重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)力

重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)力在過去6年里，我們一直在努力向一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習，他們即使在最嚴酷的環(huán)境下，也能發(fā)現(xiàn)自己的最大優(yōu)勢，并反過來激勵、吸引和動員其他人。當今的商業(yè)環(huán)境已變得越來越嚴酷，全球金融危機以及隨后的經(jīng)濟衰退，加大了正在與轉(zhuǎn)型中的世界奮力抗爭的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的壓力。我們采訪了140多位領(lǐng)導(dǎo)者，并對他們的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)進行了深入的分析研究。我們總結(jié)出了這些領(lǐng)導(dǎo)者具備的5種能力(我們稱之為“重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)力”)，這些能力組合起來，能夠創(chuàng)造出高水平的工作業(yè)績和生活滿意度。這5種能力是：發(fā)現(xiàn)工作的意義、將不良情緒(如恐懼或緊張)轉(zhuǎn)化為機遇、充分利用社會關(guān)系和社區(qū)力量、面對風險積極采取行動，以及保持能改變生活的充沛精力。我們最近的一項研究發(fā)現(xiàn)，與完全沒有掌握這些技能的領(lǐng)導(dǎo)者相比，即使只掌握了其中一種技能的領(lǐng)導(dǎo)者，覺得自己能領(lǐng)導(dǎo)變革的可能性也增大了一倍;而對于掌握了所有這5種技能的領(lǐng)導(dǎo)者來說，這種可能性則增大了4倍。引人注目的是，掌握了所有5種技能的領(lǐng)導(dǎo)者，對自己的領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績和總的生活質(zhì)量表示滿意的可能性也增大了20倍。發(fā)現(xiàn)意義在重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)力的所有5個要素中，“發(fā)現(xiàn)意義”對于工作和生活兩種滿意度都具有重大影響;事實上，它對總的生活滿意度的貢獻要比任何其他要素的貢獻大4倍。無論“意義”源于何處，重心平衡式領(lǐng)導(dǎo)者都會經(jīng)常談?wù)撊绾螌⒆约旱哪繕硕ㄎ挥诒人陨砀匾哪撤N事物，以及將自己的熱情傳達給其他人的重要性。我們一次又一次地聽到，為了激勵同事，與他們分享工作的意義，領(lǐng)導(dǎo)者必須成為講故事的高手，他們的故事既要感人至深，又要發(fā)人深省。對于正在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進行重大變革的高管來說，這些技能尤其適用，因為要克服與變革如影隨形的不適與恐懼，就必須具有強烈的個人動機，它的影響力可能遠遠超過在任何情況下都很少能點燃員工激情、激發(fā)他們?nèi)〉酶蟪删偷钠髽I(yè)正式宣傳。雅芳公司(AvonProducts)首席執(zhí)行官鐘彬嫻(AndreaJung)描述了當自己的企業(yè)經(jīng)過多年快速發(fā)展后變得停滯不前時，她如何將“發(fā)現(xiàn)意義”與講故事合二為一。鐘彬嫻面臨嚴竣的個人挑戰(zhàn)，因為她的激情的一些關(guān)鍵來源——創(chuàng)建大膽的增長愿景并激勵其他人樹立遠大夢想，成為一個休戚與共的團體的一員，以及取得卓越的成果——與她在雅芳的工作緊密相連。突然之間，她變得難以看清自己的動力源于何處。此外，她不得不對她十分珍惜的團隊進行精簡裁員。為了始終忠于自己的個人價值觀，鐘彬嫻拒絕采用所謂的“更有效”的方式，將與員工就企業(yè)重組問題進行溝通的責任委托給管理人員，以及只讓“有必要知情”的員工了解內(nèi)情。與此相反，她穿梭往來于世界各地，向自己的各個團隊提出恢復(fù)增長的目標愿景，并告訴他們?yōu)榱舜_保公司的未來而必須做出的困難決定。結(jié)果如何呢?員工們都感到，鐘彬嫻對待他們的方式既真誠又仁慈，使裁員的嚴酷現(xiàn)實更容易接受，并給了他們更多時間來做好準備。他們也直接體驗到了她對公司的熱愛，并意識到她和雅芳公司都在盡其所能幫助員工。通過在整個組織中注入更大的恢復(fù)力，雅芳公司在18個月內(nèi)重建了其組織機構(gòu)，并重新恢復(fù)增長。心態(tài)積極心理學(xué)家已經(jīng)證明，有些人傾向于以樂觀的心態(tài)看待世界，而另一些人卻總是悲觀沮喪。樂觀主義者通常具有一種優(yōu)勢：在那些特別善于積極思維的受訪者中，有75%的人認為他們具有恰當?shù)募寄軄眍I(lǐng)導(dǎo)變革，而在那些不善于積極思維的受訪者中，只有15%的人如此認為。對于不能合理看待蘊藏于變革和不確定性之中的機會的領(lǐng)導(dǎo)人而言，這些環(huán)境會產(chǎn)生壓力。當面對的壓力過大時，大腦的反應(yīng)方式就是早期人類遭遇劍齒虎時激起的本能反應(yīng)——搏斗、逃跑或原地不動的現(xiàn)代版本。我們具有這種本能反應(yīng)只是為了生存，而不是為了提出創(chuàng)造性的解決方案。更糟糕的是，在組織中，這種行為會變本加厲，引起恐懼和負面情緒，而這些負面情緒可能會四處傳播，并成為企業(yè)文化的常態(tài)。例如，當SteveSadove于1991年接管伊卡璐公司(Clairol)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時，該公司由于銷售量大幅下降而遭受重創(chuàng)?！拔矣浀?，有一次去見一位極富創(chuàng)造性的人，他設(shè)計了所有的產(chǎn)品包裝，做了創(chuàng)造性的開發(fā)工作，”Steve告訴我們，“他說：‘我們?yōu)槭裁床荒茏鲆恍┯袆?chuàng)意的事?’他打開自己辦公桌的一些抽屜，開始向我展示他所做的所有這些了不起的工作。沒有人要求他這樣做，在這種文化中，人們習慣保持低調(diào)。因此，我作為領(lǐng)導(dǎo)人的職責之一，就是要創(chuàng)造一種允許創(chuàng)新和發(fā)揮創(chuàng)造性，并容忍失敗的企業(yè)環(huán)境?！毙疫\的是，我們都可以了解引起自己恐懼的原因，并學(xué)會克服它們，以更加建設(shè)性地重新定義正在發(fā)生的事情。Steve發(fā)現(xiàn)了激發(fā)創(chuàng)造力的各種方式，例如，在與同事的討論中，認真研究與自己相反的觀點。隨著時間的推移，他使其他人相信，不僅要容忍，而且要鼓勵公開發(fā)表不同意見。他幫助同事們重塑了對待異議的反應(yīng)方式，塑造了一種戒備心理更弱，最終更具創(chuàng)新性的企業(yè)文化。建立關(guān)系隨著通訊速度的提高，對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，簡單等級序列——從首席執(zhí)行官直至最低層級的員工——的效率正變得越來越低。首先，領(lǐng)導(dǎo)者越來越依賴其管理復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的能力，而傳統(tǒng)的線性溝通方式并不適合這種網(wǎng)絡(luò)。此外，領(lǐng)導(dǎo)者可能會發(fā)現(xiàn)，這種網(wǎng)絡(luò)的通訊量大得驚人。其結(jié)果是：首席執(zhí)行官們總是需要選擇具有杰出領(lǐng)導(dǎo)力的團隊。他們還越來越需要擅長與散布在自己開展業(yè)務(wù)的整個生態(tài)系統(tǒng)中的人們建立各種關(guān)系，并且善于將合適的人員匯聚到一起，為解決各種問題提供有意義的投入與支持。梅西(Macy’s)百貨公司首席執(zhí)行官TerryLundgren曾直接感受到在組織內(nèi)部建立人脈關(guān)系的力量。1988年，Terry在加盟零售商內(nèi)曼.馬庫斯(NeimanMarcus)公司15個月之后，成為該公司的總裁兼首席執(zhí)行官。當時，重組企業(yè)是他的核心任務(wù)：“我是非馬庫斯家族成員長時間擔任該職務(wù)的第一人?！眴T工們對他的上任普遍持懷疑態(tài)度?！八麄兌荚谙耄骸@個打算告訴我們應(yīng)該如何經(jīng)營我們了不起的企業(yè)的37歲家伙到底是誰?’”因此，Terry在位于達拉斯市中心的公司總部街對面的圖書館舉行了一次見面會。他邀請任何愿意出席的人與會。他回憶說：第一次見面會“只有大約30人出席。原來我認為與會人數(shù)會比這更多一些，但我努力做到非常直率，并將時間主要用于傾聽和回應(yīng)?！彼粩嗟嘏e行見面會，對此他表示：“對于我在這家公司的順利履職，這些會議確實起到了迅速扭轉(zhuǎn)局勢的作用?！钡絋erry離職時，在公司的半年會上，擁有1200個座位的會場座無虛席。如今，Terry在領(lǐng)導(dǎo)梅西公司時，采用多種方式將企業(yè)內(nèi)部和外部的許多點連接起來，從安排每月一次與新的管理人員共進早餐，到與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)變革的高管同行們建立關(guān)系。Terry也非常重視企業(yè)的連通性，他將梅西的百貨商店重組為69個地區(qū)店，每個地區(qū)店都要為其本地顧客制定“我的梅西百貨”營銷計劃。2010年，該公司的可比店面銷售額上升，扭轉(zhuǎn)了銷售下滑的頹勢。Terry的高管團隊認為，他們通過加強信息共享和根據(jù)當?shù)匦枨蠖ㄖ飘a(chǎn)品，使店面經(jīng)理彼此之間，以及與顧客之間建立了更密切的聯(lián)系，這些努力有助于解釋該公司的良好發(fā)展軌跡。積極參與在變革時期，厭惡風險和擔憂恐懼的情緒泛濫成災(zāi)。那些善于應(yīng)對和抵制這些情緒的領(lǐng)導(dǎo)人能夠幫助自己的員工鼓足勇氣，采取行動，從而釋放出巨大的潛能。但是，對于許多領(lǐng)導(dǎo)人來說，要鼓勵其他人承擔風險是極其困難的事情。首席執(zhí)行官對整個組織的業(yè)績負有責任，這可能會使他們對支持承擔風險的觀念感到難以接受。此外，首席執(zhí)行官們就必須承認，事實上，他們并沒有掌握全部答案——對于許多將其事業(yè)蒸蒸日上建立在成功與自信的良性循環(huán)基礎(chǔ)之上的領(lǐng)導(dǎo)人來說，這是一種不同尋常的心態(tài)。聯(lián)合傳媒公司(UnitedMedia)首席執(zhí)行官DougStern采用各種方法來幫助自己的員工評估風險，并增強他們面對未知事物時的自信心。由于Doug已經(jīng)認識到了焦慮情緒的破壞性影響，因此，當他每次面對一個高風險的新項目(例如，出售自己公司的一部分資產(chǎn))時，總是遵循一種明確的流程。這種流程幫助每個人——包括他自己——通過制定降低風險的各種策略而做到有備無患。制定這些策略采用了以下步驟：■要求項目團隊設(shè)想每一種不利情境，即使其發(fā)生的可能性極小——他將這些情境稱為“最黑暗的噩夢”■給每個人一次機會，讓他們詳細描述這些情境，然后一起“集中精力解讀‘黑暗的噩夢’”;■制定一項應(yīng)對每一種“噩夢”的詳細計劃——實際上，對每一個潛在的問題都進行最佳集體應(yīng)對方案的預(yù)演。管理精力持續(xù)不斷的變革需要整個組織中的大量員工在很長一段時期內(nèi)保持熱情和全力投入。但情況往往是，雖然在變革努力的開始階段，愿景表述和具體措施都極具爆發(fā)力，但隨后人們的熱情和精力就會逐漸消退。與此相反，通過一種“永無休止的熱情”的企業(yè)文化，瘋狂地給工作不斷加碼，也同樣會出問題。領(lǐng)導(dǎo)人將會發(fā)現(xiàn)，上述任何一種方式都很難在組織內(nèi)保持旺盛精力和全力投入，除非他能系統(tǒng)地恢復(fù)自己的精力(包括身體、心理、情緒和精神)，以及創(chuàng)造各種條件，并為其他人充當角色楷模，以身作則。雖然壓力往往與工作有關(guān)，但有時只是壞運氣在作怪，正如諾和諾德集團美國公司(NovoNordiskUS)總裁JurekGruhn可以證明的那樣。9年前，他被診斷出患有Ⅰ型糖尿病。作為一個為糖尿病治療領(lǐng)域全球領(lǐng)軍企業(yè)工作的高管，Jurek對這種疾病并不陌生，除了他的樂觀精神以外，他不尚空談、講求實際的態(tài)度也成為其旺盛精力的深層來源：“我的第一反應(yīng)是：‘你可能患有Ⅰ型糖尿病，但你也可能患有很多更糟糕的其他疾病?！庇谑牵嬖V我們：“我去醫(yī)院做了兩三天檢查，然后就回家了。我們過了自己的圣誕假期。之后，我又回到辦公室工作。我的妻子是一位醫(yī)生，她對我說：‘這真是一個快速康復(fù)過程!’我基本上把治療自己的疾病當作一項任務(wù)。”Jurek意識到，為了在身患疾病的情況下過一種正常的生活，關(guān)鍵是要欣然接受生活，無論是在工作中，還是在家庭里，都是如此?！耙环N健康的生活方式非常重要。我有5個孩子：我的大女兒25歲，我最小的孩子才6歲。有時候，他們完全耗盡了我的精力，但他們也能為我‘充電’，使我精神煥發(fā)?，F(xiàn)在我感到更加健康，因為我也改變了自己的生活方式：我現(xiàn)在每天吃早餐，我更多地參加鍛煉，而且我開始定期參加攀巖運動?！币磺卸荚诓粩喔纳啤纳眢w狀況、注意力、情緒滿意度和精神狀態(tài)。他甚至學(xué)會了如何面對最消耗自己精力的事情——工作中對健康有害的矛盾沖突，現(xiàn)在他直截了當、快刀斬亂麻地處理這種問題，就像處理自己的糖尿病一樣。即便對于那些沒有面對這種挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，Jurek也給出了另一個有價值的例子：“我曾經(jīng)看過一位喜劇演員的表演，他說，一個人的頭腦中裝滿了許多盒子，其中有一個盒子空空如也。當我某一天在辦公室確實感到吃力時，我就會躲進自己的‘空盒子’里待上10分鐘或15分鐘，什么事情也不做。只要我在很短一段時間內(nèi)完全停止工作，我就能恢復(fù)自己的精力。現(xiàn)在，我并不是每工作15分鐘以后，就