汽車4S店績效管理制度

汽車4S店績效管理制度第一部分總則一、適用范疇本制度適用于某集團(tuán)公司所屬汽車4S公司，用于指導(dǎo)各4S公司導(dǎo)入、健全、完善績效治理體系。二、考核目的1、通過考核加強(qiáng)職職員作責(zé)任感，關(guān)心職員不斷改進(jìn)、提高個(gè)人工作技能。2、通過考核使治理者充分了解本部門的人力資源狀況，有利于治理者提高部門工作效率。3、通過考核使治理者和職員在目標(biāo)行動(dòng)上達(dá)成一致，有利于塑造高效率、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。4、通過考核把績效治理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營打算緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性和責(zé)任感。5、通過考核形成科學(xué)合理的薪酬-績效治理機(jī)制，促進(jìn)人力成本向人力資本的轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司可連續(xù)進(jìn)展。三、考核原則1、結(jié)合集團(tuán)公司進(jìn)展戰(zhàn)略原則：各公司績效考核的開展需要貫徹落實(shí)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署，將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬公司年度經(jīng)營打算目標(biāo)層層分降落實(shí)到每位職員身上，使績效目標(biāo)上下和諧一致，促使每一位職員都為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬公司年度經(jīng)營打算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。2、重視被治理者參與原則：職員是績效治理的主體之一，強(qiáng)調(diào)職員在績效打算、績效輔導(dǎo)以及績效評判和反饋的全程參與。在整個(gè)績效治理的過程中，治理者和被治理者要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果要及時(shí)反饋給被評估者，確信成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。發(fā)覺問題或有不同意見應(yīng)在第一時(shí)刻內(nèi)進(jìn)行溝通。3、實(shí)事求是原則：考核要以日常治理中的觀看、記錄為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，對被治理者的任何評判都應(yīng)有事實(shí)依照，幸免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。4、定量考核和定性考核相結(jié)合原則：對職員的績效考核指標(biāo)應(yīng)盡可能進(jìn)行量化考核，以保證考核的客觀準(zhǔn)確性，關(guān)于無法進(jìn)行量化但需考核的績效指標(biāo)，應(yīng)采納行為化的定性考核方法。四、考核對象1、公司全體在編職員。臨時(shí)工可不參加公司點(diǎn)值考核，但所在公司應(yīng)擬定與臨時(shí)工工資掛鉤的獎(jiǎng)罰規(guī)定并實(shí)施考核。2、新入職職員從下月一日起開始參加考核。3、試用期在三個(gè)月以內(nèi)的職員，其試用期考核結(jié)果不直截了當(dāng)與工資掛鉤，但作為轉(zhuǎn)正考核的依據(jù)之一。試用期職員的考核側(cè)重于工作態(tài)度、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)習(xí)能力與執(zhí)行能力。4、試用滿三個(gè)月但未轉(zhuǎn)正的職員，從第四個(gè)月起，取其試用工資總額的30%與考核結(jié)果掛鉤，轉(zhuǎn)正后按所在崗位的績效工資比例規(guī)定進(jìn)行考核。五、考核關(guān)系1、所屬公司總經(jīng)理由投資公司人力資源部組織聯(lián)合考核。2、部門負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理進(jìn)行考核并確認(rèn)考核結(jié)果,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人按《中汽南方財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》考核，人事行政負(fù)責(zé)人按《中汽南方人事行政負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》考核。3、主任主管級由部門負(fù)責(zé)人考核，總經(jīng)理審核確認(rèn)考核結(jié)果。4、其他人員由直截了當(dāng)上司考核，部門負(fù)責(zé)人審核確認(rèn)考核結(jié)果。六、考核分類1、按薪資結(jié)構(gòu)劃分，分為點(diǎn)值人員考核和按量計(jì)提人員考核。1)

點(diǎn)值人員構(gòu)成（包含但不限于）：總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、售后服務(wù)部經(jīng)理、人事行政人員、財(cái)務(wù)人員、市場推廣人員等。2)

按量計(jì)提人員構(gòu)成（包含但不限于）：展廳經(jīng)理、車間主任、前臺(tái)人員、配件人員、保險(xiǎn)理賠人員、銷售顧問、服務(wù)顧問、修理技工等。3)

點(diǎn)值人員與按量人員的劃分，由于各公司崗位設(shè)置不完全相同，具體人員在劃分過程中與集團(tuán)公司人力資源部溝通確定。2、按考核周期劃分，分為月度考核和年度考核。本治理制度僅適用于月度績效考核，《年度績效考核規(guī)定》由集團(tuán)公司人力資源部依照實(shí)際情形另行制定。3、按考核內(nèi)容劃分，分為業(yè)績考核和能力素養(yǎng)考核。由于考核周期的緣故，本績效治理制度要緊適用于對職員的業(yè)績考核，對職員能力素養(yǎng)的考核僅有涉及，依照考核體系實(shí)際情形集團(tuán)公司人力資源部將另行制定以素養(yǎng)模型為基礎(chǔ)的《某某集團(tuán)公司職員能力素養(yǎng)綜合考評治理規(guī)定》。七、按點(diǎn)值考核績效等級定義和考核比例（一）按點(diǎn)值考核考核人員績效等級分為“A、B、C、F”四級，各級別定義如下：1、在完成全部考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，有下列情形之一的，能夠被評為“A級”職員：1）對公司團(tuán)隊(duì)做出突出奉獻(xiàn)的；2）為公司掙得了榮譽(yù)或降低了成本的；3）能積極主動(dòng)提升素養(yǎng)技能，并使工作績效有顯著提高的；4）主動(dòng)承擔(dān)大量額外的工作任務(wù)和責(zé)任，并取得良好的工作結(jié)果的。2、B級職員：完成了全部考核指標(biāo)，工作積極主動(dòng)，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)做、應(yīng)想的全部情況，并無有效投訴的。3、有下列情形之一，將被評為“C級”職員：1)

僅完成部分考核指標(biāo)；2)

工作抓不住重點(diǎn)，效率低下的；3)

有與同事打架行為，情節(jié)較輕的；4)

無正當(dāng)理由不服從上級工作安排的；5)

經(jīng)常遲到早退，一個(gè)月超過5次（含）的；6)

與上/下級、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛的；7)

不按業(yè)務(wù)流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟(jì)缺失的；8)

責(zé)任心不強(qiáng)，工作質(zhì)量低，經(jīng)常犯錯(cuò)或重復(fù)犯錯(cuò)的；9)

未能及時(shí)解除事故隱患，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)缺失的；10)

不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)缺失的；11)

因其他瀆職造成公司經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)缺失在1000元以內(nèi)的；12)

其他違反公司制度流程造成一樣不良阻礙的行為。4、職員有下列情形之一，將被評為“F級”職員：1)

循私舞弊或貪污公款的；2)

有重要工作指標(biāo)未完成的；3)

無正當(dāng)理由曠工超過3天的；4)

有與同事吵架/打架行為，情節(jié)嚴(yán)峻的；5)

工作質(zhì)量或效率低下，顯現(xiàn)嚴(yán)峻錯(cuò)誤的；6)

經(jīng)常遲到早退，一個(gè)月超過8次（含）的；7)

無正當(dāng)理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣的；8)

與客戶發(fā)生爭吵；或被客戶有效投訴，阻礙惡劣的；9)

泄露公司商業(yè)隱秘（如客戶資料、財(cái)務(wù)隱秘、公司經(jīng)營政策）的；10)

未能及時(shí)解除事故隱患，造成公司1000元以上經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)缺失的；11)

不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以上經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)缺失的；12)

因其他瀆職造成公司經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)缺失在1000元以上的；13)

其他違反公司制度流程造成嚴(yán)峻不良阻礙的行為。注：符合“C”、“F”級標(biāo)準(zhǔn)的職員，不論其它，可直截了當(dāng)評定為“C”或“F”。如所屬公司如有遺漏或瞞報(bào)，則集團(tuán)公司人力資源部能夠依照相關(guān)事實(shí)直截了當(dāng)評定，抄送所屬公司執(zhí)行即可，并將對有意瞞報(bào)人員擬處“C”級或“F”級考核，并按流程報(bào)批后執(zhí)行。（二）考核比例1、A級約占考核人數(shù)的5%，對應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級系數(shù)為1.2；B級約占考核人數(shù)的80%，對應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級系數(shù)為1.0；C級約占考核人數(shù)的10%，對應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級系數(shù)為0.8；F級約占考核人數(shù)的5%，對應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級系數(shù)為0.5。2、以上考核比例為建議比例，并非完全硬性規(guī)定，但各級比例上下浮動(dòng)幅度不得超過5%。八、績效治理機(jī)構(gòu)（一）績效治理評審會(huì)1、組成績效治理評審會(huì)由總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人組成，總經(jīng)理為績效治理評審會(huì)主任。2、職責(zé)1)

協(xié)助集團(tuán)公司確定公司進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃；2)

負(fù)責(zé)組織實(shí)施4S店績效治理體系；3)

組織開發(fā)設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評判指標(biāo)；4)

組織制定公司一級KPI體系；5)

指標(biāo)分解到部門，審核部門二級KPI，并確定KPI的權(quán)重；6)

與部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)考核周期內(nèi)的績效打算；7)

負(fù)責(zé)組織對部門負(fù)責(zé)人的考核；8)

依照實(shí)際情形提出績效治理體系改進(jìn)建議提案并參與相關(guān)討論。（二）部門考核小組1、組成部門考核小組由部門負(fù)責(zé)人和直截了當(dāng)主管組成。2、職責(zé)1)

依據(jù)公司公布的戰(zhàn)備規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度及各考核周期的策略目標(biāo)和經(jīng)營治理重點(diǎn)；2)

設(shè)計(jì)部門二級KPI，從部門職能響應(yīng)公司戰(zhàn)略和一級KPI體系；3)

依照審核通過的二級KPI體系與績效治理評審會(huì)確認(rèn)績效打算；4)

部門績效打算執(zhí)行打算的設(shè)計(jì)和部門內(nèi)部各崗位KPI的設(shè)計(jì)；5)

負(fù)責(zé)組織對部門職員的績效考核；6)

與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)與績效改進(jìn)打算；7)

提出績效治理體系改進(jìn)建議提案并參與相關(guān)討論。（三）人事行政部職責(zé)1)

負(fù)責(zé)進(jìn)行績效治理的宣傳、培訓(xùn)工作；2)

負(fù)責(zé)向各部門提供績效治理的相關(guān)技術(shù)咨詢和支持；3)

負(fù)責(zé)組織公司全員績效考核工作的開展；4)

負(fù)責(zé)審核所屬公司職員績效考核結(jié)果；5)

負(fù)責(zé)將績效考核結(jié)果運(yùn)用于價(jià)值和其他相關(guān)鼓舞；6)

負(fù)責(zé)監(jiān)督績效治理體系的實(shí)施和按分級治理原則組織處理職員績效申訴。九、績效考核者訓(xùn)練（一）訓(xùn)練內(nèi)容績效考核者需要在績效考核指標(biāo)的分解、提煉方法，績效指導(dǎo)等與職員進(jìn)行溝通的方法，績效考核治理方法等方面同意訓(xùn)練。（二）訓(xùn)練時(shí)刻績效考核者為新職員時(shí)，需要在其開始工作的初期組織對其進(jìn)行績效考核相關(guān)內(nèi)容和方法的培訓(xùn)。績效考核體系內(nèi)容通過修改以后，需要組織對各級績效考核者進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)。（三）訓(xùn)練組織以上內(nèi)容的訓(xùn)練由所屬公司人事行政部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。十、專門情形下的績效考核（一）職員崗位變動(dòng)時(shí)的績效治理職員崗位變動(dòng)后，其績效打算需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。職員崗位變動(dòng)后，應(yīng)由該職員原績效打算的發(fā)約人對該職員截至到崗位變動(dòng)日期為止的績效進(jìn)行評估。該職員新崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該職員一起商討出該職員崗位變動(dòng)日期至本考核期末之間這段時(shí)刻的要緊工作任務(wù)和業(yè)績考核指標(biāo)、目標(biāo)、相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，并確認(rèn)績效打算?？己似谀?，由職員最后一份績效打算的發(fā)約人在綜合考慮該職員前期的業(yè)績結(jié)果的基礎(chǔ)上對該職員進(jìn)行考核。（二）職員離職情形下的績效考核職員因故離開公司，公司依照該職員截止到離開公司當(dāng)日的工作表現(xiàn)，依照績效打算確定的考核指標(biāo)和目標(biāo)運(yùn)算該職員的績效考核分值并確定獎(jiǎng)懲方案，報(bào)送人事行政部按相關(guān)流程審批后向職員進(jìn)行支付。若差不多終止的績效考核期的績效獎(jiǎng)勵(lì)未向該職員支付，公司仍需按照管向職員支付的獎(jiǎng)勵(lì)金額向職員支付績效獎(jiǎng)勵(lì)。上述兩種情形下獎(jiǎng)勵(lì)的支付工作需在職員離開公司當(dāng)日起15個(gè)工作日內(nèi)完成。（三）開除情形下的績效考核職員因故被公司開除，該職員與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的績效打算同時(shí)終止，公司不向職員支付本考核期內(nèi)的績效獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。若差不多終止的績效考核期的績效獎(jiǎng)勵(lì)未向該職員支付，公司仍需按照管向職員支付的獎(jiǎng)勵(lì)金額向職員支付績效獎(jiǎng)勵(lì)。上述獎(jiǎng)勵(lì)的支付工作需在職員離開公司當(dāng)日起15個(gè)工作日內(nèi)完成。第二部分平穩(wěn)計(jì)分卡指標(biāo)體系一、績效考核內(nèi)容體系在績效考核中，每個(gè)職位將參考平穩(wěn)計(jì)分卡思想，從各職位所涉及的財(cái)務(wù)類、客戶類、業(yè)務(wù)流程運(yùn)類、學(xué)習(xí)與成長類四類量化績效考核指標(biāo)體系設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)對每個(gè)職位的職員的績效進(jìn)行科學(xué)、公平的評判。二、平穩(wěn)計(jì)分卡指標(biāo)體系1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)是資本市場上投資者重點(diǎn)關(guān)注的反映公司價(jià)值的重要參數(shù)，它們是表達(dá)公司價(jià)值制造成果的最直截了當(dāng)?shù)男б嬷笜?biāo)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動(dòng)的最終成果，衡量公司制造股東價(jià)值的能力，可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。2、客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)是檢視滿足客戶的核心關(guān)鍵方面，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向。3、業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)操作操縱活動(dòng)的成效，是緊密結(jié)合不同崗位特色，表達(dá)其直截了當(dāng)工作成效的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力的直截了當(dāng)考察。4、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)學(xué)習(xí)與進(jìn)展類指標(biāo)用來評估職員治理、職員鼓舞與職業(yè)進(jìn)展等保持公司長期穩(wěn)固進(jìn)展的能力。三、平穩(wěn)計(jì)分卡績效考核指標(biāo)的確定1、平穩(wěn)計(jì)分卡的四類績效指標(biāo)通過兩層指標(biāo)體系進(jìn)行確定。第一需要依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營綜合打算在四類考核指標(biāo)中確定戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素，之后將戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素分解成績效考核指標(biāo)。2、戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素是指那些保證經(jīng)營業(yè)務(wù)取得成功所依靠的要緊因素。四、平穩(wěn)計(jì)分卡四類績效考核指標(biāo)間的關(guān)系1、平穩(wěn)計(jì)分卡專門強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、業(yè)務(wù)流程面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。2、一樣而言，學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的完成將促進(jìn)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成，業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成會(huì)促進(jìn)客戶類指標(biāo)的完成，而客戶類指標(biāo)的完成將對財(cái)務(wù)類指標(biāo)的完成產(chǎn)生直截了當(dāng)?shù)淖璧K。五、平穩(wěn)計(jì)分卡績效考核指標(biāo)選擇設(shè)定原則平穩(wěn)計(jì)分卡績效考核指標(biāo)的選擇設(shè)定要以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以公司的年度經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以部門的使命與崗位職責(zé)的關(guān)鍵結(jié)果為中心。1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇原則1)選擇有限的典型的財(cái)務(wù)類指標(biāo)。2)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門與職能部門選擇財(cái)務(wù)類指標(biāo)不同。2、客戶類指標(biāo)選擇原則1)選擇提高市場份額/提高銷售平臺(tái)中意度/提高客戶中意度/提高市場盈利的客戶類指標(biāo)。2)選擇建立良好的企業(yè)和品牌形象的客戶類指標(biāo)。3、內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)選擇原則1)營運(yùn)類指標(biāo)應(yīng)該反映該崗位專門的工作成果。2)應(yīng)該注意不要選擇兩個(gè)相似的指標(biāo)考核同一項(xiàng)具體工作。3)選擇的指標(biāo)應(yīng)表達(dá)出整個(gè)部門的要緊年度目標(biāo)，同時(shí)應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太多。4)選擇營運(yùn)類指標(biāo)要專門考慮確定目標(biāo)值的難易程度，確?？蓪?shí)施性。4、學(xué)習(xí)與進(jìn)展類指標(biāo)選擇原則1)考查職員能力的進(jìn)展與培養(yǎng)的指標(biāo)是學(xué)習(xí)與進(jìn)展類指標(biāo)的重要組成部分。2)學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)在同級崗位上的設(shè)置必須保持一致性。六、平穩(wěn)計(jì)分卡績效考核指標(biāo)打算目標(biāo)值確定1、打算目標(biāo)值是指剛好完成公司對崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映某崗位某項(xiàng)工作在正常情形下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。實(shí)際完成值等于打算目標(biāo)值時(shí)，該項(xiàng)考核指標(biāo)的績效得分為此項(xiàng)指標(biāo)的滿分。2、打算目標(biāo)值的確定，可依照批準(zhǔn)的年度打算、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作打算，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)或績效治理評審會(huì)最終審核確定。具體而言，在確定打算目標(biāo)時(shí)可供參考的因素包括：1)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解；3)參考過去類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并依照情形的變化予以調(diào)整；4)參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)和其他指標(biāo)，確定合理的水平。七、績效考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則績效考核指標(biāo)的權(quán)重用來界定績效考核內(nèi)容中各部分的相對重要性。在確定考評指標(biāo)的權(quán)重時(shí)，有以下五項(xiàng)差不多原則可供參考：1)對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高。2)被考核者阻礙直截了當(dāng)且顯著的指標(biāo)權(quán)重高。3)綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。4)權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的專門性，因此具有一定的浮動(dòng)范疇。5)每一項(xiàng)的權(quán)重一樣不要太小，否則對綜合績效的阻礙太柔弱；為表達(dá)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也操縱在一定幅度以上。第三部分績效治理循環(huán)體系績效治理循環(huán)體系由績效打算、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進(jìn)順次并循環(huán)進(jìn)行的五個(gè)部分組成。一、績效打算1、績效打確實(shí)是治理者和被治理者共同討論，按平穩(wěn)計(jì)分卡指標(biāo)體系確定被治理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成的整體績效目標(biāo)以及細(xì)化每項(xiàng)考核指標(biāo)的過程。2、關(guān)于總經(jīng)理的考核，由集團(tuán)公司董事會(huì)依照集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和所屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)打算來確定總經(jīng)理的績效考核指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效打算?？己藘?nèi)容包括但不限于：公司經(jīng)營目標(biāo)完成情形、公司治理改進(jìn)、個(gè)人素養(yǎng)評判等；如：費(fèi)用指標(biāo)、利潤指標(biāo)、客戶中意度、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)等。3、對部門經(jīng)理的考核，由所屬公司績效治理評審會(huì)依照公司年度經(jīng)營打算分解確定部門經(jīng)理的績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效打算?？己藘?nèi)容包括但不限于：部門目標(biāo)完成情形、部門治理改進(jìn)、個(gè)人素養(yǎng)評判等；如：修理臺(tái)次、銷售臺(tái)次、流程遵守、部門合作中意度等。4、對主任主管級人員的考核，由部門經(jīng)理依照部門目標(biāo)分解和主任主管級人員崗位CPI確定其績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效打算。考核內(nèi)容包括但不限于：績效目標(biāo)達(dá)成情形、業(yè)績改善狀況、下屬治理和素養(yǎng)評判等；如：CS改進(jìn)、流程執(zhí)行、下屬治理等。5、對其他職員的考核，由直截了當(dāng)上司基于部門目標(biāo)分解的KPI和其崗位CPI確定其考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效打算?？己藘?nèi)容要緊包括：個(gè)人績效情形、業(yè)績改善狀況、關(guān)鍵行為表現(xiàn)、素養(yǎng)評判等；如：A卡跟進(jìn)、客戶回訪、投保率等。6、關(guān)于按量計(jì)提考核人員的績效目標(biāo)，其個(gè)人業(yè)績類目標(biāo)達(dá)成情形己納入按量計(jì)提考核核算體系，不再是考核的重點(diǎn)，在績效目標(biāo)里可不分配權(quán)重或只分配較小的權(quán)重；而其個(gè)人工作行為、工作態(tài)度和關(guān)鍵行為表現(xiàn)等作為考核重點(diǎn)，應(yīng)分配較大的權(quán)重。7、績效打算應(yīng)在每個(gè)考核周期前3日內(nèi)制定。績效目標(biāo)可填寫在《績效考核表》（參見附件2）內(nèi)，也可由各司依照實(shí)際情形另行制定相關(guān)表格填寫確認(rèn)。8、由于受公司經(jīng)營治理的需要，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或其他不可抗拒因素等阻礙，必要時(shí)可對績效打算進(jìn)行修正。一樣由直截了當(dāng)上下級之間進(jìn)行溝通解決。二、績效輔導(dǎo)1、績效輔導(dǎo)是治理者通過連續(xù)地工作溝通、輔導(dǎo)職員達(dá)成績效目標(biāo)的過程，也是治理者收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)的過程。。2、治理者必須定期或不定期與下屬進(jìn)行正式和非正式的績效溝通與輔導(dǎo)，以及時(shí)發(fā)覺下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；治理者與下屬每個(gè)考核周期都應(yīng)進(jìn)行正式或非正式的績效輔導(dǎo)溝通，正式的績效溝通要作《績效輔導(dǎo)記錄表》（參見附件3）；人事行政部應(yīng)定期或不定期對各部門的績效輔導(dǎo)工作進(jìn)行檢查，在必要時(shí)可對治理者的績效輔導(dǎo)工作完成情形提出專項(xiàng)考評建議，并由績效考核評審會(huì)討論決定。3、在考核期內(nèi)，治理者應(yīng)把要緊精力放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，不需要去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬職員發(fā)生的每項(xiàng)具體問題或每個(gè)要改進(jìn)的方面，以此保證治理者把時(shí)刻有效地用在改善職員績效的關(guān)鍵方面，以最大限度地提高職員績效。4、治理者不應(yīng)只注重最后的績效結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注職員是如何做的。如此既能夠提醒下屬不斷探究具有更高工作效率的工作方式，也能幸免有些下屬用阻礙公司整體利益的方式去完成自己的績效目標(biāo)。5、治理者應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻節(jié)點(diǎn)對下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)。例如：銷售顧問的A卡聯(lián)絡(luò)工作，能夠選擇A卡接觸打算實(shí)施前和實(shí)施后進(jìn)行績效輔導(dǎo)/績效記錄；服務(wù)顧問接車臺(tái)數(shù)目標(biāo)，能夠在每日下班前進(jìn)行當(dāng)日接車臺(tái)數(shù)、月度累計(jì)接車臺(tái)數(shù)進(jìn)行績效記錄，并對完成情形進(jìn)行輔導(dǎo)。6、治理者應(yīng)對不同特點(diǎn)的職員，采納不同的績效輔導(dǎo)方法，差不多方法有：個(gè)體定期報(bào)告法、個(gè)體不定期報(bào)告法、項(xiàng)目總結(jié)法、定期例會(huì)法、KPI會(huì)議法。例如：對新職員和責(zé)任心較差的職員能夠采納“個(gè)體定期報(bào)告法”，對明星職員能夠采取“個(gè)體不定期報(bào)告法”，對治理人員能夠采納“定期例會(huì)法”等。7、治理者依照不同下屬的個(gè)性特點(diǎn)，在績效輔導(dǎo)溝通中采納不同的鼓舞方式。如：認(rèn)同、致謝、夸獎(jiǎng)、與其他職員分享體會(huì)等等。三、績效考核1、每一考核周期終止后5日內(nèi)，人事行政部組織各部門開展上月的績效考核，各級主管依照日?？冃в涗浱顚憽犊冃Э己吮怼??？冃Э己私Y(jié)果必須由直截了當(dāng)主管與職員簽名確認(rèn)，如職員對考核結(jié)果有異議，也應(yīng)先簽名，但可保留在規(guī)定時(shí)刻進(jìn)行書面績效申訴的權(quán)益。2、考核者對各要緊考核項(xiàng)目的評判一定要有關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為的文字說明，否則人事行政部應(yīng)退回并責(zé)成重評。不承諾只打分而不作相關(guān)的事實(shí)說明或描述的考核方式。3、考核者關(guān)于職員當(dāng)月的總體評判要抓住關(guān)鍵事件，先總結(jié)成績，后指出問題，并列出績效改進(jìn)要點(diǎn)和建議采取的改進(jìn)方法?？己苏邔β殕T的評判應(yīng)客觀公平，假如考核者徇私或有不公平的考核，部門負(fù)責(zé)人或人事行政部有權(quán)質(zhì)疑；假如被核實(shí)為有效投訴，人事行政部應(yīng)依照相關(guān)事實(shí)和依據(jù)提出考核建議，并報(bào)績效治理評審會(huì)討論決定。4、部門負(fù)責(zé)人對所轄部門職員的《績效考核表》進(jìn)行審核，并簽名確認(rèn)后，匯總至人事行政部，由人事行政部報(bào)總經(jīng)理組織績效治理評審會(huì)進(jìn)行評審。5、績效治理評審會(huì)成員為總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人，必要時(shí)可安排其他相關(guān)人員參加。通過績效治理評審會(huì)的聯(lián)合評審，確定部門考核調(diào)整系數(shù)以修訂/調(diào)整考核結(jié)果。（部門考核調(diào)整系數(shù)的確定參見《部門考核治理規(guī)定》）6、人事行政部依照績效治理評審會(huì)評審結(jié)果，制定《月度績效考核結(jié)果匯總報(bào)批表》（參見附件4）報(bào)總經(jīng)理簽批。7、每月10日前，所屬公司人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后的《月度績效考核結(jié)果匯總報(bào)表》和被評為“A、C、F”級職員的《績效考核表》抄報(bào)集團(tuán)公司人力資源部。8、集團(tuán)公司人力資源部如有異議，則在收到結(jié)果的2個(gè)工作日內(nèi)做出批復(fù)，并退回所在公司重新考評；如己批復(fù)或超過2個(gè)工作日無異議，則各公司可自行按所抄報(bào)考核結(jié)果組織職職員資發(fā)放。9、職員的考核評判，必須符合“A、B、C、F”績效定義。被評為“A、C、F”職員，其上司必須提供足夠充分的書面的事實(shí)依據(jù)；否則，即使該職員被評予了高分或低分，所屬公司人事行政部或投資公司人力資源部也有權(quán)予以否決。10、考核周期終止后，各公司人事行政部應(yīng)妥善保管有關(guān)職員績效考核的所有相關(guān)資料，歸檔保管以備相關(guān)人員查閱。四、績效面談1、績效面談是在績效結(jié)果得出后，由主管與下屬雙方就下屬在上考核周期內(nèi)的綜合績效表現(xiàn)進(jìn)行正式面談并由主管協(xié)助職員制定書面績效改進(jìn)打算的正式溝通過程。2、每個(gè)考核周期終止后15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績效面談打算/實(shí)施記錄表》（參見附件5），并抄送投資公司人力資源部備案。3、由人事行政部安排當(dāng)月被評為“A、C、F”職員與其上級主管進(jìn)行正式的績效面談，并填寫《績效面談表》(參見附件6)。面談主管能夠是直截了當(dāng)主管，也能夠是上級主管，必要時(shí)，能夠由總經(jīng)理進(jìn)行隔級面談。所在公司人事行政部或投資公司人力資源部能夠參加任何一級職員的績效面談。4、各公司人事行政部每季度應(yīng)均衡安排各級考核職員進(jìn)行績效面談（包含“A、B、C、F”各級職員）；關(guān)于公司骨干職員，則在通過三個(gè)考核周期后,需至少安排一次正式的績效面談。5、績效面談的重點(diǎn)是“發(fā)覺問題、解決問題”，“不斷改進(jìn)、不斷提高”。主管與下屬進(jìn)行績效面談時(shí)，應(yīng)共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)之處，并針對發(fā)覺的不足擬訂書面的“績效改進(jìn)打算”，此部分內(nèi)容應(yīng)記錄在《績效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確認(rèn)。6、為達(dá)到良好的溝通成效，績效面談時(shí)注意以下幾點(diǎn)：1)

提早與下屬約定面談的日期和內(nèi)容，做好績效面談的預(yù)備工作；2)

選擇無干擾的環(huán)境，最好是洽談室，建議不要在主管的辦公室進(jìn)行；3)

使用恰當(dāng)?shù)奶釂栆龑?dǎo)職員交流，適時(shí)使用“開放式問題”和“封閉式問題”提問；4)

針對具體的情況（如：職員事實(shí)的方法、行動(dòng)、做法），適時(shí)使用不同的鼓舞方式（如：認(rèn)同、夸獎(jiǎng)、贊揚(yáng)、指出不足等），應(yīng)注意不同性格特點(diǎn)的職員采取不同方式進(jìn)行。5)

一樣每次面談時(shí)刻不應(yīng)少于30分鐘。7、績效面談應(yīng)操縱在每一考核周期終止后30日內(nèi)完成?？冃嬲?dòng)伤鶎俟救耸滦姓扛櫬鋵?shí)，歸檔保管績效面談?dòng)涗洸?bào)投資公司人力資源部備案。五、績效改進(jìn)1、績效改進(jìn)是指依據(jù)職員有待進(jìn)展提高的方面所制定的一定期限內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)及提高的書面的系統(tǒng)打算，并由主管和其他相關(guān)部門或人員監(jiān)督/協(xié)助職員予以落實(shí)執(zhí)行該打算的過程。2、制定績效改進(jìn)打算時(shí)，治理者要與被治理者共同協(xié)商確定改進(jìn)目標(biāo)，治理者指導(dǎo)及協(xié)助被治理者制定落實(shí)打算和方法。治理者有責(zé)任和有義務(wù)關(guān)心被治理者落實(shí)績效改進(jìn)打算，以使其績效得到切實(shí)的改進(jìn)與提高。3、“績效改進(jìn)打算”能夠分若干個(gè)時(shí)期來完成，但一項(xiàng)內(nèi)容一樣不宜超過3個(gè)月，最長不超過6個(gè)月。4、“績效改進(jìn)打算”的落實(shí)情形應(yīng)納入治理者與被治理者的績效考核內(nèi)容之一，“績效改進(jìn)打算”由職員主管、人事行政部監(jiān)督檢查是否得到落實(shí)和執(zhí)行。5、人事行政部應(yīng)對職員當(dāng)月績效改進(jìn)重點(diǎn)的完成情形進(jìn)行抽查并做好記錄，并將抽查結(jié)果反饋給其部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理。假如主管督導(dǎo)不力或躲避責(zé)任，各公司人事行政部應(yīng)及時(shí)將情形向總經(jīng)理匯報(bào)；并應(yīng)依照相關(guān)事實(shí)和依據(jù)提出考核建議，報(bào)績效治理評審會(huì)討論決定。第四部分考核結(jié)果運(yùn)用一、績效獎(jiǎng)金1、績效獎(jiǎng)金分為兩部分：月度目標(biāo)獎(jiǎng)金和年度目標(biāo)獎(jiǎng)金。2、月度目標(biāo)獎(jiǎng)金當(dāng)月考核當(dāng)月發(fā)放，年度目標(biāo)獎(jiǎng)金按《年度績效考核規(guī)定》考核后按次年元月份在冊職員一次性發(fā)放。3、按點(diǎn)值考核人員的績效獎(jiǎng)金運(yùn)算公司為：月（年）績效獎(jiǎng)金=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×K1K2K3。（其中，K1為部門考核系數(shù)，K2為績效獎(jiǎng)金總額調(diào)整系數(shù)，K3為個(gè)人績效獎(jiǎng)金等級系數(shù)，點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值的確定參見各司《薪資方案》）4、按量計(jì)提人員的績效考核等級原則上采納百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超過10分；月（年）績效獎(jiǎng)金=月（年）完成目標(biāo)績效獎(jiǎng)金×績效考核分?jǐn)?shù)×K1K2K3/100（其中，K1為部門考核系數(shù)；K2為績效獎(jiǎng)金總額調(diào)整系數(shù)）。各司也可依照實(shí)際情形另行制定績效考核結(jié)果與月（年）績效獎(jiǎng)金的掛鉤方式，并按流程報(bào)批后執(zhí)行。5、按點(diǎn)值人員和按量人員績效獎(jiǎng)金的發(fā)放原則的具體規(guī)定參見各司《薪資方案》。二、職員職業(yè)生涯進(jìn)展績效考核終止后，要將所有人員的績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析，按照績效分?jǐn)?shù)大小進(jìn)行硬性排隊(duì)等分，將其按比例分類，如超級明星5%-10%，中堅(jiān)力量25%-35%，表現(xiàn)尚可者30%-45%，績效不佳者10%-20%，失敗者5%-10%，并分別為這些不同績效表現(xiàn)者設(shè)計(jì)職業(yè)進(jìn)展打算。1、關(guān)于績效突出、素養(yǎng)好、有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀治理人員和職員，通過崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方式，從素養(yǎng)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在公司團(tuán)隊(duì)調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以擢升重用。2、同時(shí)，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素養(yǎng)與崗位任職資格要求的差距，依照某某集團(tuán)公司經(jīng)營理念、進(jìn)展戰(zhàn)略和人力資源價(jià)值觀，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對性的培養(yǎng)打算。及時(shí)提高治理人員的能力和水平。對績效不能達(dá)到要求、能力改進(jìn)并不明顯的職員，要考慮是否有其它更合適的崗位發(fā)揮其作用。3、通過對職員職業(yè)進(jìn)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與職員個(gè)人的職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強(qiáng)化提高績效和能力的意識(shí)，促使所有職員努力提高能力，完成績效目標(biāo)。也使公司的人力成本向績效轉(zhuǎn)化、向人力資本轉(zhuǎn)化。4、關(guān)于績效表現(xiàn)不能達(dá)到公司要求、或通過努力仍舊沒有改進(jìn)的職員，則要考慮進(jìn)入績效剔除。，三、績效剔除1、職員績效表現(xiàn)符合以下條件者，將進(jìn)入績效剔除范疇：1)

12個(gè)月內(nèi)累計(jì)考核分別得過“C”和“F”的職員；2)

12個(gè)月內(nèi)累計(jì)考核得過二次“C”或二次“F”的職員；2、進(jìn)入績效剔除范疇的職員，公司將依照其績效綜合表現(xiàn)和績效改進(jìn)情形，予以培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、降職、辭退。具體處理方法如下：1）培訓(xùn)改善：關(guān)于工作態(tài)度好，但工作績效不佳的職員，可由主管與職員共同討論，形成針對性強(qiáng)的培訓(xùn)改善打算，對職員進(jìn)行崗位再培訓(xùn)，同時(shí)該職職員資下調(diào)一至二級。2）崗位調(diào)整：對不宜進(jìn)行崗位再培訓(xùn)的職員，可依照實(shí)際條件進(jìn)行崗位調(diào)整；調(diào)崗后的薪資，按新崗位的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。3）合同終止：經(jīng)培訓(xùn)和調(diào)崗后依舊不能達(dá)到績效要求者，則予以辭退。3、績效剔除的其他相關(guān)規(guī)定詳見《職員鼓舞制度》。第五部分績效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道假如職員認(rèn)為在考核過程中受到不公平對待，或認(rèn)為考核結(jié)果不客觀，有權(quán)對存在的分歧向直截了當(dāng)上司提出口頭申述。上司在給予說明與說明后，仍不能達(dá)成一致的，主任主管級以下職員可在公布考核結(jié)果后3個(gè)工作日內(nèi)填寫書面的《績效申訴單》（參見附件7）向所屬公司人事行政部進(jìn)行申訴，經(jīng)理級（含非部門經(jīng)理級）以上人員以書面形式直截了當(dāng)向投資公司人力資源部進(jìn)行申訴。二、申訴處理和申訴反饋（一）主任主管級申訴處理和申訴反饋1、人事行政部負(fù)責(zé)對申訴報(bào)告進(jìn)行審核調(diào)查、了解事實(shí)真相，并依照情形決定是否需要提交績效治理評審會(huì)進(jìn)行績效申訴評審。2、假如職員申訴內(nèi)容屬實(shí)，績效治理評審會(huì)需按考核流程對申訴人重新進(jìn)行績效考評，以評定職員該月度績效考核成績。3、人事行政部應(yīng)在接到《績效申訴單》的5個(gè)工作日內(nèi)組織績效治理評審會(huì)完成申訴評審處理工作，并在申訴評審?fù)瓿珊?個(gè)工作日內(nèi)將最終考核結(jié)果反饋給申訴人。4、所有職員的績效申訴處理資料由所在公司人事行政部歸檔儲(chǔ)存，并在第一時(shí)刻將處理結(jié)果抄報(bào)投資公司人力資源部備案。（二）經(jīng)理級申訴處理和申訴反饋1、集團(tuán)公司人力資源部在接到《績效申訴單》后7個(gè)工作日內(nèi)做出最終處理意見，處理結(jié)果按流程報(bào)批后反饋執(zhí)行。三、違規(guī)處理各級治理者在績效考核過程中，務(wù)必做到公平、公平對職員進(jìn)行考核，關(guān)于績效考核過程中顯現(xiàn)的不合理現(xiàn)象和違反公司相關(guān)規(guī)定的行為，集團(tuán)公司人力資源部將按公司相關(guān)規(guī)定予以處理。第六部分附則一、本制度是某某集團(tuán)所屬各汽車4S店績效治理的差不多原則與要求，各公司可在本手冊的基礎(chǔ)上，依照業(yè)務(wù)治理需要進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，并按流程報(bào)批后執(zhí)行。二、本制度由集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)說明，報(bào)總裁層審批簽發(fā)后執(zhí)行。深圳市某某集團(tuán)公司人力資源部2005年9月1日4S店績效治理制度第一部分總則一、適用范疇本制度適用于某集團(tuán)公司所屬汽車4S公司，用于指導(dǎo)各4S公司導(dǎo)入、健全、完善績效治理體系。二、考核目的1、通過考核加強(qiáng)職職員作責(zé)任感，關(guān)心職員不斷改進(jìn)、提高個(gè)人工作技能。2、通過考核使治理者充分了解本部門的人力資源狀況，有利于治理者提高部門工作效率。3、通過考核使治理者和職員在目標(biāo)行動(dòng)上達(dá)成一致，有利于塑造高效率、高目標(biāo)達(dá)成率的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。4、通過考核把績效治理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營打算緊密聯(lián)系起來，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性和責(zé)任感。5、通過考核形成科學(xué)合理的薪酬-績效治理機(jī)制，促進(jìn)人力成本向人力資本的轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司可連續(xù)進(jìn)展。三、考核原則1、結(jié)合集團(tuán)公司進(jìn)展戰(zhàn)略原則：各公司績效考核的開展需要貫徹落實(shí)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署，將集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬公司年度經(jīng)營打算目標(biāo)層層分降落實(shí)到每位職員身上，使績效目標(biāo)上下和諧一致，促使每一位職員都為集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和所屬公司年度經(jīng)營打算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。2、重視被治理者參與原則：職員是績效治理的主體之一，強(qiáng)調(diào)職員在績效打算、績效輔導(dǎo)以及績效評判和反饋的全程參與。在整個(gè)績效治理的過程中，治理者和被治理者要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果要及時(shí)反饋給被評估者，確信成績，指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。發(fā)覺問題或有不同意見應(yīng)在第一時(shí)刻內(nèi)進(jìn)行溝通。3、實(shí)事求是原則：考核要以日常治理中的觀看、記錄為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，對被治理者的任何評判都應(yīng)有事實(shí)依照，幸免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。4、定量考核和定性考核相結(jié)合原則：對職員的績效考核指標(biāo)應(yīng)盡可能進(jìn)行量化考核，以保證考核的客觀準(zhǔn)確性，關(guān)于無法進(jìn)行量化但需考核的績效指標(biāo)，應(yīng)采納行為化的定性考核方法。四、考核對象1、公司全體在編職員。臨時(shí)工可不參加公司點(diǎn)值考核，但所在公司應(yīng)擬定與臨時(shí)工工資掛鉤的獎(jiǎng)罰規(guī)定并實(shí)施考核。2、新入職職員從下月一日起開始參加考核。3、試用期在三個(gè)月以內(nèi)的職員，其試用期考核結(jié)果不直截了當(dāng)與工資掛鉤，但作為轉(zhuǎn)正考核的依據(jù)之一。試用期職員的考核側(cè)重于工作態(tài)度、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)習(xí)能力與執(zhí)行能力。4、試用滿三個(gè)月但未轉(zhuǎn)正的職員，從第四個(gè)月起，取其試用工資總額的30%與考核結(jié)果掛鉤，轉(zhuǎn)正后按所在崗位的績效工資比例規(guī)定進(jìn)行考核。五、考核關(guān)系1、所屬公司總經(jīng)理由投資公司人力資源部組織聯(lián)合考核。2、部門負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理進(jìn)行考核并確認(rèn)考核結(jié)果,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人按《中汽南方財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》考核，人事行政負(fù)責(zé)人按《中汽南方人事行政負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》考核。3、主任主管級由部門負(fù)責(zé)人考核，總經(jīng)理審核確認(rèn)考核結(jié)果。4、其他人員由直截了當(dāng)上司考核，部門負(fù)責(zé)人審核確認(rèn)考核結(jié)果。六、考核分類1、按薪資結(jié)構(gòu)劃分，分為點(diǎn)值人員考核和按量計(jì)提人員考核。1)

點(diǎn)值人員構(gòu)成（包含但不限于）：總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、售后服務(wù)部經(jīng)理、人事行政人員、財(cái)務(wù)人員、市場推廣人員等。2)

按量計(jì)提人員構(gòu)成（包含但不限于）：展廳經(jīng)理、車間主任、前臺(tái)人員、配件人員、保險(xiǎn)理賠人員、銷售顧問、服務(wù)顧問、修理技工等。3)

點(diǎn)值人員與按量人員的劃分，由于各公司崗位設(shè)置不完全相同，具體人員在劃分過程中與集團(tuán)公司人力資源部溝通確定。2、按考核周期劃分，分為月度考核和年度考核。本治理制度僅適用于月度績效考核，《年度績效考核規(guī)定》由集團(tuán)公司人力資源部依照實(shí)際情形另行制定。3、按考核內(nèi)容劃分，分為業(yè)績考核和能力素養(yǎng)考核。由于考核周期的緣故，本績效治理制度要緊適用于對職員的業(yè)績考核，對職員能力素養(yǎng)的考核僅有涉及，依照考核體系實(shí)際情形集團(tuán)公司人力資源部將另行制定以素養(yǎng)模型為基礎(chǔ)的《某某集團(tuán)公司職員能力素養(yǎng)綜合考評治理規(guī)定》。七、按點(diǎn)值考核績效等級定義和考核比例（一）按點(diǎn)值考核考核人員績效等級分為“A、B、C、F”四級，各級別定義如下：1、在完成全部考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，有下列情形之一的，能夠被評為“A級”職員：1）對公司團(tuán)隊(duì)做出突出奉獻(xiàn)的；2）為公司掙得了榮譽(yù)或降低了成本的；3）能積極主動(dòng)提升素養(yǎng)技能，并使工作績效有顯著提高的；4）主動(dòng)承擔(dān)大量額外的工作任務(wù)和責(zé)任，并取得良好的工作結(jié)果的。2、B級職員：完成了全部考核指標(biāo)，工作積極主動(dòng)，完成了基于本崗位應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)做、應(yīng)想的全部情況，并無有效投訴的。3、有下列情形之一，將被評為“C級”職員：1)

僅完成部分考核指標(biāo)；2)

工作抓不住重點(diǎn)，效率低下的；3)

有與同事打架行為，情節(jié)較輕的；4)

無正當(dāng)理由不服從上級工作安排的；5)

經(jīng)常遲到早退，一個(gè)月超過5次（含）的；6)

與上/下級、同事發(fā)生爭吵，破壞組織氣氛的；7)

不按業(yè)務(wù)流程操作，造成工作失誤或經(jīng)濟(jì)缺失的；8)

責(zé)任心不強(qiáng)，工作質(zhì)量低，經(jīng)常犯錯(cuò)或重復(fù)犯錯(cuò)的；9)

未能及時(shí)解除事故隱患，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)缺失的；10)

不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以內(nèi)經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)缺失的；11)

因其他瀆職造成公司經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)缺失在1000元以內(nèi)的；12)

其他違反公司制度流程造成一樣不良阻礙的行為。4、職員有下列情形之一，將被評為“F級”職員：1)

循私舞弊或貪污公款的；2)

有重要工作指標(biāo)未完成的；3)

無正當(dāng)理由曠工超過3天的；4)

有與同事吵架/打架行為，情節(jié)嚴(yán)峻的；5)

工作質(zhì)量或效率低下，顯現(xiàn)嚴(yán)峻錯(cuò)誤的；6)

經(jīng)常遲到早退，一個(gè)月超過8次（含）的；7)

無正當(dāng)理由拒不服從工作安排，情節(jié)惡劣的；8)

與客戶發(fā)生爭吵；或被客戶有效投訴，阻礙惡劣的；9)

泄露公司商業(yè)隱秘（如客戶資料、財(cái)務(wù)隱秘、公司經(jīng)營政策）的；10)

未能及時(shí)解除事故隱患，造成公司1000元以上經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)缺失的；11)

不能有效處理突發(fā)事件，造成公司1000元以上經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)缺失的；12)

因其他瀆職造成公司經(jīng)濟(jì)或財(cái)產(chǎn)缺失在1000元以上的；13)

其他違反公司制度流程造成嚴(yán)峻不良阻礙的行為。注：符合“C”、“F”級標(biāo)準(zhǔn)的職員，不論其它，可直截了當(dāng)評定為“C”或“F”。如所屬公司如有遺漏或瞞報(bào)，則集團(tuán)公司人力資源部能夠依照相關(guān)事實(shí)直截了當(dāng)評定，抄送所屬公司執(zhí)行即可，并將對有意瞞報(bào)人員擬處“C”級或“F”級考核，并按流程報(bào)批后執(zhí)行。（二）考核比例1、A級約占考核人數(shù)的5%，對應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級系數(shù)為1.2；B級約占考核人數(shù)的80%，對應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級系數(shù)為1.0；C級約占考核人數(shù)的10%，對應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級系數(shù)為0.8；F級約占考核人數(shù)的5%，對應(yīng)績效獎(jiǎng)金等級系數(shù)為0.5。2、以上考核比例為建議比例，并非完全硬性規(guī)定，但各級比例上下浮動(dòng)幅度不得超過5%。八、績效治理機(jī)構(gòu)（一）績效治理評審會(huì)1、組成績效治理評審會(huì)由總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人組成，總經(jīng)理為績效治理評審會(huì)主任。2、職責(zé)1)

協(xié)助集團(tuán)公司確定公司進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃；2)

負(fù)責(zé)組織實(shí)施4S店績效治理體系；3)

組織開發(fā)設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評判指標(biāo)；4)

組織制定公司一級KPI體系；5)

指標(biāo)分解到部門，審核部門二級KPI，并確定KPI的權(quán)重；6)

與部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)考核周期內(nèi)的績效打算；7)

負(fù)責(zé)組織對部門負(fù)責(zé)人的考核；8)

依照實(shí)際情形提出績效治理體系改進(jìn)建議提案并參與相關(guān)討論。（二）部門考核小組1、組成部門考核小組由部門負(fù)責(zé)人和直截了當(dāng)主管組成。2、職責(zé)1)

依據(jù)公司公布的戰(zhàn)備規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度及各考核周期的策略目標(biāo)和經(jīng)營治理重點(diǎn)；2)

設(shè)計(jì)部門二級KPI，從部門職能響應(yīng)公司戰(zhàn)略和一級KPI體系；3)

依照審核通過的二級KPI體系與績效治理評審會(huì)確認(rèn)績效打算；4)

部門績效打算執(zhí)行打算的設(shè)計(jì)和部門內(nèi)部各崗位KPI的設(shè)計(jì)；5)

負(fù)責(zé)組織對部門職員的績效考核；6)

與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)與績效改進(jìn)打算；7)

提出績效治理體系改進(jìn)建議提案并參與相關(guān)討論。（三）人事行政部職責(zé)1)

負(fù)責(zé)進(jìn)行績效治理的宣傳、培訓(xùn)工作；2)

負(fù)責(zé)向各部門提供績效治理的相關(guān)技術(shù)咨詢和支持；3)

負(fù)責(zé)組織公司全員績效考核工作的開展；4)

負(fù)責(zé)審核所屬公司職員績效考核結(jié)果；5)

負(fù)責(zé)將績效考核結(jié)果運(yùn)用于價(jià)值和其他相關(guān)鼓舞；6)

負(fù)責(zé)監(jiān)督績效治理體系的實(shí)施和按分級治理原則組織處理職員績效申訴。九、績效考核者訓(xùn)練（一）訓(xùn)練內(nèi)容績效考核者需要在績效考核指標(biāo)的分解、提煉方法，績效指導(dǎo)等與職員進(jìn)行溝通的方法，績效考核治理方法等方面同意訓(xùn)練。（二）訓(xùn)練時(shí)刻績效考核者為新職員時(shí)，需要在其開始工作的初期組織對其進(jìn)行績效考核相關(guān)內(nèi)容和方法的培訓(xùn)?？冃Э己梭w系內(nèi)容通過修改以后，需要組織對各級績效考核者進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)。（三）訓(xùn)練組織以上內(nèi)容的訓(xùn)練由所屬公司人事行政部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。十、專門情形下的績效考核（一）職員崗位變動(dòng)時(shí)的績效治理職員崗位變動(dòng)后，其績效打算需要隨之進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新崗位的要求。職員崗位變動(dòng)后，應(yīng)由該職員原績效打算的發(fā)約人對該職員截至到崗位變動(dòng)日期為止的績效進(jìn)行評估。該職員新崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與該職員一起商討出該職員崗位變動(dòng)日期至本考核期末之間這段時(shí)刻的要緊工作任務(wù)和業(yè)績考核指標(biāo)、目標(biāo)、相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重，并確認(rèn)績效打算?？己似谀?，由職員最后一份績效打算的發(fā)約人在綜合考慮該職員前期的業(yè)績結(jié)果的基礎(chǔ)上對該職員進(jìn)行考核。（二）職員離職情形下的績效考核職員因故離開公司，公司依照該職員截止到離開公司當(dāng)日的工作表現(xiàn)，依照績效打算確定的考核指標(biāo)和目標(biāo)運(yùn)算該職員的績效考核分值并確定獎(jiǎng)懲方案，報(bào)送人事行政部按相關(guān)流程審批后向職員進(jìn)行支付。若差不多終止的績效考核期的績效獎(jiǎng)勵(lì)未向該職員支付，公司仍需按照管向職員支付的獎(jiǎng)勵(lì)金額向職員支付績效獎(jiǎng)勵(lì)。上述兩種情形下獎(jiǎng)勵(lì)的支付工作需在職員離開公司當(dāng)日起15個(gè)工作日內(nèi)完成。（三）開除情形下的績效考核職員因故被公司開除，該職員與主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂的績效打算同時(shí)終止，公司不向職員支付本考核期內(nèi)的績效獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。若差不多終止的績效考核期的績效獎(jiǎng)勵(lì)未向該職員支付，公司仍需按照管向職員支付的獎(jiǎng)勵(lì)金額向職員支付績效獎(jiǎng)勵(lì)。上述獎(jiǎng)勵(lì)的支付工作需在職員離開公司當(dāng)日起15個(gè)工作日內(nèi)完成。第二部分平穩(wěn)計(jì)分卡指標(biāo)體系一、績效考核內(nèi)容體系在績效考核中，每個(gè)職位將參考平穩(wěn)計(jì)分卡思想，從各職位所涉及的財(cái)務(wù)類、客戶類、業(yè)務(wù)流程運(yùn)類、學(xué)習(xí)與成長類四類量化績效考核指標(biāo)體系設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)對每個(gè)職位的職員的績效進(jìn)行科學(xué)、公平的評判。二、平穩(wěn)計(jì)分卡指標(biāo)體系1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)是資本市場上投資者重點(diǎn)關(guān)注的反映公司價(jià)值的重要參數(shù)，它們是表達(dá)公司價(jià)值制造成果的最直截了當(dāng)?shù)男б嬷笜?biāo)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動(dòng)的最終成果，衡量公司制造股東價(jià)值的能力，可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。2、客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)是檢視滿足客戶的核心關(guān)鍵方面，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向。3、業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)衡量為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)操作操縱活動(dòng)的成效，是緊密結(jié)合不同崗位特色，表達(dá)其直截了當(dāng)工作成效的指標(biāo)，也是對公司利用各種營運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力的直截了當(dāng)考察。4、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)學(xué)習(xí)與進(jìn)展類指標(biāo)用來評估職員治理、職員鼓舞與職業(yè)進(jìn)展等保持公司長期穩(wěn)固進(jìn)展的能力。三、平穩(wěn)計(jì)分卡績效考核指標(biāo)的確定1、平穩(wěn)計(jì)分卡的四類績效指標(biāo)通過兩層指標(biāo)體系進(jìn)行確定。第一需要依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營綜合打算在四類考核指標(biāo)中確定戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素，之后將戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素分解成績效考核指標(biāo)。2、戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素是指那些保證經(jīng)營業(yè)務(wù)取得成功所依靠的要緊因素。四、平穩(wěn)計(jì)分卡四類績效考核指標(biāo)間的關(guān)系1、平穩(wěn)計(jì)分卡專門強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、業(yè)務(wù)流程面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。2、一樣而言，學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的完成將促進(jìn)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成，業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的完成會(huì)促進(jìn)客戶類指標(biāo)的完成，而客戶類指標(biāo)的完成將對財(cái)務(wù)類指標(biāo)的完成產(chǎn)生直截了當(dāng)?shù)淖璧K。五、平穩(wěn)計(jì)分卡績效考核指標(biāo)選擇設(shè)定原則平穩(wěn)計(jì)分卡績效考核指標(biāo)的選擇設(shè)定要以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，以公司的年度經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以部門的使命與崗位職責(zé)的關(guān)鍵結(jié)果為中心。1、財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇原則1)選擇有限的典型的財(cái)務(wù)類指標(biāo)。2)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門與職能部門選擇財(cái)務(wù)類指標(biāo)不同。2、客戶類指標(biāo)選擇原則1)選擇提高市場份額/提高銷售平臺(tái)中意度/提高客戶中意度/提高市場盈利的客戶類指標(biāo)。2)選擇建立良好的企業(yè)和品牌形象的客戶類指標(biāo)。3、內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)選擇原則1)營運(yùn)類指標(biāo)應(yīng)該反映該崗位專門的工作成果。2)應(yīng)該注意不要選擇兩個(gè)相似的指標(biāo)考核同一項(xiàng)具體工作。3)選擇的指標(biāo)應(yīng)表達(dá)出整個(gè)部門的要緊年度目標(biāo)，同時(shí)應(yīng)該注意指標(biāo)數(shù)量不應(yīng)太多。4)選擇營運(yùn)類指標(biāo)要專門考慮確定目標(biāo)值的難易程度，確?？蓪?shí)施性。4、學(xué)習(xí)與進(jìn)展類指標(biāo)選擇原則1)考查職員能力的進(jìn)展與培養(yǎng)的指標(biāo)是學(xué)習(xí)與進(jìn)展類指標(biāo)的重要組成部分。2)學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)在同級崗位上的設(shè)置必須保持一致性。六、平穩(wěn)計(jì)分卡績效考核指標(biāo)打算目標(biāo)值確定1、打算目標(biāo)值是指剛好完成公司對崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映某崗位某項(xiàng)工作在正常情形下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。實(shí)際完成值等于打算目標(biāo)值時(shí)，該項(xiàng)考核指標(biāo)的績效得分為此項(xiàng)指標(biāo)的滿分。2、打算目標(biāo)值的確定，可依照批準(zhǔn)的年度打算、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作打算，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)或績效治理評審會(huì)最終審核確定。具體而言，在確定打算目標(biāo)時(shí)可供參考的因素包括：1)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解；3)參考過去類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并依照情形的變化予以調(diào)整；4)參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)和其他指標(biāo)，確定合理的水平。七、績效考核指標(biāo)權(quán)重分配的原則績效考核指標(biāo)的權(quán)重用來界定績效考核內(nèi)容中各部分的相對重要性。在確定考評指標(biāo)的權(quán)重時(shí)，有以下五項(xiàng)差不多原則可供參考：1)對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高。2)被考核者阻礙直截了當(dāng)且顯著的指標(biāo)權(quán)重高。3)綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。4)權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的專門性，因此具有一定的浮動(dòng)范疇。5)每一項(xiàng)的權(quán)重一樣不要太小，否則對綜合績效的阻礙太柔弱；為表達(dá)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也操縱在一定幅度以上。第三部分績效治理循環(huán)體系績效治理循環(huán)體系由績效打算、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談、績效改進(jìn)順次并循環(huán)進(jìn)行的五個(gè)部分組成。一、績效打算1、績效打確實(shí)是治理者和被治理者共同討論，按平穩(wěn)計(jì)分卡指標(biāo)體系確定被治理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成的整體績效目標(biāo)以及細(xì)化每項(xiàng)考核指標(biāo)的過程。2、關(guān)于總經(jīng)理的考核，由集團(tuán)公司董事會(huì)依照集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和所屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)打算來確定總經(jīng)理的績效考核指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效打算?？己藘?nèi)容包括但不限于：公司經(jīng)營目標(biāo)完成情形、公司治理改進(jìn)、個(gè)人素養(yǎng)評判等；如：費(fèi)用指標(biāo)、利潤指標(biāo)、客戶中意度、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)等。3、對部門經(jīng)理的考核，由所屬公司績效治理評審會(huì)依照公司年度經(jīng)營打算分解確定部門經(jīng)理的績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效打算?？己藘?nèi)容包括但不限于：部門目標(biāo)完成情形、部門治理改進(jìn)、個(gè)人素養(yǎng)評判等；如：修理臺(tái)次、銷售臺(tái)次、流程遵守、部門合作中意度等。4、對主任主管級人員的考核，由部門經(jīng)理依照部門目標(biāo)分解和主任主管級人員崗位CPI確定其績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效打算?？己藘?nèi)容包括但不限于：績效目標(biāo)達(dá)成情形、業(yè)績改善狀況、下屬治理和素養(yǎng)評判等；如：CS改進(jìn)、流程執(zhí)行、下屬治理等。5、對其他職員的考核，由直截了當(dāng)上司基于部門目標(biāo)分解的KPI和其崗位CPI確定其考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值，并共同確認(rèn)績效打算。考核內(nèi)容要緊包括：個(gè)人績效情形、業(yè)績改善狀況、關(guān)鍵行為表現(xiàn)、素養(yǎng)評判等；如：A卡跟進(jìn)、客戶回訪、投保率等。6、關(guān)于按量計(jì)提考核人員的績效目標(biāo)，其個(gè)人業(yè)績類目標(biāo)達(dá)成情形己納入按量計(jì)提考核核算體系，不再是考核的重點(diǎn)，在績效目標(biāo)里可不分配權(quán)重或只分配較小的權(quán)重；而其個(gè)人工作行為、工作態(tài)度和關(guān)鍵行為表現(xiàn)等作為考核重點(diǎn)，應(yīng)分配較大的權(quán)重。7、績效打算應(yīng)在每個(gè)考核周期前3日內(nèi)制定?？冃繕?biāo)可填寫在《績效考核表》（參見附件2）內(nèi)，也可由各司依照實(shí)際情形另行制定相關(guān)表格填寫確認(rèn)。8、由于受公司經(jīng)營治理的需要，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或其他不可抗拒因素等阻礙，必要時(shí)可對績效打算進(jìn)行修正。一樣由直截了當(dāng)上下級之間進(jìn)行溝通解決。二、績效輔導(dǎo)1、績效輔導(dǎo)是治理者通過連續(xù)地工作溝通、輔導(dǎo)職員達(dá)成績效目標(biāo)的過程，也是治理者收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)的過程。。2、治理者必須定期或不定期與下屬進(jìn)行正式和非正式的績效溝通與輔導(dǎo)，以及時(shí)發(fā)覺下屬在工作中存在的問題和遇到的困難，并共同尋求解決方案；治理者與下屬每個(gè)考核周期都應(yīng)進(jìn)行正式或非正式的績效輔導(dǎo)溝通，正式的績效溝通要作《績效輔導(dǎo)記錄表》（參見附件3）；人事行政部應(yīng)定期或不定期對各部門的績效輔導(dǎo)工作進(jìn)行檢查，在必要時(shí)可對治理者的績效輔導(dǎo)工作完成情形提出專項(xiàng)考評建議，并由績效考核評審會(huì)討論決定。3、在考核期內(nèi)，治理者應(yīng)把要緊精力放在對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，不需要去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬職員發(fā)生的每項(xiàng)具體問題或每個(gè)要改進(jìn)的方面，以此保證治理者把時(shí)刻有效地用在改善職員績效的關(guān)鍵方面，以最大限度地提高職員績效。4、治理者不應(yīng)只注重最后的績效結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注職員是如何做的。如此既能夠提醒下屬不斷探究具有更高工作效率的工作方式，也能幸免有些下屬用阻礙公司整體利益的方式去完成自己的績效目標(biāo)。5、治理者應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻節(jié)點(diǎn)對下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)。例如：銷售顧問的A卡聯(lián)絡(luò)工作，能夠選擇A卡接觸打算實(shí)施前和實(shí)施后進(jìn)行績效輔導(dǎo)/績效記錄；服務(wù)顧問接車臺(tái)數(shù)目標(biāo)，能夠在每日下班前進(jìn)行當(dāng)日接車臺(tái)數(shù)、月度累計(jì)接車臺(tái)數(shù)進(jìn)行績效記錄，并對完成情形進(jìn)行輔導(dǎo)。6、治理者應(yīng)對不同特點(diǎn)的職員，采納不同的績效輔導(dǎo)方法，差不多方法有：個(gè)體定期報(bào)告法、個(gè)體不定期報(bào)告法、項(xiàng)目總結(jié)法、定期例會(huì)法、KPI會(huì)議法。例如：對新職員和責(zé)任心較差的職員能夠采納“個(gè)體定期報(bào)告法”，對明星職員能夠采取“個(gè)體不定期報(bào)告法”，對治理人員能夠采納“定期例會(huì)法”等。7、治理者依照不同下屬的個(gè)性特點(diǎn)，在績效輔導(dǎo)溝通中采納不同的鼓舞方式。如：認(rèn)同、致謝、夸獎(jiǎng)、與其他職員分享體會(huì)等等。三、績效考核1、每一考核周期終止后5日內(nèi)，人事行政部組織各部門開展上月的績效考核，各級主管依照日?？冃в涗浱顚憽犊冃Э己吮怼?。績效考核結(jié)果必須由直截了當(dāng)主管與職員簽名確認(rèn)，如職員對考核結(jié)果有異議，也應(yīng)先簽名，但可保留在規(guī)定時(shí)刻進(jìn)行書面績效申訴的權(quán)益。2、考核者對各要緊考核項(xiàng)目的評判一定要有關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為的文字說明，否則人事行政部應(yīng)退回并責(zé)成重評。不承諾只打分而不作相關(guān)的事實(shí)說明或描述的考核方式。3、考核者關(guān)于職員當(dāng)月的總體評判要抓住關(guān)鍵事件，先總結(jié)成績，后指出問題，并列出績效改進(jìn)要點(diǎn)和建議采取的改進(jìn)方法?？己苏邔β殕T的評判應(yīng)客觀公平，假如考核者徇私或有不公平的考核，部門負(fù)責(zé)人或人事行政部有權(quán)質(zhì)疑；假如被核實(shí)為有效投訴，人事行政部應(yīng)依照相關(guān)事實(shí)和依據(jù)提出考核建議，并報(bào)績效治理評審會(huì)討論決定。4、部門負(fù)責(zé)人對所轄部門職員的《績效考核表》進(jìn)行審核，并簽名確認(rèn)后，匯總至人事行政部，由人事行政部報(bào)總經(jīng)理組織績效治理評審會(huì)進(jìn)行評審。5、績效治理評審會(huì)成員為總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人，必要時(shí)可安排其他相關(guān)人員參加。通過績效治理評審會(huì)的聯(lián)合評審，確定部門考核調(diào)整系數(shù)以修訂/調(diào)整考核結(jié)果。（部門考核調(diào)整系數(shù)的確定參見《部門考核治理規(guī)定》）6、人事行政部依照績效治理評審會(huì)評審結(jié)果，制定《月度績效考核結(jié)果匯總報(bào)批表》（參見附件4）報(bào)總經(jīng)理簽批。7、每月10日前，所屬公司人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后的《月度績效考核結(jié)果匯總報(bào)表》和被評為“A、C、F”級職員的《績效考核表》抄報(bào)集團(tuán)公司人力資源部。8、集團(tuán)公司人力資源部如有異議，則在收到結(jié)果的2個(gè)工作日內(nèi)做出批復(fù)，并退回所在公司重新考評；如己批復(fù)或超過2個(gè)工作日無異議，則各公司可自行按所抄報(bào)考核結(jié)果組織職職員資發(fā)放。9、職員的考核評判，必須符合“A、B、C、F”績效定義。被評為“A、C、F”職員，其上司必須提供足夠充分的書面的事實(shí)依據(jù)；否則，即使該職員被評予了高分或低分，所屬公司人事行政部或投資公司人力資源部也有權(quán)予以否決。10、考核周期終止后，各公司人事行政部應(yīng)妥善保管有關(guān)職員績效考核的所有相關(guān)資料，歸檔保管以備相關(guān)人員查閱。四、績效面談1、績效面談是在績效結(jié)果得出后，由主管與下屬雙方就下屬在上考核周期內(nèi)的綜合績效表現(xiàn)進(jìn)行正式面談并由主管協(xié)助職員制定書面績效改進(jìn)打算的正式溝通過程。2、每個(gè)考核周期終止后15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績效面談打算/實(shí)施記錄表》（參見附件5），并抄送投資公司人力資源部備案。3、由人事行政部安排當(dāng)月被評為“A、C、F”職員與其上級主管進(jìn)行正式的績效面談，并填寫《績效面談表》(參見附件6)。面談主管能夠是直截了當(dāng)主管，也能夠是上級主管，必要時(shí)，能夠由總經(jīng)理進(jìn)行隔級面談。所在公司人事行政部或投資公司人力資源部能夠參加任何一級職員的績效面談。4、各公司人事行政部每季度應(yīng)均衡安排各級考核職員進(jìn)行績效面談（包含“A、B、C、F”各級職員）；關(guān)于公司骨干職員，則在通過三個(gè)考核周期后,需至少安排一次正式的績效面談。5、績效面談的重點(diǎn)是“發(fā)覺問題、解決問題”，“不斷改進(jìn)、不斷提高”。主管與下屬進(jìn)行績效面談時(shí)，應(yīng)共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)之處，并針對發(fā)覺的不足擬訂書面的“績效改進(jìn)打算”，此部分內(nèi)容應(yīng)記錄在《績效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確認(rèn)。6、為達(dá)到良好的溝通成效，績效面談時(shí)注意以下幾點(diǎn)：1)

提早與下屬約定面談的日期和內(nèi)容，做好績效面談的預(yù)備工作；2)

選擇無干擾的環(huán)境，最好是洽談室，建議不要在主管的辦公室進(jìn)行；3)

使用恰當(dāng)?shù)奶釂栆龑?dǎo)職員交流，適時(shí)使用“開放式問題”和“封閉式問題”提問；4)

針對具體的情況（如：職員事實(shí)的方法、行動(dòng)、做法），適時(shí)使用不同的鼓舞方式（如：認(rèn)同、夸獎(jiǎng)、贊揚(yáng)、指出不足等），應(yīng)注意不同性格特點(diǎn)的職員采取不同方式進(jìn)行。5)

一樣每次面談時(shí)刻不應(yīng)少于30分鐘。7、績效面談應(yīng)操縱在每一考核周期終止后30日內(nèi)完成?？冃嬲?dòng)伤鶎俟救耸滦姓扛櫬鋵?shí)，歸檔保管績效面談?dòng)涗洸?bào)投資公司人力資源部備案。五、績效改進(jìn)1、績效改進(jìn)是指依據(jù)職員有待進(jìn)展提高的方面所制定的一定期限內(nèi)完成的有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)及提高的書面的系統(tǒng)打算，并由主管和其他相關(guān)部門或人員監(jiān)督/協(xié)助職員予以落實(shí)執(zhí)行該打算的過程。2、制定績效改進(jìn)打算時(shí)，治理者要與被治理者共同協(xié)商確定改進(jìn)目標(biāo)，治理者指導(dǎo)及協(xié)助被治理者制定落實(shí)打算和方法。治理者有責(zé)任和有義務(wù)關(guān)心被治理者落實(shí)績效改進(jìn)打算，以使其績效得到切實(shí)的改進(jìn)與提高。3、“績效改進(jìn)打算”能夠分若干個(gè)時(shí)期來完成，但一項(xiàng)內(nèi)容一樣不宜超過3個(gè)月，最長不超過6個(gè)月。4、“績效改進(jìn)打算”的落實(shí)情形應(yīng)納入治理者與被治理者的績效考核內(nèi)容之一，“績效改進(jìn)打算”由職員主管、人事行政部監(jiān)督檢查是否得到落實(shí)和執(zhí)行。5、人事行政部應(yīng)對職員當(dāng)月績效改進(jìn)重點(diǎn)的完成情形進(jìn)行抽查并做好記錄，并將抽查結(jié)果反饋給其部門負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理。假如主管督導(dǎo)不力或躲避責(zé)任，各公司人事行政部應(yīng)及時(shí)將情形向總經(jīng)理匯報(bào)；并應(yīng)依照相關(guān)事實(shí)和依據(jù)提出考核建議，報(bào)績效治理評審會(huì)討論決定。第四部分考核結(jié)果運(yùn)用一、績效獎(jiǎng)金1、績效獎(jiǎng)金分為兩部分：月度目標(biāo)獎(jiǎng)金和年度目標(biāo)獎(jiǎng)金。2、月度目標(biāo)獎(jiǎng)金當(dāng)月考核當(dāng)月發(fā)放，年度目標(biāo)獎(jiǎng)金按《年度績效考核規(guī)定》考核后按次年元月份在冊職員一次性發(fā)放。3、按點(diǎn)值考核人員的績效獎(jiǎng)金運(yùn)算公司為：月（年）績效獎(jiǎng)金=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值×K1K2K3。（其中，K1為部門考核系數(shù)，K2為績效獎(jiǎng)金總額調(diào)整系數(shù)，K3為個(gè)人績效獎(jiǎng)金等級系數(shù)，點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值的確定參見各司《薪資方案》）4、按量計(jì)提人員的績效考核等級原則上采納百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超過10分；月（年）績效獎(jiǎng)金=月（年）完成目標(biāo)績效獎(jiǎng)金×績效考核分?jǐn)?shù)×K1K2K3/100（其中，K1為部門考核系數(shù)；K2為績效獎(jiǎng)金總額調(diào)整系數(shù)）。各司也可依照實(shí)際情形另行制定績效考核結(jié)果與月（年）績效獎(jiǎng)金的掛鉤方式，并按流程報(bào)批后執(zhí)行。5、按點(diǎn)值人員和按量人員績效獎(jiǎng)金的發(fā)放原則的具體規(guī)定參見各司《薪資方案》。二、職員職業(yè)生涯進(jìn)展績效考核終止后，要將所有人員的績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行體系分析，按照績效分?jǐn)?shù)大小進(jìn)行硬性排隊(duì)等分，將其按比例分類，如超級明星5%-10%，中堅(jiān)力量25%-35%，表現(xiàn)尚可者30%-45%，績效不佳者10%-20%，失敗者5%-10%，并分別為這些不同績效表現(xiàn)者設(shè)計(jì)職業(yè)進(jìn)展打算。1、關(guān)于績效突出、素養(yǎng)好、有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀治理人員和職員，通過崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方式，從素養(yǎng)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在公司團(tuán)隊(duì)調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以擢升重用。2、同時(shí)，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素養(yǎng)與崗位任職資格要求的差距，依照某某集團(tuán)公司經(jīng)營理念、進(jìn)展戰(zhàn)略和人力資源價(jià)值觀，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對性的培養(yǎng)打算。及時(shí)提高治理人員的能力和水平。對績效不能達(dá)到要求、能力改進(jìn)并不明顯的職員，要考慮是否有其它更合適的崗位發(fā)揮其作用。3、通過對職員職業(yè)進(jìn)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與職員個(gè)人的職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強(qiáng)化提高績效和能力的意識(shí)，促使所有職員努力提高能力，完成績效目標(biāo)。也使公司的人力成本向績效轉(zhuǎn)化、向人力資本轉(zhuǎn)化。4、關(guān)于績效表現(xiàn)不能達(dá)到公司要求、或通過努力仍舊沒有改進(jìn)的職員，則要考慮進(jìn)入績效剔除。，三、績效剔除1、職員績效表現(xiàn)符合以下條件者，將進(jìn)入績效剔除范疇：1)

12個(gè)月內(nèi)累計(jì)考核分別得過“C”和“F”的職員；2)

12個(gè)月內(nèi)累計(jì)考核得過二次“C”或二次“F”的職員；2、進(jìn)入績效剔除范疇的職員，公司將依照其績效綜合表現(xiàn)和績效改進(jìn)情形，予以培訓(xùn)、調(diào)崗、降薪、降職、辭退。具體處理方法如下：1）培訓(xùn)改善：關(guān)于工作態(tài)度好，但工作績效不佳的職員，可由主管與職員共同討論，形成針對性強(qiáng)的培訓(xùn)改善打算，對職員進(jìn)行崗位再培訓(xùn)，同時(shí)該職職員資下調(diào)一至二級。2）崗位調(diào)整：對不宜進(jìn)行崗位再培訓(xùn)的職員，可依照實(shí)際條件進(jìn)行崗位調(diào)整；調(diào)崗后的薪資，按新崗位的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。3）合同終止：經(jīng)培訓(xùn)和調(diào)崗后依舊不能達(dá)到績效要求者，則予以辭退。3、績效剔除的其他相關(guān)規(guī)定詳見《職員鼓舞制度》。第五部分績效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道假如職員認(rèn)為在考核過程中受到不公平對待，或認(rèn)為考核結(jié)果不客觀，有權(quán)對存在的分歧向直截了當(dāng)上司提出口頭申述。上司在給予說明與說明后，仍不能達(dá)成一致的，主任主管級以下職員可在公布考核結(jié)果后3個(gè)工作日內(nèi)填寫書面的《績效申訴單》（參見附件7）向所屬公司人事行政部進(jìn)行申訴，經(jīng)理級（含非部門經(jīng)理級）以上人員以書面形式直截了當(dāng)向投資公司人力資源部進(jìn)行申訴。二、申訴處理和申訴反饋（一）主任主管級申訴處理和申訴反饋1、人事行政部負(fù)責(zé)對申訴報(bào)告進(jìn)行審核調(diào)查、了解事實(shí)真相，并依照情形決定是否需要提交績效治理評審會(huì)進(jìn)行績效申訴評審。2、假如職員申訴內(nèi)容屬實(shí)，績效治理評審會(huì)需按考核流程對申訴人重新進(jìn)行績效考評，以評定職員該月度績效考核成績。3、人事行政部應(yīng)在接到《績效申訴單》的5個(gè)工作日內(nèi)組織績效治理評審會(huì)完成申訴評審處理工作，并在申訴評審?fù)瓿珊?個(gè)工作日內(nèi)將最終考核結(jié)果反饋給申訴人。4、所有職員的績效申訴處理資料由所在公司人事行政部歸檔儲(chǔ)存，并在第一時(shí)刻將處理結(jié)果抄報(bào)投資公司人力資源部備案。（二）經(jīng)理級申訴處理和申訴反饋1、集團(tuán)公司人力資源部在接到《績效申訴單》后7個(gè)工作日內(nèi)做出最終處理意見，處理結(jié)果按流程報(bào)批后反饋執(zhí)行。三、違規(guī)處理各級治理者在績效考核過程中，務(wù)必做到公平、公平對職員進(jìn)行考核，關(guān)于績效考核過程中顯現(xiàn)的不合理現(xiàn)象和違反公司相關(guān)規(guī)定的行為，集團(tuán)公司人力資源部將按公司相關(guān)規(guī)定予以處理。第六部分附則一、本制度是某某集團(tuán)所屬各汽車4S店績效治理的差不多原則與要求，各公司可在本手冊的基礎(chǔ)上，依照業(yè)務(wù)治理需要進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，并按流程報(bào)批后執(zhí)行。二、本制度由集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)說明，報(bào)總裁層審批簽發(fā)后執(zhí)行。深圳市某某集團(tuán)公司人力資源部2005年9月1日附錄：附件1：《4S績效考核指標(biāo)體系》附件2：《4S店各崗位績效考核表》(樣表)附件3：《績效輔導(dǎo)記錄表》附件4：《月度績效考核結(jié)果匯總報(bào)批表》附件5：《績效面談打算/實(shí)施記錄表》附件6：《績效面談表》附件7：《績效申訴單》附件8：《績效治理實(shí)施流程圖》附件9：《年度考核治理規(guī)定》附件10：《部門考核治理規(guī)定》附件11：《某某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》附件12：《某某集團(tuán)公司人事行政負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》附件13：《某某集團(tuán)公司職員能力素養(yǎng)綜合考評治理規(guī)定》附錄：附件1：《4S績效考核指標(biāo)體系》附件2：《4S店各崗位績效考核表》(樣表)附件3：《績效輔導(dǎo)記錄表》附件4：《月度績效考核結(jié)果匯總報(bào)批表》附件5：《績效面談打算/實(shí)施記錄表》附件6：《績效面談表》附件7：《績效申訴單》附件8：《績效治理實(shí)施流程圖》附件9：《年度考核治理規(guī)定》附件10：《部門考核治理規(guī)定》附件11：《某某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》附件12：《某某集團(tuán)公司人事行政負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》附件13：《某某集團(tuán)公司職員能力素養(yǎng)綜合考評治理規(guī)定》（1）了解企業(yè)的文化和資源。任何獎(jiǎng)勵(lì)方案能夠成功實(shí)施的一個(gè)重要緣故，是它與企業(yè)的文化和財(cái)務(wù)資源能保持和諧一致。（2）將獎(jiǎng)勵(lì)與職職員作表現(xiàn)直截了當(dāng)掛鉤。將獎(jiǎng)勵(lì)盡可能地與良好的表現(xiàn)聯(lián)系在一起，必須讓職員感受到他們的工作努力與他們的獎(jiǎng)勵(lì)所得緊密相連。將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在與企業(yè)效益緊密相關(guān)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工作崗位上，以實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益、降低生產(chǎn)成本的最終目的。（3）獎(jiǎng)勵(lì)條件明確具體，便于計(jì)量?？茖W(xué)化、數(shù)量化和規(guī)范化的工作評估體系是獎(jiǎng)勵(lì)工作的基礎(chǔ)。對不同性質(zhì)的超額勞動(dòng)，采納不同的評判指標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)方式，準(zhǔn)確地反映出各類職員所制造的超額勞動(dòng)的價(jià)值。（4）了解不同獎(jiǎng)勵(lì)方式存在的問題。獎(jiǎng)勵(lì)打算應(yīng)考慮到個(gè)人的差距，有針對性地設(shè)計(jì)多樣性的獎(jiǎng)勵(lì)制度，以適應(yīng)不同團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的特點(diǎn)，趨利避害。（5）將獎(jiǎng)勵(lì)酬勞與差不多工資水平分開。目的在于使職員對工作表現(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)酬勞的關(guān)系了如指掌，清晰只有努力才能得到高額酬勞。引言：跨入21世紀(jì)的中國中小企業(yè)面臨諸多什么緣故！如何解決！

第一章轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)的制度建設(shè)

一.世界經(jīng)濟(jì)迎來了中國時(shí)代

1.現(xiàn)今時(shí)代中國經(jīng)濟(jì)的四大特點(diǎn)

2.我們順勢進(jìn)展的大好時(shí)機(jī)

案例：海航集團(tuán)陳峰的言論

二.中國中小企業(yè)必須轉(zhuǎn)型

1.大部分中小企業(yè)的治理現(xiàn)狀

1）戰(zhàn)略角度：投機(jī)經(jīng)營，未形成成熟的模式

案例：三拍領(lǐng)導(dǎo)人--腦袋、胸脯、屁股

2）治理角度：家族治理，人治第一，治理不規(guī)范，有章不循案例：劉軍的苦惱1

3）在你的公司或團(tuán)隊(duì)中是否有如此一些現(xiàn)象

2.中小企業(yè)治理體系規(guī)范化改造的必定性

1）兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)

國外案例：八佰伴，松下

國內(nèi)案例：巨人，萬科、正泰

2）經(jīng)營機(jī)會(huì)第一喪失，競爭機(jī)會(huì)第一來到

案例：美廚、華龍方便面

案例：長虹彩電的興衰

企業(yè)走入規(guī)范化治理時(shí)代

案例：波特評中國企業(yè)進(jìn)軍世界500強(qiáng)

三.中小企業(yè)規(guī)范化改造的總體模型

1.規(guī)范化治理的賽車比喻

案例：諾基亞手機(jī)的興盛，愛迪信手機(jī)的衰敗

2.以流程再造為主線升級業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)

案例：戴爾電腦公司什么緣故成功？

3.以鼓舞機(jī)制為主線升級人員治理系統(tǒng)

案例：華為公司的內(nèi)部股份制案例：韋爾奇的獎(jiǎng)金制度

4.治理系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制總覽圖

案例：韋爾奇的“無邊界的流程制度體系”

四.中國知名企業(yè)治理體系改造的成功體會(huì)

1.聯(lián)想是如何樣成長起來的？

案例：柳傳志闡述聯(lián)想的核心競爭力

聯(lián)想的會(huì)議罰站制度

2.華為集團(tuán)任正非的規(guī)范化歷程

案例：華為差不多法

案例：華為的冬天

3.海爾集團(tuán)張瑞敏的深謀遠(yuǎn)慮

案例：張瑞敏砸冰箱事件

案例：海爾精神是如何樣煉就的

第二章轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與人力資源治理

一.企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員必須樹立一流職業(yè)理念

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)理念—對待人才應(yīng)有的態(tài)度

愛才之心案例

求才之渴案例

用才之能案例

2.企業(yè)職員的職業(yè)理念—敬業(yè)與忠誠

1）企業(yè)喜愛什么樣的職業(yè)人士

做客人才欄目的啟發(fā)：各大公司選才的相似之處

2）人才的真義

人才評判標(biāo)準(zhǔn)：一是能力，二是態(tài)度

人才坐標(biāo)系：人才，人材，人財(cái)，人裁

案例：把信送給加西亞

案例：購買土豆的故事

3）敬業(yè)的實(shí)質(zhì)—投入并歡樂在工作

敬業(yè)的最大受益人—自己

案例：好利來集團(tuán)總裁的成功

樂在工作，成就事業(yè)案例：張秉貴的故事

4）忠誠的實(shí)質(zhì)—不是要我做，而是我要做

案例：原廣州樂華電器吳紹章總裁案例：艾柯卡的成功

二.企業(yè)團(tuán)隊(duì)選人要與戰(zhàn)略、運(yùn)營相配合

1.團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力表現(xiàn)為企業(yè)三大流程的有機(jī)結(jié)合

2.人員流程如何與戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程相配合

劍橋治理體系的啟發(fā)

案例：比爾蓋茨的擇人任事

案例：伯樂舉薦九方皋的故事

案例：諸葛亮揮淚斬馬謖

三.企業(yè)團(tuán)隊(duì)用人要以績效為導(dǎo)向

1.你該用什么樣的人

案例：某民營企業(yè)家的用人標(biāo)準(zhǔn)

案例：GE選才的四個(gè)E

案例分析：劉軍的苦惱2

2.如何做到知人善任

1)擺脫個(gè)人好惡

案例分析：劉軍的苦惱3

2)勇于處理績效差的人

案例分析：劉軍的苦惱4

正確處理績效差的人

案例：韋爾奇的用人

四.企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)要以協(xié)作精神為指針

1.團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作的意義

中國人什么緣故不善于協(xié)作？

案例：天堂和地獄的區(qū)別

2.協(xié)作文化的培養(yǎng)

案例：GE協(xié)作文化的工具

Work-out—群策群力

QMI—快速市場信息

最佳實(shí)踐分享

3.團(tuán)隊(duì)協(xié)作執(zhí)行能力的最高境域

韋爾奇的無邊界理論

寓言：團(tuán)隊(duì)協(xié)作執(zhí)行的境域--第三面鏡子

終止語：桑塔納與奔騰薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

職員獲得薪酬的緣故不外乎兩點(diǎn)：第一，達(dá)到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但怎么說什么是崗位的具體要求，如何樣評判完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。

人力資源部門第一需要分解公司經(jīng)營活動(dòng)，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。

同時(shí)，為了評判完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立職員績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評職員在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績作出的奉獻(xiàn)，進(jìn)而確定職員獎(jiǎng)金的發(fā)放比率。職員可能超出崗位對業(yè)績的差不多要求，也可能達(dá)不到那個(gè)要求，這些都直截了當(dāng)阻礙他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。職員業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。

薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)

基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一樣而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。

固定薪酬設(shè)計(jì)必須使職員薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。

內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價(jià)值奉獻(xiàn)，一樣來說，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估：1.崗位對知識(shí)技能的要求2.崗位對解決問題能力的要求3.崗位承擔(dān)責(zé)任的大小。人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范疇，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，確實(shí)是崗位之間的薪酬差距要表達(dá)出來。

外部公平即薪酬是否具有市場競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情形，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競爭力。

然而，由于崗位價(jià)值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引人業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更加