管理溝通課件

第一講溝通概論溝通的定義傳遞和理解信息和知識(shí)的過(guò)程了解他人思想、情感、觀點(diǎn)及價(jià)值觀的途徑,雙向的任何系統(tǒng)有效運(yùn)作的潤(rùn)滑劑溝通風(fēng)格

低參與咨詢推銷告知高

低

聽(tīng)眾參與的程度

高內(nèi)容控制程度何時(shí)采用告知/推銷風(fēng)格你掌握了足夠的信息你不需要他人的意見(jiàn)或建議你需要或想控制信息內(nèi)容何時(shí)采用咨詢/參與風(fēng)格你沒(méi)有足夠的信息你需要他人的意見(jiàn)或建議你需要聽(tīng)眾提供或完善信息內(nèi)容

溝通模型

渠道接收者編碼噪音譯碼發(fā)送者反饋溝通的7要素發(fā)送者（目的、風(fēng)格、可信度、知名度）聽(tīng)眾（背景、對(duì)你的了解程度、感受、偏見(jiàn)）目標(biāo)(傳遞信息、獲得理解、保持關(guān)系、表達(dá)感情)背境（心理環(huán)境、物理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境）信息（直接或間接、正式或非正式）渠道（口頭的、書面的、非語(yǔ)言的）反饋（語(yǔ)言的、非語(yǔ)言的、有意的、無(wú)意的）常見(jiàn)的溝通障礙時(shí)間和地點(diǎn)信息傳遞中斷資源缺乏語(yǔ)義問(wèn)題觀念差異欠妥的語(yǔ)言不專心缺乏信任如何克服溝通障礙選擇合適的時(shí)間和地點(diǎn)提問(wèn)誠(chéng)實(shí)誠(chéng)意尊重不斷學(xué)習(xí)小組討論:回憶過(guò)去或最近的某個(gè)情景,你采用了何種溝通風(fēng)格?為什么?第二講管理溝通管理者與被管理者之間的有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓著名管理學(xué)大師

彼得?德魯克：溝通是管理的一項(xiàng)基本職能。

4項(xiàng)管理職能與溝通

計(jì)劃

組織

領(lǐng)導(dǎo)

控制

闡明目標(biāo)

發(fā)布命令授權(quán)職責(zé)績(jī)效評(píng)估分擔(dān)計(jì)劃

分配工作量

培訓(xùn)

控制進(jìn)度

實(shí)施計(jì)劃安排職位

激勵(lì)撰寫報(bào)告

彼得?德魯克：

確定目標(biāo)組織激勵(lì)與溝通設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)人員管理職能關(guān)聯(lián)圖

事前事中事后

計(jì)劃指導(dǎo)組織控制

激勵(lì)

通通溝溝管理角色與溝通

掛名領(lǐng)袖(出席法律性和社交性等活動(dòng))

領(lǐng)導(dǎo)者(激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往)聯(lián)絡(luò)者(提供信息，維護(hù)外部聯(lián)絡(luò)與關(guān)系網(wǎng)絡(luò))

監(jiān)督者(尋求和獲取各種特定的、即時(shí)的信息，較透徹地了解外部環(huán)境和組織內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀)傳播者(將重要信息傳遞給有關(guān)人員)發(fā)言人(通過(guò)董事會(huì)、新聞發(fā)布會(huì)等形式向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息)管理角色與溝通企業(yè)家(探尋組織和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定戰(zhàn)略與持續(xù)發(fā)展的方案，督導(dǎo)決策的執(zhí)行進(jìn)程，不斷開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目)混亂駕馭者(負(fù)責(zé)開(kāi)展危機(jī)公關(guān)，采取補(bǔ)救措施，并相應(yīng)建立“預(yù)警系統(tǒng)”，防患于未然，消除混亂出現(xiàn)的可能性)資源分配者(負(fù)責(zé)分配組織的各種資源)

談判者(在主要的談判中作為組織的代表)管理者角色的三大類人際關(guān)系角色（包括掛名領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）信息傳播角色（包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言者）決策制定角色（包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者）據(jù)統(tǒng)計(jì)：

“將近70%的企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗都源于溝通失敗?！惫芾頊贤ǖ囊饬x和重要性溝通是任何組織的“生命血液”有利于個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要組織的神經(jīng)系統(tǒng)

角色

個(gè)體工作群體組織外部環(huán)境馬斯洛的需求層次理論

自我實(shí)現(xiàn)的需求

受尊重的需求社交的需求

高層次的

安全的需求生理上的需求基本的

有利于職業(yè)生涯發(fā)展勝任要職的先決條件提升的可靠保證

通向CEO的8項(xiàng)素質(zhì)

溝通能力有抱負(fù)外表特征高等教育決策能力自信通過(guò)他人完成任務(wù)從事艱苦工作的能力溝通是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要日趨白熱化的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)科技的迅猛發(fā)展員工結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變企業(yè)日益肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任埃爾溫·托夫勒的《權(quán)利轉(zhuǎn)換》:“我們正處于一個(gè)溝通革命的時(shí)代?！卑咐懻撊蝿?wù)導(dǎo)向型老板關(guān)系導(dǎo)向型老板第三講管理溝通的相關(guān)理論古典理論人際關(guān)系理論人力資源理論你是否能回答下列問(wèn)題？管理溝通的思想最早從何而來(lái)？把人當(dāng)作機(jī)器和把人當(dāng)作一種重要資源進(jìn)行溝通，有何本質(zhì)區(qū)別？組織中管理者與員工的關(guān)系應(yīng)建立在怎樣的基礎(chǔ)上？人們工作的內(nèi)在動(dòng)力是什么？從古典理論到人力資源理論的發(fā)展中，你對(duì)管理溝通的真正內(nèi)涵有何認(rèn)識(shí)？古典理論（1880-----1920）歷史與文化背景科學(xué)管理理論官僚制組織理論歷史與文化背景工業(yè)革命-----現(xiàn)代組織的開(kāi)端時(shí)間：1870s地點(diǎn)：由英國(guó)開(kāi)始，迅速擴(kuò)展至歐洲其他國(guó)家和美國(guó)結(jié)果：工廠制度替代了手工工場(chǎng)，機(jī)器生產(chǎn)替代手工勞動(dòng)，工業(yè)社會(huì)取代了農(nóng)業(yè)社會(huì)工業(yè)革命對(duì)組織和管理溝通的影響工廠制度的產(chǎn)生引起了社會(huì)生產(chǎn)和分配方式的改變，從而改變了人們之間的相互關(guān)系。勞動(dòng)分工的出現(xiàn)和等級(jí)制的誕生也極大地影響了管理溝通方式的形態(tài)?？茖W(xué)管理理論代表人物：“科學(xué)管理之父”——弗雷德里克·泰羅觀點(diǎn)：最好的管理是一門以明確規(guī)定的法則、規(guī)章和原則為基礎(chǔ)的真正的科學(xué)評(píng)價(jià)：以勞動(dòng)分工和統(tǒng)一命令鏈為原則，靠命令和指令來(lái)維持，工人被認(rèn)為是組織這臺(tái)大機(jī)器上的零部件，是機(jī)械被動(dòng)的官僚制代表人物：“組織理論之父”——馬克斯·韋伯觀點(diǎn)：官僚制排除了個(gè)人的感情、情緒和社會(huì)關(guān)系中的個(gè)人成分對(duì)其在組織中的影響，而嚴(yán)格按照法律、規(guī)章辦事。因而是非個(gè)人化的，是高度理性的評(píng)價(jià)：在組織溝通方面，它強(qiáng)調(diào)的是對(duì)職權(quán)和規(guī)則的絕對(duì)服從而忽略個(gè)人的情感因素官僚制組織的特征實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工，明確規(guī)定每一個(gè)成員的權(quán)力和責(zé)任各種職位按權(quán)力等級(jí)組織起來(lái)，形成一個(gè)等級(jí)鏈由一系列的規(guī)章制度來(lái)制約組織成員的行為管理人員領(lǐng)取固定薪水，但沒(méi)有企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)根據(jù)通過(guò)正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來(lái)挑選組織成員所有的管理人員是“專職的”，不能任意地不公平地解雇

人際關(guān)系理論霍桑實(shí)驗(yàn)與梅奧的觀點(diǎn)巴納德的觀點(diǎn)俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者特征研究赫茲伯格的雙因素理論菲德勒的權(quán)變理論西蒙的決策模型制度學(xué)派

歷史及文化背景1929年至1940年的的經(jīng)濟(jì)大蕭條結(jié)果：勞動(dòng)力過(guò)剩致使就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，也讓唯利是圖的資本家得以肆意壓榨工人。與此同時(shí)，各工廠紛紛成立工會(huì)為勞工爭(zhēng)取人身權(quán)利，要求改善工作條件并促使資本家重視人際關(guān)系，調(diào)和勞資雙方的矛盾。第二次世界大戰(zhàn)過(guò)后，軍隊(duì)、私人工廠為勞動(dòng)者提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。同時(shí)，隨著軍人、工廠管理者以及學(xué)者之間的頻繁接觸，增進(jìn)了相互間的溝通和了解，引發(fā)了人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)當(dāng)時(shí)的一些學(xué)者開(kāi)始從行為學(xué)等角度研究有關(guān)人們的行為問(wèn)題，如人的工作動(dòng)機(jī)、情緒、行為與工作間的關(guān)系等等。梅奧的主要觀點(diǎn)“社會(huì)人”假設(shè)“非正式組織”新的領(lǐng)導(dǎo)能力

提高員工的滿意度提高員工的士氣提高勞動(dòng)生產(chǎn)率巴納德的觀點(diǎn)《管理者的職能》（1938）強(qiáng)調(diào)合作在組織中的重要性管理的主要作用是溝通和勸說(shuō)有效的管理者是通過(guò)鼓勵(lì)的方法與工人進(jìn)行溝通以使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)趨于一致對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究背景:

二戰(zhàn)后直到20世紀(jì)60年代，大量的研究開(kāi)始關(guān)注管理（領(lǐng)導(dǎo)力）與生產(chǎn)率之間的關(guān)系。他們將工人績(jī)效低下歸咎于無(wú)效的管理方式，從而引發(fā)了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究。俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者特征研究

的兩個(gè)維度:“注重組織”——屬于這類特征的領(lǐng)導(dǎo)者善于運(yùn)用有效溝通手段，通過(guò)分配任務(wù)、確定目標(biāo)、制定政策措施、使下屬行為納入預(yù)定軌道，以嚴(yán)密的組織和控制來(lái)提高工作效率。“關(guān)心下屬”——領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注下屬的感受、促進(jìn)相互信任、培養(yǎng)雙向溝通，以良好的人際關(guān)系來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖

高高體貼高體貼體

低組織高組織

貼

低體貼低體貼

低低組織高組織

低組織高赫茲伯格的雙因素理論保健因素:公司的政策、管理行為、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件激勵(lì)因素:工作成就感、工作成績(jī)獲得認(rèn)可、富于挑戰(zhàn)性的工作、承擔(dān)責(zé)任性較大的工作以及有利于職業(yè)生涯發(fā)展的工作菲德勒的權(quán)變理論任務(wù)導(dǎo)向風(fēng)格:當(dāng)一個(gè)群體對(duì)于某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)懷有特別好感或特別不懷好感時(shí)人際導(dǎo)向風(fēng)格:當(dāng)一個(gè)群體的態(tài)度居中的話他西蒙的決策模型

西蒙認(rèn)為任何一個(gè)組織其實(shí)質(zhì)都是“一個(gè)人類群體當(dāng)中的信息溝通與相互關(guān)系的復(fù)雜模式”。管理就是組織通過(guò)有效溝通對(duì)其每個(gè)成員的決策施加影響，從而引導(dǎo)其作出決策。因此組織應(yīng)該設(shè)置傳遞決策所需信息的組織系統(tǒng)，以確保個(gè)體決策的合理性。塞爾茲尼克的組織制度理論每個(gè)組織都區(qū)別于其他組織組織并不只是個(gè)體行為的總和關(guān)注組織與環(huán)境的關(guān)系人力資源理論阿吉瑞斯“不成熟—成熟理論”馬斯洛的需求層次理論麥格雷戈的“X-Y理論”里科特的員工參與理論歷史與文化背景

20世紀(jì)50年代以后，西方國(guó)家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重大調(diào)整加工工業(yè)的員工不斷向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，藍(lán)領(lǐng)工人的比例明顯減少，白領(lǐng)員工的比例大幅上升到了70年代，隨著全球化經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，國(guó)際與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈、市場(chǎng)壓力加大美國(guó)等西方國(guó)家的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)受到挑戰(zhàn)一系列有關(guān)工作條件的法規(guī)相繼出臺(tái)，強(qiáng)調(diào)組織中管理者必須將員工視作企業(yè)的重要資源來(lái)珍惜，并且通過(guò)與員工的有效溝通，建立起相互間的良好關(guān)系，從而增強(qiáng)組織的人力資本積累，以提升組織持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力將員工看作組織的資源，強(qiáng)調(diào)員工參與決策參與管理的重要性。阿吉瑞斯“不成熟—成熟理論”認(rèn)為人是一個(gè)發(fā)展著的有機(jī)體,從不成熟到成熟，即從被動(dòng)到主動(dòng)、從依賴到獨(dú)立、從有限的行為方式到多樣復(fù)雜的行為方式，從缺乏自覺(jué)到自覺(jué)自愿的連續(xù)發(fā)展過(guò)程經(jīng)典之作《個(gè)性與組織》一書中，指出:基于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理的模式只會(huì)使優(yōu)秀員工成為白癡。官僚制模式只會(huì)挫傷員工的經(jīng)積極性主張改革組織設(shè)計(jì)，以更好地滿足個(gè)體發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一馬斯洛的需求層次模型自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理需求層次與組織措施的對(duì)應(yīng)關(guān)系自我實(shí)現(xiàn)需求挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性在組織中提升工作的成就尊重需求工作職稱給與獎(jiǎng)勵(lì)上級(jí)/同事認(rèn)可對(duì)工作具有信心賦予責(zé)任社交需求管理的質(zhì)量和諧的工作群體同事的友誼安全需求安全的工作條件外加福利普遍增加工資職業(yè)安全生理需求基本工作報(bào)酬物質(zhì)待遇工作條件麥格雷戈的“X-Y理論”X理論:認(rèn)為每位員工都不喜歡工作，除非嚴(yán)加控制，否則他們便會(huì)懈怠責(zé)任Y理論:將員工視為具有很強(qiáng)的自我管理、自我控制和創(chuàng)新能力，并將員工視為寶貴的人力資源麥格雷戈指出管理者應(yīng)該改變思維方式和管理方式，相信員工是可以信賴的，是能夠自我管理的，并經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通管理者應(yīng)該在組織中營(yíng)造這樣一種工作環(huán)境，即有助于員工的潛能開(kāi)發(fā)，不斷激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性管理者應(yīng)該使員工通過(guò)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)來(lái)達(dá)到其個(gè)人目標(biāo)

里科特的員工參與理論

根據(jù)員工參與程度，里科特將員工分為四種類型，利用-命令式，溫和-命令式，商議式，參與式群體。里科特強(qiáng)調(diào)了員工參與決策的重要意義，積極倡導(dǎo)組織中的開(kāi)放式溝通，并且認(rèn)為開(kāi)放式溝通是一個(gè)最為重要的提高生產(chǎn)率的管理過(guò)程。重利潤(rùn)？OR重員工？利潤(rùn)員工完成書中本章練習(xí)及案例分析思考題第四講組織溝通有明確目的,其目的是影響組織中的每一個(gè)人的行為,使之與實(shí)現(xiàn)組織的整體目的相符,并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo).其活動(dòng)是按照預(yù)先設(shè)定的方式,沿著即定的軌道、方向、順序進(jìn)行,作為一種管理的日常活動(dòng)而發(fā)生.與公司規(guī)模有關(guān)(大—規(guī)范—過(guò)程長(zhǎng);小—不夠規(guī)范—過(guò)程短—效果容易控制)其活動(dòng)作為管理的一項(xiàng)日常功能,組織對(duì)信息傳送者有一定的約束.組織溝通類型內(nèi)部溝通縱向溝通(下行、上行)和橫向溝通(部門間)正式溝通（規(guī)章制度或組織原則進(jìn)行溝通）和非正式溝通（對(duì)象、時(shí)間及內(nèi)容未經(jīng)計(jì)劃）書面溝通（有形展示、長(zhǎng)期保存、法律依據(jù)）和口頭溝通（快速傳遞、即時(shí)反饋）外部溝通組織溝通的流向縱向橫向斜向外向下行溝通3種主要形式書面的(指南、聲明、公司政策、公告、報(bào)告、信函、備忘錄等)面談的(口頭指示、談話、電話指示、廣播、各種會(huì)議、評(píng)估會(huì)、通知性質(zhì)會(huì)議、咨詢會(huì)、批評(píng)會(huì)、小組演示乃至口頭相傳的小道信息)電子的(閉路電訊系統(tǒng)新聞廣播、電話會(huì)議、傳真、電子信箱等)下行溝通以實(shí)現(xiàn)下列溝通目標(biāo)

告知員工企業(yè)重大活動(dòng):市場(chǎng)兼并、勞資關(guān)系、利潤(rùn)狀況、銷售狀況、市場(chǎng)份額、新產(chǎn)品計(jì)劃、技術(shù)革新等突出企業(yè)對(duì)員工的創(chuàng)造力、努力和忠誠(chéng)度的重視態(tài)度探討員工在企業(yè)里的職責(zé)、成就和地位問(wèn)題考察員工所享受的各種福利待遇了解一些社會(huì)活動(dòng)，政府活動(dòng)和政治事件對(duì)企業(yè)的影響了解企業(yè)對(duì)社會(huì)或公益事業(yè)所做出的貢獻(xiàn)讓家屬了解企業(yè)以加強(qiáng)企業(yè)與員工的凝聚力使新加入的員工了解企業(yè)發(fā)展的生動(dòng)足跡讓員工了解不同部門發(fā)生的各種活動(dòng)鼓勵(lì)員工利用公司出版物作為各抒己見(jiàn)的論壇外界了解企業(yè)發(fā)展的窗口。

信息理解漏斗圖員工理解的信息20%班組長(zhǎng)理解的信息30%工段長(zhǎng)理解的信息40%生產(chǎn)經(jīng)理理解的信息56%副總經(jīng)理理解的信息66%高級(jí)管理者的原始信息100%丟失的信息丟失的信息下行溝通中的障礙管理者的溝通風(fēng)格與情形不一致(命令式、指導(dǎo)式、扶持式、委托式)接受者溝通技能上的障礙溝通各方心理活動(dòng)引起的障礙不善傾聽(tīng)草率評(píng)判編碼環(huán)節(jié)語(yǔ)義方面的歧異下行溝通的策略制定溝通計(jì)劃“精兵簡(jiǎn)政”,減少溝通環(huán)節(jié)“去繁從簡(jiǎn)”,減輕溝通任務(wù)授權(quán)的加盟言簡(jiǎn)意賅,提倡溝通內(nèi)容簡(jiǎn)潔明了啟用反饋多介質(zhì)組合減少抵觸、怨恨的溝通5法則首先掌握事實(shí)了解當(dāng)事人的想法私下處罰員工對(duì)事不對(duì)人不要意氣用事上行溝通的作用提供員工參與管理的機(jī)會(huì)減少員工因不能理解下達(dá)的信息而造成的誤失營(yíng)造開(kāi)放式氛圍提高企業(yè)創(chuàng)新能力緩解工作壓力上行溝通下屬向上司的溝通3種主要形式：意見(jiàn)反饋系統(tǒng)員工座談巡視員上行溝通的策略建立信任走動(dòng)管理,鼓勵(lì)非正式的上行溝通共同進(jìn)餐四下走動(dòng)深入工地娛樂(lè)活動(dòng)改革管理體制,讓員工參與橫向溝通組織中同一層面上的管理者或員工進(jìn)行的溝通橫向溝通的作用：保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)彌補(bǔ)縱向溝通的不足橫向溝通的障礙部門本位主義員工短視傾向?qū)M織結(jié)構(gòu)的偏見(jiàn)個(gè)性沖突猜疑、威脅和恐懼橫向溝通的策略樹(shù)立‘內(nèi)部顧客’的理念傾聽(tīng)而不是敘述換位思考選擇正確的溝通形式設(shè)立溝通官員,制造直線權(quán)力壓力小道消息HABDFGCE小道消息的特點(diǎn)不受管理層控制被大多數(shù)員工視作可信并可靠傳播迅速很大程度上有利關(guān)系到人們的切身利益減少小道消息的消極影響公布重大決策及時(shí)間安排公開(kāi)解釋那些似乎不一致或隱蔽的決策和行為公開(kāi)討論組織的未來(lái)計(jì)劃公布組織內(nèi)外的一些必要信息公開(kāi)討論事物可能的最差結(jié)局有效溝通在組織中的作用激勵(lì)作用（1992，美國(guó)西北航空公司，打電話，增收節(jié)支的建議）創(chuàng)新作用（松下意見(jiàn)箱…蕭伯納的蘋果）交流作用(生產(chǎn)部與市場(chǎng)部…克服本位主義)外部溝通組織外國(guó)公司媒體政府客戶供應(yīng)商社區(qū)案例分析亨達(dá)公司面臨什么危機(jī)?產(chǎn)生這場(chǎng)內(nèi)訌的原因是什么?怎樣幫助亨達(dá)公司走出這場(chǎng)困境?案例2000年，亨達(dá)公司所有的部門都卷入一場(chǎng)內(nèi)訌，大家彼此指責(zé)對(duì)方。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部人員對(duì)營(yíng)銷部的人大為不滿，認(rèn)為他們沒(méi)有提供新產(chǎn)品的詳細(xì)計(jì)劃書；他們對(duì)銷售人員也不滿，認(rèn)為銷售人員沒(méi)有向他們反饋顧客對(duì)新產(chǎn)品的意見(jiàn)。生產(chǎn)部的人認(rèn)為銷售人員只關(guān)心自己的銷售額，不惜以犧牲公司的利益的作法來(lái)推銷產(chǎn)品。同時(shí)，他們也信不過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷部的人，因?yàn)樗麄內(nèi)狈?zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)的能力。另一方面，營(yíng)銷部則認(rèn)為，生產(chǎn)部的人思想保守、不愿冒險(xiǎn)，他們對(duì)生產(chǎn)部的不合作和無(wú)休止的誹謗非常憤怒。他們也看不慣產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的人，認(rèn)為他們動(dòng)作遲緩，對(duì)他們的要求根本沒(méi)有反應(yīng)。而銷售部的人則認(rèn)為營(yíng)銷部的人沒(méi)有工作能力，有時(shí)在電話上與生產(chǎn)部的人大吵大鬧，指責(zé)生產(chǎn)部的人對(duì)顧客提出的售后服務(wù)的要求置之不理。

第五講群體、團(tuán)隊(duì)溝通群體溝通的定義群體溝通指的是組織中兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了達(dá)到基于其各自目的的群體特定目標(biāo)而組成的集合體，并在此集合體中進(jìn)行交流的過(guò)程。

群體的類型結(jié)構(gòu)型群體協(xié)調(diào)型群體決策型群體群體的形成與發(fā)展第一階段為區(qū)分群體的類型并形成群體第二階段為群體按步驟發(fā)展，同時(shí)群體的發(fā)展受到了群體規(guī)模、規(guī)范和凝聚力程度的影響第三階段為群體成熟階段，能夠形成群體決策，并與其他群體相互作用第四階段為衰老階段，并出現(xiàn)明顯的消極特征第五階段為死亡階段，由于群體成員的目標(biāo)差異，從而破壞了共同的規(guī)范，導(dǎo)致群體解體。

群體溝通中成員的角色工作維護(hù)性角色組織維護(hù)性角色自我維護(hù)性角色

群體溝通的體現(xiàn)和過(guò)程準(zhǔn)則決策制定的四階段群體的定位群體的沖突群體決策的產(chǎn)生群體意識(shí)的增強(qiáng)制定決策過(guò)程的模型修改

群體的沖突和協(xié)調(diào)

高競(jìng)爭(zhēng)合作

考慮妥協(xié)自己避免接納低低考慮他人高

影響群體凝聚力的因素領(lǐng)導(dǎo)的要求與壓力成員的共同性群體的規(guī)模信息溝通的程度群體與外部的關(guān)系成員對(duì)群體的依賴性群體的地位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

影響群體士氣的因素對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬對(duì)工作的滿足感有優(yōu)秀的管理者同事間的和睦關(guān)系良好的意見(jiàn)溝通獎(jiǎng)勵(lì)方式得當(dāng)良好的工作心理環(huán)境

組織中的溝通網(wǎng)絡(luò)◆正式溝通網(wǎng)絡(luò)◆非正式溝通網(wǎng)絡(luò)正式溝通網(wǎng)絡(luò)的四種基本類型鏈?zhǔn)捷喪江h(huán)式全通道式四種類型的比較評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)鏈?zhǔn)江h(huán)式輪式全通道式集中性適中低高很低速度適中慢快快精確性高低高適中領(lǐng)導(dǎo)能力適中低很高很低員工滿意度適中高低很高非正式溝通網(wǎng)絡(luò)非正式溝通是指通過(guò)正式組織途徑以外的信息流通程序。這種溝通方式也被人形象的稱為“葡萄藤”。團(tuán)隊(duì)溝通的定義團(tuán)隊(duì)溝通是指兩名或兩名以上的能夠共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能的成員為了完成預(yù)先設(shè)定的共同目標(biāo)，在特定的環(huán)境中所進(jìn)行的相互交流、相互促進(jìn)過(guò)程。團(tuán)隊(duì)的類型及其特征項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)型解決問(wèn)題型功能型工作團(tuán)隊(duì)最低授權(quán)型中授權(quán)型高授權(quán)類型

工作團(tuán)隊(duì)的分類授權(quán)的程度工作團(tuán)隊(duì)授權(quán)的工作一二三四

日常工作安排工作日程挑選新的團(tuán)隊(duì)成員競(jìng)選團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

預(yù)算產(chǎn)品改進(jìn)與開(kāi)發(fā)績(jī)效評(píng)估決定員工報(bào)酬(20%)(40%)(60%)(80%)團(tuán)隊(duì)溝通的要素規(guī)范的制定成員的角色領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)規(guī)范的制定讓時(shí)間“校正”潛移默化以幽默輕松的方式提醒調(diào)侃嘲笑違規(guī)行為嚴(yán)肅勸說(shuō)孤立或排斥團(tuán)隊(duì)溝通中成員的角色積極的角色領(lǐng)導(dǎo)者謀略者信息員協(xié)調(diào)員評(píng)估者激勵(lì)者追隨者旁觀者消極的角色絆腳石自我標(biāo)榜者支配者逃避者

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)勝任能力值得他人信賴的能力適應(yīng)能力把握方向的能力敬業(yè)精神對(duì)團(tuán)隊(duì)管理者提出的要求規(guī)范團(tuán)隊(duì)但是支持團(tuán)隊(duì)思想活躍。對(duì)規(guī)則、議事日程、目標(biāo)和責(zé)任嚴(yán)格規(guī)定，但是可由團(tuán)隊(duì)自由選擇組織和開(kāi)展工作的方法。團(tuán)隊(duì)管理者廣泛與他/她的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及同事溝通，使團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織在行動(dòng)上保持一致。團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段中的團(tuán)隊(duì)溝通初創(chuàng)階段初見(jiàn)成效階段持續(xù)發(fā)展階段成熟階段

團(tuán)隊(duì)決策的類型沉默型權(quán)威型合伙型少數(shù)服從多數(shù)型比較一致型完全一致型

團(tuán)隊(duì)決策的模式議會(huì)討論法冥想法界定問(wèn)題分析相關(guān)數(shù)據(jù)或信息提出可行性方案權(quán)衡各種方案的利弊實(shí)施最佳方案頭腦風(fēng)暴法杜絕批評(píng)和嘲諷鼓勵(lì)隨心所欲、自由暢想歡迎獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，多多益善尋求最佳方案德?tīng)柗品?/p>

團(tuán)隊(duì)決策的技巧標(biāo)準(zhǔn)議程7步法點(diǎn)式計(jì)劃法

成功團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)隊(duì)中所有成員明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并能全身心投入團(tuán)隊(duì)成員具有強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感團(tuán)隊(duì)成員注重溝通，肝膽相照，共同努力團(tuán)隊(duì)成員積極參與決策，為提供有效的解決問(wèn)題方案獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策團(tuán)隊(duì)成員坦然接受批評(píng)，歡迎不同聲音一旦作出決策，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)全力以赴加以實(shí)施團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成具有靈活性，根據(jù)任務(wù)的需要可隨時(shí)增減團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注客戶，注重與外界有效溝通案例討論：中層管理者在授權(quán)體制下的道德規(guī)范凌真最近非常困擾。他的公司正在采取一個(gè)大變革的行為，包括了通過(guò)一個(gè)員工授權(quán)計(jì)劃來(lái)發(fā)展自主式管理的團(tuán)隊(duì)。凌真一直都是以舊式管理風(fēng)格做事的一個(gè)中層管理者，現(xiàn)在他成為了一個(gè)幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)展的促進(jìn)者。凌真支持變革并致力于變革的實(shí)施。但是，最近他遇到了一個(gè)有關(guān)授權(quán)的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題是如何運(yùn)用策略處理團(tuán)隊(duì)提出的不適合實(shí)施的建議而不挫敗團(tuán)隊(duì)成員，阻礙他們?cè)趯?lái)貢獻(xiàn)更多的新主張。簡(jiǎn)而言之，雖然所有交給他的主張與建議都是團(tuán)隊(duì)成員懷著熱情發(fā)起的，但不是所有的主張與建議都是一樣可行的。凌真不希望被員工認(rèn)為他是一個(gè)拒絕變革的人，但又不希望為了取悅他的團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)單地就不參與決策，這使問(wèn)題更復(fù)雜化了。在變革以前，他一直是一個(gè)很稱職、博得員工贊賞的管理者，但他現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)要維持這樣一個(gè)好的管理者的形象是多么的不容易。當(dāng)他意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題的存在，他心理有三個(gè)不好的打算。他可以批準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的主張即使他感覺(jué)這是個(gè)不好的主張，而這樣他就違反了對(duì)組織負(fù)責(zé)的道德規(guī)范，卻能夠支持組織授權(quán)的變革；他可以忽略團(tuán)隊(duì)的任何他認(rèn)為不可靠的建議，這樣，他對(duì)團(tuán)隊(duì)的行為就違反了規(guī)范，并且可能會(huì)不利于組織的變革；或者，他也可以反對(duì)團(tuán)隊(duì)的建議而冒著被員工簡(jiǎn)單地認(rèn)為他是一個(gè)墨守成規(guī)的人，從此不授權(quán)給他們將來(lái)可能會(huì)減弱他們支持變革的意愿。凌真應(yīng)該怎么做？鑒于你已經(jīng)學(xué)了在組織中群體關(guān)系的知識(shí)，你認(rèn)為凌真有什么其它的選擇？凌真第六講會(huì)議溝通為什么會(huì)議如此重要?為什么會(huì)議會(huì)失敗? 如何在會(huì)前作充分的準(zhǔn)備?如何計(jì)劃會(huì)議影響會(huì)議成效的因素有哪些？什么是有效會(huì)議溝通的策略？

經(jīng)常困惑人們的會(huì)議溝通問(wèn)題

群體或組織中相互交流意見(jiàn)的一種形式，它是一種常見(jiàn)的群體活動(dòng)。會(huì)議的定義

交流信息通過(guò)會(huì)議，管理者可以將有關(guān)政策和指示傳達(dá)給下屬或員工。同時(shí)，管理者也可以從他們那里及時(shí)得到反饋及獲得其他方面的有關(guān)信息。給與指導(dǎo)企業(yè)通過(guò)把員工組織起來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，以提高他們某個(gè)方面或某些方面的技能。使他們更好地適合工作環(huán)境。解決問(wèn)題會(huì)議可以幫助澄清誤會(huì)，處理各種沖突并利用他人的知識(shí)和技巧來(lái)解決問(wèn)題。作出決策會(huì)議可以幫助營(yíng)造民主的氣氛，給管理者提供共同參與和共同討論的機(jī)會(huì)，最終作出良好的決策。會(huì)議的目的談判目的是解決雙方在利益上的沖突，采用互動(dòng)的方式討論，力求達(dá)成一致的意見(jiàn)。通知目的是為了傳播信息，采取單項(xiàng)的方式，一般沒(méi)有討論。解決問(wèn)題目的是為了利用團(tuán)體的力量解決問(wèn)題。通常，要將待解決的問(wèn)題擺在桌面上，與會(huì)者應(yīng)提出解決的方法。在這類會(huì)議上，人們奪回未探求解決的方法而努力，不會(huì)停留在過(guò)去的狀態(tài)中。決策目的是為了在不同的方案中權(quán)衡利弊做出抉擇。與會(huì)者不僅會(huì)討論和決策，而且還要遵守會(huì)議的決議。交流目的是在于集思廣益，常采用“頭腦風(fēng)爆法”討論，即安排5-7人，每一位與會(huì)者都可以將自己對(duì)問(wèn)題的看法，并從相互間的發(fā)言中得到啟發(fā)，激發(fā)靈感，產(chǎn)生創(chuàng)意。這類會(huì)議鼓勵(lì)討論。會(huì)議的種類會(huì)議的組織

會(huì)前準(zhǔn)備會(huì)議過(guò)程控制會(huì)后工作會(huì)前準(zhǔn)備明確會(huì)議的必要性確定會(huì)議的目標(biāo)準(zhǔn)備會(huì)議文件確定會(huì)議主持人確定與會(huì)人員預(yù)定會(huì)議場(chǎng)所不開(kāi)會(huì)的原則如果已經(jīng)有每周的例會(huì)如果會(huì)議的成本過(guò)高如果還有比開(kāi)會(huì)更好的方法如果沒(méi)什么特別重要的事如果你是唯一能做決策且知道該怎樣正確處理的人如果必須把信息同是傳達(dá)給很多人如果需要當(dāng)眾表?yè)P(yáng)或批評(píng)一些人如果要讓多些人參與決策的問(wèn)題如果需要聽(tīng)取部門匯報(bào)工作如果要給小組委派任務(wù)

開(kāi)會(huì)的原則會(huì)議文件

會(huì)議議程會(huì)議記錄會(huì)議議程的設(shè)計(jì)原則表明議題確定主次注重實(shí)效適時(shí)調(diào)整提供背景資料會(huì)議議程的設(shè)計(jì)步驟突出問(wèn)題提出新議題選擇重要議題分清主次順序確定時(shí)間表明順序結(jié)束議程會(huì)議記錄會(huì)議名稱

地點(diǎn)、日期起止時(shí)間主辦者出席人員缺席人員會(huì)議主席致開(kāi)幕詞并宣布會(huì)議議程會(huì)議過(guò)程會(huì)議決議下次會(huì)議的時(shí)間及地點(diǎn)

會(huì)議記錄必須注意充分了解會(huì)議主題、目的及議程可以采用多種記錄方式緊跟會(huì)議進(jìn)程及時(shí)確認(rèn)要點(diǎn)避免主觀意識(shí)會(huì)后及時(shí)打印并校對(duì)

會(huì)場(chǎng)布置禮堂型U型圓桌型長(zhǎng)桌型課堂式V型會(huì)議過(guò)程控制宣布會(huì)議的主題和目的根據(jù)會(huì)議議程順序提出議題給予每個(gè)人闡述觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)控制討論進(jìn)程遵守預(yù)定時(shí)間討論結(jié)束后概括觀點(diǎn)確定下次會(huì)議議題和時(shí)間。

會(huì)后工作會(huì)議記錄應(yīng)該準(zhǔn)確無(wú)誤下發(fā)會(huì)議記錄或會(huì)議簡(jiǎn)報(bào)決議要突出任務(wù)責(zé)任人姓名、時(shí)間及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)表明下次會(huì)議的日期和時(shí)間對(duì)執(zhí)行工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查

會(huì)議中的角色會(huì)議主持人會(huì)議秘書其他與會(huì)者

主持人的素質(zhì)思維清晰敏銳善于言詞表達(dá)良好的溝通能力積極傾聽(tīng)的能力較強(qiáng)應(yīng)變能力很好的分析能力公正公開(kāi)幽默主持人的主要職責(zé)做好會(huì)前的準(zhǔn)備宣布會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始提出會(huì)議的議題控制會(huì)議進(jìn)程總結(jié)會(huì)議追蹤會(huì)議的結(jié)果會(huì)議秘書的職責(zé)準(zhǔn)確記錄會(huì)議要點(diǎn)發(fā)放會(huì)議紀(jì)要確認(rèn)執(zhí)行人、完成時(shí)間以及所需資源在主持人右手落座其他與會(huì)者明確會(huì)議目的了解會(huì)議內(nèi)容作好發(fā)言準(zhǔn)備遵守會(huì)議制度.會(huì)議溝通中常見(jiàn)的障礙外在環(huán)境傳遞過(guò)程語(yǔ)言影響會(huì)議成效的因素會(huì)議時(shí)間不當(dāng)會(huì)議目的不明確會(huì)議持續(xù)太久簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化發(fā)言者過(guò)于健談

繁忙的周一OR周五下午會(huì)議時(shí)間沖突已經(jīng)有約在先準(zhǔn)備不充分或根本來(lái)不及準(zhǔn)備

會(huì)議時(shí)間不當(dāng)有效會(huì)議的策略不搞形式主義明確會(huì)議的目的和目標(biāo)選擇合適的與會(huì)者合理安排會(huì)議議程合理安排會(huì)務(wù)控制好會(huì)議分發(fā)會(huì)議簡(jiǎn)報(bào)會(huì)議溝通的技巧

建立正面態(tài)度學(xué)會(huì)傾聽(tīng)消除抱怨與不滿培養(yǎng)良好情商盡量鼓勵(lì)掌握提問(wèn)技巧強(qiáng)化個(gè)人溝通能力完成書中本章練習(xí)

模擬會(huì)議情景第七講面談面談的定義面談是指組織中有目的、有計(jì)劃地通過(guò)兩人（或更多人）之間面對(duì)面的交互式談話而交流信息的過(guò)程面談的目的傳遞信息（任命、績(jī)效評(píng)估）尋求觀念和行為改變（勸告、訓(xùn)導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估）作出決策（招聘面試）解決問(wèn)題（績(jī)效評(píng)估、糾正）探求新信息（民意測(cè)驗(yàn)、調(diào)查研究、咨詢）

面談信息客觀信息描述性信息驗(yàn)證性信息行為性信息觀念性信息面談的準(zhǔn)備面談的目的面談的對(duì)象面談的地點(diǎn)和時(shí)間面談的內(nèi)容面談的方式

你需要明確面談的目的你究竟希望實(shí)現(xiàn)什么？你需要尋求還是傳遞信息？是什么樣的信息？該面談尋求觀念或行為改變嗎？需要解決的問(wèn)題的性質(zhì)是什么？如果無(wú)法說(shuō)服對(duì)方，有無(wú)讓你滿意的退路？

面談的對(duì)象他的職位如何？他與你是上、下級(jí)關(guān)系，還是平級(jí)等關(guān)系？他是否對(duì)你心存偏見(jiàn)？的個(gè)人情況和家庭情況如何？他對(duì)你面談的可能反應(yīng)是什么？他參與面談的能力如何？

面談的地點(diǎn)和時(shí)間面談在一天的什么時(shí)間進(jìn)行？面談前是否給予自己和對(duì)方足夠的準(zhǔn)備時(shí)間？面談前后可能發(fā)生的事情是什么？面談是在辦公室還是在健身房進(jìn)行？面談的場(chǎng)所是否會(huì)受干擾？面談的內(nèi)容面談的主題是什么？向?qū)Ψ浇榻B事情的全貌，還是只需略作提示？是否需要通報(bào)最新情況？需要提問(wèn)的問(wèn)題有哪些？對(duì)方可能提及的問(wèn)題有哪些？你對(duì)面談內(nèi)容的控制程度如何？面談的方式你的穿著打扮、言行舉止想給對(duì)方以什么印象？你應(yīng)如何注意措辭？你將營(yíng)造一個(gè)什么樣的面談氛圍？是以友好的方式開(kāi)始，還是開(kāi)門見(jiàn)山、直奔主題？你應(yīng)如何注意傾聽(tīng)和反饋？你對(duì)提問(wèn)順序的考慮如何？面談的過(guò)程開(kāi)始營(yíng)造氛圍闡明目的交流信息結(jié)束面談結(jié)果面談的種類績(jī)效評(píng)估面談?wù)衅该嬖嚝@取信息的面談傳遞信息的面談解決問(wèn)題的面談績(jī)效評(píng)估面談的準(zhǔn)備確定面談?wù)呤占c分析信息擬定績(jī)效評(píng)估面談提綱選擇面談的時(shí)間、地點(diǎn)并通知面談對(duì)象績(jī)效評(píng)估面談的程序面談開(kāi)場(chǎng)白面談對(duì)象自我評(píng)估對(duì)面談對(duì)象進(jìn)行評(píng)估交換意見(jiàn)深入討論達(dá)到共識(shí)確認(rèn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果面談結(jié)束績(jī)效評(píng)估面談的原則認(rèn)真傾聽(tīng)、真誠(chéng)友好先肯定成績(jī)，再指出缺點(diǎn)實(shí)事求是，客觀評(píng)估關(guān)注員工的工作績(jī)效把握面談的局面面試怪招之一：在一間非常寬大的辦公室內(nèi)，桌后坐著幾位進(jìn)行面試的考官，在考官面前約五米處放了一把椅子，供應(yīng)聘者面試時(shí)坐用，一把掃帚從門后倒在了面試房間門口的旁邊。應(yīng)聘者中不乏名牌大學(xué)畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，面對(duì)面試考官的問(wèn)題侃侃而談，顯示出名牌大學(xué)學(xué)生的能力。最后進(jìn)來(lái)一位衣著不如前面任何一位體面，畢業(yè)于普通高校的學(xué)生。她面對(duì)考官的問(wèn)題，盡管回答的不盡如人意，但卻顯得從容不迫。面試的結(jié)果是這位被人譏笑為”鄉(xiāng)巴佬“的人被錄用了。原因何在？面試怪招之二：一家美資獨(dú)資企業(yè)，需要招聘一位副總經(jīng)理秘書。一位某師范大學(xué)文秘專業(yè)的女大學(xué)生也來(lái)面試。女大學(xué)生長(zhǎng)相、知識(shí)和能力在眾多面試者中均屬上乘?？脊偎坪跻磺芯硎緷M意。最后，考官請(qǐng)女大學(xué)生到考官桌前確認(rèn)個(gè)人資料，女大學(xué)生走近桌前時(shí)，考官不慎講杯子碰倒了，水撒了一桌子，弄得桌上文件占滿了水，女大學(xué)生漠然地站在一邊等待考官講一切收拾完，可考官似乎不要她確認(rèn)個(gè)人資料了，對(duì)她說(shuō)：“你現(xiàn)在可以走了。”女大學(xué)生最終沒(méi)有收到錄取通知書。面試怪招之三：一家美資獨(dú)資企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個(gè)大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經(jīng)過(guò)一個(gè)一塵不染卻無(wú)處放置雨具的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑直走進(jìn)去，還是和旁人一樣面面相覷地站著？接著，要請(qǐng)你在規(guī)定的時(shí)間里完成電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯(cuò)誤，你是否需要糾正？

面試的類型■結(jié)構(gòu)型面試■

非結(jié)構(gòu)型面試■

單獨(dú)面試■

集體面試■

答辯會(huì)比較:結(jié)構(gòu)型面試優(yōu)點(diǎn)對(duì)所有應(yīng)聘者同一標(biāo)準(zhǔn)提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息便于分析與比較減少主觀性信度與效度較好缺點(diǎn)過(guò)于僵化難于隨機(jī)應(yīng)變所收集信息的范圍受到限制非結(jié)構(gòu)型面試優(yōu)點(diǎn)●靈活性強(qiáng)●問(wèn)題因人而異●可深入淺出●可獲得較深入的信息缺點(diǎn)●缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)●對(duì)主考官要求較高■面試的準(zhǔn)備確認(rèn)工作描述與工作說(shuō)明書的內(nèi)容，澄清不明確之處確定面談的目的、時(shí)間和地點(diǎn)認(rèn)真閱讀應(yīng)聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘列出面談中所需了解的問(wèn)題和所需確定的事項(xiàng)設(shè)計(jì)問(wèn)題的提問(wèn)方法和面談過(guò)程的把握方法準(zhǔn)備需要提供給應(yīng)聘者的資料制定面試所需要的各種表格面試通知書________先生/小姐：謝謝您應(yīng)聘本公司__________職位，您的學(xué)識(shí)、經(jīng)歷給我們留下了良好的印象，為了彼此進(jìn)一步的了解，請(qǐng)您于__月__日__時(shí)__分來(lái)本公司參加：（1）面試（2）專業(yè)筆試（3）請(qǐng)您攜帶一下證件或物品：_____、_____、______

如果時(shí)間不方便，請(qǐng)事先以電話和______先生/小姐進(jìn)行聯(lián)系。此致敬禮地址:**公司人事部啟電話：年月日■你帶簡(jiǎn)歷了嗎？■你希望的薪水是多少？■你上一個(gè)工作的薪水是多少？■你為什么要換工作？■你認(rèn)為你上一個(gè)工作的主要工作成績(jī)是什么？■你一周通常工作多少個(gè)小時(shí)？■你對(duì)上一個(gè)工作滿意的地方在哪里，還有哪些不滿？■你與你的上、下級(jí)及同事關(guān)系怎樣？■你的下屬對(duì)你苛求嗎？■你怎樣評(píng)價(jià)你的上一個(gè)單位？面談問(wèn)題一覽表■它的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么？■你認(rèn)為你有哪些最有利的條件來(lái)勝任將來(lái)的職位？■你將用多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)展示你對(duì)公司的重要貢獻(xiàn)？■你對(duì)我們公司的感覺(jué)怎樣？包括規(guī)模、特點(diǎn)及競(jìng)爭(zhēng)地位等。■你對(duì)申請(qǐng)的職位的最大興趣是什么7——■你將怎樣對(duì)你的工作或部門進(jìn)行組織和安排？■你需要哪些權(quán)力或財(cái)務(wù)資料？為什么？■你將怎樣建立你與組織內(nèi)、外部的溝通網(wǎng)？■你喜歡告訴我有關(guān)你自身的哪些方面的情況？■你是個(gè)好學(xué)生嗎？面談問(wèn)題一覽表接上表■你一直在繼續(xù)你的專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)嗎？為什么？■你業(yè)余時(shí)間都做些什么■下五年內(nèi)你的發(fā)展目標(biāo)是什么？■你最大的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什么？■你的工作潛力是什么？■為了實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，你將采取哪些行動(dòng)？■你想擁有你自己的業(yè)務(wù)嗎？■如果你被錄用的話，你準(zhǔn)備在我們公司做多久？■你父母是做什么工作的？■你兄弟姐妹是做什么工作的？面談問(wèn)題一覽表接上表■你參加過(guò)特殊的工作小組嗎？如果是，你在里面的角色是什么？■你關(guān)心時(shí)事嗎？■你屬于哪些專業(yè)團(tuán)體？■你的座右銘是什么？■你個(gè)人的好惡是什么？■你一般怎樣度過(guò)你的一天？■你的家庭是一個(gè)很和睦的家庭嗎？■你的進(jìn)取精伸怎樣？■對(duì)你的工作有激勵(lì)作用的因素有哪些？■金錢對(duì)你有很強(qiáng)的刺激性嗎？面談問(wèn)題一覽表接上表■你喜歡一線工作還是參謀工作？■你更喜歡獨(dú)自工作還是協(xié)作工作？■當(dāng)你雇用員工時(shí)，你期待著什么？■你曾經(jīng)解雇過(guò)員工嗎？■你能與工會(huì)成員和他們的領(lǐng)導(dǎo)友好相處嗎？■你對(duì)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)和政治形勢(shì)怎么看？■國(guó)家的方針政策將怎樣影響我們的行業(yè)和你的工作？■你會(huì)與公司（酒店）簽署一份雇用合同嗎？■我們?yōu)槭裁匆陀媚?？■你想獲得這份工作嗎？面談問(wèn)題一覽表接上表

面試者的技巧■避免無(wú)計(jì)劃面談■選擇合適的面談場(chǎng)所■營(yíng)造氣氛■鼓勵(lì)應(yīng)聘者多談■尊重應(yīng)聘者■避免情緒化■認(rèn)真傾聽(tīng)并做好面談信息記錄擬定有效的面試問(wèn)題與工作經(jīng)歷有關(guān)的問(wèn)題與教育程度及所受培訓(xùn)有關(guān)的問(wèn)題與工作有關(guān)的個(gè)人品質(zhì)、風(fēng)格、態(tài)度、

價(jià)值觀方面的問(wèn)題其他問(wèn)題與工作經(jīng)歷有關(guān)的問(wèn)題請(qǐng)簡(jiǎn)單介紹一下你的工作經(jīng)歷.你認(rèn)為自己具備什么樣的技能和能力能夠把這項(xiàng)工作做好？舉例說(shuō)明。在你目前的工作中．你與顧客之間是什么類型的聯(lián)系？聯(lián)系很多嗎？你喜歡目前的工作嗎？為什么想換工作？你應(yīng)聘這一職位的原因是什么？

與教育程度及所受培訓(xùn)有關(guān)的問(wèn)題談一談你所接受的正規(guī)教育以及你所接受的任何與從事該工作有關(guān)的培訓(xùn)。你最喜歡的學(xué)習(xí)方式是怎樣的？能否描述一下你曾經(jīng)教別人做某事的經(jīng)歷,你是怎么教的？

與工作有關(guān)的人品、風(fēng)格、態(tài)度、價(jià)值觀方面的問(wèn)題描述一下你的工作方法。你喜歡獨(dú)立一個(gè)人工作還是在團(tuán)隊(duì)中工作？你喜歡在一段時(shí)間內(nèi)只完成一件事，還是同時(shí)做幾件事？你認(rèn)為你現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者會(huì)如何評(píng)價(jià)你的工作及工作態(tài)度？為什么你認(rèn)為你喜歡并能勝任這一工作？描述一下你在工作中曾遇到的一個(gè)困難，你是如何克服的？你對(duì)盜版計(jì)算機(jī)軟件有何看法？你認(rèn)為這是否合法？為什么？

其他問(wèn)題對(duì)于該工作的職責(zé)和績(jī)效期望，你有什么問(wèn)題嗎？我能否同你以前的企業(yè)主取得聯(lián)系？你能否給我提供3位職業(yè)證明人？如果你被錄用，什么時(shí)候可以開(kāi)始上班？

應(yīng)聘者面試評(píng)分表范例姓名性別編號(hào)主試者應(yīng)聘職位面試日期序號(hào)面試項(xiàng)目權(quán)數(shù)等級(jí)分得分1個(gè)人成就2知識(shí)與技能3興趣與愛(ài)好4價(jià)值觀5求職動(dòng)機(jī)6思維與表達(dá)7個(gè)人修養(yǎng)8儀表形象備注總分面試者的技巧避免無(wú)準(zhǔn)備的面試選擇合適的地點(diǎn)和時(shí)間營(yíng)造開(kāi)放的氛圍鼓勵(lì)應(yīng)聘者多說(shuō)尊重應(yīng)聘者避免感情用事傾聽(tīng)并適當(dāng)做記錄注意非語(yǔ)言行為

巧妙運(yùn)用沉默

80%

傾聽(tīng)

20%

講述

面試框架介紹針對(duì)CV中不連貫處應(yīng)聘者的個(gè)性及行為方式應(yīng)聘者詢問(wèn)有關(guān)工作及報(bào)酬的情況面試風(fēng)格知識(shí)性的情景性的挑戰(zhàn)性的能力性的

測(cè)試類型能力字跡個(gè)性技能智力情景

對(duì)應(yīng)聘者的總體評(píng)價(jià)第一印象回答問(wèn)題的情況應(yīng)聘者的職業(yè)生涯發(fā)展

關(guān)注不連貫處應(yīng)聘者的能力應(yīng)聘者的個(gè)性

應(yīng)聘者的能力與技能組織能力分析能力決策能力溝通能力給應(yīng)聘者的忠告對(duì)面試作充分的準(zhǔn)備認(rèn)識(shí)到自己的強(qiáng)項(xiàng)與不足在面試過(guò)程中試著表現(xiàn)自己全面了解組織那是一家大公司還是小公司是國(guó)企還是私企所在地、規(guī)模如何、年產(chǎn)量是否為上市公司是正在擴(kuò)張還是在縮小是否有子公司勞工關(guān)系方面的名聲如何任何最近有關(guān)該公司的消息披露

CEO的姓名是否承擔(dān)出口業(yè)務(wù)公司在培訓(xùn)及職業(yè)生涯發(fā)展方面提供的機(jī)會(huì)如何站在他人的角度看自己什么會(huì)令人滿意什么會(huì)令人不滿意你擅長(zhǎng)什么你不擅長(zhǎng)什么你的同事是怎么看你的在家與在辦公室你會(huì)表現(xiàn)出如何的不同在面試過(guò)程中注重留下好印象實(shí)事求是自信避免不合適的非語(yǔ)言行為

避免發(fā)出以下的聲音冷漠氣喘吁吁惱怒假惺惺猶豫不決請(qǐng)注意語(yǔ)調(diào)(尊敬的直爽的誠(chéng)實(shí)的)發(fā)音(吐詞清晰正確)音高(適中)音量(適中)投射(充滿活力和激情)節(jié)奏(變換)語(yǔ)速(適中)案例學(xué)習(xí)香港有多少只老鼠?所涉及到的能力結(jié)構(gòu)思維邏輯思維實(shí)踐能力反應(yīng)能力溝通能力創(chuàng)新能力第八講

危機(jī)溝通企業(yè)重大危機(jī)的類型經(jīng)濟(jì)方面信息方面物質(zhì)因素方面人力資源方面聲譽(yù)方面行為方面自然災(zāi)害方面

危機(jī)的特征突發(fā)性破壞性不可預(yù)見(jiàn)性緊迫性信息不充分資源嚴(yán)重缺乏挑戰(zhàn)性情緒失控性輿論關(guān)注性

危機(jī)形成和發(fā)展的四個(gè)階段危機(jī)爆發(fā)前危機(jī)爆發(fā)初危機(jī)爆發(fā)中危機(jī)爆發(fā)后危機(jī)溝通的定義總體而言，危機(jī)溝通是指?jìng)€(gè)體或組織為了防止危機(jī)的發(fā)生、減輕危機(jī)造成的破壞或盡快從危機(jī)中得到恢復(fù)而進(jìn)行的溝通過(guò)程。危機(jī)溝通是處理潛在的危機(jī)或已發(fā)生的危機(jī)的有效途徑危機(jī)溝通的類型危機(jī)前的溝通危機(jī)初至危機(jī)中的溝通危機(jī)后的溝通危機(jī)前的溝通危機(jī)調(diào)查組織內(nèi)部組織外部危機(jī)預(yù)測(cè)危機(jī)初至危機(jī)中的溝通步驟1：控制局勢(shì)步驟2：界定問(wèn)題步驟3：收集信息步驟4：設(shè)立應(yīng)急中心步驟5：及時(shí)溝通危機(jī)后的溝通步驟1：與受危機(jī)影響的各方進(jìn)行溝通步驟2：保持運(yùn)營(yíng)狀態(tài)步驟3：制定計(jì)劃以避免危機(jī)重來(lái)

危機(jī)溝通模型

危機(jī)爆發(fā)前危機(jī)爆發(fā)初至

危機(jī)爆發(fā)中中危機(jī)爆發(fā)后

溝通溝通危機(jī)影響評(píng)估調(diào)研表假設(shè)性問(wèn)題危機(jī)影響值危機(jī)發(fā)生概率01……1000.1……1Q1勞動(dòng)力缺乏

Q2股價(jià)大幅度下跌

Q3商業(yè)信息泄密

Q4主要原材料供應(yīng)中斷

Q5管理層丑聞

Q6關(guān)鍵人才流失

Q7故意破壞

Q8工傷事故

Q9謠言誹謗導(dǎo)致公司聲譽(yù)受損

Q10產(chǎn)品傷害

Q11恐怖事件

Q12自然災(zāi)害

危機(jī)溝通中的障礙缺乏危機(jī)溝通意識(shí)封閉式組織文化缺乏預(yù)警系統(tǒng)不善傾聽(tīng)提供虛假信息缺乏應(yīng)變能力危機(jī)溝通的策略加強(qiáng)培訓(xùn)建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)誠(chéng)信至上創(chuàng)建開(kāi)放式組織文化危機(jī)管理者的基本素質(zhì)具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，能夠敏銳地洞察危機(jī)的發(fā)展能夠靈活應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜情況，敢于迎接挑戰(zhàn)；

口齒清晰，口才良好，善于溝通和傾聽(tīng)在公司中擁有權(quán)威富有同情心，善于運(yùn)用非語(yǔ)言與人交流在外界壓力下，能保持冷靜精力充沛，能進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間工作擁有危機(jī)溝通知識(shí)和技能與媒體進(jìn)行危機(jī)溝通的技巧判定溝通政策做好充分準(zhǔn)備與新聞界保持良好關(guān)系正確應(yīng)答把握時(shí)機(jī)出口謹(jǐn)慎掌握主動(dòng)注意非語(yǔ)言溝通

情景模擬將學(xué)員分為10人一組，每個(gè)人都假設(shè)自己是某個(gè)組織的CEO。從下列話題中任選一個(gè)，進(jìn)行五分鐘的準(zhǔn)備，先在小組中作三至五分鐘的陳述，然后回答由其他九為學(xué)員提出的問(wèn)題。這九位學(xué)員扮演記者或某個(gè)社會(huì)團(tuán)體代表的角色。當(dāng)每個(gè)人都輪做一遍之后，小組成員一起就剛才每位學(xué)員的表現(xiàn)進(jìn)行簡(jiǎn)短的總結(jié)，相互指出哪些是做得對(duì)的，哪些是有待改進(jìn)的。

1．

公司的股價(jià)大幅下跌。

2．

主要車間遭破壞致使工廠停產(chǎn)。

3．

管理層成員集體辭職。

4．

嚴(yán)重工傷事故。

5．

有毒氣體泄漏。

6．

管理層丑聞。

7．

產(chǎn)品傷害。

第九講

人際沖突處理溝通以受人歡迎溝通以獲得信任溝通以得到尊敬握手的含義和技巧？手掌略微向一側(cè)傾斜，大拇指朝上力度適中體位前傾臉帶微笑目光注視思緒跟上搜腸刮肚的閑聊？

注意觀察,然后作出評(píng)價(jià)談?wù)撘话阍掝}，如新聞或天氣讓對(duì)方說(shuō)話自然而積極地結(jié)束交談以談?wù)撟约洪_(kāi)始:資源技能才能愛(ài)好觀點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

忘記名字的窘迫？

重復(fù)以加深印象聯(lián)想觀察特點(diǎn)聯(lián)系自己想象一幅圖要求拼寫了解名字背后的故事沖突管理沖突——

一般來(lái)說(shuō)，沖突可以被描述為個(gè)體或組織在達(dá)到目標(biāo)或所關(guān)心的事物中察覺(jué)或經(jīng)歷挫折的過(guò)程。噪音—沖突類型—（1）MP組織政府客戶供應(yīng)商社區(qū)媒體學(xué)校

組織與外界的沖突部門間的沖突

內(nèi)心沖突人際沖突小組內(nèi)沖突ABG1G2G3

—沖突類型—（2）

罪犯的困境

判3年監(jiān)禁判3年監(jiān)禁否認(rèn)否認(rèn)判1年監(jiān)禁判10年監(jiān)禁承認(rèn)否認(rèn)判10年監(jiān)禁判1年監(jiān)禁否認(rèn)承認(rèn)判6年監(jiān)禁判6年監(jiān)禁承認(rèn)承認(rèn)乙的結(jié)局甲的結(jié)局乙的選擇甲的選擇

沖突產(chǎn)生的原因

誤解個(gè)性差異缺乏合作精神欠佳的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪工作方式方法上的差異文化及價(jià)值觀的差異追求目標(biāo)的差異工作中的失敗導(dǎo)致觀念差異的因素

工作場(chǎng)所個(gè)體個(gè)體背景，經(jīng)歷背景，經(jīng)歷對(duì)話語(yǔ)的理解對(duì)話語(yǔ)的理解

情感反應(yīng)情感反應(yīng)

對(duì)某些人的偏見(jiàn)對(duì)某些人的偏見(jiàn)觀念差異導(dǎo)致如何克服急于下結(jié)論、武斷﹡具體、避免扣帽子混淆觀點(diǎn)與事實(shí)﹡確定是否親眼目睹成見(jiàn)﹡了解自己的偏見(jiàn)沖突的消極作用影響員工的心理健康造成組織內(nèi)部的不滿與不信任使組織內(nèi)相互支持、相互信任的關(guān)系變得緊張導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變得封閉、缺乏合作阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沖突的積極作用促進(jìn)問(wèn)題的公開(kāi)討論促進(jìn)問(wèn)題的盡快解決提高員工在組織事務(wù)中的參與程度增進(jìn)員工間的溝通與了解化解積怨沖突過(guò)程

感知沖突潛在沖突感覺(jué)沖突減少合作增加合作沖突結(jié)果公開(kāi)沖突

人際沖突處理風(fēng)格不合作型

關(guān)注他人

合作型

對(duì)抗

合作回避迎合妥協(xié)武斷

關(guān)注自己

不武斷沖突處理策略及目的激化減弱維持避免沖突激化策略實(shí)例

“你的態(tài)度不端正?！?/p>

“我認(rèn)為你不想完成工作。6個(gè)月前你就一直不愿給我們生產(chǎn)線增加編制，現(xiàn)在和以前仍然一樣?！薄拔铱刹幌胱屩車娜硕寂c我作對(duì)，要么你現(xiàn)在把機(jī)器修好，要么你走路?！?/p>

“我不愿和王先生一起實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，李先生或張先生都可以，就是不要王先生?！?/p>

“我本應(yīng)該和你們一道來(lái)討論這個(gè)計(jì)劃，但現(xiàn)在我必須去總公司。”

“王先生獲得這份工作，我知道你很沮喪，但總是垂頭喪氣是沒(méi)有用的，你感到好點(diǎn)時(shí)我們?cè)僬?。（上司在下屬?zèng)]有得到升遷或表?yè)P(yáng)時(shí)）目的對(duì)個(gè)人或問(wèn)題進(jìn)行評(píng)價(jià)將沖突現(xiàn)狀擴(kuò)展，同以前未解決的爭(zhēng)論聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)控制沖突結(jié)果來(lái)威脅對(duì)方。

特意限制他人的選擇。為了特殊的原因而打破以前的約定。拖延沖突的處理時(shí)間

避免沖突的策略實(shí)例

“我知道你認(rèn)為你的老板不公平，但我們有公開(kāi)的政策，如果你有什么不滿的話，可以提出申訴，有遵循這一程序后，我才會(huì)處理這個(gè)問(wèn)題。”（高級(jí)經(jīng)理和不滿的雇員）“這不是一個(gè)問(wèn)題，你不必這么激動(dòng)，我想肯定沒(méi)有任何問(wèn)題?！薄拔抑涝谕戆嘣黾觾蓚€(gè)人很重要，你非常需要他們，但我相信你能維持目前的生產(chǎn)水平，你們小組協(xié)作精神強(qiáng)，相信你們將繼續(xù)做好這一工作?！蹦康氖褂谜降囊?guī)定、等級(jí)制度或其它方式控制過(guò)程來(lái)限制沖突方的行為否認(rèn)沖突的存在接受一部分問(wèn)題，但忽略更重要的問(wèn)題，使沖突問(wèn)題變得模糊。

維持沖突的策略“我想，我不會(huì)把事情弄糟的。在經(jīng)理會(huì)議上我總是支持你，既使我認(rèn)為是不恰當(dāng)?shù)模乙矔?huì)繼續(xù)支持你?！保▋擅?jīng)理在董事會(huì)議前碰頭）“我相信我們都能同意這一點(diǎn)：這個(gè)預(yù)算的水平與我們的期望值相當(dāng)。如果你考慮你的兼職秘書的費(fèi)用問(wèn)題，我也會(huì)重新考慮我的旅行計(jì)劃?！蹦康谋３珠L(zhǎng)期關(guān)系的規(guī)則。論及意見(jiàn)一致的方面和可以讓步的方面

減少?zèng)_突的策略“目前，改變整個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是我們最主要的工作，我想，現(xiàn)在我們就應(yīng)該考慮派一個(gè)人去接受新系統(tǒng)的維護(hù)培訓(xùn)。“李先生雖然承諾在本月中旬發(fā)貨，但看來(lái)很困難。如果他實(shí)在來(lái)不及按時(shí)發(fā)貨，應(yīng)該提前通知我們。他只要能在本月底前發(fā)貨，我們就不與他計(jì)較了?！薄拔蚁朐谂鋫涿貢熬凸陀昧硪幻?cái)務(wù)主管，也許不合適，我會(huì)考慮配備一名兼職型的秘書。”目的確認(rèn)面上的管理問(wèn)題，建議從具

體問(wèn)題入手。描述行為和結(jié)果，避免沖突。

從原來(lái)的位置讓步

案例分析

馬陸和蘇麗的沖突在哪里？這是員工問(wèn)題還是純業(yè)務(wù)問(wèn)題？馬陸的到來(lái)是爭(zhēng)論點(diǎn)嗎？吳豪是如何卷進(jìn)去的？如果你是馬陸或是蘇麗或是吳豪，你將如何做？你能幫助馬陸作出決定嗎？作為一個(gè)索賠部門的經(jīng)理，他需要了解些什么呢？

案例

馬陸今年34歲，在一家保險(xiǎn)公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命為索賠部經(jīng)理，那是一個(gè)受到高度重視的部門。走馬上任后，馬陸了解到在自己謀求索賠部經(jīng)理這一職位的同時(shí)，另外還有兩名業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的同事（吳豪和蘇麗）也曾申請(qǐng)過(guò)這個(gè)職位，他確信公司之所以任命他到這個(gè)位置部分原因也是為了避免在兩個(gè)有同等能力的員工中作出選擇。

馬陸在索賠部的第一個(gè)月的業(yè)績(jī)很不錯(cuò)，他因此而對(duì)部門員工的素質(zhì)及能力感到十分滿意。即使是吳豪和蘇麗也表現(xiàn)得很合作。于是馬陸信心百倍地決定用培訓(xùn)員工及安裝新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的計(jì)劃來(lái)推動(dòng)部門快速發(fā)展。

然而當(dāng)馬陸提出實(shí)施這一計(jì)劃時(shí)，蘇麗卻埋怨說(shuō)他在還沒(méi)有完全了解部門運(yùn)作程序前就這樣干，顯然有些操之過(guò)急。馬陸認(rèn)為蘇麗可能還沒(méi)有完全地接受他得到她想要的職位的事實(shí)，當(dāng)吳豪來(lái)找馬陸的時(shí)候這一點(diǎn)似乎得到了證實(shí)。吳豪說(shuō)，在面對(duì)所有即將到來(lái)的變革時(shí)要關(guān)注一下員工的士氣，他甚至對(duì)馬陸暗示說(shuō)某些人正考慮要提出調(diào)任。盡管吳豪沒(méi)有指名道姓，馬陸確信蘇麗是問(wèn)題的根源。

因此，馬陸一方面謹(jǐn)慎地推出新計(jì)劃，另一方面對(duì)蘇麗的言行保持一定的警覺(jué)。在日后的工作中，蘇麗隱約地覺(jué)察到這位新上任的馬經(jīng)理正在與她疏遠(yuǎn)，這使她陷入苦惱之中。第十講傾聽(tīng)沉默的藝術(shù)一項(xiàng)針對(duì)白領(lǐng)員工每日狀況的調(diào)查表明寫9%講30%讀16%聽(tīng)45%45%30%16%9%你是否曾遇到過(guò)?那人用遲鈍的目光看著你,一心一意地想著自己接下來(lái)要說(shuō)的臺(tái)詞,他對(duì)你所說(shuō)的話一點(diǎn)兒都沒(méi)聽(tīng)進(jìn)去,卻時(shí)不時(shí)地打斷你,并提些與主題毫不相干的問(wèn)題.管理者說(shuō):“如有問(wèn)題,隨時(shí)來(lái)找我.”然而,當(dāng)你真的約好去見(jiàn)他時(shí),他卻毫不客氣地跟你談?wù)撈鹚约旱氖?積極傾聽(tīng)的益處給予鼓勵(lì)獲得全部信息增進(jìn)理解改善關(guān)系解決問(wèn)題聽(tīng)Vs傾聽(tīng)聽(tīng)耳朵接受響聲的行為只有聲音,沒(méi)有信息被動(dòng)的、自動(dòng)的、自然的傾聽(tīng)不僅獲得信息,而且更加了解我們自己及我們的思維的途徑需要技巧和實(shí)踐積極的和有意識(shí)的精力投入的程度最高傾聽(tīng)以幫助他人(積極的/同理的)

傾聽(tīng)以作出分析和評(píng)價(jià)傾聽(tīng)以記住內(nèi)容傾聽(tīng)以理解內(nèi)容最低聽(tīng)(被動(dòng)的)傾聽(tīng)類型隨意的(社交性的)不需要什么注意力,如看電視、聽(tīng)收音機(jī)、賀詞,為了愉悅或消磨時(shí)間專心的需要分析信息,記住內(nèi)容同理的完全理解對(duì)方的觀點(diǎn)、價(jià)值觀、態(tài)度、情緒及情感同情與同理之差異同情告訴對(duì)方你的感受及你的想法同理告訴對(duì)方你理解他/她的感受及他/她的想法

傾聽(tīng)的五位一體法則——用耳聽(tīng)用眼看用嘴問(wèn)用腦思考用心靈感受

不善傾聽(tīng)的信號(hào)很晚才知道重要事件的發(fā)生作為經(jīng)理,員工相互之間交談,而不與你交談總忙于救火你的老板避免將復(fù)雜的任務(wù)授權(quán)與你你的老板或同事不斷地向你重復(fù)信息

傾聽(tīng)中的障礙環(huán)境障礙干擾信息的傳遞過(guò)程,削減或歪曲信息影響溝通者的心境傾聽(tīng)者障礙理解信息的能力情緒態(tài)度環(huán)境障礙封閉式氛圍對(duì)應(yīng)關(guān)系環(huán)境類型與傾聽(tīng)障礙源環(huán)境類型封閉式氛圍對(duì)應(yīng)關(guān)系

主要障礙源辦公室封閉嚴(yán)肅一對(duì)一,多對(duì)一不平等造成的心理壓力,緊張情緒,他人或電話鈴聲的干擾等會(huì)議室一般嚴(yán)肅一對(duì)多對(duì)在場(chǎng)的其他與會(huì)者的顧慮,時(shí)間受限制現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)放可松可緊一對(duì)多外界的干擾,準(zhǔn)備不足談判封閉緊張多對(duì)多對(duì)抗心理,想說(shuō)服對(duì)方的愿望太強(qiáng)烈討論會(huì)封閉輕松多對(duì)多,一對(duì)多很難把握信息要點(diǎn)非正式場(chǎng)合開(kāi)放輕松多種對(duì)應(yīng)關(guān)系外界干擾,易跑題傾聽(tīng)者障礙說(shuō)話速度與思維速度的差異不專心急于發(fā)言排斥異議情緒制約觀念或文化差異乏味或不感興趣消極的身體語(yǔ)言傾聽(tīng)的策略

投入理解(同理心)

作記錄避免武斷下結(jié)論耐得住沉默聽(tīng)完整的意思反饋反饋的形式語(yǔ)言的非語(yǔ)言的正式的非正式的有意識(shí)的無(wú)意識(shí)的

反饋的類型評(píng)價(jià)以示鼓勵(lì)分析以明確觀點(diǎn)詢問(wèn)以獲得更多信息重復(fù)以核實(shí)信息忘卻以避免沖突或沮喪詢問(wèn)開(kāi)放式(你認(rèn)為…,如何…,哪個(gè)…)清單式(A情況…,B情況…C情況…)假設(shè)式(若是你的話,你會(huì)怎么想、看、做)重復(fù)式(你的意思是…,你是說(shuō)…)確定式(這很有趣,后來(lái)呢)封閉式(你在那家公司工作了幾年)應(yīng)避免的詢問(wèn)方式引導(dǎo)式誘導(dǎo)式組合式斥責(zé)式改進(jìn)了的傾聽(tīng)個(gè)案請(qǐng)觀看錄象,了解如何提高傾聽(tīng)能力情景模擬:

早上7點(diǎn)左右,護(hù)士長(zhǎng)大王剛上班,迎面碰上了護(hù)士小李,只見(jiàn)她頭發(fā)蓬亂,一臉的憔悴和一副生氣的樣子.還沒(méi)等護(hù)士長(zhǎng)開(kāi)口,小李就沒(méi)頭沒(méi)腦的沖著護(hù)士長(zhǎng)說(shuō)了起來(lái):

作晚簡(jiǎn)直糟透了!我們的兩名工作人員無(wú)緣無(wú)故沒(méi)來(lái)上班,我們有三個(gè)急救病人,其中兩位病人的情形很嚇人,事實(shí)上,我們都覺(jué)得黃老太沒(méi)有希望了,但我們救活了她.另外,你還讓我抽空完成什么月報(bào),我也做了,即便這樣,我今天還提前兩小時(shí)上班.這要是換了別人是不可能做到的事.傾聽(tīng)我們自己埃薩克·艾西默夫有關(guān)人的內(nèi)心溝通理論約哈里窗人的內(nèi)心溝通結(jié)構(gòu)式的有意識(shí)地控制,解決問(wèn)題,合乎邏輯,引導(dǎo)非結(jié)構(gòu)式的意識(shí),白日夢(mèng),聯(lián)想,跟隨無(wú)意識(shí)的忘卻,做夢(mèng),偏離約哈里窗公眾的我背脊的我隱蔽的我潛在的我

自我

了解的信息不了解的信息他人了解的信息不了解的信息角色扮演:

觀察者回答下列問(wèn)題作為傾聽(tīng)者，張廠長(zhǎng)和王總經(jīng)理分別從對(duì)方了解到什么新信息？在他們的傾聽(tīng)過(guò)程中是否出現(xiàn)過(guò)什么障礙？作為傾聽(tīng)者，張廠長(zhǎng)和王總經(jīng)理應(yīng)怎樣運(yùn)用反饋技巧使傾聽(tīng)更為有效？通過(guò)練習(xí)，你是否已經(jīng)體會(huì)到在人際溝通中，傾聽(tīng)技能是十分重要的？第十一講非語(yǔ)言溝通既可以融洽關(guān)系

也可以疏遠(yuǎn)關(guān)系3V信息分布視覺(jué)(Visual)聲音(Vocal)語(yǔ)言(Verbal)

55%視覺(jué)38%聲音

7%語(yǔ)言非語(yǔ)言與語(yǔ)言的關(guān)系重復(fù)(手指方向)矛盾(“我不生氣”)代替(上司垂頭喪氣)強(qiáng)調(diào)(“你干得不錯(cuò)”)

非語(yǔ)言包括形體語(yǔ)言臉部表情目光手勢(shì)和姿勢(shì)外表特征聲音空間觸摸時(shí)間5種最具影響的建立融洽關(guān)系的非語(yǔ)言行為微笑觸摸肯定的點(diǎn)頭即時(shí)行為目光注視臉部表情表露情感區(qū)分你我欺騙的臉個(gè)人的情景的文化的

臉部表情敏感性測(cè)試臉部表情的含義編號(hào)快樂(lè)——感興趣——悲傷——困惑——輕視——驚訝——生氣——堅(jiān)定

——恐懼——眼神的溝通作用專注作用(瞳孔放大,表明興趣)說(shuō)服作用(真誠(chéng)可信)親和作用(熱情友好)強(qiáng)力作用(實(shí)權(quán)在握,目光有力)目光接觸應(yīng)注意避免凝視目光的適當(dāng)移動(dòng)太短——高傲自大太長(zhǎng)——盛氣凌人手勢(shì)與姿勢(shì)說(shuō)說(shuō)以下手勢(shì)或姿勢(shì)所隱含的意思.輕輕地、緩慢地搓手咬鉛筆頭或其他物品身體前傾或直接面對(duì)演講者往椅子后背靠手或手指放在嘴前兩臂在胸前交差點(diǎn)頭深深地嘆氣用手指指點(diǎn)點(diǎn)拿著東西指指點(diǎn)點(diǎn)聳肩形體語(yǔ)言的主要功能態(tài)度信息心理信息情緒信息相關(guān)信息※“比諾曹鼻子效應(yīng)”與測(cè)謊儀形體暗示辨析喜歡與不喜歡自信與不自信有權(quán)與無(wú)權(quán)喜歡不期而遇時(shí)有向前的傾向身體和頭直接面對(duì)對(duì)方開(kāi)放的形體姿態(tài)肯定性的點(diǎn)頭活潑的動(dòng)作減少個(gè)人距離適當(dāng)?shù)姆潘山佑|保持目光接觸微笑不喜歡短時(shí)間的目光接觸白眼不高興的面部表情相對(duì)較少的動(dòng)作身體僵硬神情冷漠，漠不關(guān)心封閉的形體姿態(tài)身體緊張

自信放松的形體語(yǔ)言身體前傾手勢(shì)堅(jiān)定但不夸張保持目光接觸但不盯著看聲音清晰明亮適度觸摸

不自信緊張的形體語(yǔ)言不合時(shí)宜的微笑駝著背用手捂著嘴木頭姿勢(shì)不斷地清著嗓子游離的目光

有權(quán)放松的姿勢(shì)昂首直立的身姿果斷有力的手勢(shì)持續(xù)而又直接的凝視相對(duì)夸張的動(dòng)作適當(dāng)?shù)牡裳圻m時(shí)的打斷適當(dāng)?shù)亟咏鼊e人無(wú)權(quán)身體緊張過(guò)度微笑別人發(fā)言時(shí)一直注意不直接看別人頻繁地向下看很早到場(chǎng)坐在會(huì)議桌的最后經(jīng)常移動(dòng)腳分散注意力僵硬的動(dòng)作

空間溝通空間辦公室的設(shè)計(jì)與布局距離親密距離(0-18英寸)私人距離(1.5-4英尺)社交距離(4-12英尺)公眾距離(12英尺以上)觸摸的功能鼓勵(lì)功能（“大膽地去干，我支持你！”）權(quán)力功能（上下級(jí)、師生）從屬功能（父女、母子）皮膚是我們的溝通使者發(fā)生溫度變化肌肉組織發(fā)生變化皮膚表面濕度發(fā)生變化觸摸的正確運(yùn)用適當(dāng)?shù)挠|摸以建立良好的關(guān)系觸摸手背、前臂或上背觸摸的平等性注意文化差異外表特征臉部特征身體特征衣著打扮化妝品的運(yùn)用

形體特征臉部的身體的“愷撒讓我找些長(zhǎng)得象我這么胖的人;油頭粉

面的人,并且整天像似睡不醒的,約達(dá)·卡休斯

就是這樣的人:他長(zhǎng)得精瘦,一臉的饑餓相;他

想得太多,這種人危險(xiǎn)…”

飾