某家電公司員工培訓計劃

恒偉公司員工培訓方案恒偉股份是國內(nèi)知名的大型家電生產(chǎn)廠家，其代表產(chǎn)品恒偉微波爐除在國內(nèi)市場上占有很大份額以外，還遠銷到歐洲、非洲、東南亞等地。公司進行股份制改造后，現(xiàn)在人員３４００人左右。自公司股票公開上市以后，公司的開展非常迅速。１９９７年底，公司與中國科技大學商學院合作，對組織結(jié)構進行了重新設計，從各個管理崗位上精簡下了２００多人，使得機構更加富有效率。１９９８年，公司又與中國科技大學商學院合作，研究公司下一步人員培訓該如何做的問題，其目的是將公司建成學習型組織，將公司的開展建立在人員素質(zhì)的普遍提高之上。因為目前國內(nèi)微波爐行業(yè)的競爭已經(jīng)白熱化，幾家大型微波爐廠家競相角逐。如何在未來獲得競爭優(yōu)勢，是每個微波爐廠家都面臨的課題。恒偉在進行ＩＳＯ９００１

認證前后已進行了多年的培訓，并對局部管理人員進行了ＭＢＡ的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務變化及公司大的決策變動而變化，方案性較差，隨時性和變動性很大。而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質(zhì)的大幅度提高，同時在公司的經(jīng)營與開展中也遇到了一些現(xiàn)實的問題，希望能夠通過培訓加以解決。有鑒于此，公司決定開展為期三年的公司全員大培訓。

＃1

一、公司已有培訓體系與人員結(jié)構

１．

公司三級培訓體系如下所示：

一級培訓

內(nèi)容：具有共性的培訓。

具體任務：

〔１〕新員工進廠培訓；

〔２〕整個公司方案進行的培訓ａ；

〔３〕二、三級培訓做不了的培訓；

〔４〕關鍵崗位培訓ｂ。

組織者：公司的人力資源部

培訓量：大

師資：由人力資源部統(tǒng)一任命，比擬標準

二級培訓

內(nèi)容：對本部門或本分廠所涉及的專業(yè)技術進行培訓，包括崗前、崗中、崗后培訓。

具體任務：

〔１〕本部門系統(tǒng)的人員工藝、技術培訓；

〔２〕公司下達的培訓任務；

〔３〕職工的崗前培訓。

組織者：各部門、各分廠

培訓量：中

師資：師資選擇不很標準，穩(wěn)定性較差

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三級培訓

內(nèi)容：重點是針對操作工人進行的。

具體任務：

〔１〕一般人員的上崗培訓；

〔２〕公司下達的培訓任務。

組織者：各部門、各分廠

培訓量：小

師資：師帶徒，標準性就更弱

種類：各級培訓都有根底培訓與提高性培訓，并進行不同形式的考試與考核。有些培訓在公司內(nèi)部做不了的或者是由國家規(guī)定必須到國家規(guī)定的機構進行培訓的，那么由公司派出學習與培訓。

教材：局部是公司自己編寫的，局部是采用外部的。公司自編教材更新速度不夠快。而采用外部的教材，那么因各個教師的取向而定，相互之間差異性比擬大。

注：ａ：如公司１９９７年底進行的管理人員的微機培訓、領導干部講座等。

ｂ：主要是指一些特殊工種的培訓，包括鍋爐房人員、配電房人員、污水處理站人員、焊工、叉車司機、電梯開啟人員等。

＃3

對公司已有的培訓體系有以下說明：

①培訓方案的制定。每年年底由各部門、各分廠及車間分別上報自己下一年度的培訓方案，由人力資源部匯總，并根據(jù)公司整個培訓的資源與開展需要而進行一定的調(diào)整，從而制定出下一年度的培訓方案。但在執(zhí)行培訓方案時，還會根據(jù)公司業(yè)務經(jīng)營的需要而進行適時的調(diào)整與改變。

②公司還與安徽大學合作，建立恒偉經(jīng)濟學院與恒偉未來學院，每年都要為公司進行人員培訓，尤其是對中高層管理人員的培訓。

２．恒偉公司人員分布

①公司決策層９人〔公司一級領導〕

②公司中層管理人員１３２人〔公司各職能部門管理骨干與管理人員〕

③車間主任２６人〔各車間的正副主任〕

④車間班組長９９人〔各車間的正副班組長〕

⑤車間管理人員２７人〔車間里的事務性管理人員〕

⑥科技人員１１４人〔研究所的研究人員與車間的技術員〕

⑦銷售人員３４０人〔銷售公司的人員、內(nèi)勤５０、外勤２９０〕

⑧售后效勞人員９１人〔維修人員、內(nèi)勤５０、外勤４１〕

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⑨一線生產(chǎn)工人２３９５人〔生產(chǎn)線的工人〕

⑩重要鋪助技能崗位２４２人〔鍋爐、計量、焊工、叉車司機、污水處理等〕

合計：３４７５人

二、公司已進行的培訓

在過去幾年中，恒偉已進行的主要培訓有：

〔１〕圍繞ＩＳＯ９００１的實施與達標認證，公司對全體人員進行了有關質(zhì)量保證與質(zhì)量管理體系的培訓，并針對每個崗位的要求進行了技能培訓。而且由于ＩＳＯ９００１的要求是培訓的持續(xù)性以保證體系的不斷提高與完善，所以公司每年都為實施ＩＳＯ９００１而進行了較多的培訓。

〔２〕新員工進廠培訓。每年新分進來的大學生與從外單位調(diào)進來的人員，都要進行進廠培訓，時間大約為兩個星期，內(nèi)容包括恒偉文化、恒偉精神、恒偉概況、微波爐根本知識、規(guī)章制度等；然后是到各個崗位上進行實習培訓〔實習培訓由實習單位組織進行，這種培訓直接為新進人員上崗工作效勞，通常與其將從事的工作密切相關，大局部人員的實習崗位就是將來工作的崗位?！?。

〔３〕公司從１９９７年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進行ＭＢＡ課程培訓，這一培訓是由人力資源部組織與管理的。

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〔４〕配合公司管理中引入電腦的舉措，在公司的管理層進行了普遍的電腦培訓。

三、公司已有培訓存在與面臨的問題

〔１〕公司因政府安排而兼并了安徽塑料二廠，其８００多名職工也就進了恒偉，恒偉將其安排到各個部門與車間。由于這些職工過去在塑料總廠的有效工作時間每天不到四小時，而進入恒偉后每天要正正規(guī)規(guī)地工作八小時，這樣他們就有些不適應。公司中局部車間管理人員在管理方法上又較簡單，結(jié)果造成局部新進入的職工思想波動，同時對原公司職工的思想也產(chǎn)生了沖擊。此外公司又在昆明兼并了一家企業(yè)，開出了一條生產(chǎn)線，這樣在本部之外又有一個生產(chǎn)地點。公司打算對這些新進入公司的人員進行系統(tǒng)而有效的培訓，以使這些人員完全融入恒偉的文化之中。

〔２〕公司的生產(chǎn)工藝設計與規(guī)定都很完備，但工藝方面的問題還是時有發(fā)生，給企業(yè)帶來較大損失。公司的生產(chǎn)是流水線作業(yè)，工藝已經(jīng)成熟，對每個職工的操作要求不是太高，關鍵是工藝的貫徹和工作責任心問題。而在一線工人的調(diào)查會上，有的工人認為自己的工作很忙、很累，有的認為業(yè)余文娛活動太少，有的職工認為他們的積極性與主動性還沒有完全發(fā)揮出來……。

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此外一線職工中正式工對車間管理人員將他們與臨時工一樣看待有想法。臨時工都是農(nóng)民，沒有什么技術，主要就是體力好，而正式工有一定的技術，要正式工與臨時工一樣干體力活他們認為不是很妥。公司希望利用培訓與教育來解決這些問題。

〔３〕中層管理人員工作繁忙，經(jīng)過上次組織結(jié)構的重構，每個部門的人員大大精簡，提高了辦事效率；但同時也使每個人的工作量增加了，各個崗位都是一個蘿卜一個坑，離不開。這對于他們進行培訓來說是一個難題，即培訓與提高沒有時間進行。如公司在１９９７年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進行ＭＢＡ課程培訓，由于他們都是各部門的骨干，所以很多人常常沒有時間參加，效果自然也就不理想。公司對管理人員進行培訓時還面臨一些其他困難：部門之間的工作職責與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓，缺乏培訓的針對性，單獨培訓又因每個部門的人員較少而造成培訓本錢太高。這是對中層人員進行培訓所遇到的另一個難題。

〔４〕銷售人員常年在外且分散于全國各地，一局部是由公司其他部門與崗位轉(zhuǎn)過去的，這些人對公司的文化有一定的認同感。另一局部人那么是進入公司后直接進入銷售崗位的。第二局部人中大多是大學畢業(yè)分配來的，也有的是從別的企業(yè)或公司轉(zhuǎn)過來的；

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他們來了以后，一般就進行一個月的業(yè)務培訓與恒偉文化的教育，對恒偉還沒有深入的體驗與認識，對恒偉文化的認同還比擬淺，就又被派往全國各地，常年在外，根本上很少回來，因而缺少對恒偉本部的深入了解與感受的時機。銷售人員工作地點非常分散，一個省常常只有七、八個銷售員，每個人要管很大一片地方，很難抽身回來接受公司的培訓；但他們在市場上又會遇到這樣那樣的問題，如競爭對手新的競爭舉措、經(jīng)銷商的變化、銀行改制等等，他們需要學習新的知識與技能，但公司又不能將他們拉回來集中培訓；這就使一些問題反復出現(xiàn)而得不到解決，如有的問題在同一個地方反復出現(xiàn)，有的問題在此地解決了，在彼地又出現(xiàn)。另外一些老的銷售員在外面時間一長，養(yǎng)成了一些不好的工作習慣，還有些銷售員那么有一些思想問題，覺得自己付出很多，公司卻沒有給他充分的回報。這些因素沒有及時得到解決，不僅影響了老的銷售員的工作，而且對新分去的銷售員也產(chǎn)生了不好的影響。

〔５〕技術人員分為兩塊，一塊在技術研究與開發(fā)部，另一塊那么是分布在車間里，是車間的技術員。研究與開發(fā)部的技術人員重在研究與開發(fā)，而車間技術人員重在解決車間里的技術問題，但兩類人員還會相互流動。對他們兩類人員的培訓該不該有所區(qū)別呢？此外還有新老技術員培訓的差異問題：老的技術人員中很多已經(jīng)接受過培訓，但需要提高；新進來的技術人員那么需要從根底的東西開始進行培訓。

＃8

在過去的培訓方法中，有的是請國內(nèi)的專家來交流，但效果不理想；有的是派人員到外面培訓或者到國外學習，但人員又不能太多：這就使得技術人員下一步的培訓困難較大。

〔６〕公司的一線職工有正式工與臨時工。臨時工的聘請季節(jié)性較強，他們大都是農(nóng)民，流動性較大，培訓了很長時間，弄得不好他們走了，前面的培訓也都白干了；所以現(xiàn)在的方法是對他們進行很短的進廠培訓，然后放到車間由車間進行崗位技能培訓和上崗學習。往往是公司因此而培訓了一批農(nóng)民工，但他們的穩(wěn)定性較差，有些已經(jīng)成為熟練工，流走以后，對公司產(chǎn)生一定的損失。這是下一步培訓所必須解決的問題。

〔７〕對成批進來的人員可以一下子集中培訓，但對分散的、零星進來的人員卻不能對他們進行及時培訓，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中進行進廠培訓。這會產(chǎn)生有些人進廠以后很長時間對企業(yè)都不甚了解的情況。由于過去的培訓系統(tǒng)性不強，效果不理想，方案常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓方面的有效制度，鼓勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的味道，培訓完了就完了，沒有看到效果。到底怎樣培訓才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。

＃9

問題

１．如何決定公司的培訓需求及各層次的名額？

２．各局部人員培訓的內(nèi)容是什么？怎樣表達出三年培訓的漸進性、層次性與針對性？

３．各局部人員該如何培訓？包括在哪兒培