連鎖零售企業(yè)運營若干問題課件

連鎖零售企業(yè)運營若干核心問題

目錄一、連鎖組織運營效率、效果評估方法二、年度經(jīng)營計劃與預算審核要點三、拓展戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行有效性審計四、審計職能定位一、連鎖組織運營效率、效果評估

適用以中小店鋪為主的連鎖組織連鎖組織競爭要素戰(zhàn)勝、領(lǐng)先競爭對手的終極武器戰(zhàn)略伙伴、最強大的支持者開疆拓土、沖鋒陷陣的先鋒生存的基礎(chǔ)組織運營效率\效果加盟商團隊營銷與研發(fā)團隊經(jīng)營模式/盈利模式連鎖組織職能-實際只做3件事盈利確保經(jīng)營模式、盈利模式具備長期核心競爭力拓展店鋪提升單店業(yè)績B：成熟、穩(wěn)定具備長期競爭力的經(jīng)營模式、盈利模式是連鎖企業(yè)生存的前提條件C：拓展店鋪、維持或提升單店業(yè)績是實現(xiàn)盈利目標的兩大手段A：盈利是企業(yè)的目標全國連鎖組織架構(gòu)

總部

銷售組織終端連鎖組織運營原則1-終端導向原則

連鎖組織經(jīng)營管理的有效性，在于能否根據(jù)終端需求，為終端創(chuàng)造價值資源投放、人員匹配、制度流程設(shè)計應(yīng)以終端需求為導向，一切從滿足終端需要進行管理是避免管理中形成負資產(chǎn)的必要條件面對一個龐大、復雜的終端，任何簡單、富有創(chuàng)意的行動、方案都很可能因為落實不到位或無法落實而變得復雜或失敗總部職能部門的工作應(yīng)盡可能延伸到終端，總部的決策、行動是否能夠真正為終端服務(wù)，關(guān)鍵不在于總部各職能部門如何策劃、如何制訂計劃、如何行動，成敗的關(guān)鍵在于總部能否確保具體行動、方案能否落實到終端。終端導向原則連鎖組織運營原則2-快速反應(yīng)原則

終端規(guī)模大、地域分不廣、需求與問題多、遠離總部的現(xiàn)實狀況需要連鎖組織具備快速決策、快速解決問題的能力快速意味著掌握主動權(quán)；慢、滯后意味著被動，讓終端不滿意或讓競爭對手搶占先機（有利的市場機會）；當終端積累了較多問題未能在出現(xiàn)初期予以解決，導致業(yè)績出現(xiàn)明顯下降時，慢、滯后意味著業(yè)績下降趨勢在短期內(nèi)可能無法逆轉(zhuǎn)。連鎖組織每個層面都應(yīng)具有快速決策、快速反應(yīng)、快速執(zhí)行的能力和行為習慣，原則應(yīng)深入人心，必須做到讓組織、員工形成固有的工作作風，管理層要承擔標桿的作用，用自己的行動影響員工快速反應(yīng)原則連鎖組織運營原則3-簡單易懂原則從總部到區(qū)域、到門店組織機構(gòu)、制度、流程授權(quán)簡單易懂簡單易懂是快速執(zhí)行的前提，任何事情都要簡單化，不能把某項工作很簡單地規(guī)劃或執(zhí)行下來，則說明責任人可能忽略了連鎖組織運營的原則或者缺乏足夠的遠見、規(guī)劃與控制能力讓復雜問題簡單化，能夠把復雜問題簡單化意味著你對這件事有非常深刻的理解，以至于責任人認為這件事情真的很簡單，簡單地規(guī)劃、簡單地執(zhí)行、簡單地控制過程與結(jié)果。簡單易懂原則連鎖組織運營原則4-職責清晰原則快速反應(yīng)其前提之一是責任要明確，任何事情要有人專職負責

每個領(lǐng)域、每件事職責分明，專人負責讓每一個人承擔自己的責任，并快速完成工作，其前提是流程、制度、組織足夠簡單、責任足夠明確、責任人足夠容易理解、能夠簡單地執(zhí)行職責清晰

原則簡單易懂原則在制度、流程設(shè)計中的應(yīng)用案例

ContentTitle

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ContentTitle控制關(guān)鍵點，而不是控制一切越簡單越好，越簡短越好，讓最基層的執(zhí)行者也認為真的很簡單、一看易懂，就知道執(zhí)行站在執(zhí)行者角度設(shè)計、評估，確保無條件、無障礙執(zhí)行A

控制關(guān)鍵點C確保能執(zhí)行B

簡單易懂組織授權(quán)案例項目戰(zhàn)略財務(wù)人事信息總部●區(qū)域×門店××授權(quán)決策機制（1）決策的層級：兩級決策、三級決策、四級決策，審批、決策層級越多，效率越低（2）授權(quán)、決策機制原則：簡單明了、可快速決策序號類別常見問題原則1市場調(diào)研、評估未能確實掌握終端需求終端導向原則2制訂促銷方案方案復雜或未能按時完成簡單易懂原則快速反應(yīng)原則3方案討論、審批審批流程長、決策速度慢快速反應(yīng)原則職責清晰原則4促銷品、促銷物料采購缺乏合作供應(yīng)商，臨時到處尋找快速反應(yīng)原則簡單易懂原則5終端宣導、培訓未充分宣導、培訓，或過于復雜、繁瑣，終端不易掌握終端導向原則簡單易懂原則6促銷品、促銷物料回貨、質(zhì)檢、入庫貨不對版或延遲回貨快速反應(yīng)原則終端導向原則職責清晰原則7促銷品、促銷物料發(fā)送終端發(fā)貨不及時發(fā)或發(fā)貨不準確終端導向原則快速反應(yīng)原則簡單易懂原則職責清晰原則8店鋪促銷執(zhí)行不到位終端導向原則職責清晰原則綜合性應(yīng)用案例—促銷總部組織運營核心問題對終端需求、問題不能作出快速反應(yīng)，決策速度、執(zhí)行速度、力度不能滿足終端需求，管理流程復雜、難懂，不能快速有效執(zhí)行內(nèi)部授權(quán)審批手續(xù)冗長，嚴重影響工作效率總部各支持部門的唯一目標就是滿足終端需求，服務(wù)終端，利用總部的優(yōu)勢解決終端問題，但總部遠離終端，往往忽略終端需求，未能掌握終端真正的需求，甚至以主觀意志取代終端需求總部是大而全、最強的組織，當總部優(yōu)勢、力量不能及時、高效轉(zhuǎn)化到終端，或轉(zhuǎn)化的比例、落實的效果偏低，將難以支撐公司目標達成與終端脫節(jié)，忽略終端需求缺乏快速決策、快速執(zhí)行能力，管理流程過于復雜資源整合能力欠缺，總部優(yōu)勢、力量難以在終端轉(zhuǎn)化、落實銷售組織運營核心問題銷售為龍頭，但不具備龍頭地位，不能掌握主動權(quán)，缺乏有效督促、引導總部支持單位高效服務(wù)、支持銷售的手段和能力不能直觀、清晰、全面、及時地掌握各區(qū)域銷售情況、捕捉到終端的具體需求及市場環(huán)境變化，或缺乏快速執(zhí)行的能力和意識，在公司內(nèi)部組織設(shè)計、企業(yè)文化建設(shè)、決策機制、績效考核方面未能全方位、全員強化銷售第一、市場第一、客戶第一的管理意識與行為實踐未能建立以銷售管理為核心、以客戶、市場為導向的組織運營機制銷售組織在組織體系中本身不具備龍頭地位，不能掌握指揮棒銷售組織缺乏快速執(zhí)行的能力和意識，對終端的監(jiān)控力度較低二、年度經(jīng)營計劃與預算審核要點預算管理框架下年度業(yè)務(wù)計劃預算草案戰(zhàn)略研討與選擇下年年度目標正式預算半年度預算檢討、修正9-10月12月2006全年9-10月10-11月12月次年7月2006全年預算回顧、評估預算的基礎(chǔ)-年度經(jīng)營計劃章節(jié)目標A)公司戰(zhàn)略回顧和更新回顧業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略并根據(jù)行業(yè)發(fā)展和競爭對手動態(tài)和去年的經(jīng)驗進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需求度的診斷。B)本年度經(jīng)營回顧和經(jīng)驗總結(jié)回顧去年業(yè)績與競爭對手間的差距，確認去年未實施的戰(zhàn)略目標，總結(jié)經(jīng)驗教訓，并確認今年的目標。C)下年度經(jīng)營目標和主要舉措總結(jié)年度規(guī)劃的目標并為主要目標給出詳細解釋。D)財務(wù)預算確認關(guān)鍵經(jīng)營假設(shè)，并做出詳細的財務(wù)預算。公司年度經(jīng)營計劃應(yīng)針對下一年度，并作為年度預算的基礎(chǔ)?；仡櫂I(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略并進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需求度的診斷，總結(jié)去年經(jīng)驗教訓，確認本計劃年度應(yīng)采納的目標。經(jīng)營計劃應(yīng)包括以下章節(jié)：戰(zhàn)略選擇回顧和更新戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢劣勢主要區(qū)別戰(zhàn)略A戰(zhàn)略B戰(zhàn)略C原來的戰(zhàn)略選擇建議的戰(zhàn)略變更描述變更前的戰(zhàn)略并提供戰(zhàn)略選擇的原因描述建議的變更并提供戰(zhàn)略變更得原因變更后的戰(zhàn)略與原戰(zhàn)略的主要區(qū)別評估在戰(zhàn)略規(guī)劃中的可選戰(zhàn)略方案。對戰(zhàn)略規(guī)劃中的判斷進行簡要回顧，如有建議變更，需要說明變更得原因，并提供詳細的事實作為依據(jù)。本年度自身經(jīng)營回顧和經(jīng)驗總結(jié)本欄用以根據(jù)去年的業(yè)績表現(xiàn)提出對明確問題的關(guān)注。對于問題和存在地機遇應(yīng)盡可能詳盡地描述：去年的問題匯總變化分析報告與業(yè)務(wù)單元的主要管理團隊及其他人進行頭腦風暴本欄用以明確由此問題得到的經(jīng)驗教訓和問題重要程度的原因所在；一般包括以下要素：產(chǎn)生影響的領(lǐng)域，如拓展、單店業(yè)績影響的量化，例如該問題解決，業(yè)績將提高5％等本欄用以確認補救行動。詳細的補救措施將成為營運計劃的一部分。這些計劃的進度將作為每月一次的定性分析報告的一部分進行匯報。問題與機遇經(jīng)驗教訓行動計劃本年度自身經(jīng)營回顧和經(jīng)驗總結(jié)：對比關(guān)鍵績效指標及財務(wù)表現(xiàn)與設(shè)定目標間的差距，總結(jié)經(jīng)驗教訓，以備在下年度實施。本年度同業(yè)對比和經(jīng)驗總結(jié)本欄用以解釋關(guān)注的領(lǐng)域：通過標桿比較指明績效滯后對于競爭者的重要領(lǐng)先領(lǐng)域應(yīng)進一步加強作為競爭中的領(lǐng)先優(yōu)勢本欄用以分析導致滯后的原因和以特定公司的戰(zhàn)略及行動的形式加以引導本欄用以運用特定術(shù)語對目標中確定的總體目標、時間和責任等方面進行解釋。每個目標均應(yīng)與公司的業(yè)務(wù)計劃結(jié)合為一體關(guān)注焦點診斷分析目標確定本年度同業(yè)對比和經(jīng)驗總結(jié)：對比自己與同業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理之間的差距，總結(jié)經(jīng)驗教訓，以備在下年度實施。本年度未達成目標的回顧和更新今年經(jīng)營計劃中的沒有達到的經(jīng)營目標，及當時制定其的原因目標原期限實施的責任人和相關(guān)職位原責任人本欄用以解釋延遲的原因本欄應(yīng)解釋：該行動計劃是否需要在下一年執(zhí)行和相關(guān)的原因克服過去障礙，保障實施的行動步驟解釋修改后的計劃得以成功的原因是否在下年度計劃中進行延遲原因本年度未達成目標的回顧和更新：回顧在今年經(jīng)營計劃中但未達到的經(jīng)營目標，考慮是否適合作為下年度經(jīng)營目標今年經(jīng)營計劃中確定的原執(zhí)行最終期限下年度經(jīng)營目標年度目標計劃概述:該模板的目的在于總結(jié)年度的關(guān)鍵經(jīng)營目標和相關(guān)的職責及資源需求目標行動參與部門責任人資源需求完成時間對定性和定量指標的預期影響，如增加產(chǎn)能提高毛利率%其他明確日期如有需要，明確關(guān)鍵里程碑明確實現(xiàn)目標的具體行動，如設(shè)計實施ERP系統(tǒng)進行技改其他資本需求研發(fā)預算明確參與的部門，要求相關(guān)合作明確負責人，并監(jiān)督其行動進度和完成狀況年度目標計劃概述:該模板的目的在于總結(jié)年度的關(guān)鍵經(jīng)營目標和相關(guān)的職責及資源需求銷售預算編制的兩種方法

方法1：根據(jù)核心銷售指標編制預算按照單店業(yè)績、店鋪數(shù)量（新店、老店）、單店業(yè)績提升率三個核心銷售指標計算。根據(jù)新店數(shù)量和首次進貨標準計算新店首次進貨預算。

優(yōu)點：以上銷售指標數(shù)據(jù)易于統(tǒng)計，可以真實的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，計算簡單

缺點：省級或城市區(qū)域可能分配不合理，不能分解到具體店鋪和客戶

主要用于在9-10月的戰(zhàn)略研討、下年度目標制訂期間確定下年度銷售目標

方法2：按照新、老店鋪數(shù)量、歷史業(yè)績、提升目標逐一匯總編制優(yōu)點：數(shù)據(jù)最準確，且避免了方法1的缺點。

缺點：編制比較繁瑣

實際操作：以方法1確定總目標，銷售組織以方法2編制預算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并設(shè)計專門表格，預算審核部門以方法1對預算結(jié)果進行綜合平衡、分析。

方法1

項目類別目標1目標2目標3目標4目標5目標62008年基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

（1）加盟店數(shù)160016001700170018001800（2）直營店數(shù)100100105105110110（3）加盟平均單店后補111111（4）直營平均單店業(yè)績3.53.53.53.53.53.52009年銷售核心指標

加盟

（1）加盟拓展目標500500600600700700（2）加盟撤店目標505050505050（3）平均單店業(yè)績提升率15%

20%

15%

20%

15%

20%

直營（1）直營拓展目標404050506060（2）直營撤店目標252525（3）平均單店業(yè)績提升率15%20%15%20%15%20%2009年核心指標目標數(shù)據(jù)

加盟店數(shù)（加權(quán)）176317631900190020382038直營店數(shù)（目標）119118129128139138加盟平均單店后補1.151.21.151.21.151.2直營平均單店業(yè)績4.034.204.034.204.034.20加盟單店首配555555加盟單店加盟金1111112009年銷售總目標

后補目標24322.525380262202736028117.529340首配目標250025003000300035003500加盟金目標500500600600700700直營目標574859226231642667146930合計330703430236051373863903140470銷售預算編制方法1的應(yīng)用（1）項目華南大區(qū)華東大區(qū)華西大區(qū)華北大區(qū)華中大區(qū)華南直營部合計1.業(yè)績合計(萬元)加盟金收入首配收入后補收入小計(萬元)(1)老店鋪(2)新店鋪直營收入小計(萬元)(1)老店鋪(2)新店鋪2.拓展店數(shù)合計加盟店直營店3.撤店數(shù)銷售預算編制方法1的應(yīng)用（2）項目華南大區(qū)華東大區(qū)華西大區(qū)華北大區(qū)華中大區(qū)華南直營部合計4.2009年單店業(yè)績(元/月)加盟店后補-老店加盟店后補-新店直營-老店直營-新店5.單店業(yè)績歷史數(shù)據(jù)(元/月)

2007年單店后補2008年單店后補2007年直營單店業(yè)績2008年直營單店業(yè)績6.單店后補提升加盟單店09/08增長率加盟單店09/07增長率直營單店09/08增長率直營單店09/07增長率7.2009年平均老店鋪數(shù)量加盟店直營店8.單店銷售業(yè)績費用預算-費用分類不同于一般制造業(yè)，零售企業(yè)費用分類的價值在于對不同業(yè)務(wù)、區(qū)域的投入進行分析，便于對費用的統(tǒng)籌規(guī)劃與控制，在編制財務(wù)報告時，除編制統(tǒng)一的對外財務(wù)報表外，內(nèi)部管理報表一般按照以下類別進行報告、分析分類1：總部費用、區(qū)域費用、門店費用分類2：人力費用、培訓費用、市場費用、渠道費用、研究開發(fā)費用、部門運營費用等分類3：可控費用、不可控費用

管理報表費用分類審核分析項目總部管理費用區(qū)域經(jīng)營費用門店費用費用合計銷售占比費用占比一、人力費用14.10%38.55%二、市場及渠道費用7.93%21.68%(1)市場及推廣費用4.20%11.48%(2)銷售政策類費用3.73%10.20%三、培訓費用0.83%2.28%四、研究開發(fā)費0.16%0.43%五、攤銷及準備費用0.95%2.59%六、部門營運費用12.59%34.44%七、財務(wù)費用0.00%0.01%合計占銷售收入比例人力費用編制要點先由人力資源中心審定人員編制再確定年度薪酬福利政策在審定的人員編制、年度薪酬福利政策的基礎(chǔ)上按照不同級別的平均工資、社保比率等作出預算對人均銷售／產(chǎn)值／貢獻、工資率應(yīng)作出對比分析與評估新增人員的投入應(yīng)