人力資源供給預(yù)測(cè)方法和步驟有哪些

人力資源供給預(yù)測(cè)方法和步驟有哪些導(dǎo)讀：人力資源供給預(yù)測(cè)，是確定一個(gè)企業(yè)是否能夠確保員工具備必要能力以及員工來(lái)自何處的過(guò)程。人力資源供給預(yù)測(cè)可以幫助人力資源經(jīng)理確定所需員工是來(lái)自公司內(nèi)部還是外部，或者兩者兼而有之。下面就來(lái)介紹一下人力資源供給預(yù)測(cè)方法和步驟有哪些?人力資源供給預(yù)測(cè)方法和步驟人力資源供給預(yù)測(cè)，是確定一個(gè)企業(yè)是否能夠確保員工具備必要能力以及員工來(lái)自何處的過(guò)程。人力資源供給預(yù)測(cè)可以幫助人力資源經(jīng)理確定所需員工是來(lái)自公司內(nèi)部還是外部，或者兩者兼而有之。下面就來(lái)介紹一下人力資源供給預(yù)測(cè)方法和步驟有哪些?一、人力資源供給預(yù)測(cè)的步驟人力資源供給預(yù)測(cè)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，其步驟也是多樣化的，人力資源供給預(yù)測(cè)步驟基本如下：人力資源供給預(yù)測(cè)步驟1、預(yù)測(cè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)對(duì)于組織的內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)步驟，包括：了解員工在組織中的地位;分析組織的崗位調(diào)整政策和員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)員工調(diào)整的比例;了解各部門可能的人事調(diào)整;根據(jù)以上調(diào)查統(tǒng)計(jì)，可以得出組織內(nèi)部的人力資源供給預(yù)測(cè)出組織內(nèi)部的人力資源供給預(yù)測(cè)。人力資源供給預(yù)測(cè)步驟2、預(yù)測(cè)外部人力資源供應(yīng)對(duì)于外部人力資源供給預(yù)測(cè)的步驟，包括：分析影響外部人力資源的區(qū)域因素;分析影響外部人力資源供給的國(guó)家因素。通過(guò)這兩個(gè)方面的分析，可以得到其外部人力資源供給預(yù)測(cè)。人力資源供給預(yù)測(cè)步驟3、預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的整體供給通過(guò)總結(jié)內(nèi)部的人力資源供給預(yù)測(cè)和外部的人力資源供給預(yù)測(cè)，可以得到組織人力資源供給的整體預(yù)測(cè)。人力資源供給預(yù)測(cè)步驟4、確定人員的“凈需求”根據(jù)人力資源供給預(yù)測(cè)的結(jié)果，結(jié)合人力資源需求預(yù)測(cè)，計(jì)算出組織規(guī)劃期內(nèi)各種人力資源的余缺，得出“凈需求”數(shù)據(jù)。如果這一“凈需求”為正，則意味著該領(lǐng)域的人員空缺，需要招聘新員工或?qū)ΜF(xiàn)有員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn);如果這種“凈需求”是負(fù)的，就意味著該組織在這方面有多余的人員，需要精簡(jiǎn)和部署。人力資源供給預(yù)測(cè)首先預(yù)測(cè)和分析內(nèi)部人力資源供給，然后預(yù)測(cè)外部人力資源供給，進(jìn)而進(jìn)一步確定企業(yè)人員的凈需求。二、人力資源供給預(yù)測(cè)的方法為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的供需平衡，有必要進(jìn)行供需預(yù)測(cè)，進(jìn)而了解人力資源的判斷和決策。以下是人力資源供給預(yù)測(cè)的幾種方法，供大家參考。1、人力資源盤點(diǎn)法人力資源盤點(diǎn)法，即調(diào)查和核實(shí)當(dāng)前人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、框架和劃分情況。這些工作應(yīng)根據(jù)人力資源管理信息管理和崗位分析的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行。如果公司還沒(méi)有創(chuàng)建人力資源管理的信息管理，這一步最好與這個(gè)信息系統(tǒng)的建立一起進(jìn)行。主要庫(kù)存信息包括:(1)每個(gè)人的自然狀況，如姓名、性別、出生日期、身體自然狀況和健康標(biāo)準(zhǔn)、婚姻國(guó)籍和當(dāng)事人等。(2)錄取材料，包括合同簽訂時(shí)間、候選人招聘來(lái)源、管理經(jīng)驗(yàn)、外語(yǔ)類型和特定水平的技能，以及對(duì)公司有潛在附加值的愛好或?qū)I(yè);(3)教育資料，包括文化教育程度、行業(yè)領(lǐng)域和各類資格證書;(4)薪資資料，包括薪資類型、等級(jí)、薪資金額、上次加薪時(shí)間、再次加薪的時(shí)間和金額預(yù)測(cè);(5)任務(wù)執(zhí)行的評(píng)審，包括上次評(píng)審日期、評(píng)審或成果報(bào)告、以往評(píng)審的初始資料等;(6)工作經(jīng)歷，包括過(guò)去的工作單位和部門、學(xué)徒或特殊培訓(xùn)內(nèi)容、晉升和降職原因、處罰原因和類別、上次內(nèi)部轉(zhuǎn)換的材料等;(7)服務(wù)項(xiàng)目和辭職材料，包括就職日期的長(zhǎng)短、辭職頻率和辭職原因;(8)工作態(tài)度，包括工作效率、質(zhì)量狀況、出勤、遲到早退統(tǒng)計(jì)、是否有提案、提案數(shù)量和采納數(shù)量、是否有投訴、投訴頻率等;(9)安全和事故資料，包括工傷和非工傷、傷害程度、事故頻率類別和原因等;(10)工作任務(wù)或工作狀態(tài);(11)工作環(huán)境狀況;(12)工作任務(wù)或崗位的歷史數(shù)據(jù);(13)職位分析的基本信息，包括職位、職責(zé)、權(quán)益，以及承擔(dān)這些職位、職責(zé)、權(quán)益所需的任職資格等。2、替換單法替換單法是通過(guò)職位空缺來(lái)估計(jì)人力需求，而職位空缺的關(guān)鍵是辭職、解雇、晉升或業(yè)務(wù)拓展。通過(guò)替換列表，可以獲得職位空缺所指示的人員需求，也可以獲得由任職者的年齡和晉升概率所導(dǎo)致的職位空缺，從而通過(guò)聘用或晉升來(lái)填補(bǔ)空缺。替換單法的優(yōu)點(diǎn)：(1)重視內(nèi)部人員的提升可以激發(fā)員工的士氣，激勵(lì)團(tuán)隊(duì);②招聘成本降低，因?yàn)榛鶎庸镜膯T工比較容易招聘。替換單法的缺點(diǎn)：(1)招聘崗位僅限于基層公司員工，不利于公司及時(shí)補(bǔ)充新的力量，導(dǎo)致集團(tuán)僵化;②給公司的政治行為帶來(lái)溫床，不利于員工關(guān)系的塑造。替換單法的適應(yīng)范圍可以應(yīng)用于公司短期甚至中長(zhǎng)期的人力資源需求預(yù)測(cè)。3、馬爾可夫模型法這些方法現(xiàn)在被普遍地運(yùn)用于對(duì)人力資源供給量預(yù)估上，是用來(lái)推算一個(gè)組織內(nèi)人力更新?lián)Q代流動(dòng)等狀況的一種數(shù)學(xué)模式。其基礎(chǔ)思想是找到以往人力資源浮動(dòng)的規(guī)律性，來(lái)預(yù)估未來(lái)人力浮動(dòng)的動(dòng)向，其核心是明確轉(zhuǎn)移率。馬爾可夫模型的運(yùn)用前提條件為：①馬爾可夫性假設(shè)，即t+1時(shí)間的員工情況只依賴于t時(shí)間的情況，而與t-1,t-2時(shí)間情況沒(méi)有關(guān)系;②轉(zhuǎn)移幾率穩(wěn)定性假設(shè)，即不受一切外部要素的影響。這一模型要求大量的數(shù)據(jù)信息以獲得員工轉(zhuǎn)移幾率矩陣，且其假設(shè)前提條件使得其預(yù)估有效性和對(duì)實(shí)際的指導(dǎo)性也有一定的降低。4、管理人員接續(xù)計(jì)劃法這種方法主要估計(jì)某一職位可能的人員流入量和流出量。該職位的內(nèi)部人力資源供給量=該職位在職員工人數(shù)+員工可能流入量-員工可能流出量。這