雙胞胎公司的案例分析和組織結(jié)構(gòu)

組長：陳煥組員：梁小秋劉淑粉蘇華王勇華張超閃爍之星案例分析及理論介紹易水寒江雪敬奉理論介紹目錄一組織的含義組織的要素組織類型組織的作用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)類型組織設(shè)計原那么組織設(shè)計的相關(guān)因素組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與運行中應(yīng)注意的幾個問題集權(quán)與分權(quán)一組織的三種含義：〔1〕一種名詞含義是指組織機構(gòu),是指執(zhí)行特定使命的各種人力資源與物質(zhì)資源的集合,是有形的組織體,具體包括各類盈利性組織和非盈利性組織,這個含義具有三種意思:第一,組織必須具有目標;第二,組織是分工和合作結(jié)合起來;第三,組織要由不同層次的權(quán)力與責任制度,分工之后要賦予每個部門每個人相應(yīng)的權(quán)力和責任,以便實現(xiàn)組織的目標?！?〕另一種名詞含義是指組織結(jié)構(gòu),任何組織機構(gòu)都應(yīng)該有他的框架體系安排和內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征,這是一種無形的組織體?！?〕動詞含義是指組織工作或組織職能，是指為了實現(xiàn)組織的共同目標而確定起來的集體機構(gòu)內(nèi)各要素及相互關(guān)系的活動過程，也就是設(shè)計一種組織結(jié)構(gòu)，并是指運轉(zhuǎn)的過程?？傊?，組織就是圍繞一項共同目標建立起來的集體機構(gòu),它對機構(gòu)中的全體人員指定職位,明確職責,協(xié)調(diào)其工作,在事先規(guī)定目標中獲得最大的效率。

二組織的要素〔1〕人員

〔2〕共同目標

〔3〕人員職責

〔4〕協(xié)調(diào)關(guān)系

〔5〕交流信息3.組織的類型〔1〕盈利性組織和非盈利性組織

〔2〕公共組織和私人組織

〔3〕生產(chǎn)性組織和效勞性組織三組織類型1、正式組織：有明確權(quán)責劃分、有正式組織結(jié)構(gòu)的社會單位。2、非正式組織：由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個人和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。3、非正式組織的作用

〔1〕負面作用〔2〕正面作用4．利用和積極發(fā)揮非正式組織的作用

1、形成新的生產(chǎn)力與競爭力2、形成群體文化3、直接滿足組織成員的各種需要四、組織的作用五組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)和原那么1．任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書2．步驟職務(wù)設(shè)計與分析；部門劃分；結(jié)構(gòu)的形成1、直線型：各職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，上級對下級直接管理。適用于產(chǎn)品單一的小型組織和現(xiàn)場管理2、職能型：除直線主管外還設(shè)職能機構(gòu)，．可根據(jù)業(yè)務(wù)范圍向下級下達命令和指示。實際中采用較少。3、直線職能〔參謀〕型：綜合了上述兩種，設(shè)兩套系統(tǒng)，指揮系統(tǒng)〔直線式〕與管理職能系統(tǒng)〔參謀式〕。適用于規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、市場信息易掌握的企業(yè)。4、直線職能參謀型：直線主管予以一些職能部門一定的權(quán)力。適用于企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。

五組織結(jié)構(gòu)類型5、事業(yè)部制：按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨立核算、自負盈虧；集中決策，分散經(jīng)營。適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品間工藝差異大、技術(shù)較復(fù)雜和市場廣闊又多變的企業(yè)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位………………6、區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)：產(chǎn)品或效勞所需的全部活動都基于地理位置而集中在一起。適用于既要保持自然分散特性又要自主經(jīng)營的企業(yè)。區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理東部地區(qū)西部地區(qū)中部地區(qū)公司參謀部門：人力資源、公共關(guān)系方案、法律、研究開發(fā)地區(qū)參謀部門市場經(jīng)營生產(chǎn)財務(wù)7、矩陣制組織結(jié)構(gòu)縱向是職能系統(tǒng)，橫向是產(chǎn)品或區(qū)域的工程系統(tǒng)，工程系統(tǒng)無固定工作人員，而隨任務(wù)進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原部門。適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)?？偨?jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3工程小組A工程小組B工程小組C矩陣制組織結(jié)構(gòu)六組織設(shè)計的七種原那么〔設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)是組織活動的根底工作。組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職務(wù)說明書〕〔1〕因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么。組織設(shè)計的根本目的是為了保證目標的實現(xiàn)，是使目標活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門，即“事事有人做〞“對事不對人〞，而非“人人有事做〞.〔2〕分工明晰原那么。分工明晰是指人員對自己所承擔工作的責任權(quán)利以及由此帶來多少利益的明白了解。分工明晰一方面對每個成員而言,有助于員工對業(yè)務(wù)性質(zhì),自己所從事工作的職責及權(quán)力有明確的認識；另一方面對員工團體而言，員工可對其他人的責任權(quán)力有清晰的認識，從而防止工作中處于盲目狀態(tài)，事事都要請示。

〔3〕權(quán)責對等原那么。沒有明確的權(quán)力或權(quán)力小于工作的要求，那么任務(wù)可能無法完成，指責不能履行；假設(shè)權(quán)力超過了其應(yīng)負的責任，那么可能導(dǎo)致不負責任地濫用權(quán)力，給組織帶來危害?！?〕指揮統(tǒng)一原那么。是指一個下屬成員只能接收一個上級主管的命令和指揮。〔5〕層幅適當原那么。管理層幅越寬，層次越少，反之，管理層幅越窄，層次越多?！?〕集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原那么。集權(quán)可以使決策快速制定，是各部門統(tǒng)一認識，統(tǒng)一行動，去快速執(zhí)行決策。產(chǎn)生集權(quán)傾向的原因：1)組織的歷史2)領(lǐng)導(dǎo)的個性3)為了政策的統(tǒng)一與提高行政的效率；過分集權(quán)產(chǎn)生的弊端：1)降低決策的質(zhì)量2)降低組織的適應(yīng)能力3)降低組織成員的工作熱情組織分權(quán)程度的四個標志：1)決策的頻度2)決策的幅度3)決策的重要性4)對決策的控制程度〔7〕部門化原那么。組織設(shè)計中，很大一局部工作是將不同的崗位協(xié)調(diào)起來，形成部門，以便于管理和協(xié)調(diào)。部門化的原那么一般有如下幾個：1)職能部門化2)產(chǎn)品部門化3)區(qū)域部門化七.組織設(shè)計的相關(guān)因素〔1〕戰(zhàn)略因素〔2〕環(huán)境因素〔3〕技術(shù)因素〔4〕規(guī)模與組織所處的開展階段八組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

與運行中應(yīng)注意的幾個問題一、組織結(jié)構(gòu)中的管理幅度與管理層次管理幅度管理層次影響管理幅度的因素工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)；工作條件；工作環(huán)境1.組織結(jié)構(gòu)〔在組織設(shè)計時，應(yīng)注意管理幅度與管理層次之間的關(guān)系)兩種根本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài):〔1〕扁平結(jié)構(gòu)：指在組織規(guī)模既定時，管理幅度較寬而管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。但管理幅度過寬，也有其局限性，最典型的一點，就是管理人員容易失去對下屬的控制。優(yōu)點：1〕由于管理層次少，信息傳遞速度快，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取糾正措施；2〕信息傳遞的層次少，失真的可能性比較小3〕管理幅度寬，下屬有較多的發(fā)揮空間，可鍛煉下屬的能力，促使下屬積極主動的精神2瘦長結(jié)構(gòu)：指在組織規(guī)模既定時，管理幅度較窄而管理層次較多的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點與局限性剛好與扁平結(jié)構(gòu)相反。而且容易形成官僚的工作作風(fēng)。

總結(jié)：組織設(shè)計時，根據(jù)組織和成員的具體情況確定適宜的管理層次與幅度，綜合兩種組織形態(tài)得以剖點，減小各自不利的因素，對組織的有效﹑高效運轉(zhuǎn)，是有一定的積極意義。〔一〕權(quán)力：處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱為管理者影響別人的能力。包括專長權(quán)、個人影響力和制度權(quán)。九、集權(quán)與分權(quán)〔二〕集權(quán)與分權(quán)1．集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。2.分權(quán)：—決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。3．分權(quán)的實現(xiàn):權(quán)力分配〔制度分權(quán)〕與授權(quán)授權(quán)：是一個上級主管授予下屬一定權(quán)力的過程。1、A與B公司各采用了什么樣的組織結(jié)構(gòu)?對公司產(chǎn)生了怎樣的影響?

〔1〕A公司采用機械式組織結(jié)構(gòu)即瘦長型的組織結(jié)構(gòu)。A公司保存了原管理隊伍并實行嚴密的控制，也保存了工廠原隸屬于技術(shù)產(chǎn)品公司時形成的根本相組織機構(gòu)，同時具有詳細的組織機構(gòu)圖和職務(wù)說明書,對每個部門和員工的工作進行細密的專業(yè)化分工并規(guī)定有明確的職責范圍。.廠原有的局部管理人員，并聘請一家電子研究所所長擔任總經(jīng)理，其總經(jīng)理不相信組織結(jié)構(gòu)圖的功用，他認為，公司的規(guī)模不大，向組織及構(gòu)圖這類東西只能在專家之間制造人為的障礙，他關(guān)心員工的滿足感，希望每個人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個組織的活動，并不提倡人們在溝通中用書面文件，也不對人們的工作做出死規(guī)定.2〕B公司采用富有.彈性的“有機式〞組織結(jié)構(gòu)即扁平形的組織結(jié)構(gòu)。B公司選用該影響：〔1〕A公司在生產(chǎn)裝置上效率較高，降低了生產(chǎn)本錢。但是在產(chǎn)品質(zhì)量方面有漏洞導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷。其公司權(quán)力過于集中而導(dǎo)致運作不靈活?！?〕B公司因在組織上靈活變動，在產(chǎn)品質(zhì)量上集思廣益才能及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷進而加于修正。最后以全部產(chǎn)品合格通過復(fù)印機廠的檢驗，但其效率不高。〔3〕復(fù)印機廠把這批貨交給兩家公司共同生產(chǎn)，A公司的機械式組織結(jié)構(gòu)既保證產(chǎn)品無缺陷又降低了產(chǎn)品本錢﹑提高了效率，最終贏得了復(fù)印機廠存儲器的全面生產(chǎn)協(xié)作任務(wù)，〔4〕B公司因規(guī)模且采取了富有彈性的“有機式〞組織結(jié)構(gòu)，只能在剛開始時以靈活解決問題的能力來取得適應(yīng)性和創(chuàng)新性。但在后來的常規(guī)業(yè)務(wù)活動中會逐漸失去了競爭力。2、你認為可以給A、B公司設(shè)計怎樣的組織結(jié)構(gòu)，為什么?A和B的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)兩公司的管理幅度和管理層次之間的關(guān)系來確定，兩公司分別是瘦長型組織結(jié)構(gòu)和扁平型組織結(jié)構(gòu),都有其優(yōu)點和缺點。因此，在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)根據(jù)組織和組織成員的具體情況確定適宜的管理層次與幅度。我認為A公司應(yīng)該采取“直線職能制〞組織結(jié)構(gòu)。因為A公司雖然有明確的分工和嚴密的控制，但其權(quán)利太過于集中，一些中低層管理人員沒有得到一定的自主權(quán)，限制了工作的靈活性。而通過采取“直線職能制〞組織結(jié)構(gòu)，既保證了該公司的統(tǒng)一指揮，又強化了專業(yè)化的指導(dǎo)。相應(yīng)的一些管理人員有了一定的職權(quán)，滿足了他們自主權(quán)利的要求，有利于公司的開展。我給B公司設(shè)置了“直線制〞組織結(jié)構(gòu)。因為B公司的員工角色混亂，員工職責不明確。才導(dǎo)致工作效率低，而“直線制〞組織結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)簡單，容易做到統(tǒng)一指揮，訊息溝通迅速且員工的責任明確，有利于提高工作效率。3﹑你認為A公司通常比B公司利潤賺得多是什么原因？〔1〕A公司的利潤高主要得益于它的組織結(jié)構(gòu)，A公司對員工進行了嚴密的控制，各個部門和員工之間的分工明確，也有明確的權(quán)職范圍，利于提高工作的效率。而B公司的員工角色混亂，分工不明確，權(quán)職范圍不明確，使員工往往無所適從。其工作雖然靈活，但是難以統(tǒng)一控制，難以提高生產(chǎn)效率?！?〕A公司采用機械式組織結(jié)構(gòu)對于大批量生產(chǎn)制造具有很高的效率，也降低了生產(chǎn)本錢。B公司規(guī)模并不大，采取了有機式組織結(jié)構(gòu)，雖然以靈活解決問題的能力來取得適應(yīng)性和創(chuàng)新性，但同時也是因為組織結(jié)構(gòu)模式的問題使其在后來進行的常規(guī)業(yè)務(wù)活動中逐漸失去了競爭力。〔3〕A公司保存了原管理隊伍，其總經(jīng)理有豐富管理經(jīng)驗，B公司保存了局部管理人員，但其總經(jīng)理是電子研究所所長，缺乏一定的管理經(jīng)驗。﹑4、試比較A、B公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣A公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：〔1〕分工明確，權(quán)責明晰，有利于生產(chǎn)過程的專業(yè)化和專門化?！?〕有利于生產(chǎn)企業(yè)降低生產(chǎn)本錢，提高工作效率及生產(chǎn)效率。〔3〕生產(chǎn)過程形成一條鏈，各鏈條依存高?！?〕易于統(tǒng)一指揮。A公司的組織結(jié)構(gòu)缺點：〔1〕容易形成官僚的工作作風(fēng)〔2〕過分集權(quán)降低決策的質(zhì)量，降低組織的適應(yīng)能力，降低組織成員的工作熱情，缺乏自主權(quán)。〔3〕各部門交流不暢通，信息傳遞速度慢?！?〕導(dǎo)致部門及員工之間辦事不靈活，不能充分調(diào)動公