業(yè)務流程管理

《流程治理》課程教材導讀《業(yè)務流程再造》

導讀：張軍利2023年9月學習本書的目的從理論的角度全面生疏BPR把握流程設計的方法生疏BPR實施的規(guī)律用理論指導我們的實際工作本書構造與章節(jié)關系前言：本書內容介紹根底篇：根本概念介紹BPR的含義及與其他治理方法的比較〔第一章〕BPR的動力〔其次章〕原理篇：新型組織的三個基座經營流程分析〔第三章〕人員治理及與BPR有關的新型組織〔第四章〕信息技術的作用〔第五章〕本書構造與章節(jié)關系實踐篇：操作方法介紹業(yè)務流程設計的方法〔第六章〕BPR實施方法〔第七章〕后記：全書總結根底篇：根本概念第一章：什么是業(yè)務流程再造本章要點BPR是一個組織學的概念傳統(tǒng)組織學從專業(yè)化分工動身，留意職能層級機制，BPR強調流程觀念，打破職能層級機制。強調業(yè)務流程不是一種新觀念流程的定義與屬性。BPR是一種哲理，其所包含的學問已為人所知。職能與流程職能：專業(yè)化分工，層級構造。

流程：以結果為導向，跨越職能，直達客戶?？蛻艨蛻粞邪l(fā)生產銷售研發(fā)生產銷售傳統(tǒng)組織治理的缺點組織關注的中心是“老板”，而非“客戶”。對于橫向流程沒有統(tǒng)一的掌握，缺乏協(xié)調。組織對外的多個接口，給顧客帶來疑心。部門界限導致無效工作，即有些工作僅僅是為了滿足公司自己內部的需要。流程的定義及屬性

流程：一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，實現(xiàn)特定結果。規(guī)模：包含的任務數(shù)量。范圍：穿越的經營部門或職能科室的數(shù)量。層次：高層流程、低層流程。高層流程構造戰(zhàn)略流程保障流程經營流程下面這一組的高層流程適用于各類組織。高層流程

戰(zhàn)略流程：規(guī)劃和開拓組織的將來，如戰(zhàn)略規(guī)劃、產品研發(fā)。經營流程：實現(xiàn)日常功能，如客戶支持、現(xiàn)金收支。保障流程：為戰(zhàn)略流程和經營流程順當實施供給保障，如人力資源規(guī)劃、治理睬計。流程的層次

第一層其次層第三層上述三個高層流程可向下分解,具體化為下一層次的流程，后者則連續(xù)分解,直至到達具體的單項任務。流程：價值鏈價值鏈：從流程的起點開頭，向客戶移動的流程的每一個環(huán)節(jié)都為了增加對客戶的價值，這個價值增加環(huán)節(jié)所組成的鏈條，就是價值鏈。價值鏈上的活動分為兩種：根本活動、幫助活動。根本活動：為公司的產出增加對于情愿購置這些產出的顧客而言的價值。幫助活動：支持目前和將來的根本增值活動。

強調組織的流程不是一個新觀念，價值鏈模型也強調流程觀念。流程：內部價值鏈企業(yè)根底設施人力資源治理技術開發(fā)選購原材料儲運生產制造產成品儲運銷售售后效勞邊際利潤輔助活動基本活動業(yè)務流程再造〔BPR〕：定義業(yè)務流程再造〔BPR〕是一種改進哲理。它的目標是通過重新設計組織經營的流程，以便這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效改善的躍進。這種做法既適用于單獨一個流程，也適用于整個組織。業(yè)務流程再造〔BPR〕：根本哲理

根本哲理：價值鏈〔流程〕+價值工程。價值工程：對產品的現(xiàn)有設計進展徹底審查，確保設計的每一個方面對于產品的效用都是必要的，任何對產品效用沒有直接奉獻的設置都必需刪除。這樣通過重新設計，以最大的本錢有效性實現(xiàn)或增加產品的價值。哲理比較：BPR與TQM要素TQMBPR主要目標質量對顧客的態(tài)度流程盡量減少無增值活動改進模式持續(xù)、漸進激進組織側重點共同目標、所有職能基于流程顧客側重點滿足內外顧客結果驅動過程側重點簡化、改進、度量控制理想化整頓主要技術流程圖統(tǒng)計質量控制控制圖流程圖標桿瞄準信息技術80年月初，施樂公司開頭推行TQM戰(zhàn)略，希望“通過質量取得領先地位”。90年月后期，施樂公司覺察按職能分工的層級組織是一種次優(yōu)構造，與按業(yè)務流程的組織構造相比，它運行延誤多、費用高、效率低。開展BPR，大大縮短很多流程的時間，如特殊合同處理流程由原來的100天縮減為不到2天。效果比照：TQM與BPR施樂公司利用BPR來加強在質量領域的成功。本章要點促生BPR主要有三個方面的因素不斷加劇的競爭壓力——流程成為競爭的重要武器。經濟不景氣——理順流程，直達客戶。

IT黑洞——在新的流程中使用IT技術。IT在企業(yè)中應用的五個層次其次章：業(yè)務流程再造的推動力1984-1989，MIT組織爭論“90年月的治理”。1990年，哈默發(fā)表奠基性文章《再造工作：不要自動化改造——徹底鏟除》。IT技術：對企業(yè)治理的新思考IT技術：引導企業(yè)轉變的五個層次

潛在收效局部應用內部集成業(yè)務流程重新設計經營網絡重新設計經營范圍重新設計革命性演進性轉變業(yè)務的程度高低低高局部應用：IT單獨應用于組織的不同局部，相互隔離。內部集成：單獨系統(tǒng)的集合。業(yè)務流程重新設計：應用IT技術轉變內部工作方法。經營網絡重新設計：從整個供給鏈的角度動身，重新設計組織間的流程。經營范圍重新設計：應用IT技術拓展企業(yè)組織經營業(yè)務的范圍。IT技術：引導企業(yè)轉變的五個層次

哈默：再造工程哈默：不要在土路上鋪設IT，建議組織從充分利用新的IT技術供給的時機的角度，重新生疏自己的業(yè)務。〔《不要自動化改造——徹底鏟除》1990年〕

原理篇：流程、人員、技術組織根底：流程、人員、技術顧客流程人員技術產品效勞本章要點經營流程設計是個簡單的工程，但清晰地理解特定的“效勞任務”是關鍵所在。經營流程一般分為兩個局部：前區(qū)、后區(qū)。每個局部的設計都要認真選擇流程各環(huán)節(jié)的交貨時滯治理、生產力量治理、庫存治理、質量治理等方面的不同方案。設計一個有效的績效度量體系，作為衡量和不斷改進的根底是特別有必要的。第三章：供給產品和效勞的流程本章構造

效勞任務新產品開發(fā)組織要素交貨時滯生產力量治理庫存治理質量治理績效度量“前區(qū)”治理“后區(qū)”治理在設計經營流程時，必需清晰了解組織對顧客的效勞任務。該效勞任務由下面四個要素整合而成。顧客要求：質量、敏捷性、價格、交貨、速度、關系治理。需求模式：數(shù)量、種類、水平及性質變化。制約因素：政府/法律、公司政策、財務約束。效率目標一、效勞任務一、效勞任務效勞任務顧客需求效率目標制約因素需求模式新產品或新效勞在開發(fā)之前都必需明確兩個方面的目標：市場對產品或效勞的要求。由營銷和設計人員負責。產品或效勞對流程的要求。由生產和交送人員確定。解決方法并行工程：新產品及其生產與交送系統(tǒng)捆綁設計。按生命周期設計：產品設計時考慮生產制造要求。團隊協(xié)作。產品設計人員與流程設計人員的合作是成功的關鍵二、新產品開發(fā)交送流程的組成：前區(qū)、后區(qū)：前區(qū)：顧客與組織相互間交手的業(yè)務范圍。后區(qū)：向前區(qū)供給有效的支持和效勞。顧客與前區(qū)的聯(lián)結，以及前后區(qū)的聯(lián)結特別重要。三、組織的構成交送流程設計須考慮的問題：交貨時滯——需要多長時間完成定單生產力量——資源是否充分但又不過剩庫存治理——存貨應放在流程中的位置質量治理——整個流程中如何治理質量績效度量——流程績效如何，怎樣改善四、流程考慮因素設計流程時，通常承受通流效率指標衡量流程績效：通流效率=工作占用時間/系統(tǒng)總時間*100%五、流程績效度量前區(qū)治理：效勞與效勞修理。效勞質量：效勞與獲得效勞的過程、期望。設計思路：效勞任務分析；流程設計決策：四個方面；人員考慮；技術考慮；績效度量。六、前區(qū)治理制造流程的5種類型：工程型、加工車間型、批量型、裝配型、連續(xù)型。制造流程的技術：精良制造、準時制等。七、后區(qū)治理八、流程總體設計考慮：交貨時滯——需要多長時間完成定單生產力量——資源是否充分但又不過剩庫存治理——存貨應放在流程中的位置質量治理——整個流程中如何治理質量績效度量——流程績效如何，怎樣改善顧客前區(qū)后區(qū)供給商營銷銷售發(fā)貨發(fā)票付款定單送貨發(fā)票付款定單治理生產打算原料選購組織根底：人員人員在流程中工作的兩重性：完成任務改進工作設計流程時應對人員進展如下考慮：提倡什么樣的組織文化？流程需要多少人，如何組織？授權問題。人員的共性和力量要求？人員如何獲得？員工應怎樣進展？組織根底：人員設計流程時應對技術做如下考慮：該項技術應幫助或產生哪些流程結果？對給定任務，應實行什么形式的技術？該項技術的優(yōu)缺點？使用者能使用什么水平的技術？該項技術能翻開哪些時機？該項技術真的需要嗎，有無其他解決方法？組織根底：技術技術組合治理圖對組織的重要性高潛力技術戰(zhàn)略性技術進行研究與開發(fā)，定期評審以決定繼續(xù)或停止迅速開發(fā)并投入應用使用必要者，進行成本效益分析維護/改進效能支持性技術關鍵性技術時間著眼點高低短期長期技術組合治理圖四種技術類型：支持性技術：改善治理，但不對企業(yè)起打算性作用。關鍵性技術：對現(xiàn)有業(yè)務能持續(xù)下去起打算作用。運轉不正常，組織將受到嚴峻損害。戰(zhàn)略性技術：對企業(yè)的將來起打算性作用。高潛力技術：可能對企業(yè)的將來戰(zhàn)略具有重大影響。實踐篇：重新設計流程與變革治理BPR方法分為兩大類：系統(tǒng)化改造法：辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過在現(xiàn)有流程根底上創(chuàng)立供給所需產出的新流程。全新設計法：從流程所要取得的結果動身,從根本上重新考慮產品或效勞的供給方式，逆向倒推,零起點設計新流程。流程重新設計：方法設計方法比照系統(tǒng)化改造法全新設計法目的短期績效改進開拓中長期競爭途徑側重點持續(xù)、大量漸進變革激進大變革優(yōu)點見效快、風險小、對正常運營干擾小拋棄現(xiàn)有流程的全部假設，從根本上思考組織的業(yè)務方式缺點以現(xiàn)有流程為基礎，創(chuàng)新流程難以實現(xiàn)。風險大、失敗率高、周期長流程設計：預備無論實行那種設計方法，都需要動機、態(tài)度、學問、制造性和創(chuàng)新性的結合。動機：設定較高目標，并不斷調高目標。。態(tài)度：質疑的態(tài)度。學問：對效勞任務和客戶需求的理解；對流程、人員、技術三個關鍵領域里潛力的生疏。制造性和創(chuàng)新性：BPR的核心是制造性和創(chuàng)新性在流程中的應用。流程設計：何處入手從何處開頭進展流程設計：績效表現(xiàn)—重要性矩陣學習五角星法質量本錢評價低績效高

入手分析：績效表現(xiàn)-重要性矩陣集中精力于此保持目前績效不重要可能技能過渡高重要性低

學習五角星法學習顧客標桿瞄準參謀公司員工供給商流程設計：理解現(xiàn)有流程理解現(xiàn)有流程的最主要方法是繪制流程圖。流程圖的優(yōu)點：有用性強，可直觀地反映流程，以及流程存在問題。繪圖有利于團隊合作，有利于激發(fā)起改進的欲望。流程圖的缺點與陷阱：分散精力。自我封閉。使用不當。繪制流程圖時應記錄以下信息：研滯時間：流程總時間、各環(huán)節(jié)及環(huán)節(jié)間時間。相互關系人員指派問題區(qū)域：困難、骯臟、消失危急的任務？價值增益流程圖包含信息流程圖繪制方法分為三大類：美國國家標準學會〔ANSI〕制圖標準國際化定義〔IDEF0〕制圖標準，推舉美國機械工程師學會〔ASME〕制圖標準繪制方法：流程圖種類繪圖方法：ANSI流程圖開始/終止任務/活動決策點流優(yōu)點：繪制簡潔；可承受紙片張貼、改動適用：初期階段的流程繪制。繪圖方法：IDEF0方法優(yōu)點：作為軟件開發(fā)工具已被廣泛使用；可導出關系圖。適用：各類流程流程輸入物料信息輸出產品信息掌握政策法規(guī)輸入人員制度繪圖方法：ASME方法優(yōu)點：清晰看出非增值活動和鋪張環(huán)節(jié)所在區(qū)域。適用：展現(xiàn)細節(jié)的低層流程操作代表流程的主要步驟，：增值步驟；：非增值步驟。檢查代表對數(shù)量或質量的檢查。輸送代表人員、物料、文件及信息的移動。耽擱代表在相繼的操作間暫時的存放、耽擱、保存存儲代表受控存儲，如文件歸檔，這種存儲不屬于耽擱。V系統(tǒng)化改造法系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程的重點是消退非增值活動和調整核心增值活動.根本規(guī)律可概括為ESIA:去除(Eliminate):去除非增值業(yè)務;簡化(Simply):簡化必要活動;整合(Integrate):整合任務;自動化(Automate):流程任務自動化.系統(tǒng)化改造的重點內容清除(E)簡化(S)整合(I)自動化(A)過量生產等待時間運輸加工庫存缺陷/失誤重復檢驗協(xié)調表格程序溝通技術流流程問題區(qū)域工作團隊顧客供應商臟活難活險活乏味工作數(shù)據采集數(shù)據傳送數(shù)據分析全新設計流程從高層理解現(xiàn)有流程標桿瞄準\集思廣益\奇思妙想效勞任務人力資源流程設計標桿技術力量檢驗

實施BPR：變革治理營造環(huán)境實現(xiàn)戰(zhàn)略分析\診斷\重新設計流程試點與切換重構組織評審遠景重新設計的流程實施BPR：營造環(huán)境環(huán)境因素：危機意識企業(yè)文化營造環(huán)境的步驟：樹立遠景；獲得治理層支持；制訂打算，開展培訓；找出核心流程建立團隊溝通遠景與目標、改進的必要性和改進打算實施BPR：分析、診斷、重新設計流程分析、診斷、設計流程的步驟：組建和培訓團隊；找出流程的結果和聯(lián)系；分析并量化度量現(xiàn)有流程；診斷環(huán)境條件；標桿瞄準；重新設計流程；評審新流程對人員和技術的要求；檢驗新流程。實施BPR：組織重構重構組織的步驟：評審組織的人力資源；評審技術構造和力量