù)據(jù)來源,方可增強(qiáng)績效評價(jià)效果。其次,構(gòu)建績效考評系統(tǒng)?？冃Э荚u系統(tǒng)是企業(yè)里最直接體現(xiàn)經(jīng)營理念的一套制度體系,也是和全體員工最密切相關(guān)的一個(gè)系統(tǒng),員工的實(shí)際感受和具體行動最能夠體現(xiàn)出考評系統(tǒng)的合理性。因此,企業(yè)需要以阿米巴經(jīng)營的理念來指導(dǎo)績效考評系統(tǒng)的建立,核心體現(xiàn)在阿米巴經(jīng)營的目的“人才培養(yǎng)”與“循環(huán)改善”上,如果不能在實(shí)際運(yùn)用中支撐著這兩點(diǎn),那么就是阿米巴的理念和制度就是兩張皮。阿米巴經(jīng)營采用的考評系統(tǒng)是一種被稱之為“二元制”的關(guān)鍵績效考評體系,這種二元制的關(guān)鍵績效考評系統(tǒng)建立對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營具有強(qiáng)烈的必要性。關(guān)鍵績效考評方式讓員工只注重個(gè)人眼前利益,無人關(guān)心企業(yè)的中長期發(fā)展;只注重銷量、銷售額的考核,誰都不愿意賣需要付出數(shù)倍努力、收益只比老產(chǎn)品略多的新產(chǎn)品;關(guān)鍵績效考核的漏洞,導(dǎo)致員工在部分重要事項(xiàng)上撒謊也不會被察覺,因此業(yè)務(wù)人員“選擇性匯報(bào)”,專挑對自己有利的匯報(bào)甚至弄虛作假,久而久之對企業(yè)文化氛圍造成嚴(yán)重破壞;所以,企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營,若缺乏匹配合理的績效考評體系,也產(chǎn)生不了任何好的效果。(二)計(jì)算績效獎(jiǎng)金,健全績效管理機(jī)制首先,完善績效評價(jià)方案。第一,找出每個(gè)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(可根據(jù)公司的年度指標(biāo)來設(shè)定),同時(shí),設(shè)定目標(biāo)值。第二,確立權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)或評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。按照指標(biāo)的重要性明確權(quán)重分比例,根據(jù)完成情況,按照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)、評分。第三,獲取企業(yè)各部門或個(gè)人的績效分之后,就可以計(jì)算各部門或個(gè)人的績效獎(jiǎng)金。地四,以正激勵(lì)為主,負(fù)激勵(lì)為輔,以此激發(fā)企業(yè)部門與職工的工作熱情,運(yùn)行后,從中發(fā)現(xiàn)問題,不斷完善績效方案。其次,加強(qiáng)績效管理?？冃Ч芾淼膶?dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革,績效管理牽涉利益分配的問題,由于變革存在各種不確定因素,未來的預(yù)期不明確,績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強(qiáng)大阻力,績效管理工作的相關(guān)部門也會被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面,績效管理會觸及企業(yè)管理的方方面面,包括績效管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作,都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。通常情況下,在績效管理中,人力資源管理部門在企業(yè)中扮演績效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實(shí)施監(jiān)督者;而直線管理者則扮演績效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者,也就是按照企業(yè)各部門的特色,細(xì)化績效考核方案。(三)員工與經(jīng)理群的溝通是績效管理的過程制定績效要溝通,幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通,年終評估要溝通,分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通,總之,績效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通,企業(yè)