上傳人：山***

認(rèn)證信息

認(rèn)證類(lèi)型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：單**（實(shí)名認(rèn)證）

IP屬地：重慶

IP屬地：重慶 上傳時(shí)間：2024-02-21 格式：PPTX 頁(yè)數(shù)：19 大?。?48.94KB 積分：15 舉報(bào) 版權(quán)申訴

六西格瑪?shù)牧α咳嫣嵘|(zhì)量降低成本的利器THE

PowerOFSIXSIGMA本書(shū)概述這可能是最容易讀懂的一本關(guān)于6σ的書(shū)籍。本書(shū)的作者蘇泊爾.喬杜里是美國(guó)供應(yīng)商學(xué)會(huì)執(zhí)行副總裁，曾經(jīng)是通用汽車(chē)公司的質(zhì)量管理顧問(wèn)，被稱為“21世紀(jì)質(zhì)量代言人”。就是這樣一位頂級(jí)專家，卻用一則短篇小說(shuō)的篇幅，通過(guò)一個(gè)失業(yè)經(jīng)理和一位成功的6σ受益者的對(duì)話，讓我們知道了關(guān)于6σ的所有基礎(chǔ)知識(shí)。即便你不去采購(gòu)6σ的咨詢服務(wù)，就是看看這種質(zhì)量和成本管控的理念，也對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有著莫大的好處。關(guān)于小說(shuō)情節(jié)故事很簡(jiǎn)單，喬是美國(guó)漢堡包公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)不善被裁員。離開(kāi)公司這天約了之前的同事拉里一起吃午飯。拉里和喬一同進(jìn)公司，但現(xiàn)在是美國(guó)披薩餅公司的執(zhí)行經(jīng)理，而且是6σ的黑帶大師。喬不明白是什么讓美國(guó)披薩餅公司進(jìn)步如此神速，而且服務(wù)質(zhì)量非常高。拉里也煥發(fā)出和以往完全不同的職業(yè)感覺(jué)。拉里和喬的談話只有一個(gè)主題：六西格瑪（6σ）。直到談話結(jié)束，喬找到了自己下一步的行動(dòng)規(guī)劃，成為六西格瑪黑帶。故事就這么簡(jiǎn)單，主要內(nèi)容就是為了介紹六西格瑪，所以下面的內(nèi)容中將忽略小說(shuō)人物和情節(jié)。什么是6σ？6σ是摩托羅拉的幾個(gè)員工發(fā)明的方法，是一種統(tǒng)計(jì)測(cè)量法和管理理念。西格瑪（σ）是一種測(cè)量方法，用于確定一個(gè)流程的業(yè)績(jī)有多好或者多差，換句話說(shuō)就是測(cè)量一個(gè)公司到底出了多少差錯(cuò)。1σ等級(jí)意味著每100萬(wàn)次機(jī)會(huì)會(huì)出現(xiàn)70萬(wàn)個(gè)缺陷；2σ等級(jí)意味著每100萬(wàn)次機(jī)會(huì)將出現(xiàn)30多萬(wàn)個(gè)缺陷；3至4σ的狀況下，每100萬(wàn)次會(huì)出現(xiàn)67000個(gè)或6000個(gè)缺陷。3.8σ對(duì)應(yīng)著99%的正確率。什么是6σ？聽(tīng)起來(lái)很好？1%的差錯(cuò)率在機(jī)場(chǎng)會(huì)怎樣？郵局每小時(shí)丟失2萬(wàn)封郵件？醫(yī)院每周做錯(cuò)5000例外科手術(shù)？每個(gè)漢堡店做壞一打漢堡？6σ要求缺陷率為每100萬(wàn)次機(jī)會(huì)，缺陷為3.4個(gè)。要實(shí)現(xiàn)6σ，需要公司在經(jīng)營(yíng)上進(jìn)行重大改進(jìn)，這些改進(jìn)是從機(jī)構(gòu)的各個(gè)層面上展開(kāi)的。6σ并不像人們想象那么高深莫測(cè)，相反，機(jī)構(gòu)中的每個(gè)人都應(yīng)該了解6σ是如何工作的。6σ的運(yùn)作原理橄欖球比賽中，你可以用兩種方法去贏得比賽，首先是制造更多的精彩場(chǎng)面，長(zhǎng)傳、快跑和截球。但是你也可以通過(guò)較少的失誤來(lái)贏得比賽，比如較少受罰、較少失球、較少被截球。后者不可能出現(xiàn)什么壯舉，但它對(duì)比賽結(jié)果一樣重要。對(duì)于公司也一樣，除了發(fā)明創(chuàng)造、雇傭人才、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)之外，好的公司同時(shí)要重視不犯錯(cuò)誤，即不浪費(fèi)時(shí)間、不浪費(fèi)材料、不發(fā)生差錯(cuò)、不在能做好的事情上粗心大意。最重要的是，防止失誤這件事情是全員每個(gè)人都可以參與的。每個(gè)人都可以用這個(gè)方法去幫助公司幫助自己。因此，6σ的真正力量就是“將人的力量和過(guò)程的力量結(jié)合在一起。”6σ的目標(biāo)6σ是一套管理方法，它主要強(qiáng)調(diào)消除錯(cuò)誤、減少浪費(fèi)以及避免重復(fù)勞動(dòng)。它不是那種空喊“要做的更好”的方法，6σ建立了可測(cè)量的方式，以獲得并提供戰(zhàn)略性的問(wèn)題解決方案，最終目的是提高顧客的滿意度以及大幅度提高公司凈利。它指導(dǎo)員工如何科學(xué)地、根本地改善他們的經(jīng)營(yíng)方法，以及如何去保持他們新的業(yè)績(jī)水平。它教給你規(guī)則、結(jié)構(gòu)以及如何根據(jù)簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)做出可靠的決策；它使你的投資回報(bào)最大化和人才回報(bào)最大化。簡(jiǎn)單點(diǎn)講，6σ不是為了改變質(zhì)量而改變質(zhì)量，目標(biāo)是要使得顧客滿意并使利潤(rùn)增加。很多公司以為改善質(zhì)量需要大量資金，但6σ認(rèn)為質(zhì)量好可以節(jié)約資金，這是因?yàn)槔速M(fèi)更少、維修支出更少并且退賠更少，從而達(dá)成增加利潤(rùn)的目的。6σ中的獨(dú)特角色黑帶：負(fù)責(zé)改進(jìn)問(wèn)題的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，通常是一位中層管理人員。黑帶對(duì)他所做的一切應(yīng)該感到非常自豪，黑帶并不是業(yè)余時(shí)間進(jìn)行問(wèn)題改進(jìn)，他只有一件工作，就是完成交給他的項(xiàng)目。執(zhí)行負(fù)責(zé)人：公司里負(fù)責(zé)6σ改進(jìn)項(xiàng)目的高層，他代表著公司董事會(huì)對(duì)這件事的重視。起著總管的作用，負(fù)責(zé)精心挑選公司中業(yè)務(wù)水平最高的員工來(lái)?yè)?dān)任實(shí)施負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作。實(shí)施負(fù)責(zé)人：在6σ業(yè)務(wù)的實(shí)施全過(guò)程中提供領(lǐng)導(dǎo)、參與項(xiàng)目并承擔(dān)責(zé)任。6σ中的獨(dú)特角色項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：監(jiān)督黑帶和他們的項(xiàng)目。幫助黑帶清除公司中的障礙，創(chuàng)建支持系統(tǒng)，并確保資金到位。他們是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。黑帶大師：

6σ專家身份進(jìn)入公司的外部顧問(wèn)。他們向公司選出的黑帶講授6σ的精髓，幫助負(fù)責(zé)人選擇好的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和實(shí)施負(fù)責(zé)人。培訓(xùn)和指導(dǎo)實(shí)施6σ的人員，并且報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展。他是項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人。最終的目的是由內(nèi)部人員接替外部黑帶大師。綠帶：黑帶的下屬，為黑帶的工作提供支持。關(guān)鍵的黑帶黑帶是真正做具體工作的人員，他們是整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵。這些人需要有智慧、有魄力，并且樂(lè)意去思考超越常規(guī)的事。要具備管理和技術(shù)兩方面的才能，既能激勵(lì)一線員工的熱情也能贏得上司的信任。如果你認(rèn)為這樣的人很難找，那是因?yàn)槟銢](méi)有看到員工的潛力。有才智、有抱負(fù)的人很多，你只需要在那些既熟悉公司但又被公司陳舊的管理方式挫傷了積極性的人當(dāng)中去尋找就可以了。具有技術(shù)背景的管理人員在這一方面要更加勝任。但有時(shí)新人也同樣可以做好黑帶。關(guān)鍵的黑帶挑出這些人后就開(kāi)始培訓(xùn)，一周課程后回到工作崗位實(shí)踐。然后再來(lái)上課，再實(shí)踐，如此這般，一共要上4次課?？傉n時(shí)4周。在整個(gè)環(huán)節(jié)中，只有黑帶和黑帶大師是6σ的專職人員。執(zhí)行負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、實(shí)施負(fù)責(zé)人需要給黑帶足夠的授權(quán)。黑帶要清楚的知道自己要解決的問(wèn)題是什么，以及需要達(dá)成的目標(biāo)是什么。接下來(lái)就看自己的了。正如巴頓將軍所言：“不要告訴人們?nèi)绾稳プ觯灰嬖V他們你想要他們干什么就夠了。隨后他們會(huì)足智多謀地完成任務(wù)，并且令你為他們的出色表現(xiàn)驚嘆不已?！钡谝徊剑憾x問(wèn)題不要只抱怨那些無(wú)法解決的問(wèn)題，例如天氣和市場(chǎng)環(huán)境。而應(yīng)該集中精力在能夠解決的問(wèn)題上。你把問(wèn)題確定的越準(zhǔn)確，你的目標(biāo)就越清晰，命中靶心的機(jī)會(huì)就越大。最好用數(shù)字來(lái)表示具體的問(wèn)題。征求顧客和員工的意見(jiàn)，請(qǐng)他們給予幫助，記錄下來(lái)他們提到的問(wèn)題。這樣做會(huì)增加他們參與管理的意識(shí)。公司常年模糊不清的問(wèn)題會(huì)變得十分清晰，變成可以識(shí)別可以改正的一件具體的事情。更加令人欣慰的是問(wèn)題得到了分析，一件一件地被列出來(lái)，然后一件一件地被解決。列出所有能收集到的問(wèn)題，然后挑出那些給你帶來(lái)最多麻煩的問(wèn)題。這種問(wèn)題往往會(huì)讓你的公司花費(fèi)最大，讓顧客最為惱火，如果你能解決，回報(bào)也是最大的。6σ的五個(gè)步驟第二步：測(cè)量針對(duì)具體的問(wèn)題，測(cè)量出缺陷率和機(jī)會(huì)數(shù)（距離最好的表現(xiàn)還差多遠(yuǎn)）。通過(guò)具體的數(shù)字分析出在每一個(gè)指標(biāo)維度上和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差多遠(yuǎn)。要相信每一個(gè)存在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一定會(huì)有一項(xiàng)比我們強(qiáng)。在測(cè)量工作中，黑帶將工作重點(diǎn)放在對(duì)質(zhì)量有重大影響的事情（CTQ）上。比如在棒球比賽中球員的身高差異就不是至關(guān)重要的因素，而接球和扔球是提高棒球水平的關(guān)鍵。在6σ中最容易被忽略的就是測(cè)量這一步。但如果測(cè)量不準(zhǔn)確，后面的工作將有很大的偏差。6σ的五個(gè)步驟第三步：分析數(shù)據(jù)通過(guò)分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)流程的好壞，與可能的結(jié)果進(jìn)行比較，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。如果一切順利，前三個(gè)步驟有可能反映出如果每件事都沒(méi)有差錯(cuò)你可以取得的最大成果。這就是你公司的差距。如果差距不大，那么通過(guò)改進(jìn)也沒(méi)有多大收益，你就應(yīng)該轉(zhuǎn)向另一問(wèn)題。如果差距很大，你就應(yīng)該立刻開(kāi)始深入分析。不要把重點(diǎn)只放在問(wèn)題的癥狀上，要找出根本原因。如果在查找原因的過(guò)程中半途而廢，那么你提出的消除缺陷的方案就是一個(gè)不成熟的方案。6σ的五個(gè)步驟第四步：改進(jìn)你已經(jīng)確定了哪些CTQ達(dá)不到期望值，并用數(shù)據(jù)分析確定了合理的目標(biāo)是什么。建立數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)（numericalstandard）后，計(jì)算滿足標(biāo)準(zhǔn)需要緊一緊哪根松緊帶。這時(shí)可以通過(guò)技術(shù)改進(jìn)、反復(fù)培訓(xùn)、激勵(lì)制度改進(jìn)、購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、調(diào)換人員等一系列手段去改進(jìn)具體的指標(biāo)和動(dòng)作。就像足球運(yùn)動(dòng)員專門(mén)練習(xí)定位球或者傳切配合一樣。德國(guó)隊(duì)獲得世界杯，就是依靠對(duì)每一個(gè)具體環(huán)節(jié)數(shù)字化的分析，進(jìn)而采取最為針對(duì)性的訓(xùn)練。6σ的五個(gè)步驟第五步：控制黑帶實(shí)施測(cè)量，每月將關(guān)鍵變量控制在新的操作極限內(nèi)。這個(gè)步驟中重要的是區(qū)分統(tǒng)計(jì)流程監(jiān)控以及對(duì)流程的控制。每天稱體重就是統(tǒng)計(jì)流程監(jiān)控，觀察攝入卡路里就是對(duì)流程的控制。一旦計(jì)劃開(kāi)始執(zhí)行，黑帶大師的工作就是確保團(tuán)隊(duì)監(jiān)測(cè)流程、測(cè)量結(jié)果以及確認(rèn)計(jì)劃是否在實(shí)施中。還必須監(jiān)測(cè)可能影響數(shù)據(jù)的變量和因素、制定計(jì)劃未曾預(yù)料的事。如果出現(xiàn)任何新問(wèn)題，他們要重新定義流程并重新開(kāi)始。6σ的五個(gè)步驟DMAIC簡(jiǎn)單點(diǎn)講，

6σ就是定義（define）問(wèn)題、測(cè)量（measure）你所處的狀態(tài)、分析（analyze）問(wèn)題是從什么地方開(kāi)始的、改進(jìn)（improve）狀況、控制（control）新的流程。這就是DMAIC，也可以被解釋為“愚蠢的經(jīng)理總是忽視顧客”（DumbManagerAlwaysIgnoreCustomers）。案例定義：通過(guò)大量調(diào)研和訪談，發(fā)現(xiàn)顧客對(duì)披薩餅最大的不滿是有時(shí)披薩餅會(huì)烤糊，只要有一點(diǎn)黑色就會(huì)被認(rèn)為是烤糊了。測(cè)量：我們?cè)詾槊?00個(gè)披薩餅中有2-3個(gè)烤糊，但顧客反應(yīng)出來(lái)每100個(gè)中有十幾個(gè)烤糊的。分析：廚師要接訂單電話，烤箱里受熱也不均勻。每次取出披薩餅時(shí)溫度會(huì)受影響，廚師也容易受傷。改進(jìn)：在嘗試過(guò)很多種方法后，黑帶決定徹底變革。他們研發(fā)了一種用履帶傳送的烤箱，7分鐘傳送過(guò)程后，所有披薩餅受熱均勻，標(biāo)準(zhǔn)一致?？刂疲罕O(jiān)測(cè)改進(jìn)后的所有數(shù)據(jù)，并找到更加節(jié)省成本的方法。通過(guò)6σ提高披薩餅的質(zhì)量6σ的關(guān)鍵6