如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布

如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布2024/3/11如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布序言課題名稱：如何減少呆滯料牽頭部門：計劃管理部實施部門：計劃管理部小組名稱：發(fā)布人：蘇秋艷如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布小組概況部門計劃管理部小組名稱

成立時間2015.5注冊號

登記類別□新成立□持續(xù)參與小組連續(xù)第1期角色姓名性別部門學(xué)歷教育培訓(xùn)狀況（如已受訓(xùn)，請打√）QC七大手法九大步驟QC基礎(chǔ)知識其它部門負責(zé)人朱曉麗女計劃管理部

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√車間負責(zé)人張玉蘭女床品車間

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√車間負責(zé)人王金鳳女整理車間

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√車間負責(zé)人黃軍男制衣車間

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√床品PMC主管魏亮男計劃管理部√

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PC專員張溯男計劃管理部

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√質(zhì)量員周玉梅女計劃管理部

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√編碼合價主管陳燕女計劃管理部

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√PMC主管蘇秋艷女計劃管理部

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√工藝員陳青女計劃管理部

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工藝員周蓉女計劃管理部

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√工藝員史瑤玲女計劃管理部

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部門主管朱曉麗推行委員魏亮/張溯申請人朱曉麗如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布小組的活動程序與時間表階段步驟小組內(nèi)容時間P（計劃）①分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題，明確質(zhì)量目標(biāo)課題選擇2015-5現(xiàn)狀調(diào)查2015-5設(shè)定目標(biāo)2015-5②分析產(chǎn)生問題的原因分析原因2015-5③找出影響質(zhì)量的主要原因確定主要原因2015-5④針對主要原因，尋找對策，制定措施和計劃制定對策2015-5D（實施）⑤按計劃和措施執(zhí)行按對策實施2015-6C（檢查）⑥檢查實際執(zhí)行的結(jié)果效果檢查2015-10A（處理）⑦對檢查結(jié)果進行處理制定項固措施制定項固措施2015-10⑧將尚未解決的問題轉(zhuǎn)到下一PDCA循環(huán)中去總結(jié)和下一步打算2015-10如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布課題選擇根據(jù)公司及部門年度工作計劃指導(dǎo)今年酒店紡織品市場需求量的下降基于上述2點，故選定“減少呆滯料”為本年度計劃管理部QC課題。如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布現(xiàn)狀調(diào)查各車間呆滯金額匯總趨勢

1月2月3月4月5月合計599.17652.09600.60607.80571.20毛巾38.832.831.427.258.5床品202.6220.2200.9213.3312.4制衣45.244.643.653.7113.7餐飲19.719.719.719.616.7逾期超3個月292.9334.830529469.9

（單位：萬元）分析數(shù)據(jù)可得：前5個月各車間的呆滯品金額基本徘徊在600萬，尤其床品，金額始終居高不下。如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布現(xiàn)狀調(diào)查呆滯成品金額趨勢

1月2月3月4月5月呆滯成品金額87.190.691.590.697.6指標(biāo)9090909090

（單位：萬元）分析數(shù)據(jù)可得：每月呆滯成品金額變化不大，均在指標(biāo)線上下徘徊，7月要退回很多羽絨產(chǎn)品，呆滯金額可能會直線上升，非常有必要進行消化控制。如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布現(xiàn)狀調(diào)查毛巾呆滯盤頭趨勢

2013年平均值2014年平均值2015年1月2月3月4月5月毛巾呆滯盤頭（噸）1.92.01.51.91.81.91.5分析數(shù)據(jù)可得：毛巾呆滯盤頭前5個月較前兩年來說均有下降，且較為平穩(wěn)。如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布現(xiàn)狀調(diào)查床品呆滯原料趨勢

2013年平均值2014年平均值2015年1月2月3月4月5月床品呆滯原料（米）118172793755200359587506774533944658分析數(shù)據(jù)可得：床品呆滯原料自2013年以來呈現(xiàn)快速下降趨勢，同比減少60%和40%，但剩余呆滯面料消化難度大，周轉(zhuǎn)慢，依然需要重點關(guān)注。如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布現(xiàn)狀調(diào)查制衣呆滯原料趨勢

2013年平均值2014年平均值2015年1月2月3月4月5月制衣呆滯原料（米）16887190551858017434201524320723096分析數(shù)據(jù)可得：制衣呆滯原料較2013年和2014年來說呈上升趨勢，且波動性較大。如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布現(xiàn)狀調(diào)查餐飲呆滯原料趨勢

2013年平均值2014年平均值2015年1月2月3月4月5月餐飲呆滯原料（米）16178535673607831828335443860分析數(shù)據(jù)可得：餐飲呆滯原料較2013年來說下降很大，但從2014年以來表現(xiàn)出較為平穩(wěn)的態(tài)勢，餐飲面料定制程度高，周轉(zhuǎn)周期長，消化難度大。如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布現(xiàn)狀調(diào)查呆滯料目前主要存在2大問題：1、呆滯金額或呆滯數(shù)量較大2、周轉(zhuǎn)太慢如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布活動目標(biāo)及可行性分析活動目標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度，大幅減少呆滯新增加大庫存呆滯消化力度，盡力減少庫存呆滯量如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布活動目標(biāo)及可行性分析目標(biāo)可行性分析公司呆滯庫存數(shù)量龐大，周轉(zhuǎn)很慢，且很多呆滯庫存可被訂單消化，只是目前沒有被重視以往定織面料訂單不允許數(shù)量偏差，導(dǎo)致庫存積壓，實際訂單溝通中發(fā)現(xiàn)可以允許合理的偏差，之前沒有強制要求備料審批流程混亂，無相關(guān)考核制度與客戶交流較少，導(dǎo)致訂單信息的變更不及時，或者因銷售或內(nèi)勤下錯導(dǎo)致呆滯產(chǎn)生，這些本可避免如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布目標(biāo)確定及目標(biāo)可行性分析根據(jù)以上可行性分析、歷史數(shù)據(jù)、公司工作計劃要求，確定2015年的目標(biāo)：月份1月實際2月實際3月實際4月實際5月實際1-5月平均2015年目標(biāo)庫存金額306317296314311310260

（單位：萬元）月份6月指標(biāo)7月指標(biāo)8月指標(biāo)9月指標(biāo)平均指標(biāo)合計指標(biāo)消化金額2626262626104

（單位：萬元）同時為了體現(xiàn)消化力度，同步制定了每月呆滯消化金額目標(biāo)：如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布原因分析人機料法環(huán)

采用頭腦分暴法分析原因，繪制因果圖如下：多產(chǎn)面料質(zhì)量差重視程度不夠面料定織品種淘汰要求無數(shù)量偏差備存無審批郵件激勵措施不大設(shè)備能力達不到工作差錯內(nèi)勤下錯銷售下錯車間做錯存放條件差客戶原因客戶退貨客戶不要貨客戶要求變更暫停生產(chǎn)，無限期推遲開業(yè)消化方式單一如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布確定主要原因—人重視程度不夠內(nèi)勤下錯銷售下錯工藝做錯之前并沒有重點關(guān)注呆滯料消化這部分，沒有詳細的消化目標(biāo)，消化的隨機性很大。

要因

銷售內(nèi)勤人員產(chǎn)品知識不全面，對于銷售員的錯誤把關(guān)能力不足，銷售員寫什么只做到照抄，沒有有效翻譯與識別，細心度不夠。非要因銷售中新人較多，且沒有和客戶進行充分的溝通，導(dǎo)致產(chǎn)品不是客戶需要的。非要因工藝員的細心度不夠，造成面料、款式等下錯，與客戶溝通不肯讓步接收。非要因如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布確定主要原因—機多產(chǎn)設(shè)備能力達不到要求無數(shù)量偏差由于之前接受數(shù)量偏差，后期由于出口等方面限制不好發(fā)超出部分，導(dǎo)致多產(chǎn)積壓在倉庫。此類情況只出現(xiàn)在毛巾，且占比小。非要因部分產(chǎn)品提供給客戶后，客戶要求提供某種服務(wù)（如床紗的安裝和裝飾等），客戶未能付款，貨物無法發(fā)出。非要因訂單要求數(shù)量偏差為零，為了防止降等過多，會多產(chǎn)出一些，這部分往往打入多產(chǎn)或等級品倉，形成積壓。此類現(xiàn)象只出現(xiàn)在毛巾。非要因如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布確定主要原因—料面料質(zhì)量差面料定織品種淘汰常規(guī)面料不同批次色差，不能使用；特殊面料質(zhì)量不合格，無法使用。非要因定織面料銷售不接受數(shù)量偏差，面料多產(chǎn)導(dǎo)致剩余。要因部分面料之前客戶需求，后因酒店標(biāo)準(zhǔn)更改等原因，客戶不再使用。非要因如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布確定主要原因—法備存無審批郵件激勵措施不大之前的激勵措施一般，對于消化的獎勵力度不大，例如主導(dǎo)人消化獎勵金額只占50%，所有消化方案的獎勵金額均按照一定方式計算，沒有視難易程度上下浮動。要因由于某些原因，訂單暫時不好下達，先申請備料，但訂單遲遲未下過來，且為非標(biāo)準(zhǔn)品面料，造成呆滯。要因消化方式單一之前呆滯料消化通常是做成廠拍民用品或常規(guī)訂單消化，主動性欠缺。要因如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布確定主要原因—環(huán)客戶退貨/不要貨存放條件差客戶要求變更無限期推遲開業(yè)部分產(chǎn)品由于存放時間長，存放環(huán)境潮濕陰暗，部分產(chǎn)品的存放狀態(tài)不佳，尤其是毛巾，3年以上的毛巾從倉庫領(lǐng)出查看時部分出現(xiàn)滲水現(xiàn)象。非要因產(chǎn)品到客戶那邊，由于種種原因，客戶不肯接收，又退回來；或客戶沒錢、破產(chǎn)等，不要貨，這種情況通常是貨已產(chǎn)好，造成倉庫積壓，例如?？谕雇　?/p>

要因（未實施）客戶原因要求變更時已經(jīng)有部分產(chǎn)好（如客戶臨時要求減少數(shù)量等），或者客戶和銷售溝通錯誤導(dǎo)致后期出現(xiàn)變更。非要因客戶原因，需要推遲開業(yè)，暫停生產(chǎn)，但是暫停的時間太長，已裁剪好的產(chǎn)品或做好的產(chǎn)品長時間存放可能影響品質(zhì)，故先代用，如余姚富達、北京新生醫(yī)療等。要因（未實施）如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布確定主要原因因此確定末端最主要的原因有：1、重視程度不夠2、面料定織，不接受數(shù)量偏差3、激勵措施不大4、備存無審批郵件5、消化方式單一如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布制定對策序號主要原因?qū)Σ?重視程度不夠（1）制定績效考評方案，呆滯料消化與部門業(yè)績掛鉤。（2）及時發(fā)布呆滯信息，增加發(fā)布頻率，供大家及時對照消化。（3）每月召開呆滯料消化專題會議，共同分析呆滯趨勢和消化方案。（4）定期召開物料庫存分析會議，重新確認(rèn)庫存品種和淘汰品種。2面料定織，不接受數(shù)量偏差（1）定織面料產(chǎn)品要求數(shù)量偏差，不要數(shù)量偏差的需提供審批郵件并加價。3激勵措施不大（1）對于消化的獎勵力度加大，適當(dāng)?shù)臄U大獎勵范圍和獎金系數(shù)。（2）訂單代用時的結(jié)算價不高于目前大貨結(jié)算價。4備存無審批郵件（1）建立定制面料審批制度，嚴(yán)格執(zhí)行把控。5消化方式單一（1）向小酒店或客戶個人購買、電話銷售等推薦。（2）向網(wǎng)銷推薦。如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布對策的實施序號對策內(nèi)容實施人實施情況1制定績效考評方案，呆滯料消化與部門業(yè)績掛鉤。朱曉麗李總牽頭，已和各部門業(yè)績考評掛鉤。2及時發(fā)布呆滯信息，增加發(fā)布頻率，供大家及時對照消化。張溯及時發(fā)布，不定期整理發(fā)布。3每月召開呆滯料消化專題會議，共同分析呆滯趨勢和消化方案。朱曉麗定期召開，正常進行。4定期召開物料庫存分析會議，重新確認(rèn)庫存品種和淘汰品種。朱曉麗定期召開，正常執(zhí)行。5定織面料產(chǎn)品要求數(shù)量偏差，不要數(shù)量偏差的需提供審批郵件并加價。魏亮已實施。6對于消化的獎勵力度加大，適當(dāng)?shù)臄U大獎勵范圍和獎金系數(shù)。朱曉麗經(jīng)請示李總，消化金額按難易程度上下浮動0.5-1.5倍。7訂單代用時的結(jié)算價不高于目前大貨結(jié)算價。陳燕已和財務(wù)部雷會計溝通。8建立定制面料審批制度，嚴(yán)格執(zhí)行把控。魏亮已實施。9向小酒店或客戶個人購買、電話銷售等推薦。朱曉麗正在推銷，已有訂單下達。10向網(wǎng)銷推薦。朱曉麗正在推銷，已有訂單下達。如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布效果檢查2015年9月底回顧呆滯料金額，檢查實際措施執(zhí)行到位情況：

6月7月8月9月合計完成率消化指標(biāo)26262626104135%實際消化62301434140

（單位：萬元）

1-5月平均庫存指標(biāo)6月實際7月實際8月實際9月實際呆滯庫存金額310260280294254250

（單位：萬元）通過幾個月的跟蹤驗證，每月消化額呈下降趨勢，可能和剩余呆滯消化難度的增加有關(guān)，但總體已超出預(yù)定指標(biāo)；呆滯庫存金額在7月出現(xiàn)反彈，和當(dāng)月多筆大額退貨有關(guān)，但后續(xù)隨著措施的陸續(xù)落實，呆滯庫存已大幅下降，從8月底開始已達到指標(biāo)。因此總體來說已達到當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)。如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布制定鞏固措施通過分析7月呆滯庫存上升的因素及要因確認(rèn)時未落實的2個要因，制定具體的鞏固措施。一、原因分析原因1：由于銷售、內(nèi)勤、工藝員等工序的疏忽，導(dǎo)致產(chǎn)品做錯，客戶不肯讓步接收，只有轉(zhuǎn)呆滯倉消化，這部分約35萬元，占比14%。倉庫名稱酒店名稱現(xiàn)存數(shù)量呆滯金額（萬元）呆滯原因呆滯品倉boudl49618.8銷售員數(shù)量下錯呆滯品倉COCOON12001.5之前枕套產(chǎn)錯了呆滯品倉Raahat22533.7紗支下錯，16S下成20S/2呆滯品倉福建索菲斯13005.3因銷售內(nèi)勤與工藝員溝通差異，導(dǎo)致面/浴巾繡花錯呆滯品倉歌華開元260.3銷售下錯單，后期代用呆滯品倉華納時尚1804.1繡花定位錯呆滯品倉金海灣90.1銷售員面料下錯呆滯品倉錦州喜來登200.1上批訂單由于個人疏忽下錯十個枕芯呆滯品倉凈月潭喜來登1291.4工藝員面料下錯；銷售員花型下錯呆滯品倉利港喜來登6166.2銷售員花型下錯。呆滯品倉千島湖海外海假日230.2計劃員下單失誤顏色下錯呆滯品倉太陽灣柏悅160.05內(nèi)勤尺寸下錯呆滯品倉五礦礦業(yè)240.6因銷售員將合同下錯呆滯品倉新城金陵2542.5崔巍尺寸下錯，客戶退貨如何減少呆滯料QC小組成果發(fā)布制定鞏固措施原因2：客戶方由于種種原因，例如無限期推遲開業(yè)，破產(chǎn)，酒店方產(chǎn)品采購錯誤等等，往往銷售發(fā)現(xiàn)并反饋回公司時貨物已產(chǎn)好，只能轉(zhuǎn)呆滯消化。這部分約147萬，占比57%。倉庫名稱酒店名稱現(xiàn)存數(shù)量呆滯金額（萬元）呆滯原因呆滯品倉09W30462943.3客戶反映衣服上面有那個毛比較長呆滯品倉82W90168021.2客戶不要貨呆滯品倉FIBRA1741.2客戶退貨呆滯品倉NADJA13364.5客戶不要貨呆滯品倉北京新生醫(yī)療7176.8客戶暫停時間過長，先消化呆滯品倉廣州華僑1331.1客戶嫌花型不是定位花呆滯品倉海口威斯汀27095116.4客戶不要貨呆滯品倉金輝大酒店3911.0因銷售員與客戶溝通發(fā)生差異，導(dǎo)致產(chǎn)品退回呆滯品倉康年花園570.4退貨，H型小格子,客戶嫌面料密度稀呆滯品倉遼寧萊恒2981.7客戶破產(chǎn)不要貨了呆滯品倉臨海遠洲40.3客戶后期改尺寸，已做好的不要了呆滯品倉錢-客戶購買900.5原