管理學基礎知識要點總匯

...WD......WD......WD...第一章管理系統(tǒng)管理的必然性：1、管理是共同勞動的產(chǎn)物；2、管理在社會化大生產(chǎn)條件下得到強化和開展；3、管理廣泛應用于社會的一切領域；4、管理已成為現(xiàn)代社會極為重要的社會機能。管理的定義：管理就是通過方案、組織、領導、控制，協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源和職能活動，以有效實現(xiàn)目標的社會活動。（管理定義的本質(zhì)是：協(xié)調(diào)）管理的屬性：管理既是藝術又是科學，“實踐重于理論，藝術多于科學”?？茖W性即客觀規(guī)律性，藝術性為具體問題具體分析、因人、因時、因地制宜。管理是一種心智技能，管理技能只能在實踐中習得和提高。管理系統(tǒng)：是指相互聯(lián)系、相互作用的假設干要素和子系統(tǒng)，按照管理的整體功能和目標結(jié)合而成的有機整體。管理系統(tǒng)的構成：1、管理目標（管理功能的集中表達）2、管理主體（最核心、最關鍵因素）3、管理對象4、管理媒介5、管理環(huán)境管理者：指履行管理職能，對實現(xiàn)組織目標負有奉獻責任的人。（職權關系：直線管理人員、參謀人員工作性質(zhì)和領域：綜合管理者、職能管理者）管理者的素質(zhì)：政治文化素質(zhì)、根本業(yè)務素質(zhì)、身心素質(zhì)管理者的技能：技術技能：指管理者掌握與運用某一專業(yè)領域內(nèi)的知識、技術和方法的能力（基層）、人際技能：指管理者處理人事關系的技能（中層）、行政技能：指管理者提高權威，組織資源，協(xié)調(diào)活動的一種行政性能力（高層）、概念技能：指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力（高層）現(xiàn)代管理者素質(zhì)的核心：創(chuàng)新創(chuàng)新素質(zhì)的表達：創(chuàng)新意識、創(chuàng)新精神、創(chuàng)新思維、創(chuàng)新能力資源與要素：資金、人員、資金設備、時間、信息管理對象：指各類社會組織及其構成要素與職能活動管理環(huán)境：指存在于社會組織內(nèi)部與外部的，影響管理實施和管理效果的各種力量、條件和因素的總和。組織管理與環(huán)境的關系：對應關系（從這個意義上說，每個社會組織都是一個微縮了的小社會）、交換關系（組織與環(huán)境之間不斷地進展著物理、能量和信息的交換）、影響關系（組織管理受外部環(huán)境的決定與制約；同時組織的管理也會反作用于外部環(huán)境）。環(huán)境對組織管理的影響：經(jīng)濟環(huán)境的影響（最直接、影響最大的）、技術環(huán)境影響、政治與法律環(huán)境的影響、社會與心理環(huán)境的影響環(huán)境管理的方法：1、了解與認識環(huán)境、2、分析與評估環(huán)境、3、能動的適應環(huán)境管理機制：指管理系統(tǒng)的構造及其運行機理。管理機制的特性：內(nèi)在性、系統(tǒng)性、客觀性、自動性、穩(wěn)定性、可調(diào)性管理機制與管理方式的演進：從主觀到客觀（主觀→主觀為主→客觀為主）、命令與指示→管理制度→管理機制→客觀規(guī)律→管理目標與績效、從傳統(tǒng)到現(xiàn)代（人治→法治→機治）管理機治的現(xiàn)實應用價值：1、研究與運用管理機制是深化管理，提升管理方式，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的根本措施，可以從根本上提高管理的水平；2、管理機制是加強科學管理的依據(jù)；3、管理機制的轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新是組織改革的核心。管理機制的構成：管理機制是以客觀規(guī)律為依據(jù)，以組織的構造為根基，由假設干子機制有機組合而成的。（管理機制是以客觀規(guī)律為依據(jù)，以管理構造為根基和載體，其本質(zhì)上是管理系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系、功能及運行原理。）管理機制：運行機制（最根本、管理機制的主體，普遍性）、動力機制（指管理系統(tǒng)動力的產(chǎn)生與運作的構造與機理。三方面：利益驅(qū)動、政令推動、社會心理推動）、約束機制（指對管理系統(tǒng)行為進展限定與修正的功能與機理。包括：權利約束、利益約束、責任約束、社會心理約束）管理方法：指管理者為實現(xiàn)組織目標，組織和協(xié)調(diào)管理要素的工作方式、途徑和手段。管理方法分類：作用原理（經(jīng)濟方法、行政方法、法律方法、社會學心理學方法），定量化程度（定性管理方法、定量管理方法），運用技術性質(zhì)（管理的軟方法和硬方法）經(jīng)濟方法：指依靠利益推動，利用經(jīng)濟手段，通過誘導和滿足被管理者物質(zhì)需要而促進管理目標實現(xiàn)的方法。（利益驅(qū)動性、普遍性、持久性）行政方法：指依靠行政權威，借助行政手段，直接指揮和協(xié)調(diào)管理對象以實現(xiàn)目標的方法。（強制性、直接性、垂直性、無償性）法律方法：指借助國家法規(guī)和組織制度，嚴格規(guī)制管理對象為實現(xiàn)組織目標而工作的一種方法。（高度強制性、標準性）社會學心理學方法：指借助社會學和心理學原理，運用教育、鼓勵、溝通等手段，通過滿足管理對象社會心理需要的方式來調(diào)動其積極性的方法。（自覺自愿性、持久性）第二章管理思想19世紀末20世紀初，科學管理的出現(xiàn)，標志著人類系統(tǒng)的管理理論的誕生。18世紀末到19世紀末，管理被稱為經(jīng)歷管理或傳統(tǒng)管理。泰羅的科學管理理論（科學管理之父），主要思想及奉獻：1、管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率；2、工時研究與勞動方法的標準化；3、科學挑選與培訓工人；4、實行差異計價工資制；5、管理職能與作業(yè)職能別離；6、實行“例外原則”；7、強調(diào)科學管理的核心是“一場徹底的心理革命”。法約爾的一般管理理論，企業(yè)組織構造的合理化問題是法約爾研究的中心問題，主要思想與奉獻：1、對企業(yè)經(jīng)營活動的概括（技術、商業(yè)、財務、安全、會計及管理活動）；2、最早提出管理的職能（方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）；3、系統(tǒng)的總結(jié)管理的一般原則；4、對等級制度與溝通的研究；5、重視管理者的能力與訓練。韋伯的行政組織理論，現(xiàn)代社會學的奠基人，主要思想及奉獻：1、提出理想的行政組織體系；2、理想行政組織體系的特點；3、韋伯對權力的劃分（法定的權力、傳統(tǒng)的權力、超凡的權力）理想行政組織體系的特點：1、機構是根據(jù)明文規(guī)定的制度組成的，并有確定的目標；2、為實現(xiàn)目標，組織的成員必須有明確的任務分工，明確規(guī)定權力義務：3、組織內(nèi)各種職務和職位按照等級制度的體系來劃分，形成自上而下的指揮鏈；4、組織中人員的任用，要根據(jù)職務的要求，通過正式的教育培訓，考核合格后任命，嚴格掌握標準；5、管理與資本經(jīng)營別離，管理者應成為職業(yè)工作者，而不是所有者；6、組織內(nèi)人員之間的關系是工作與職位關系，是非人格化的。梅奧與“霍桑試驗”，人際關系論。霍桑試驗：1927年梅奧應邀參加并指導在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進展有關科學管理的試驗，研究工作環(huán)境、物質(zhì)條件與勞動生產(chǎn)率的關系，通常稱為“霍桑試驗”。主要觀點：1、梅奧認為企業(yè)中的人首先是“社會人”；2、生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度和人們的相互關系，工人的士氣是調(diào)動人的積極性的關鍵因素；3、重視“非正式組織”的存在和作用。管理理論的分散化：20世紀50年代后，被稱為管理理論的“熱帶森林”。管理過程學派：哈德羅·孔茨，西里爾·奧唐奈經(jīng)歷學派：歐內(nèi)斯特·戴爾，彼得·德魯克行為科學學派：馬斯洛，赫茲伯格，道格拉斯·麥格雷戈社會系統(tǒng)學派：切斯特·巴納德決策理論學派：赫伯特·西蒙管理理論的集中化：20世紀60年代后。系統(tǒng)管理理論：20世紀60年代，系統(tǒng)管理學說的根基是普通系統(tǒng)論，主要思想：1、系統(tǒng)是由相互聯(lián)系、相互依存、相互制約的要素構成的；2、系統(tǒng)的整體性；3、系統(tǒng)的層次性?？ㄋ固氐热说南到y(tǒng)學說：系統(tǒng)觀念、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)管理。權變管理理論：20世紀60年代末、70年代初，盧桑斯：環(huán)境、管理觀念與技術、權變關系?，F(xiàn)代管理理論的新開展：20世紀80年代后，學習型組織——彼得圣吉《第五項修煉》，1、追求自我超越；2、改善心智模式；3、建設共同愿景目標；4、開展團隊學習；5、鍛煉系統(tǒng)思考能力。組織文化：是指在一定的社會政治、經(jīng)濟、文化背景條件下，組織在盛產(chǎn)于工作實踐過程中所創(chuàng)造或逐步形成的價值觀念、行為準則、作風和團體氣氛的總和。組織管理的核心內(nèi)容：培育與建設安康向上的組織文化，建設高鼓勵性、高凝聚性的組織團隊。組織文化的構成：精神文化層（核心層），制度文化層（中心），物質(zhì)文化層（表層）。組織文化的功能：導向功能、凝聚功能、鼓勵功能、約束功能、輻射功能。組織文化建設的根本內(nèi)容：精神文化建設、制度文化建設、物質(zhì)文化建設。組織文化建設的階段：識別與規(guī)劃階段、培育與強化階段、確立與穩(wěn)固階段、改革與開展階段。組織文化建設的方法：1、正面灌輸法；2、標準法；3、鼓勵法；4、示范法；5、感染法；6、實踐法。第三章方案職能方案職能：廣義的方案職能是指管理者制定方案、執(zhí)行方案和檢查方案執(zhí)行情況的過程。狹義的方案職能指管理者事先對未來應采取的行動所作的謀劃和安排。方案職能的程序：分析環(huán)境，預測未來、制定目標、設計與抉擇方案、編制方案、反響方案執(zhí)行情況。環(huán)境分析：外部環(huán)境（一般環(huán)境、任務環(huán)境），內(nèi)部環(huán)境（營運范疇、管理體制、企業(yè)文化）五力分析法：1、新參加者的威脅；2、替代品的相似程度；3、購置者的議價能力；4、供給者的議價能力；5、現(xiàn)有企業(yè)的競爭。內(nèi)部環(huán)境分析模型和方法——價值鏈分析。價值鏈，也稱增值鏈，指企業(yè)創(chuàng)造價值的一系列經(jīng)營活動所組成的鏈條。包括兩類：根本活動、支援活動。價值鏈分析，就是對企業(yè)各種經(jīng)營活動領域與環(huán)節(jié)，進展深入地分析。管理問題：指管理實際與預期標準之間的差異，即實際存在的管理狀態(tài)與所預期的管理狀態(tài)之間的差異。分析與解決管理問題的程序：一、發(fā)現(xiàn)問題。1、明確標準；2、建設高效的環(huán)境掃描系統(tǒng)，對管理活動與環(huán)境進展實時監(jiān)測，搜集相關信息；3、以預期標準為依據(jù)，對所掃描到得信息進展對比衡量，以確定是否出現(xiàn)差異，即問題；4、如發(fā)現(xiàn)問題，就對發(fā)現(xiàn)的問題進展客觀、全面、準確的描述。二、界定問題；5、經(jīng)過認真分析，確定管理問題的性質(zhì)與程度；6、分析這一問題的原因與深層根源；7、分析與評價與這一問題相關的環(huán)境與條件；8、在分析界定問題的根基上，提出若何破解管理的方法。三、解決問題。9、確定解決問題的工作目標；10、激發(fā)并形成解決問題的創(chuàng)意；11、制定表達創(chuàng)意，解決問題的可行方案；12、將方案付諸實施，并進展跟蹤控制，做出必要調(diào)整，以確保問題的圓滿解決。管理問題分析界定的方法：搜集信息法、觀察方法、分析方法、魚刺圖法、總分合法。創(chuàng)造力的來源：創(chuàng)新精神，知識、經(jīng)歷與技能，創(chuàng)新思維與創(chuàng)造方法，勤奮工作，鼓勵，環(huán)境。管理中的創(chuàng)造技法：尋異、綜合、分解、拆中、換元、重組、移植、逆尋。創(chuàng)意，是指在創(chuàng)造性思維活動過程中所創(chuàng)造的、用以解決問題或謀劃未來的獨特設想與構思。創(chuàng)意的形成過程：1、創(chuàng)意的準備，2、創(chuàng)意的醞釀，3、創(chuàng)意的閃現(xiàn)，4、創(chuàng)意確實定，5、創(chuàng)意的完善。決策的含義：指管理者為實現(xiàn)組織目標，在調(diào)研分析的根基上，運用科學理論和方法設計與選擇優(yōu)化方案，用以實現(xiàn)的管理行為。決策類型：作用范圍（戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策），時間（中長期決策、短期決策）決策程序：調(diào)查與分析，設計備選方案，選擇決策方案，審查與反響。定性決策方法：頭腦風暴法；定量決策方法：盈虧平衡點：Q=C／（P-V）目標制定的原則：明確性原則、先進性原則、可行性原則、定量化原則。方案的分類：表現(xiàn)形式（宗旨、目標、戰(zhàn)略、規(guī)則、程序、規(guī)劃及預算），方案內(nèi)容（專項方案、綜合方案），假期長短（長、中、短），三類根本方案類型（戰(zhàn)略方案、生產(chǎn)經(jīng)營方案、作業(yè)方案）。企業(yè)方案書得根本構造：1、內(nèi)外環(huán)境分析，2、確定工作目標，3、制定行動方案，4、資源配置方案。方案書的專案框架模式：1、對所要解決的問題或?qū)ｍ椚蝿者M展分析與界定，2、分析主客觀環(huán)境，3、尋求與確定解決問題或完成任務的路徑與行動目標，4、制定解決問題或完成任務的方案與措施。方案書的根本工程：封面（標題）、序言、正文、附件。第四章組織職能組織職能：指為有效實現(xiàn)組織目標，建設組織構造，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運行的一系列活動。組織的原則：1、有效實現(xiàn)目標原則，2、專業(yè)分工與協(xié)作原則，3、指揮統(tǒng)一原則，4、有效管理幅度原則，5、集權與分權相結(jié)合原則，6、權責利相結(jié)合原則，7、穩(wěn)定性和適應性相機和原則，8、決策執(zhí)行和監(jiān)視機構分設原則，9、精簡高效原則。部門劃分的原則：有效實現(xiàn)組織目標原則、專業(yè)化原則、滿足社會心理需要原則。橫向設計的方法：部門劃分的主要方法：一、按人數(shù)劃分部門：某項工作必須由假設干人一起才能完成，適用于技術含量低的組織，特點是部門內(nèi)的人員在同一領導人領導下做同樣的工作。二、按時間劃分：將人員按時間進展分組，即倒班作業(yè)。用于生產(chǎn)經(jīng)營一線的基層組織。特定是可以保證工作的連續(xù)性。三、按職能劃分部門：把相似的工作任務或職能組合在一起形成的部門。優(yōu)點：1、有利于強化各項職能，2、可以帶來專業(yè)化分工的種種好處，3、有利于工作人員的培訓與技能提高。缺點：長期在一個專業(yè)部門工作，容易形成思維定式，產(chǎn)生偏見；可能導致整個組織對外界環(huán)境變化的反響較慢。多應用于服務、管理部門。四、按產(chǎn)業(yè)劃分部門：優(yōu)點：能使企業(yè)將多角化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；有利于企業(yè)加強對外部環(huán)境的適應性，以市場為主導，及時調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。缺點：需要較多具備全面管理能力的人員；由于職能部門重疊設置而導致管理費用的增加；各產(chǎn)品部門的負責人可能過于強調(diào)本部門的利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。適用于制造、銷售和服務等業(yè)務部門。五、按區(qū)域劃分部門：將一個特定地區(qū)的經(jīng)營活動集中在一起，委托給一個管理者或部門去完成。優(yōu)點：1、可以根據(jù)本地區(qū)的市場要求情況自主組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動，更好地適應市場；2、在當?shù)亟M織生產(chǎn)可以減少運費和運送時間，降低成本；3、分權給各地區(qū)管理者，可以調(diào)動其參與決策的積極性，有利于改善地區(qū)內(nèi)各種活動的協(xié)調(diào)。缺點：需要較多具備全面管理能力的人員，使管理費用增加，增加總部的管理難度。適應與空間分布很廣的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務部門。六、按工藝劃分部門：優(yōu)點：符合專業(yè)化分工；可充分利用專業(yè)化技能；簡化培訓。缺點：各部門溝通難；不利于培養(yǎng)全面人才。適用于生產(chǎn)制造企業(yè)、連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)、交通運輸企業(yè)?？v向構造設計：高層構造與扁平構造高層構造：優(yōu)點：主觀人員的管理幅度較小，能夠?qū)ο聦龠M展有效控制，同時，有利于明確領導關系，建設嚴格的責任制：因?qū)哟屋^多，各級主管職位多，能為下屬提供晉升時機，促使其積極努力工作。缺點：由于層次較多，協(xié)調(diào)工作增加，造成管理費用加大；信息的上傳下達速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解；方案和控制工作較為復雜；最高領導層與基層人員相隔多個層次，不容易了解基層現(xiàn)狀并及時處理問題。扁平構造：優(yōu)點：有利于授權，激發(fā)下屬積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力，同時，信息傳遞速度快，失真少；能靈活地適應市場；管理費用低；便于高層領導了解基層情況。缺點：管理人員的管理幅度大、負荷重，難以對下級進展深入具體的指導和監(jiān)視；對領導人員的素質(zhì)要求較高。組織構造的根本形式：直線制（優(yōu)點：機構簡單，溝通迅速；權力集中，指揮統(tǒng)一；垂直聯(lián)系，責任明確。缺點：沒有職能機構，管理者負擔過重，而且難以滿足多種能力的要求。小規(guī)模企業(yè)）、職能制（優(yōu)點：管理分工較細，有利于工作的深入，便于充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理功能。缺點：多頭領導，政多出門，破壞了統(tǒng)一指揮原則。）、直線職能制（優(yōu)點：既保證了組織的統(tǒng)一指揮，又有利于強化專業(yè)化管理。缺點：下級缺乏必要的自主權，；各職能部門之間聯(lián)系不緊，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)；直線人員與參謀人員關系又是難以協(xié)調(diào)。）、事業(yè)部制（優(yōu)點：對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營、獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好的適應市場；有利于高層管理者擺脫日常事務，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：職能機構重復設置以及管理人員增多，整體性差；需要較多的高層管理人才。）、矩陣制。制度標準：指組織為有效實現(xiàn)目標，對組織的活動及其成員的行為進展標準、制約與協(xié)調(diào)而制定的，具有穩(wěn)定性與強制力的規(guī)定、規(guī)程、方法與標準體系。制度標準的根本功能：標準功能、制約功能、協(xié)調(diào)功能。制度標準的制定原則：法制性原則、目標性原則、科學性原則、系統(tǒng)性原則。管理制度主要包括：企業(yè)專業(yè)管理制度（管理工作的目的、地位與意義；做好工作的指導方針與原則；開展工作的具體程序和采集信息的渠道；管理工作的范圍與內(nèi)容；管理工作的具體程序、方法與手段；管理工作完成的時限與到達的標準；該項管理工作的主管部門、承當者與相關部門；該項管理與其他專項管理之間的關系與聯(lián)系方式。）、部門責任制（工作崗位的工作范圍、工作目標與標準、職權與職責、工作標準、工作績效與獎懲。）人力資源管理：指為實現(xiàn)組織目標，對組織人力資源的取得、配置、利用所進展的方案、組織、領導、控制行為。人力資源管理的內(nèi)容：人力資源需求預測與規(guī)劃；人員選聘與組合；人員使用與鼓勵；人力資源開發(fā)人力資源管理的原則：優(yōu)化原則、競爭原則、鼓勵原則、開發(fā)原則。管理者的選聘：外部招聘（優(yōu)點：被選聘者具有“外來優(yōu)勢”；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系；能夠給組織帶來新的管理方法和經(jīng)歷。缺點：外聘者不熟悉組織內(nèi)部情況，同時也缺乏一定的人事根基，需要一段時間適應才能有效地工作；可能產(chǎn)生聘用失誤的問題；外聘會挫傷組織內(nèi)部成員的積極性。）內(nèi)部提升（優(yōu)點：有利于鼓舞內(nèi)部成員的士氣；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性，防止誤選；有利于被聘者迅速開展工作。缺點：容易引發(fā)同事之間的爭執(zhí)與不滿；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，不利于組織的管理創(chuàng)新。）確定選聘途徑的依據(jù)：職務的性質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營狀況、內(nèi)部人員的素質(zhì)。管理者選聘方式：公開招聘、組織選拔與調(diào)整。人員組合原理：同素異構原理、技術匹配原理、社會心理相容與互補原理。管理者培訓：輪換工作、設立“助理”職位、臨時性晉升、參加委員會工作、在崗輔導、外部培養(yǎng)。一般員工培訓：上崗培訓、崗位練兵、集中培訓、脫產(chǎn)進修、技術考核與晉級。職工的全面開展：一、促進員工的全面開展是一切社會組織的最根本性任務。從馬克思主義的根本理論到現(xiàn)代社會開展的時代要求，都決定了促進人得全面開展是整個社會乃至一切社會組織的一項根本任務。每個組織在實現(xiàn)本組織宗旨和完成生產(chǎn)經(jīng)營任務的同時，都必須高度重視本組織成員的全面開展問題，并將其列入重要的管理目標，下功夫抓出成效。只抓工作績效的管理者只是“半個管理者”，同時抓人的社會生活質(zhì)量與成長的管理者，才是“完整的管理者”。二、促進員工全面開展的途徑：1、尊重員工的主人翁地位，尊重員工的政治權利，充分發(fā)揮其議政和參與管理的積極作用；2、鼓勵員工的首創(chuàng)精神，支持他們在工作中的改革與創(chuàng)新，滿足其成就事業(yè)、自我實現(xiàn)的需要；3、建設終身學習的體系，提供員工學習理論與技術的必要條件，鼓勵他們技術與業(yè)務上的進步，促進其自身素質(zhì)的不斷提高；4、尊重員工的個性，鼓勵員工安康的個性開展和人格的自我完善；5、滿足員工的各種社會心理需要，創(chuàng)造和諧的人際環(huán)境，在組織中建設安康、向上、團結(jié)、融洽的團隊氣氛；6、在完成工作的同時，關心并促進于昂的身心安康；7、利用本組織的各種有利條件，使本組織的成員有高質(zhì)量、愉悅的社會生活，使他們不但是“工作的人”而且成為“幸福的人”；8、樹立組織成員的社會責任意識，使他們成為自覺維護社會公德、承當社會義務ide高素質(zhì)的社會成員。人員考核的內(nèi)容：德、能、勤、績、個性。人員考核的方法：實測法、成績記錄法、書面考試法、直觀評估法、情景模擬法、民主測評法、因素評分法。人員獎酬：獎酬是各類組織中基層管理者重要的管理內(nèi)容與最根本得鼓勵手段。獎酬的決定性因素：工作的價值、員工的價值、人力市場的情況、社會成員的生活成本、企業(yè)的支付能力、國家法規(guī)。設計要領：加大薪酬的浮動比例；必須與較小嚴密掛鉤；突出技能工資的作用；科學地確定崗位薪酬差異；注重獎酬鼓勵的長期性。獎勵體系的構成要素：獎勵指標、獎勵條件、獎勵比例與標準、受獎人范圍、資金來源。獎勵形式：獎勵指標（綜合獎和單項獎）、獎勵時間（定期獎勵和一次性獎勵）、獎勵對象（個人獎和集體獎）獎勵方法：指標分配法、提成法、系數(shù)法、標準折合法、分等法。第五章領導職能（上）領導：指管理者指揮、帶著和鼓勵下屬努力實現(xiàn)組織目標的行為。領導的實質(zhì)：是一種對他人的影響力。領導工作的核心內(nèi)容：領導者影響力的大小及其有效程度。領導手段：指揮、鼓勵、溝通、執(zhí)行力。領導方式理論：特性理論（最古老的領導理論）、行為理論。管理方格理論：（1.1）放任式管理，領導者既不關心生產(chǎn)，也不關心人，是一種不稱職的領導。（9.1）任務式管理。領導者高度關心生產(chǎn)任務，而不關心員工。有利于短期生產(chǎn)任務的完成，但容易引起員工的反感，不利于長期管理。（1.9）俱樂部式管理，領導者不關心生產(chǎn)任務，而只關心人，熱衷與融洽的人際關心，不利于生產(chǎn)任務的完成。（9.9）團隊式管理，管理者既關心生產(chǎn)，又關心人，是一種最理想的狀態(tài)。（5.5）中間道路式管理。對生產(chǎn)的關心和對人的關系都處于一個中等的水平上。一個領導者至少要到達5.5的水平上，才能算是對比合格的領導者，另外要盡可能向9.9靠攏。管理者的權力形成機制：1、由于管理者占據(jù)組織中的一定職位，或承當一定的任務，有組織授予其一定的人財物等資源的支配權和工作的決定權，這是管理者權力的根基與主體。這種權力，是由于組織的原因而形成的，其性質(zhì)屬于一種組織影響力。它隨著擔任職位、組織授權而擁有，隨著離開職位、組織撤銷授權而喪失。2、管理者的素質(zhì)、個性、水平、能力，以及領導行為的公正性、決策的正確性、管理的有效性等，直接決定著管理者影響力的大小，其性質(zhì)屬于個人影響力，不受組織職位的影響。3、管理者所擁有的權力是以被管理者的服從與追隨為前提的。被管理者的服從與追隨程度除了受其自身因素影響外，還受到組織對管理者得授權與管理者自身素質(zhì)等因素的影響。一個管理者，獲得了組織的正式授權，其自身有很高的素質(zhì)，并獲得其下屬的認可，服從與追隨，它就擁有了權力與權威。授權：指管理者將自己所擁有的一局部權力下授給下級，以期更有效地完成任務應有利于鼓勵下級的一種管理方式。授權的優(yōu)越性：授權有利于組織目標的實現(xiàn)；授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權有利于鼓勵下級；授權有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。授權的原則：依目標需要授權原則；適度授權原則；職、權、責、利相當原則；職責絕對性原則；有效監(jiān)視原則。授權步驟：下達任務；授予權力；監(jiān)控與考核。被管理者的追隨與服從心理：對正統(tǒng)觀念的認識、理性信從、感情因素、對利益的追逐、自我實現(xiàn)、基于恐懼心理。影響有效指揮的因素：權威、指揮內(nèi)容科學性、指揮形式適應性、指揮對象、環(huán)境。按采用載體不同：口同指揮、書面指揮、會議指揮。口頭指揮：1、內(nèi)容表達要清晰準確，2、用語簡潔有力、詳略得當，3、講究語言藝術。特點：直接、簡潔、快速、方便。書面指揮：1、加強針對性，2、增強標準性，3、提高寫作質(zhì)量特點：準確性、標準性、確定性、可儲存性。會議指揮：（包括：研究性會議、立法性會議、征詢性會議、信息溝通性會議、部署性會議、協(xié)調(diào)性會議）1、控制會議的議題與規(guī)模、次數(shù)，2、必須做好充分的會前準備，3、科學地掌握會議，4、狠抓會議內(nèi)容的落實與反響。特點：快速下達、及時反響。鼓勵：指管理者運用各種手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，是其朝所期望的目標前進的心理過程。核心作用是調(diào)動人的積極性。特點是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。鼓勵過程：從心理學角度看，鼓勵過程就是在外界刺激變量（各種手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動機）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起主體（被管理者）積極的行為反響（為動機所驅(qū)使，實現(xiàn)目標而努力。）鼓勵理論的類型：內(nèi)容型鼓勵理論、過程型鼓勵理論、行為改造理論。需要層次論：1943年馬斯洛，內(nèi)容：A.馬斯洛把人的需要分為五個層次：生理需要（指維持人類自身生命的需要，如衣食住行的根本需要）、安全需要（指人們希望防止人身不安全和不受喪失職業(yè)、財產(chǎn)等威脅方面的需要）、社交需要（指人們希望與別人交往，防止孤獨，與同事和睦相處、關系融洽的欲望）、尊重需要（自尊與受人尊重的需要）和自我實現(xiàn)需要（指最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我期望和抱負的欲望）。B.馬洛斯認為不同的需要可同時并存,但只有第一層次需要得到根本滿足之后，較高層次需要才會發(fā)揮對人行為的推動作用。C.幾種同時存在的需要中，總有一種占據(jù)主導和支配地位，這叫優(yōu)勢需要，人的行為主要受其驅(qū)使。D.得到滿足的低層次需要不會隨著高層次需要的開展而消失，只是不再是優(yōu)勢需要對管理實踐的啟示：1、正確認識被管理者需要的多層次性，2、努力將本組織的管理手段、管理條件同被管理者的各層次需要聯(lián)系起來，不失時機地、最大限度地滿足被管理者的需要，3、找出受時代、環(huán)境及個人條件差異影響的優(yōu)勢需要。然后，有針對性地進展記錄，以收到“一把鑰匙開一把鎖”的效果。雙因素理論：赫茲伯格，將影響人的積極性的因素歸納為：保健因素（屬于和工作環(huán)境或條件相關的因素，如工作條件、人際關系、薪金、福利待遇、工作安全等，當人們在這方面得不到滿足時，人們會產(chǎn)生不滿，但當人們這方面得到滿足時，對員工也起不到明顯的鼓勵作用）、鼓勵因素（屬于和工作本身相關的因素，如工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認可和贊美，工作的開展前途，晉升時機等，當人們得不到這些方面的滿足時，工作缺乏積極性，但不會產(chǎn)生明顯的不滿情緒；當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性，起到明顯的鼓勵作用。）對管理實踐的啟示：1、善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素，對保健因素要盡量滿足，以滿足員工的不滿，2、要抓住鼓勵因素，進展有針對性的鼓勵，3、正確識別與挑選鼓勵因素。期望理論：弗魯姆，該理論通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研究鼓勵的過程。理論認為人們對工作的積極性取決于他對工作能滿足其需要的程度及實現(xiàn)可能性大小的評價。對管理實踐的啟示：1、選擇員工感興趣、評價高的鼓勵手段，2、確定目標的標準不宜過高，3、如果不從員工的需要出發(fā)，不考慮員工的實際需要，只從管理者本人或上級主管的長官意志或興趣出發(fā)，推行對員工效價不高、實現(xiàn)概率不大的工程，是不可能收到鼓勵效果的。鼓勵的方式與手段：物質(zhì)利益鼓勵、社會心理鼓勵、工作鼓勵。物質(zhì)利益鼓勵：指以物質(zhì)利益為誘導，通過刺激被管理者物質(zhì)利益需要，以激發(fā)或強化其努力實現(xiàn)組織目標的動機的方式與手段。包括：獎酬鼓勵、關心照顧、處分。獎酬鼓勵首先要為實現(xiàn)工作目標服務，其次要確定適當?shù)拇碳ち?，最后要同思想政治工作有機結(jié)合。社會心理鼓勵：指管理者運用各種社會心理學方法，刺激被管理者的社會心理需要，以激發(fā)其動機的方式與手段。包括：目標鼓勵、教育鼓勵、表揚與批評、感情鼓勵、尊重鼓勵、參與鼓勵、典范鼓勵和競賽鼓勵。工作鼓勵：工作適應性（員工條件特長與工作性質(zhì)和特點的溫和）、工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性、工作的完整性（獨立從事完整的工作）、工作的自主性、工作的擴大化、工作的豐富化、及時獲得工作成果反響。第六章領導（下）溝通：是指為到達一定的目的，將信息、思想和情感在個人或群體間進展傳遞與交流的過程。溝通的特點：目的性、信息傳遞性、雙向交流性。溝通障礙——噪聲：信息的數(shù)量與質(zhì)量、傳播信息的渠道或媒介出現(xiàn)問題、溝通雙方的認知差異、利益關系、情感與心理因素、溝通者所持有的態(tài)度、管理體制與群體風氣、語言與表達。有效溝通的原則：明確溝通的目標；了解溝通對象，增強溝通的針對性；具備科學的思維；管制信息流；選擇恰當?shù)臏贤ㄇ琅c方式方法；講究語言藝術；及時地運用反響；社會與心理因素的運用。演講的成功要領：1、演講要適應聽眾的需求，2、有較大的信息量，3、清晰的思路與構造，4、富有趣味、生動感人，5、以“質(zhì)”取勝。演講內(nèi)容設計：1、服務于演講目標，2、信息真實可信，3、入鄉(xiāng)隨俗，適應聽眾需要，4、根本構造設計——開頭結(jié)尾（20%）和主體（80%），5、開頭與結(jié)尾的特殊作用。演講方法運用：1、演講者形象塑造，2、演講語言藝術，3、聲音與體態(tài)——音量、語調(diào)、語速，4、鼓勵現(xiàn)場互動，5、精心營造現(xiàn)場氣氛。會話的技巧：1、要言之有理。并有足夠的信息量；2、選擇對方感興趣或擅長的話題談；3、尊重與贊美；4、回避忌諱的話題；5、傳遞信息的語言要準確、簡明、生動；6、善于運用體態(tài)語言；7、運用幽默；8、要注意說話的數(shù)量、速度與聲調(diào)控制。感情溝通：研究并盡可能滿足溝通對象的社會心理需要；真誠、熱情、助人為樂；運用心理規(guī)律，促進感情融通（相似性原則、互補性原則、相近性原則、相互性原則）工作協(xié)調(diào)：是指通過各種管理與溝通手段，解決組織運行中的各種矛盾，使經(jīng)營管理活動平衡，有效運行和穩(wěn)定開展的管理行為。上級關系協(xié)調(diào)：1、最根本是出色地做好本職工作，并具備很強的工作能力；2、擺正位置，尊重職權；3、與上級主動溝通；4、與上級保持適度的距離解決與上級沖突的原則：以事實為依據(jù)，分清是非與責任；下級服從上級，要以尊重的態(tài)度，認真查找自己的責任與原因；主動與上級溝通，修好關系。下級關系協(xié)調(diào)：1、堅持“以人為本”的現(xiàn)代理念，尊重、關心下級；2、充分信任，放手使用；3、多溝通、多聯(lián)絡；4、搞“五湖四?！?，堅持“一視同仁”；5、嚴愛結(jié)合，寬猛相濟。與下級沖突的處理原則：以寬容之心對待下級；以平等的、毫無偏見的態(tài)度對下級不當之處提出批評；和好如初后照樣信任下級，建設穩(wěn)固的合作關系。心理和諧：是指群體成員之間在認識、情感、態(tài)度、行為等方面趨于一致，形成和諧一致的群體心理心理沖突：是指在群體內(nèi)部存在兩種互不相容或相互排斥的對立狀態(tài)，造成失誤、矛盾的群體心理。團隊：指有明確目標與個人角色定位，強調(diào)自主管理、自我控制、溝通良好、合作協(xié)調(diào)的一種扁平型組織形式。團隊類型：工作團隊、工程團隊、管理團隊團隊建設階段：初始階段、過渡階段、成長階段、成熟階段。團隊建設要領：科學地設定目標；打造團隊文化；促進跨部門整合與技能互補；維持小規(guī)模的團隊；重新設計信息系統(tǒng)；重新設計報酬系統(tǒng)。第七章控制職能控制：指管理者為保證實際工作與方案一致，有效實現(xiàn)目標而取得的一切行動?？刂频念愋停侯A想控制（為了保證一項工作任務的圓滿完成，在尚未行動之前，必須挑選適宜的人員并做好物質(zhì)準備）、同步控制（是指管理人員在方案執(zhí)行過程中，指導、監(jiān)視下屬完成方案要求的行動）、反響控制（把行為最終結(jié)果的考核分析作為控制將來行為的依據(jù)的一種控制方式）三者的區(qū)別：時間上分別是行為前、行為中和行為完畢后；控制的內(nèi)容上分為行為開場前所需具備的各種資源、行為中方案的執(zhí)行情況和方案執(zhí)行的結(jié)果?？刂频囊I：實行例外控制；在戰(zhàn)略要點上控制；控制關鍵要素；有方案地控制?？刂频倪^程：制定標準、衡量績效、糾正行動?？刂品椒ê图夹g：一、預算控制：種類：收入與支出預算、時間空間材料及產(chǎn)品預算、資金預算、現(xiàn)金預算、投資預算。方法：程序性預算（以方案為根基，按照方案目標的實際需要來分配資源，使資源最有效地保證目標的實現(xiàn)）、零基預算（在制定