某集團集團發(fā)展戰(zhàn)略解讀

某集團集團發(fā)展戰(zhàn)略解讀2中旅集團發(fā)展戰(zhàn)略解讀3以旅行社業(yè)、飯店業(yè)、景區(qū)業(yè)為主，相關(guān)適度多元化為輔布局產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，集中資源向優(yōu)勢企業(yè)傾斜。2005年底，調(diào)整完善母子公司體制，所屬企業(yè)基本完成規(guī)范的公司制改造，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化。產(chǎn)業(yè)形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、運作模式、運作機制采用國際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面升級，同時運作上市。2010年底，規(guī)模和業(yè)績位居我國旅游企業(yè)行業(yè)領(lǐng)先地位，并具有較強的國際競爭能力；上市公司成為我國旅游板塊龍頭股公司；市場弱勢企業(yè)基本退出，形成以旅游業(yè)為主、相關(guān)實業(yè)為輔的優(yōu)良資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；成為主要經(jīng)濟指標(biāo)國內(nèi)領(lǐng)先并達(dá)到國際同行業(yè)平均水平的跨國企業(yè)集團。按國際一流的水準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈條、資本結(jié)構(gòu)、品牌、核心競爭力等持續(xù)發(fā)展能力的建設(shè)。2015年底，擁有國際知名品牌和健全的營銷網(wǎng)絡(luò)、較高的市場占有率以及適應(yīng)國際化經(jīng)營的優(yōu)秀管理人才和現(xiàn)代化管理手段，利潤率、凈資產(chǎn)收益率主要經(jīng)濟指標(biāo)達(dá)到國際同行業(yè)先進(jìn)水平，成為具有持續(xù)盈利能力和抗風(fēng)險能力的國際知名旅游企業(yè)集團。第一步第二步第三步A.2中旅集團三步走的戰(zhàn)略構(gòu)思參：《中旅和中旅貿(mào)的改革重組方案》及中旅集團班子成員訪談記要4A.3戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價值定位幼童瘦狗明星金牛相對市場份額市場增長率高低低高旅行社景區(qū)其他需要退出業(yè)務(wù)飯店旅服旅游服務(wù)業(yè)是其他板塊的重要補充，板塊內(nèi)既有成熟的金牛類業(yè)務(wù)，也擔(dān)負(fù)著集團培育“幼童”——新產(chǎn)業(yè)孵化基地的重任旅行社業(yè)是公司未來幾年內(nèi)重要的資金來源地。由于擁有龐大的客戶資源，應(yīng)該成為公司各板塊業(yè)務(wù)和中旅品牌的“粘合劑”飯店業(yè)是中旅走向強大的關(guān)鍵，“做大”的前提是“做強”，建立標(biāo)準(zhǔn)化的酒店運作與管理輸出平臺是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵景區(qū)業(yè)是未來的明星，如果能夠順利向金牛轉(zhuǎn)化，將是公司未來資金和利潤的重要來源參：《中旅和中旅貿(mào)的改革重組方案》及中旅集團班子成員訪談記要5A.4各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)旅行社板塊全資、控股、參股25家左右旅行社，實現(xiàn)品牌加盟、連鎖經(jīng)營模式的旅行社達(dá)到100家左右，在港澳臺地區(qū)及國外全資、控股、參股2家以上旅行社；主要經(jīng)濟指標(biāo)國內(nèi)綜合排名前兩位；旅游接待人天數(shù)達(dá)到300萬左右；實現(xiàn)營業(yè)收入16億元左右，利潤總額2000萬元左右。進(jìn)一步健全“CTS中旅”全球營銷網(wǎng)絡(luò)，提升“CTS中旅”品牌的國際價值；到2010年底，旅行社業(yè)成為規(guī)模化經(jīng)營、集約化運作、跨地域發(fā)展的國際化旅行社集團；旅游接待人天數(shù)達(dá)到900萬左右；實現(xiàn)年營業(yè)收入35億元左右，利潤總額4500萬元左右。飯店板塊飯店資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、地域和星級結(jié)構(gòu)基本優(yōu)化；樣板飯店具有市場號召力；股份制的飯店管理公司形成初步品牌，輸出管理和連鎖經(jīng)營的飯店達(dá)5家以上；實現(xiàn)年營業(yè)收入1.2億元左右；利潤總額在2004年基礎(chǔ)上減虧15％，達(dá)到－1700萬元左右；資產(chǎn)總額5.2億元左右，凈資產(chǎn)1.2億元左右；凈資產(chǎn)收益率－14％左右。到2010年底，控股、參股的飯店全面達(dá)到盈利能力較高、資產(chǎn)變現(xiàn)能力較強的目標(biāo)；飯店管理公司以品牌連鎖和特許經(jīng)營方式管理的境內(nèi)外飯店達(dá)15家，成為國內(nèi)知名品牌和知名飯店管理集團；實現(xiàn)年營業(yè)收入15億元左右，利潤總額7000萬元左右。景區(qū)板塊完成現(xiàn)有景區(qū)度假區(qū)項目的整合；完成2－3個項目的分析論證工作，并確保有1－2個項目投入實施。資產(chǎn)總額達(dá)到1.4億元左右，凈資產(chǎn)達(dá)到1億元左右。凈資產(chǎn)收益率3％左右。通過開發(fā)、經(jīng)營、轉(zhuǎn)讓的不斷循環(huán)過程，打造中旅景區(qū)度假區(qū)管理運營品牌。旅游景區(qū)度假區(qū)開發(fā)業(yè)務(wù)以每一到兩年投入一個的速度發(fā)展，到2010年底實現(xiàn)年營業(yè)收入5億元左右，利潤總額6000萬元左右。旅服板塊望京物業(yè)開發(fā)項目正式啟動；實現(xiàn)年營業(yè)收入3億元左右，利潤總額500萬元左右；在不考慮新并入該板塊的股權(quán)的前提下，資產(chǎn)總額達(dá)到3億元左右，凈資產(chǎn)達(dá)到2億元左右，凈資產(chǎn)收益率2％左右。構(gòu)筑穩(wěn)定的效益支撐點，尋求新的經(jīng)濟增長點，培育出不同業(yè)務(wù)單元成熟的盈利模式，通過兼并收購擴大經(jīng)營規(guī)模。到2010年底，實現(xiàn)年營業(yè)收入6億元左右，利潤總額2000萬元左右。非核心業(yè)務(wù)到2005年底，中國中旅其他存續(xù)企業(yè)及業(yè)務(wù)實現(xiàn)年營業(yè)收入1700萬元左右；利潤總額500萬元左右。資產(chǎn)總額5.5億元左右，凈資產(chǎn)4.4億元左右；凈資產(chǎn)收益率1％左右。依照“有進(jìn)有退”的原則，加大對有市場優(yōu)勢、較強盈利能力企業(yè)的支持力度，關(guān)閉發(fā)展前景差、盈利能力低的企業(yè)，實現(xiàn)市場價值法則下的“優(yōu)勝劣汰”。中期目標(biāo)近期目標(biāo)愿景6A.5.1各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)及工作重點——旅行社業(yè)旅行社板塊戰(zhàn)略規(guī)劃：在全面分析內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)上，進(jìn)行板快業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保企業(yè)健康快速成長。治理結(jié)構(gòu)：在總社設(shè)立董事會和監(jiān)事會，向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變。改制：進(jìn)行股份制改造，以滿足建立現(xiàn)代企業(yè)制度和規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：在中旅總社控股的前提下，以資本為紐帶，在有戰(zhàn)略意義的地區(qū)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)擴建；全面推廣品牌加盟和特許經(jīng)營。強化品牌：在境內(nèi)外控股、參股旅行社中，通過規(guī)范運作流程，提供統(tǒng)一的、高質(zhì)量的服務(wù)以及創(chuàng)新的產(chǎn)品和電子商務(wù)等手段，強化核心競爭力，引導(dǎo)消費潮流，擴大中旅品牌的影響力，提升品牌價值。

旅游服務(wù)業(yè)板塊飯店板塊景區(qū)板塊非核心業(yè)務(wù)7A.5.2各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)及工作重點——飯店業(yè)旅行社板塊經(jīng)營管理：對目前效益比較好、有一定知名度的飯店，應(yīng)該加強經(jīng)營管理，培養(yǎng)隊伍，打造品牌。業(yè)務(wù)整合：原飯店板塊的飯店清潔用品供應(yīng)類業(yè)務(wù)劃到旅游服務(wù)板塊中；總部部分飯店的股權(quán)劃給中旅飯店總公司，以實現(xiàn)對酒店類資產(chǎn)的統(tǒng)一管理；北京麗都物業(yè)管理的股權(quán)劃到麗都飯店；擬退出的酒店、度假村部分股權(quán)，劃入資產(chǎn)經(jīng)營公司進(jìn)行處置。差異化、標(biāo)準(zhǔn)化：針對大都市商務(wù)市場的旺盛需求，北京中旅大廈成為中高檔商務(wù)品牌飯店的發(fā)展基地；針對國內(nèi)經(jīng)濟型酒店品牌稀缺的現(xiàn)狀，積極探索經(jīng)濟型飯店的連鎖經(jīng)營，打造經(jīng)濟型酒店的自主品牌，探索標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。連鎖經(jīng)營在布局合理、資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良的基礎(chǔ)上，擴張品牌連鎖經(jīng)營，實現(xiàn)品牌的輸出，使延伸服務(wù)業(yè)務(wù)形成競爭優(yōu)勢。

旅游服務(wù)業(yè)板塊飯店板塊景區(qū)板塊非核心業(yè)務(wù)8A.5.3各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)及工作重點——景區(qū)業(yè)旅行社板塊業(yè)務(wù)整合：設(shè)立中旅景區(qū)開發(fā)股份，作為該板塊的核心企業(yè)。將中國中旅和中國旅貿(mào)的景區(qū)度假區(qū)類資源及業(yè)務(wù)集中到該板塊中。股份制：景區(qū)公司在設(shè)立時采取股份的組織形式，在中國中旅絕對控股的前提下，由中國旅行社總社、中旅飯店總公司、中國旅游服務(wù)總公司共同作為發(fā)起人，并吸納其他戰(zhàn)略投資人入股，以取得資本的放大效益，并為策劃上市奠定基礎(chǔ)。同時按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)。發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢：利用旅行社優(yōu)勢，致力于將景區(qū)度假區(qū)設(shè)計為旅游線路的一環(huán)，保證景區(qū)度假區(qū)資源效能的發(fā)揮。對于新成立的項目公司，將吸納中國旅行社總社或地方旅行社入股，充分發(fā)揮旅行社經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的作用，形成客源資源與景區(qū)度假區(qū)資源的互動發(fā)展格局。

旅游服務(wù)業(yè)板塊飯店板塊景區(qū)板塊非核心業(yè)務(wù)9A.5.4各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)及工作重點——旅游服務(wù)業(yè)旅行社板塊資源、業(yè)務(wù)整合：以中國旅貿(mào)為基礎(chǔ)進(jìn)行重組整合，使其發(fā)展成為中國中旅的核心業(yè)務(wù)板塊。中國旅貿(mào)原有的景區(qū)度假區(qū)類資產(chǎn)和業(yè)務(wù)將整合到景區(qū)度假區(qū)類板塊中；中國中旅在中國華僑旅游經(jīng)貿(mào)總公司改制后的股權(quán)和現(xiàn)有物業(yè)、中旅旅游汽車公司改制后的股權(quán)和現(xiàn)有物業(yè)、中旅綠傘酒店用品公司的股權(quán)、中旅國際會議展覽的股權(quán)和中國中旅名下的國際經(jīng)濟技術(shù)合作業(yè)務(wù)（對外勞務(wù)輸出）等重組到旅游服務(wù)板塊中。最后形成4個業(yè)務(wù)單元：1、旅游商貿(mào)單元；2、置業(yè)管理單元；3、汽車經(jīng)營單元；4、勞務(wù)、會展及其它單元。企業(yè)改制：第一步：通過中國中旅置入物業(yè)資產(chǎn)和完成新建項目，使其可經(jīng)營物業(yè)凈出租面積達(dá)2萬平米以上，夯實其持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)；第二步：通過專業(yè)化分工、產(chǎn)業(yè)化協(xié)調(diào)，使其多元化業(yè)務(wù)，尤其是旅游商貿(mào)業(yè)務(wù)和汽車經(jīng)營業(yè)務(wù)與旅行社業(yè)、飯店業(yè)、景區(qū)度假區(qū)業(yè)的發(fā)展相配套，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈；第三步：有選擇地逐步實行包括職工持股在內(nèi)的股份制改造，以轉(zhuǎn)換機制，切實提高市場競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力。

旅游服務(wù)業(yè)板塊飯店板塊景區(qū)板塊非核心業(yè)務(wù)10A.5.5各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略目標(biāo)及工作重點——非核心業(yè)務(wù)旅行社板塊保留：對于經(jīng)營穩(wěn)定、收益較好的集團公司參股企業(yè)，長期持有其股權(quán)以獲得穩(wěn)定的經(jīng)營收益或在適當(dāng)?shù)臅r機將股權(quán)轉(zhuǎn)讓以獲得資本利得收益。退出：沒有市場前景、沒有增值潛力或經(jīng)營欠佳的企業(yè)，根據(jù)國家相關(guān)政策法規(guī)，按照市場法則完成相關(guān)業(yè)務(wù)的改革、剝離、分流、退出及與集團其他資源的整合。旅行家雜志以品種擴張、市場擴張、相關(guān)業(yè)務(wù)擴張為手段，保持在我國旅游類期刊的領(lǐng)先地位，同時探索與國際知名旅游媒體合作的途徑和方式。

旅游服務(wù)業(yè)板塊飯店板塊景區(qū)板塊非核心業(yè)務(wù)11B1:中旅集團（總部）功能定位金融型控股公司典型代表是基金型控股公司，這類公司沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，投資的對象多為上市公司，其投資股權(quán)流動性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。管理型控股公司典型代表華僑城集團公司。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)，集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。經(jīng)營型控股公司區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。這是單一公司向集團化方向發(fā)展過程中通常經(jīng)歷的階段。一方面集團公司即是總公司、其內(nèi)部由不具備法人資格的工廠、分公司或事業(yè)部構(gòu)成，形成“總公司—分公司”的組織形式，另一方面，集團公司又是母公司，圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司、集團公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）。從集團公司所具備的功能上來看，主要有三種模式：金融型控股公司、管理型控股公司、經(jīng)營型控股公司集團公司不可能像基金公司那樣，唯一追求資本增值；同時也應(yīng)該跨越經(jīng)營性控股公司的階段；因此，集團公司總部的定位應(yīng)該是清晰的管理型控股公司12B2:基于集團公司總部定位于管理型控股公司，總部的職能管理結(jié)構(gòu)應(yīng)做相應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃中心制定政策和戰(zhàn)略，規(guī)劃集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，牽引集團事業(yè)發(fā)展。針對核心企業(yè)對涉及集團的重大問題進(jìn)行集中決策，并適當(dāng)對所屬公司的某些決策權(quán)力進(jìn)行調(diào)整，以保證集團意圖的貫徹執(zhí)行，保障集團的總體利益。制定和組織實施集團公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。投資決策中心集團享有集中投資權(quán)，集中集團的財力和外部融資進(jìn)行投資。主要是對涉及集團全局性、戰(zhàn)略性的市場、新經(jīng)濟增長點進(jìn)行投資、資產(chǎn)經(jīng)營。通過設(shè)立集團資金管理中心，統(tǒng)一調(diào)劑成員資金余缺、豐欠，集中資金優(yōu)勢，在集團內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、運作；統(tǒng)一對外融資或貸款擔(dān)保，或者統(tǒng)貸統(tǒng)還。收益管理中心集團作為收益管理中心，頒發(fā)統(tǒng)一、完整的財務(wù)規(guī)章制度要求集團成員共同遵守，統(tǒng)一進(jìn)行財務(wù)預(yù)算、核算和決算以及成本核算和監(jiān)管，統(tǒng)一集團內(nèi)部結(jié)算，統(tǒng)一銀行開戶和資金存貸，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，決定集團內(nèi)部母子公司間利益分配格局和收益清繳，統(tǒng)一監(jiān)管以及財務(wù)審計監(jiān)督,并進(jìn)行涉及財務(wù)事宜的的內(nèi)部協(xié)調(diào)，為集團成員提供財務(wù)咨詢。核心職能描述13C.中旅集團組織架構(gòu)的調(diào)整建議14中旅集團的總體組織架構(gòu)集團組織架構(gòu)的三個層面一、集團戰(zhàn)略管理層（總部）；二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（二級子公司）；三、三級子公司/分支機構(gòu)。集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)板塊旅行社業(yè)務(wù)板塊飯店業(yè)務(wù)板塊景區(qū)度假區(qū)業(yè)務(wù)板塊旅游服務(wù)業(yè)板塊麗都飯店東方藝術(shù)大廈資產(chǎn)經(jīng)營公司旅行家雜志社集團總部職能機構(gòu)總經(jīng)理辦公室人力資源部財務(wù)管理部戰(zhàn)略發(fā)展部集團決策機構(gòu)總經(jīng)理辦公會議黨政聯(lián)席會議C.1中旅集團組織架構(gòu)調(diào)整的總體構(gòu)想集團專業(yè)委員會投資審核委員會預(yù)算管理委員會績效考核委員會15角色主要職責(zé)名稱C.2集團總部決策機構(gòu)及專業(yè)委員會的組成和職責(zé)集團總經(jīng)理辦公會議經(jīng)營管理最高決策機構(gòu)審批集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略審批各二級企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)審批各二級企業(yè)的財務(wù)預(yù)決算方案、利潤分配方案和虧損彌補方案審批各專項委員會提交的報告對集團范圍內(nèi)其它重大經(jīng)營管理事務(wù)做出決策集團黨政聯(lián)席會議相關(guān)重大事項決策機構(gòu)發(fā)揮黨委的政治核心和保證監(jiān)督作用對集團章程規(guī)定的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、改革方案、經(jīng)營方針、公司組織架構(gòu)、干部管理等重大問題做出決策投資審核委員會專項工作審議機構(gòu)審核集團重大投資項目預(yù)算管理委員會專項工作審議機構(gòu)審核集團總部及各二級企業(yè)的年度預(yù)算監(jiān)控集團總部及各二級企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況績效考核委員會專項工作審議機構(gòu)審核集團總部及各二級企業(yè)的年度績效考核方案監(jiān)控集團總部及各二級企業(yè)的績效考核方案的實施16撤銷企管部、黨群工作部、監(jiān)察審計室；發(fā)展部改名為戰(zhàn)略發(fā)展部；原企管部的企業(yè)改制、投資權(quán)益管理、國有資產(chǎn)管理、基建及更新改造項目管理工作轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略發(fā)展部，績效考評工作轉(zhuǎn)移到財務(wù)管理部；黨群工作部的工作轉(zhuǎn)移到人力資源部；檢察審計室的紀(jì)檢監(jiān)察工作轉(zhuǎn)移到人力資源部；審計工作轉(zhuǎn)移到總經(jīng)理辦公室。原集團總部職能機構(gòu)新集團總部職能機構(gòu)總經(jīng)理辦公室人力資源部財務(wù)管理部戰(zhàn)略發(fā)展部主要調(diào)整措施財務(wù)管理部企管部發(fā)展部總經(jīng)理辦公室監(jiān)察審計室黨群工作部人力資源部C.3中旅集團總部各職能機構(gòu)的調(diào)整17C.3.1中旅集團總部各職能機構(gòu)的調(diào)整-總經(jīng)理辦公室職責(zé)界定（1）公共關(guān)系職責(zé)具體描述協(xié)調(diào)集團的外部關(guān)系（政府、媒體、社會團體），策劃集團對外公關(guān)宣傳活動，負(fù)責(zé)對外新聞發(fā)布組織相關(guān)部門處理集團的危機事宜編輯《中旅簡訊》、重大活動簡報，并及時報送相關(guān)單位、人員文秘檔案負(fù)責(zé)總經(jīng)理辦公會議議題安排、通知、記錄、紀(jì)要等工作負(fù)責(zé)總經(jīng)理、副總經(jīng)理日常工作安排、對外聯(lián)絡(luò)、相關(guān)接待、工作支持負(fù)責(zé)集團公章的保管、使用負(fù)責(zé)集團文件的起草及外來行政文件的管理、運轉(zhuǎn)工作負(fù)責(zé)各二級公司、職能部門上報行政文件的審核及傳閱工作負(fù)責(zé)公司的檔案管理工作及保密工作協(xié)調(diào)集團各部門間的工作督辦總經(jīng)理辦公會議相關(guān)決議協(xié)調(diào)督查集團各項規(guī)章制度的制定及執(zhí)行情況負(fù)責(zé)集團信訪、扶貧工作協(xié)調(diào)督辦18關(guān)注影響集團發(fā)展的相關(guān)法律法規(guī)的最新變化，及時向管理層提供決策支持建立并管理集團及所屬公司的專利、專有技術(shù)、商標(biāo)、版權(quán)等基礎(chǔ)檔案庫，并加以跟蹤和研究審核集團各類合同及其他法律文本，負(fù)責(zé)集團所有訴訟案件的辦理工作為集團下屬企業(yè)提供法律咨詢服務(wù)提議選聘法律顧問并對其工作績效提出評定意見法律事務(wù)C.3.1中旅集團總部各職能機構(gòu)的調(diào)整-總經(jīng)理辦公室職責(zé)界定（2）職責(zé)具體描述信息管理負(fù)責(zé)集團信息系統(tǒng)的整體規(guī)劃制定集團的信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)審核各二級公司的信息系統(tǒng)與集團信息系統(tǒng)的兼容性負(fù)責(zé)集團信息系統(tǒng)的建立、維護(hù)、使用培訓(xùn)、支持服務(wù)等工作維護(hù)集團網(wǎng)站并負(fù)責(zé)集團網(wǎng)站信息發(fā)布管理工作安全保衛(wèi)行政后勤負(fù)責(zé)集團辦公用品、報刊訂閱、車輛、住房、保潔事務(wù)的管理工作負(fù)責(zé)集團有關(guān)會議的會務(wù)工作集團前臺接待工作制定集團消防、安全生產(chǎn)等各項安全、保衛(wèi)措施，并負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行負(fù)責(zé)集團人防管理工作19制定集團內(nèi)部審計制度，包括審計政策、程序和方法制定集團內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)計原則、內(nèi)審人員任用標(biāo)準(zhǔn)編制年度內(nèi)審計劃，確定工作范圍審查集團本部和下屬公司各項業(yè)務(wù)活動過程及相關(guān)財務(wù)活動的真實性、合法性、效益性審查集團本部和下屬公司經(jīng)濟合同的合法性、有效性進(jìn)行下屬公司領(lǐng)導(dǎo)人任期經(jīng)濟責(zé)任審計，鑒證和評價其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任跟蹤檢查下屬公司對政府審計、社會審計的審計意見采取行動的情況根據(jù)集團管理層提出的內(nèi)審報告建議，跟蹤檢查相關(guān)單位的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)與集團業(yè)務(wù)發(fā)展有關(guān)的特定事項進(jìn)行專項調(diào)查協(xié)調(diào)集團與政府審計、社會審計的關(guān)系，協(xié)助其工作審計事務(wù)職責(zé)具體描述C.3.1中旅集團總部各職能機構(gòu)的調(diào)整-總經(jīng)理辦公室職責(zé)界定（3）20職責(zé)具體描述C.3.2中旅集團總部各職能機構(gòu)的調(diào)整-人力資源部職責(zé)界定（2）負(fù)責(zé)集團人力資源檔案、勞動關(guān)系及勞動合同管理負(fù)責(zé)集團勞動爭議、仲裁管理及工傷處理勞動管理負(fù)責(zé)集團的薪酬與福利政策、制度的制定和實施負(fù)責(zé)勞動工資、薪金福利、社會保險管理薪酬管理負(fù)責(zé)黨委會、黨政聯(lián)席會議議題安排、通知、記錄、文件起草等工作負(fù)責(zé)集團黨務(wù)工作負(fù)責(zé)集團組織、宣傳工作負(fù)責(zé)集團共青團、婦聯(lián)的有關(guān)工作負(fù)責(zé)集團群眾、統(tǒng)戰(zhàn)、計生工作黨務(wù)、組織、宣傳工作負(fù)責(zé)勞動人事統(tǒng)計工作人事統(tǒng)計離退休人員管理負(fù)責(zé)集團公司離退休人員管理工作外事管理負(fù)責(zé)集團公司外事管理工作21職責(zé)具體描述C.3.2中旅集團總部各職能機構(gòu)的調(diào)整-人力資源部職責(zé)界定（3）負(fù)責(zé)集團工會工作，以及對下屬公司工會的管理負(fù)責(zé)集團職代會的有關(guān)事宜負(fù)責(zé)集團廠務(wù)公開工作工會及職代會紀(jì)檢監(jiān)察負(fù)責(zé)集團紀(jì)檢、監(jiān)察工作協(xié)助處理集團信訪工作企業(yè)文化負(fù)責(zé)集團企業(yè)文化建設(shè)工作22職責(zé)具體描述財務(wù)政策制定集團財務(wù)管理制度和會計核算辦法確定集團財務(wù)信息系統(tǒng)要求和標(biāo)準(zhǔn)制定集團會計機構(gòu)設(shè)計原則、會計人員任用標(biāo)準(zhǔn)制定集團財務(wù)人員培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)要求預(yù)算管理制定修訂集團財務(wù)預(yù)算制度編制、匯總集團財務(wù)預(yù)算指導(dǎo)下屬公司預(yù)算編制工作對集團及所屬企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、評估負(fù)責(zé)公司年終財務(wù)決算工作經(jīng)營分析分析集團及下屬公司的收入、成本、費用等情況，評價集團及下屬公司的財務(wù)狀況定期提交財務(wù)分析報告，提出改進(jìn)建議定期向集團領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門提供集團的經(jīng)營信息C.3.3中旅集團總部各職能機構(gòu)的調(diào)整-財務(wù)管理部職責(zé)界定（1）下達(dá)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，編制集團公司及所屬企業(yè)績效考核方案在績效考核方案實施過程中對所屬企業(yè)進(jìn)行動態(tài)監(jiān)管考核經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)完成情況績效管理負(fù)責(zé)公司年終財務(wù)決算工作決算管理統(tǒng)計管理按各政府部門要求，統(tǒng)計并匯總上報集團財務(wù)統(tǒng)計報表及國有資產(chǎn)保值增值情況組織和落實企業(yè)基礎(chǔ)資料填報工作23具體描述會計核算負(fù)責(zé)國家有關(guān)財務(wù)規(guī)定和財務(wù)制度的貫徹執(zhí)行制定集團公司所屬企業(yè)會計報表規(guī)范負(fù)責(zé)集團本部賬務(wù)處理，編制集團本部的財務(wù)報表匯總并編制集團合并會計報表投資管理C.3.3中旅集團總部各職能機構(gòu)的調(diào)整-財務(wù)管理部職責(zé)界定（2）職責(zé)參與投資項目論證、決策以及項目的財務(wù)監(jiān)管工作稅務(wù)管理進(jìn)行集團總體稅務(wù)籌劃按稅務(wù)管理部門要求，上報有關(guān)財稅報表及稅務(wù)其他事宜資金管理負(fù)責(zé)集團資金的籌措、運作和使用，設(shè)計相關(guān)的籌、融資方案負(fù)責(zé)集團內(nèi)資金調(diào)配，以及下屬公司貸款擔(dān)保事務(wù)的管理對下屬公司的資金占用情況進(jìn)行不定期的分析參與公司上市籌備工作產(chǎn)權(quán)管理收集、整理、匯總集團產(chǎn)權(quán)數(shù)據(jù)、信息（包括集團所屬公司對外股權(quán)投資信息）負(fù)責(zé)集團資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記和變更24C.3.4中旅集團總部各職能機構(gòu)的調(diào)整-戰(zhàn)略發(fā)展部職責(zé)界定（1）具體描述職責(zé)根據(jù)集團制定的發(fā)展戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)集團層次的并購、重組項目以及上市、融資等的方案制定和實施，推動最終交易的實現(xiàn)為集團及下屬公司的并購、重組、上市等資本運作項目提供所需支持主持集團退出業(yè)務(wù)的退出方案制定，并組織實施資本運作戰(zhàn)略規(guī)劃制定和調(diào)整集團的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，指導(dǎo)所屬企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并監(jiān)控實施跟蹤分析宏觀經(jīng)濟形勢、集團及各業(yè)務(wù)板塊的