母子公司管控體系制度匯編之六集團人力資源管控制度與操作流程樣本

母子公司管控體系制度匯編之六寧波天漢控股集團股份有限公司人力資源管控制度與操作流程服務(wù)單位：上海華彩管理征詢有限公司二零零七年八月

目錄TOC\o"1-3"\u第一某些管控制度 3薪酬考核權(quán)限管理辦法 3第一章總則 3第二章二級子公司考核管理方式 3第三章二級子公司薪酬管理方式 4第四章附則 5高管人員述職報告制度 7第一章總則 7第二章述職概述 7第三章集團董事局審議述職會議 9第四章集團總裁辦公會審議述職會議 10第五章集團財務(wù)管理部總經(jīng)理審議述職會議 11附件一：述職會議記錄 12附件二：述職內(nèi)容編寫參照 14附件三：集團述職會議闡明 17高檔管理人員任免制度 18第一章總則 18第二章任用 18第三章任期 20第四章離任 20第五章附則 22人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法 23第一章總則 23第二章核心崗位繼任者和后備人才甄選 24第三章崗位輪換 26第四章內(nèi)部兼職 27第五章人才調(diào)配 28第六章考核與評價 29第七章裁減與晉升 29第八章附則 30外派董事管理制度 31第一章 總則 31第二章 職責、權(quán)利與義務(wù) 31第三章 聘請與授權(quán) 32第四章 工作方式、內(nèi)容與報告 33第五章 考核與薪酬 36第六章 辭退、辭職與離任 37第七章 附則 38附件一：天漢集團外派董事任命書 39附件二：天漢集團外派董事辭退書 39附件三：天漢集團二級子公司董事會決策議案審核表 40附件四：天漢集團外派董事履行職權(quán)報告 42附件五：天漢集團外派董事定期研究報告 43附件六：天漢集團外派董事考核原則 44附件七：天漢集團外派董事工作業(yè)績指標量化辦法 45二級子公司總經(jīng)理工作細則指引 46第一章總則 46第二章總經(jīng)理職權(quán) 46第三章總經(jīng)理經(jīng)營班子成員構(gòu)成及分工 47第四章總經(jīng)理辦公會 47第一節(jié)會議闡明 47第二節(jié)總經(jīng)理辦公會議事程序 48第三節(jié)總經(jīng)理辦公會會議記錄 49第五章總經(jīng)理工作程序 49第六章附則 50第二某些操作流程 511. 子公司董事長考核與薪酬管理流程 512. 子公司總經(jīng)理任命流程 533. 子公司總經(jīng)理考核及薪酬管理流程 544. 子公司副總經(jīng)理任命流程 555. 子公司副總經(jīng)理考核及薪酬管理流程 566. 子公司財務(wù)負責人任命流程 577. 子公司財務(wù)負責人考核及薪酬管理流程 58

第一某些管控制度薪酬考核權(quán)限管理辦法第一章總則為了規(guī)范天漢集團薪酬考核管理工作，明確對二級子公司薪酬考核管理方式及權(quán)限，指引并監(jiān)督下屬二級子公司薪酬考核管理工作，特制定此制度。本制度針對集團對下屬二級子公司薪酬考核管理，即明確集團薪酬考核垂直管理方式及權(quán)限劃分。本制度涉及集團人力資源部、二級子公司人力資源管理部門。第二章二級子公司考核管理方式管理方式：集團對二級子公司考核管理和控制涉及如下幾方面考核制度及考核方式控制與管理：集團要明確二級子公司制定考核方式與否符合二級子公司詳細狀況，指引監(jiān)督二級子公司制定考核制度?？己诉^程控制與管理：集團要理解并監(jiān)督各二級子公司考核過程合理性，以及與否按規(guī)定制度流程執(zhí)行?？己顺晒麑徍耍簩徍丝己顺晒c否合理，以及將考核成果運用到人員管理中合理性。集團人力資源部考核管理工作權(quán)利監(jiān)督指引各二級子公司制定績效管理制度權(quán)利。監(jiān)督各二級子公司績效考核過程權(quán)利。組織薪酬與績效管理小組審核二級子公司部門經(jīng)理以上崗位考核成果權(quán)利。集團人力資源部考核管理工作責任負責對二級子公司績效考核工作培訓。負責參加指引二級子公司績效考核工作過程。二級子公司考核管理工作權(quán)利在制定及完善本二級子公司績效考核體系過程中有規(guī)定培訓權(quán)利。在對本二級子公司各崗位考核過程中接受指引權(quán)利。二級子公司考核管理工作責任制定與完善本二級子公司績效考核體系責任。保證本二級子公司績效考核工作符合集團整體規(guī)定，合理推動責任。將考核過程中浮現(xiàn)問題及時上報責任。將考核成果及運用方案（薪酬檔級調(diào)節(jié)、調(diào)崗）及時上報責任。第三章二級子公司薪酬管理方式管理方式：集團對二級子公司薪酬管理和控制涉及如下幾方面薪酬總量控制：集團對二級子公司年度薪酬總量進行控制，詳細薪酬支出與該二級子公司經(jīng)營業(yè)績指標掛鉤。集團嚴格控制二級子公司薪酬支出，對于超過預算狀況規(guī)定上報總裁辦公會解決?？刂贫壸庸静块T經(jīng)理以上崗位詳細薪酬數(shù)量：審核二級子公司部門經(jīng)理以上崗位詳細薪酬原則、薪酬層級、薪酬檔級?？刂贫壸庸拘匠旯芾碇贫燃靶匠暝瓌t：二級子公司在集團統(tǒng)一指引下制定薪酬管理制度及薪酬原則，使得對于薪酬制度合理性、薪酬原則在整個集團之間平衡、詳細二級子公司部門經(jīng)理層崗位薪酬與否合理有必要控制。掌握二級子公司部門經(jīng)理崗位任職人員狀況：對二級子公司部門副經(jīng)理以上崗位任職人員人事檔案要進行存檔，對于任職人員工作背景與崗位任職資格相差較大狀況，有權(quán)查詢并提出崗位調(diào)節(jié)意見。對于二級子公司員工崗位員工檔案不存檔。集團人力資源部薪酬管理工作權(quán)利理解二級子公司組織構(gòu)造及人員編制權(quán)利。對二級子公司部門副經(jīng)理層崗位人事檔案備案權(quán)利。對二級子公司制定薪酬制度及薪酬原則審核權(quán)。監(jiān)督二級子公司尋常薪酬管理工作執(zhí)行狀況權(quán)利。集團人力資源部薪酬管理工作責任指引二級子公司制定薪酬制度及薪酬原則責任。指引二級子公司開展薪酬管理工作責任。二級子公司薪酬管理工作權(quán)利制作或調(diào)節(jié)二級子公司薪酬體系有困惑時，有向集團人力資源部征詢權(quán)利。制定二級子公司部門經(jīng)理層崗位、員工層崗位薪酬原則權(quán)利。二級子公司薪酬管理工作責任當二級子公司崗位編制、部門及崗位職責發(fā)生變動時，有及時向集團人力資源部報告?zhèn)浒肛熑?。當二級子公司薪酬制度或薪酬原則發(fā)生變化時，有及時向集團人力資源部報告責任。第四章附則本規(guī)定是集團人力資源管理制度構(gòu)成某些，由集團人力資源部負責解釋。本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。

高管人員述職報告制度第一章總則為貫徹集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，保證集團內(nèi)部信息暢通，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中問題，保證集團經(jīng)營籌劃實現(xiàn)，特制定本制度。目：強化高層管理者責任和目的意識，促使高層管理者在實際工作中不斷改進管理行為，增進員工和部門持續(xù)績效改進。深化集團績效考核及任職資格管理制度，不斷增強集團整體核心競爭力。強化部門間協(xié)作關(guān)系，使各部門及其管理者為實現(xiàn)集團總體目的結(jié)成責任和利益共同體。原則：以責任成果為導向，關(guān)注最后成果目的達到。堅持實事求是原則，注重詳細實例，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實發(fā)言。堅持考核結(jié)合原則，考績效、評任職，面向?qū)砜冃岣?。本制度合用于天漢集團及二級子公司第二章述職概述述職類型：定期述職：集團決策層、經(jīng)營層以會議形式對有關(guān)高層管理人員在述職期間職責履行狀況、成功因素、局限性之處、改進建議等進行審議和直接溝通而履行一項正式制度，是述職雙方在持續(xù)溝通中一種正式形式，它與其她溝通形式互相補充。調(diào)職述職：遇到工作變動，述職者在赴任新職前對上一職務(wù)年初制定績效目的和任職資格規(guī)定進行工作述職，并明確下一崗位責任目的。暫時述職：其她需要時，直接上級也可規(guī)定述職者暫時述職。本制度規(guī)定述職是指定期述職，其她述職類型參照執(zhí)行。述職會議目的：共同總結(jié)和回顧既有經(jīng)營目的完畢狀況，提出相應(yīng)改進辦法；領(lǐng)導層聽取目的完畢狀況，提供相應(yīng)指引；加強各部門間協(xié)調(diào)和合伙；不斷加強員工對公司文化及價值認同。述職會議宗旨：提高、改進。述職會議原則：保持和諧氛圍，重在研討提高，不要責怪。會議規(guī)定：會前準備充分，會中必定成績、明確優(yōu)勢、診斷問題、提出改進建議，會后監(jiān)督貫徹。述職人員范疇：合用于集團總裁、副總裁、董事局秘書、職能部門負責人，二級子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理。述職對象與周期：依照權(quán)責劃分，規(guī)定各述職人員述職對象與述職周期如下：述職人述職對象負責人周期集團總裁集團董事局董事局主席季度集團副總裁集團董事局、總裁董事局主席季度集團董事局秘書集團董事局董事局主席季度集團職能部門負責人集團董事局、總裁董事局主席季度二級子公司總經(jīng)理集團總裁辦公會集團總裁季度二級子公司副總經(jīng)理集團總裁辦公會、二級子公司總經(jīng)理集團總裁季度述職順序：在向同一對象述職時應(yīng)遵循先下級后上級順序，述職人員同步是下級述職對象時，應(yīng)先接受下級述職，后自己述職。述職基本流程：各述職人員在商定述職日至少前二天遞交述職報告→述職對象審核述職報告→述職日述職討論評議→評價與建議執(zhí)行→下一次述職（涉及上一次意見反饋）述職會議討論內(nèi)容、時間安排：報告上一次會后所采用重要舉措；二十分鐘依照經(jīng)營目的，衡量當前達到狀況：核心業(yè)績指標與目的對比；十分鐘評估特例并討論與目的不一致因素（無論是超目的還是未達到目的），做出合理判斷；十分鐘提出改進業(yè)績行動方案；十分鐘擬定下一階段經(jīng)營目的；十分鐘述職檔案管理：述職人員述職報告及述職對象評價與建議由集團人力資源部/董事局秘書保管，作為對述職人員考核與獎懲根據(jù)之一。第三章集團董事局審議述職會議述職人員：集團總裁、副總裁、董事局秘書、職能部門負責人。會前準備：述職對象應(yīng)在會前掌握全面充分信息，涉及公司財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營方面和員工方面信息；述職人員應(yīng)在述職前至少兩天將述職報告遞交述職對象。述職時間規(guī)定：次年元月和每年七月；詳細時間應(yīng)由述職人和董事局商定，爭取安排在董事局會議期間。述職會議參加人員：述職對象：董事局、總裁；列席人員：述職人員；記錄人員。述職會議主持人：董事局主席。述職審議根據(jù)：公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營籌劃，述職期間公司經(jīng)營狀況，述職人員職責等。述職審議程序：董事局主席宣布述職會議目和會議原則；述職人述職；述職對象評議與討論；述職人進一步陳述意見；形成評議意見。述職審議記錄與檔案管理：述職會議應(yīng)有專人記錄，會后，參會人員簽字。會議記錄由董事局秘書負責保管。第四章集團總裁辦公會審議述職會議述職人員：各二級子公司總經(jīng)理。會前準備：述職對象應(yīng)在會前收集與述職人職責關(guān)于信息，述職人員應(yīng)提前兩天遞交述職報告。述職時間規(guī)定：二級子公司總經(jīng)理述職時間規(guī)定為每季度后一種月內(nèi)，詳細時間應(yīng)由述職人和總裁商定，但應(yīng)在集團總裁述職前。述職會議參加人員：述職對象：集團總裁辦公會；列席人員：人力資源部負責人；述職人員；會議記錄人員。述職會議主持人：總裁。述職審議根據(jù)：公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營籌劃，述職期間公司經(jīng)營狀況，各述職人員職責等。述職審議程序：總裁宣布述職會議目和會議原則；述職人述職；辦公會評議與討論；述職人進一步陳述意見；形成評議意見。述職審議記錄與檔案管理：述職會議應(yīng)有專人記錄，會后，參會人員簽字。會議記錄由人力資源部負責保管。第五章集團財務(wù)管理部總經(jīng)理審議述職會議述職人員：各二級子公司財務(wù)負責人。會前準備：述職對象應(yīng)在會前收集與述職人職責關(guān)于信息，述職人員應(yīng)提前兩天遞交述職報告。述職時間規(guī)定：各二級子公司財務(wù)負責人述職時間規(guī)定為每季度結(jié)束后一種月內(nèi)，詳細時間應(yīng)由述職雙方商定，但應(yīng)在集團財務(wù)管理部總經(jīng)理述職此前。述職會議參加人員：述職對象：集團總裁辦公會成員、財務(wù)管理部總經(jīng)理、有關(guān)二級子公司總經(jīng)理；列席人員：二級子公司人力資源負責人；述職人員；會議記錄人員。述職會議主持人：集團財務(wù)管理部總經(jīng)理。述職審議根據(jù)：公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營籌劃、公司年度預算，述職期間公司經(jīng)營狀況，述職人員職責等。述職審議程序：集團財務(wù)管理部總經(jīng)理宣布述職會議目和會議原則；述職人述職；評議與討論；述職人進一步陳述意見；形成評議意見。述職審議記錄與檔案管理：述職會議應(yīng)有專人記錄，會后，參會人員簽字。會議記錄由集團人力資源部負責保管。附件一：述職會議記錄述職會議記錄述職人：述職對象：記錄：會議地點：述職日期：年月日參會人員：會議過程記錄：會議意見：述職對象簽名：述職人行動籌劃：述職人員簽名：其她參會人員簽名：備注：

附件二：述職內(nèi)容編寫參照集團總裁述職內(nèi)容編寫參照對照集團發(fā)展戰(zhàn)略與年度經(jīng)營籌劃目的，就報告期間所承擔職務(wù)工作進行評估與分析，內(nèi)容應(yīng)涉及：報告期間集團經(jīng)營目的完畢狀況，重要經(jīng)營辦法執(zhí)行狀況；市場環(huán)境與競爭對手方面狀況變化及其影響，及與否需要調(diào)節(jié)經(jīng)營籌劃，成功執(zhí)行經(jīng)營籌劃所采用重要有效辦法，經(jīng)營籌劃未得到有效執(zhí)行因素分析，及擬采用辦法；組織實行董事局決策涉及投資方案狀況分析：董事局決策與否得到完全執(zhí)行，完全執(zhí)行時效果如何，未完全執(zhí)行時，則應(yīng)簡介未執(zhí)行限度，分析未完畢因素，未完全執(zhí)行導致影響，采用補救辦法，與否需要建議董事局修改決策；客戶關(guān)系管理：理解客戶規(guī)定和盼望、客戶服務(wù)原則、對客戶承諾、客戶投訴解決、客戶滿意限度及與競爭對手比較；內(nèi)部經(jīng)營與創(chuàng)新方面：

（1）經(jīng)營方面：經(jīng)營籌劃辦法執(zhí)行狀況、重大投資建設(shè)運營狀況、經(jīng)營過程時間指標（客戶下訂單到生產(chǎn)籌劃時間、生產(chǎn)籌劃下達到生產(chǎn)完畢時間、生產(chǎn)完畢到交貨時間與行業(yè)水平比較）、質(zhì)量指標（產(chǎn)品性能指標、產(chǎn)出合格率、廢品率等）、成本指標（訂單執(zhí)行成本、采購成本、生產(chǎn)管理成本、生產(chǎn)成本、質(zhì)量成本）與標桿比較、與供應(yīng)商關(guān)系；

（2）創(chuàng)新方面：集團開發(fā)新產(chǎn)品數(shù)量、推向市場時間、獲取經(jīng)濟效益等；組織人事方面：總裁提名董事局任命高管人員勝任狀況，總裁直接撤職人員狀況，直接任命部門負責人及其勝任狀況，中高檔管理人員培養(yǎng)籌劃與實行狀況，公司文化建設(shè)，集團內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)立調(diào)節(jié)因素與效果；集團管理制度制定與執(zhí)行狀況；與董事局關(guān)系，與投資者、債權(quán)人、有關(guān)政府部門、銀行等外部利益有關(guān)者關(guān)系，與集團內(nèi)部員工關(guān)系；報告期間成功因素，存在局限性，此后努力方向和提高經(jīng)營水平采用重要辦法。董事局秘書述職內(nèi)容依法或按規(guī)定準備和遞交國家關(guān)于部門規(guī)定董事局和股東大會出具報告和文獻、組織完畢監(jiān)管機構(gòu)布置任務(wù)狀況；按規(guī)定程序籌辦董事局會議和股東大會，并負責會議記錄和會議文獻、記錄保管狀況；列席涉及信息披露關(guān)于會議狀況；董事局信息披露事務(wù)，保證董事局信息披露及時、精確、合法、真實和完整狀況；協(xié)助董事局行使職權(quán)，遵守國家關(guān)于法律、法規(guī)、公司章程狀況；協(xié)助集團董事、高檔管理人員理解法律法規(guī)、公司章程對其設(shè)定責任，為集團重大決策提供法律援助、征詢服務(wù)和決策建議狀況；集團與證券管理部門、證券交易所、各中介機構(gòu)及投資者間關(guān)于事宜辦理狀況；保證有權(quán)得到集團關(guān)于記錄和文獻人及時得到關(guān)于文獻和記錄狀況；集團章程規(guī)定其他職責履行狀況；董事局授權(quán)其他事務(wù)履行狀況；報告期間成功因素，存在局限性，此后努力方向和提高經(jīng)營水平采用重要辦法。集團財務(wù)管理部總經(jīng)理述職內(nèi)容編寫參照對照公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營籌劃和年度預算，就報告期間所承擔工作進行評估與分析，內(nèi)容應(yīng)涉及：集團年度財務(wù)預算實際執(zhí)行狀況分析，涉及預算與執(zhí)行成果差別狀況、因素、影響及應(yīng)對方案或辦法；集團重大資金籌措使用籌劃與執(zhí)行狀況，財務(wù)對集團戰(zhàn)略和經(jīng)營籌劃支持與成本費用監(jiān)控；集團述職期間財務(wù)運營狀況分析，涉及增長狀況、賺錢狀況、賺錢因素、資金流動性、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、資本比率管理等；集團信用管理狀況；集團財務(wù)管理制度制定完備限度及執(zhí)行效率與效果；財務(wù)會計人員任免與績效狀況；財務(wù)人員專業(yè)與管理能力培訓指引籌劃與實行狀況；新投資項目運營狀況；與稅務(wù)部門、客戶、會計師事務(wù)所等外部利益有關(guān)者關(guān)系；與集團董事局、總裁、總部其他職能部門、下屬人員關(guān)系；報告期間成功因素，存在局限性，此后努力方向和提高經(jīng)營水平采用重要辦法。注：副總裁、總部其他職能部門負責人及二級子公司述職人述職報告可參照以上內(nèi)容編寫參照！附件三：集團述職會議闡明會議名稱會議內(nèi)容參會人員召開時間會議目組織部門會議主持準備材料會后事項備注述職報告會董事局審議集團總裁、副總裁、董事局秘書、職能部門負責人述職董事局、總裁和述職人員、記錄人員次年元月和每年7月提高管理人員業(yè)績和能力董事局董事局主席在述職前兩天將述職報告遞交述職對象。貫徹改進籌劃，在下一次述職中反饋會議記錄由董事局秘書保管總裁審議二級子公司總經(jīng)理述職集團總裁、副總裁、人力資源部負責人、記錄人員每季度后1個月內(nèi)同上人力資源部總裁同上同上人力資源部保管會議記錄集團財務(wù)管理部總經(jīng)理審議二級子公司財務(wù)負責人述職集團總裁、副總裁、財務(wù)管理部總經(jīng)理、二級子公司總經(jīng)理、集團及有關(guān)單位人力資源部門負責人、記錄人員每季度后1個月內(nèi)同上財務(wù)管理部集團財務(wù)管理部總經(jīng)理同上同上二級子公司人力資源部門保管會議記錄二級子公司董事會審議二級子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責人述職二級子公司董事會、總經(jīng)理、董事會秘書、述職人員、記錄人員每季度后1個月內(nèi)同上二級子公司董事會二級子公司董事會主席同上同上董事會秘書保管會議記錄，人力資源部備案高檔管理人員任免制度第一章總則為了提高集團高檔管理人員綜合素質(zhì)，保證集團戰(zhàn)略目的實現(xiàn)，保障股東利益，依照集團章程關(guān)于條款，特制定本制度。本制度合用范疇：董事局董事局秘書集團總部集團總裁、副總裁集團各職能部門負責人二級子公司二級子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理二級子公司財務(wù)負責人第二章任用任職人員應(yīng)符合相應(yīng)職位“職務(wù)闡明書”規(guī)定。任職人員任用應(yīng)按照職務(wù)需求，以核定定編人數(shù)為限。任用程序：董事局董事局秘書——由董事局主席提名，董事局聘請；集團總部集團總裁——由董事局主席提名，董事局聘請；集團副總裁和各職能部門負責人——由集團總裁提名，董事局聘請；二級子公司二級子公司總經(jīng)理——由集團總裁提名，董事局聘請；二級子公司副總經(jīng)理——由二級子公司總經(jīng)理提名，集團總裁聘請，報董事局備案；二級子公司財務(wù)負責人——由集團財務(wù)負責人提名，二級子公司總經(jīng)理審核，集團總裁聘請，報董事局備案；選拔選拔本著“提名競崗”、“先內(nèi)后外”、公平競選、多方位測評基本原則。選拔可通過各種渠道開展，重要渠道有如下兩種：內(nèi)部招聘：各級用人單位負責人依照專業(yè)經(jīng)驗從集團內(nèi)部既有人員中選出恰當人選作為空缺職位候選人，提交上級直屬單位進行審議。依照審議成果，由任免程序中所規(guī)定有關(guān)負責人進行任免；外部招聘：如果集團內(nèi)部人員難以滿足公司空缺職位人員需求，可采用外部招聘方式。外部招聘候選人可有如下幾種來源：發(fā)布招聘信息征集，通過公司員工、朋友、相識人員簡介、推薦，委托獵頭公司物色等等；有下列狀況之一者，不得予以任用：剝奪公民權(quán)利，尚未恢復者；曾犯刑事案件，經(jīng)判刑擬定者；受禁治產(chǎn)(禁止治理自身資產(chǎn))宣布，尚未撤銷者；通緝在案，尚未撤銷者；吸食毒品者；原在其她公私機構(gòu)服務(wù)，未辦清離職手續(xù)者；被其她公私機構(gòu)開除者；身體有缺陷，或健康狀況欠佳，難以勝任工作者。第三章任期董事局秘書、集團總裁、副總裁每屆任期年，任期已滿，可以續(xù)聘。集團各職能部門負責人與集團總裁任期相似，任期已滿，可以續(xù)聘。二級子公司總經(jīng)理每屆任期年。任期已滿，可以續(xù)聘。二級子公司副總經(jīng)理和二級子公司總經(jīng)理任期相似，任期已滿，可以續(xù)聘。二級子公司財務(wù)負責人和二級子公司總經(jīng)理任期相似，任期已滿，可以續(xù)聘，但是在一種單位至多可以連任屆。第四章離任本制度所稱離任涉及合用本制度人員調(diào)任她職、辭職、辭退。離任必要通過離任審計。若審計成果正常，準予離任；若審計成果異常，將追究其關(guān)于責任。在任人員若因業(yè)務(wù)發(fā)展等因素需予調(diào)任，應(yīng)征得其所在單位直接上級批準，按照任免程序辦理調(diào)任手續(xù)。被調(diào)任人員應(yīng)在規(guī)定期間內(nèi)完畢手續(xù)交接工作，方可到新任部門就職。被調(diào)任人員在接任者未到任之前離任，其職務(wù)由其直接上級或直接上級指定人員代理，并通報集團董事局或二級子公司董事會。被調(diào)任人員薪資按其到任新職位之日起采用新職位相應(yīng)薪資待遇。集團總裁辭職，應(yīng)在離任之日算起，提前半年向董事局提出離職申請和關(guān)于事項闡明。在董事局未做出決策之前，除非另行告知，當事人應(yīng)當正常履行其職責，以維持集團正常經(jīng)營。集團副總裁和各職能部門負責人辭職，應(yīng)提前三個月向總裁提交離任和辭職申請報告和關(guān)于事項闡明，在征求集團總裁意見之后，報董事局審批。在董事局未做出決策之前，除非另行告知，當事人應(yīng)當正常履行其職責，以維持集團正常經(jīng)營。二級子公司總經(jīng)理辭職，應(yīng)提前三個月向集團總裁提出離任申請報告和有關(guān)事項闡明，由董事局審批。二級子公司副總經(jīng)理和財務(wù)負責人辭職，應(yīng)提前兩個月向本單位總經(jīng)理提出離任申請報告和關(guān)于事項闡明，征求本單位總經(jīng)理意見后，由集團總裁做出審批，并報董事局備案。有如下情形之一者，集團將對其做出撤職和辭退：由于工作能力和其她因素，不能勝任現(xiàn)職者；違背集團章程和關(guān)于規(guī)章制度，情節(jié)嚴重者；觸犯法律，由司法機關(guān)受理者撤職和辭退需按國家和集團關(guān)于規(guī)定提前告知。離任審批程序與任命程序相似。第五章附則本辦法經(jīng)集團董事局批準后發(fā)布執(zhí)行，集團人力資源部負責制定、修改并解釋。此前關(guān)于集團對二級子公司管理規(guī)定，凡與本辦法有抵觸，均依照本辦法執(zhí)行。本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家關(guān)于法律、法規(guī)和集團關(guān)于規(guī)定。本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法第一章總則目建立和完善集團人才培養(yǎng)機制，通過制定有效核心崗位繼任者和后備人才甄選籌劃以及崗位輪換籌劃、內(nèi)部兼職籌劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)籌劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立集團人才梯隊，為集團可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。原則堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”培養(yǎng)原則，并采用“滾動進出”方式進行循環(huán)培養(yǎng)。人才培養(yǎng)目的集團人才培養(yǎng)目的始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”人才培養(yǎng)政策，即集團培養(yǎng)專家型技術(shù)人才和綜合型管理人才。專家型技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平人才。人才培養(yǎng)組織體系集團建立“統(tǒng)分結(jié)合”人才培養(yǎng)體系，職能部門和二級子公司作為人才培養(yǎng)基地，負責人才培養(yǎng)對象初步甄選和人才培養(yǎng)籌劃詳細實行，人力資源部作為集團人才培養(yǎng)組織協(xié)調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選原則和程序制定、培養(yǎng)對象擬定和培養(yǎng)籌劃統(tǒng)籌安排。重要內(nèi)容核心崗位繼任者與后備人才甄選；崗位輪換；內(nèi)部兼職；人才調(diào)配；在職輔導、在職培訓與內(nèi)部講師隊伍建立；人才培養(yǎng)考核評價；晉升與裁減。合用范疇集團各職能部門及二級子公司。第二章核心崗位繼任者和后備人才甄選目通過科學測評，慎重地甄選，選拔出真正具備領(lǐng)導潛質(zhì)后備人才，以樹立集團用人及人才晉升理念。甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出眾員工綜合素質(zhì)較強，并且威信高”假設(shè)。（二）核心資質(zhì)：基于“在每個崗位上，均有某些人做得比其她人好，績效好人與績效平平人采用工作方式是不同；高績效者之因此能采用不同工作方式，是由于她們具備了普通人所沒有某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導致了她們高績效”假設(shè)。（集團十二項核心資質(zhì)建議：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3籌劃組織能力；4、管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導能力；9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團隊合伙能力；12、承受壓力能力。）（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)性格特性職業(yè)傾向3、綜合能力4、心理測試甄選工具基本條件通過個人材料進行分析。核心資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)測評軟件進行測評。核心崗位繼任者甄選核心崗位重要指集團當前或依照將來發(fā)展所需要某些重要中級和高檔崗位，集團核心崗位數(shù)量可按集團當前中高檔崗位總數(shù)20—30%進行評估，普通來說，對每一種核心崗位繼任者要選定1—3名候選人，如果集團內(nèi)部沒有適當人選，可考慮以外部招聘形式進行儲備。后備人才甄選后備人才重要是指集團為應(yīng)對將來發(fā)展變化而儲備某些可代替集團某些中級崗位具備培養(yǎng)潛質(zhì)人才。后備人才由各單位依照集團制定甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建評審小組進行最后評估。核心崗位繼任者甄選程序各單位向人力資源部提交核心崗位及繼任者名單；人力資源部組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評；人力資源部和各單位人事部門針對候選人制定相應(yīng)人才培養(yǎng)與開發(fā)籌劃；跟進和實行核心崗位繼任者候選人開發(fā)籌劃。后備人才甄選程序各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單；人力資源部組織對提交名單進行綜合評估；人力資源部策劃后備人才整體培訓方案；培訓方案實行；培訓效果反饋。第三章崗位輪換輪崗對象及目崗位輪換重要針對具備培養(yǎng)潛質(zhì)中高層管理人員和管理骨干，目在于為集團培養(yǎng)綜合能力較強復合型人才。輪崗周期輪崗周期原則上普通分為三個月、半年和一年三種，詳細輪崗時間由各單位依照實際狀況擬定。輪崗比例（年度）1、中高層管理人員20%左右；2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員20%左右；注：輪崗前提條件是必要勝任本職工作。輪崗與晉升關(guān)系所有后備人才必要在輪過2個及以上崗位才干晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。輪崗審批集團各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案；跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批；財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案——二級子公司、財務(wù)管理部審核——人力資源部審批；中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各單位提案——人力資源部審核——報集團總裁審批。輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間考核工作由新單位考核，但必要將考核成果反饋給原單位，作為績效考核根據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)及時提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位進行績效考核，考核構(gòu)造與員工職位升降、工資級別調(diào)節(jié)掛鉤。4、輪崗人員工資、獎金和保險由派出單位支付。第四章內(nèi)部兼職兼職目增強對其她單位和部門結(jié)識和理解，提高員工綜合素質(zhì)和能力，為集團培養(yǎng)和儲備人才。合用對象中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。兼職人員定位兼職人員以學習、調(diào)研、議政為職責，參加兼職部門詳細業(yè)務(wù)運作過程，提供有關(guān)意見和建議，但不參加詳細決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位關(guān)于會議，并承擔有關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導管理。兼職周期兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商擬定，原則上每周合計工作時間不能低于1天。兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職采用跨單位/部門形式進行，兼職職位普通以助理職位或副職為主。工作開展方式1、兼職人員在兼職部門工作籌劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總籌劃，接受所在兼職部門負責人考核。同步，兼職人員工作籌劃應(yīng)報派出部門備案。2、普通狀況下，兼職人員可以采用每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作方式。人員管理1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系依然從屬于派出單位。2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需集團總裁審批）3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式告知接受單位，并以文獻形式明確兼職人員職務(wù)、職責、權(quán)限和工作關(guān)系。4、接受兼職人員部門應(yīng)當為兼職人員提供良好工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員工作。第五章人才調(diào)配調(diào)配目消除集團各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配備集團內(nèi)部人力資源。調(diào)配原則符合集團人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；在不損害調(diào)出單位利益前提下，符合調(diào)入單位人才需求；符合員工個人能力和潛力發(fā)揮；優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目人力資源需求。調(diào)配對象因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必要向內(nèi)部引進或難以通過其她途徑獲取某些特殊崗位或急需人才。調(diào)配申請由需求部門向集團人力資源部提出申請，并附職位闡明書及需求因素，人力資源部依照提交申請，通過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從有關(guān)部門進行調(diào)配。調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商方式得不到解決時，集團人力資源部有最后裁決權(quán)。第六章考核與評價目增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)重要性和急迫感?？己藢ο笠月毮懿块T和二級子公司為考核單位?？己酥芷诳己酥芷跒橐荒??？己藘?nèi)容考核內(nèi)容重要涉及：后備人才選拔、培訓及輪崗籌劃實行、籌劃貫徹、人才培養(yǎng)相對數(shù)量等。詳細考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。人才培養(yǎng)負責人各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象有關(guān)負責人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進行指引，沒有培養(yǎng)合格接班人中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。第七章裁減與晉升目通過裁減不合格管理人員，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成管理人員能上能下用人機制，優(yōu)化集團管理人員隊伍素質(zhì)。裁減和晉升比例中高層管理人員每年裁減比例為5%，后備人才每年晉升比例為10%左右。第八章附則本辦法經(jīng)集團總裁批準后發(fā)布執(zhí)行，集團人力資源部負責制定、修改并解釋。此前關(guān)于集團對二級子公司管理規(guī)定，凡與本辦法有抵觸，均依照本辦法執(zhí)行。本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家關(guān)于法律、法規(guī)和集團關(guān)于規(guī)定。本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。

外派董事管理制度第一章 總則為規(guī)范和完善集團對二級子公司外派董事管理行為，依照國家有關(guān)法律法規(guī)及集團實際狀況，特制定本制度。集團根據(jù)《出資合同》和《公司章程》向二級子公司推薦董事人選，經(jīng)股東（大）會選舉產(chǎn)生。外派董事承擔收集信息、分析研究、提出建議和向集團提交所屬子公司運營狀況分析報告、重大事項和突發(fā)性事件解決專項報告等職責。第二章 職責、權(quán)利與義務(wù)外派董事履行下列職責：（1） 履行《公司法》、《公司章程》規(guī)定董事職責。（2） 自覺接受集團有關(guān)職能部門業(yè)務(wù)培訓、業(yè)務(wù)指引和歸口管理。（3） 維護并增進集團與二級子公司之間信息渠道暢通。做好有關(guān)行業(yè)和公司信息收集、整頓工作，對二級子公司財務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展和管理狀況進行分析、研究，并提出建議意見。（4） 對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理狀況進行分析，提出股權(quán)處置意見。（5） 對需經(jīng)公司股東（大）會審議議案和其她信息進行研究，為集團股權(quán)管理決策提供支持。（6） 出席公司股東（大）會，根據(jù)出資（持股）比例，按照集團股權(quán)管理意見，對重大經(jīng)營決策、管理者選取、收益分派等重要事項進行表決，并代表集團提交議案或進行質(zhì)詢。（7） 指引并督促集團關(guān)于職能部門，對依法應(yīng)得資產(chǎn)收益，及時、全額收繳入賬。外派董事實行報告制度。報告分為定期報告和不定期報告。定期報告每半年一次，是外派董事向集團提交正式報告；不定期報告視集團管理需要或外派董事以為必要時，向有關(guān)部門提交專項報告。外派董事權(quán)利如下：（1） 獲知二級子公司各類經(jīng)營管理信息權(quán)利；（2） 獲知集團關(guān)于其任職二級子公司經(jīng)營管理信息權(quán)利；（3） 列席集團關(guān)于其任職二級子公司經(jīng)營管理決策會議權(quán)利；（4） 出席二級子公司董事會權(quán)利；（5） 在二級子公司董事會上對所議事項進行表決權(quán)利；（6） 建議召開二級子公司暫時董事會權(quán)利；（7） 提出二級子公司各項經(jīng)營和管理議案權(quán)利；（8） 集團賦予其她權(quán)利。外派董事應(yīng)承擔下列義務(wù)：（1） 遵守集團章程，忠實履行職務(wù)，維護集團利益，不得運用董事職權(quán)為自己謀取私利；（2） 維護公司利益，不得運用職權(quán)謀取私利，不得泄露公司秘密；（3） 作為集團股權(quán)代表在二級子公司董事會進行表決時，要慎審行使表決權(quán)，不得損害集團利益；（4） 對董事會決策承擔責任。因董事會決策違背法律、法規(guī)、公司章程或?qū)е鹿纠嬖馐車乐負p失，參加決策董事要承擔相應(yīng)責任，但在表決時表達異議并記載于會議記錄，該董事可免除責任；（5） 承擔法律、法規(guī)規(guī)定有關(guān)法律責任。（6） 外派董事不得同所任職公司訂立合同或者進行交易。第三章 聘請與授權(quán)集團在選派和任命外派董事時，要遵循程序規(guī)范、原則透明、用人唯賢等用人原則。集團外派外派董事應(yīng)具備如下條件：（1） 具備《公司法》規(guī)定董事任職條件。（2） 熟悉并貫徹執(zhí)行國家關(guān)于法律、法規(guī)和集團關(guān)于規(guī)章制度。（3） 具備二級子公司所處行業(yè)及有關(guān)行業(yè)專業(yè)知識或經(jīng)營管理工作經(jīng)驗。（4） 基本掌握財務(wù)管理、法律以及宏觀經(jīng)濟等方面專業(yè)知識。（5） 忠實履行職責，維護公司利益。（6） 具備較強綜合分析、判斷和文字撰寫能力，并具備獨立工作能力。（7） 具備當代公司治理基本知識，熟悉有關(guān)法律法規(guī)和內(nèi)部管理制度；（8） 具備一定管理能力和專業(yè)能力，管理能力涉及溝通協(xié)調(diào)能力和人際交往能力等，專業(yè)能力涉及研究分析能力、問題解決能力、表達能力等；（9） 年富力強，有足夠時間和精力履行其應(yīng)盡職責。外派董事人選按照一定條件提名并遴選，由集團決策層決定。人選確認后，由人力資源部造冊登記，實行檔案追蹤記錄。外派董事任期不得超過3年，任期屆滿，可連選連任。外派董事不得兼任監(jiān)事。外派董事選拔和任命流程如下：（1） 董事局提出外派董事配備方案；（2） 董事局提名外派董事候選人；（3） 董事局對外派董事候選人進行初步篩選；（4） 董事局擬定外派董事人選，向二級子公司股東（大）會提名推薦；（5） 股東（大）會通過董事人選。第四章 工作方式、內(nèi)容與報告專職外派董事尋常辦公地點依照實際狀況來擬定，既可以在集團辦公，也可以在二級子公司辦公。外派董事如果在集團辦公，應(yīng)當遵守集團尋常管理制度，如果在二級子公司辦公，應(yīng)當遵守二級子公司尋常管理制度。外派董事在二級子公司，作為董事行使權(quán)利，履行義務(wù)；除了履行公司法規(guī)定董事職責之外，同步又作為公司研究人員，工作程序如下：（1） 在二級子公司作為董事履行職責，按董事工作程序進行，對所就職公司負責，不得侵害集團和其她股東利益。外派董事在履行職責時，可以向集團有關(guān)管理部門或輔助決策職能部門謀求支持。（2） 在集團作為公司制公司專職研究人員，對二級子公司及其所處行業(yè)進行研究。其作為集團內(nèi)部人，應(yīng)當對集團負責，定期向集團戰(zhàn)略投資委員會提出研究報告。集團外派董事實行工作報告制度，外派董事定期或不定期地編寫工作報告，工作報告作為評價其履行職權(quán)狀況重要根據(jù)之一。外派董事應(yīng)當按照二級子公司董事會會議告知準時出席董事會，如果由于客觀因素不能出席董事會，應(yīng)當以書面形式委托集團其她外派董事代為投票，并及時向集團報告。外派董事在出席二級子公司董事會之前，要做好充分準備工作，涉及：（1） 積極向二級子公司其她董事、經(jīng)營層和有關(guān)部門理解和獲取董事會議題有關(guān)信息；（2） 對董事會擬審議議題，外派董事之間要及時進行內(nèi)部溝通，并在充分溝通基本上提出初步?jīng)Q策議案；（3） 外派董事依照所獲得信息以及初步?jīng)Q策議案填寫二級子公司決策議案審核表，并及時地轉(zhuǎn)交給集團有關(guān)職能部門；（4） 外派董事應(yīng)當大力配合集團職能部門和有關(guān)領(lǐng)導對擬審核議題進行審議和決策，必要時列席集團總裁辦公會和董事局會議。外派董事依照集團決策，代表集團在二級子公司董事會上進行表決，并及時把表決成果向集團有關(guān)領(lǐng)導進行報告。外派董事在二級子公司董事會進行表決時，必要遵循集團決策。外派董事在二級子公司董事會閉會期間重要工作內(nèi)容涉及：（1） 研究二級子公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，提交二級子公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議報告；（2） 理解二級子公司管理現(xiàn)狀，向二級子公司提交管理改進建議報告，并及時反饋到集團；（3） 指引和監(jiān)督二級子公司經(jīng)營班子執(zhí)行股東大會和董事會各項決策；（4） 配合集團有關(guān)部門對二級子公司各項管理。工作報告涉及定期報告和暫時報告，定期報告涉及履行職權(quán)報告和研究報告，履行職權(quán)報告重要是就其工作完畢狀況而向集團遞交報告，研究報告重要是就所在公司發(fā)展狀況進行進一步研究后向集團遞交報告。外派董事專項研究報告分為對股東（大）會議案材料建議意見報告、在股東（大）會上行權(quán)報告、其她重要事項報告。外派董事對股東（大）會議案材料建議意見報告重要內(nèi)容應(yīng)涉及：（1） 對會議議案簡要分析，涉及與此前年度或同行業(yè)指標比較分析。（2） 存在重要問題。（3） 建議意見。在股東（大）會上行權(quán)報告重要內(nèi)容涉及：（1） 股東出席會議狀況。（2） 會議議案內(nèi)容。（3） 會議議案表決狀況。（4） 集團股權(quán)管理意見貫徹狀況等。其她重要事項報告涉及：（1） 公司需要進行重大人事變動，涉及總經(jīng)理班子、財務(wù)負責人變動；（2） 公司采用會計制度和財務(wù)管理辦法需要重新修訂；（3） 公司資金調(diào)度及籌融資籌劃、費用開支籌劃、年度預（決）算方案和利潤分派方案制定或重大調(diào)節(jié)；（4） 公司或其投資公司需要進行資產(chǎn)重組意向；（5） 公司或其投資公司需要進行合并、分立、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉、破產(chǎn)和變更；（6） 公司或其投資公司需要發(fā)行債券；（7） 公司或其投資公司需要對外提供貸款擔?；蛸Y產(chǎn)抵押；（8） 公司對外投資新辦公司或參股其她公司；（9） 公司年度預算外投資項目。其她重要事項報告內(nèi)容涉及：（1） 重要事項基本狀況簡介。（2） 對重要事項分析和評價。（3） 解決意見或建議等。第五章 考核與薪酬集團董事局對外派董事實行定期考核，績效考核流程涉及如下環(huán)節(jié)：（1） 集團董事局秘書收集二級子公司業(yè)績信息；（2） 集團董事局戰(zhàn)略投資委員會記錄、分析二級子公司業(yè)績信息，計算考核成果；（3） 集團董事局辦公會對考核成果進行審議，并形成決策。集團外派董事績效考核周期為一年。兼職董事考核可以將其兼任其她職務(wù)考核內(nèi)容結(jié)合起來進行。年度考核是對集團外派董事在上一財務(wù)年度內(nèi)業(yè)績進行考核，考核時間是財務(wù)年度結(jié)束后一種月之內(nèi)完畢，即1月1日－1月31日完畢上年年度考核工作。集團外派董事績效考核內(nèi)容涉及德能考核指標和績效考核指標。（1） 德能考核涉及誠信品德和工作能力兩方面內(nèi)容；（2） 績效考核涉及工作態(tài)度和工作業(yè)績兩方面內(nèi)容。集團外派董事誠信品德、工作能力和工作態(tài)度考核辦法參見，附件六：《集團外派董事考核原則》、附件七：《集團外派董事工作業(yè)績指標量化辦法》。被考核者德能考核得分等于各項德能考核指標得分乘以指標權(quán)重加權(quán)累加值，其計算公式為“德能考核得分＝∑（德能指標考核成果得分×指標權(quán)重）”。被考核者績效考核得分等于各項績效考核指標得分乘以指標權(quán)重加權(quán)累加值，其計算公式為“績效考核得分＝∑（績效指標考核成果得分×指標權(quán)重）”。依照績效考核得分和德能考核得分計算出被考核者綜合考核得分，計算公式如下：“綜合考核得分＝績效考核得分×70％＋德能考核得分×30％”；依照綜合考核得分，將集團外派董事考核成果劃分為勝任和不勝任兩個級別，級別評價原則如下：（1） 勝任級：75＜年度考核得分≤100；（2） 不勝任級：0＜年度考核得分≤75。集團外派董事年度考核達到勝任級，集團可繼續(xù)外派其擔任該二級子公司外派董事，并全額發(fā)放當期獎金。集團外派董事年度考核未達到勝任級，集團應(yīng)免除其在該二級子公司外派董事任職資格，并扣發(fā)當期獎金。導致重大經(jīng)濟損失，依法追究責任。集團實行外派董事薪酬與獎金制度，薪酬與獎金由集團發(fā)放，在集團管理費用列支。外派董事月度薪酬為_________元，年度獎金原則為_________元，外派董事補貼在任期滿全年時以鈔票形式發(fā)放。任期不滿全年外派董事如果是正常離任，補貼原則按任期月度進行折算；如果是非正常離任，取消當期補貼。第六章 辭退、辭職與離任外派董事實行任期制，詳細任期由其所任職二級子公司依照公司章程擬定。外派董事如果不能勝任工作，集團應(yīng)當及時予以辭退。外派董事辭職應(yīng)向集團提交書面辭職報告，經(jīng)集團董事局批準后才干申請辭職。在獲準辭職申請后，外派董事需向所任職公司董事會提交書面辭職報告，對任何與其辭職關(guān)于或其以為有必要引起公司股東和債權(quán)人注意狀況進行闡明。經(jīng)董事會批準批準后才干辭職離任。外派董事非正常離任是指被辭退或者任期內(nèi)積極辭職而離任，其她狀況均為正常離任。外派董事離任時，由集團審計稽核部對其進行離任審計。外派董事離任前要把關(guān)于檔案材料、正在辦理事務(wù)及其她遺留問題所有移送。第七章 附則本制度由集團董事局起草和修訂，由集團董事局主席審批后發(fā)布。本制度自發(fā)布之日起施行。本制度由集團董事局負責解釋。

附件一：天漢集團外派董事任命書先生（女士）：經(jīng)集團總裁辦公會研究，并由公司股東大會表決通過，決定由你自年月日起擔任集團外派至公司外派董事職務(wù)，任期___年。特此任命。集團（蓋章）年月日附件二：天漢集團外派董事辭退書先生（女士）：經(jīng)集團總裁辦公會研究，并由公司股東大會表決通過，決定由你自年月日起不再擔任集團外派至公司外派董事職務(wù)。特此告知。集團（蓋章）年月日附件三：天漢集團二級子公司董事會決策議案審核表二級子公司名稱議案提交時間議案名稱議案重要內(nèi)容（附上議案書）外派董事意見責任者（簽名）時間有關(guān)職能部門意見責任者（簽名）時間分管副總意見責任者（簽名）時間集團最后決策責任者（簽名）時間

附件四：天漢集團外派董事履行職權(quán)報告一、引言二、公司基本狀況簡介三、報告期內(nèi)公司經(jīng)營狀況（簡述）1、對公司所處行業(yè)簡要分析2、公司主營業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展狀況3、公司重要全資附屬公司及控股二級子公司經(jīng)營狀況及業(yè)績4、在經(jīng)營中浮現(xiàn)問題與困難及解決方案四、公司財務(wù)狀況（簡述）五、董事會尋常工作1、報告期內(nèi)董事會會議狀況及決策內(nèi)容2、董事會對股東（大）會決策執(zhí)行狀況六、個人參加董事會工作狀況1、參加董事會次數(shù)2、董事會發(fā)言狀況3、在董事會上對公司經(jīng)營管理提出建議和意見4、對董事會決策表決七、股東會、董事會決策執(zhí)行狀況1、對董事會工作執(zhí)行狀況2、對股東（大）會決策執(zhí)行狀況八、研究工作完畢狀況1、研究工作投入2、研究成果九、委托責任書各項委托事項貫徹狀況十、新年度個人工作籌劃十一、需向集團報告其她事項十二、需要集團支持解決其他問題十三、附表和附件

附件五：天漢集團外派董事定期研究報告一、 引言二、 公司概況：涉及公司歷史發(fā)展沿革；公司組織構(gòu)造框架；公司資本構(gòu)造；重要二級子公司及分支機構(gòu)等。三、 行業(yè)發(fā)展狀況：重要涉及行業(yè)發(fā)展階段分析、競爭構(gòu)造分析、供需分析、行業(yè)將來發(fā)展預測等。四、 公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況：涉及公司重要產(chǎn)品及工藝流程；技術(shù)水平；市場競爭分析；銷售狀況；供應(yīng)狀況等。五、 公司管理狀況：涉及決策程序及執(zhí)行狀況；內(nèi)控制度及執(zhí)行狀況；組織管理和用人制度；人力資源開發(fā)管理；科技開發(fā)管理等。六、 財務(wù)狀況及評價：涉及公司詳細財務(wù)狀況；財務(wù)變動狀況及因素；對財務(wù)狀況評價；會計報表及其附注等。七、 將來發(fā)展戰(zhàn)略八、 公司發(fā)展風險因素九、 綜合評價十、 公司存在問題及建議十一、 重大或?qū)ｍ検马楆U明十二、 附表和附件

附件六：天漢集團外派董事考核原則職位名稱集團外派董事方面方面權(quán)重分類分類權(quán)重指標名稱指標權(quán)重考核機構(gòu)考核周期德能考核30％誠信品德50%公司忠誠度18%集團董事局年度誠實正直8%公司榮譽感8%個人信用意識8%節(jié)儉意識8%工作能力50%決策能力15%協(xié)調(diào)溝通能力10%人際交往能力10%研究分析能力10%問題解決能力5%績效考核70％工作態(tài)度30%工作責任心10%服從意識10%學習意識10%工作業(yè)績70%對二級子公司股權(quán)管理工作執(zhí)行和建議25%二級子公司股東會出席率15%工作報告15%二級子公司業(yè)績評價15%修訂履歷修訂時間修訂內(nèi)容修訂者審核者審批者

附件七：天漢集團外派董事工作業(yè)績指標量化辦法指標名稱量化得分（X）原則90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50對二級子公司經(jīng)營管理工作執(zhí)行和建議對二級子公司發(fā)展有進一步研究，全面理解經(jīng)營管理狀況，能及時發(fā)現(xiàn)存在問題，提出有效解決意見對二級子公司發(fā)展有一定研究，比較全面理解經(jīng)營狀況，能發(fā)現(xiàn)存在問題，提出相應(yīng)解決意見大體理解二級子公司經(jīng)營狀況，能將督導過程中發(fā)現(xiàn)問題對二級子公司經(jīng)營狀況理解不多對二級子公司股權(quán)狀況一無所知，經(jīng)營管理浮現(xiàn)重大問題工作報告準時提交工作報告，內(nèi)容全面、進一步、細致，提出有建設(shè)性建議和意見準時提交工作報告，內(nèi)容比較令人滿意，提出關(guān)于建議和意見基本能做到準時提交工作報告，內(nèi)容符合規(guī)定未能完全準時提交工作報告；內(nèi)容不夠全面工作報告提交經(jīng)常未準時完畢；報告敷衍了事，無太多參照價值二級子公司董事會出席率（％）90≤X≤10080≤X<9070≤X<8050≤X<700≤X<50二級子公司業(yè)績評價成果在上期考核成果出來之前，該項指標得分為“75”。

二級子公司總經(jīng)理工作細則指引第一章總則為健全和規(guī)范集團二級子公司總經(jīng)理工作、議事和決策程序，提高其工作效率和科學決策水平，保證二級子公司尋常經(jīng)營、管理工作順利進行，依照國家關(guān)于法律、法規(guī)和集團關(guān)于規(guī)定，并結(jié)合二級子公司實際狀況，制定本工作細則。二級子公司總經(jīng)理對集團總裁負責，通過虛化二級子公司董事會來實現(xiàn)集團管控。本工作細則指引合用于集團二級子公司。第二章總經(jīng)理職權(quán)二級子公司總經(jīng)理對集團總裁負責，重要行使下列職權(quán)：組織實行總裁辦公會關(guān)于決策，并向總裁報告工作；負責擬定二級子公司年度經(jīng)營籌劃及預算方案，報集團審批后負責組織實行；組織擬訂二級子公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)立方案，報總裁辦公會審核；主持并全面負責二級子公司尋常經(jīng)營管理工作；依照國家關(guān)于法律及有關(guān)規(guī)定，在董事會授權(quán)范疇內(nèi)，決定二級子公司尋常生產(chǎn)經(jīng)營管理事項；提請總裁聘請或者辭退二級子公司副總經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理；聘請或者辭退除上述以外管理人員，決定二級子公司職工聘任和辭退；負責擬定二級子公司職工工資、獎金、福利、獎懲等制度，并組織實行；召集、主持二級子公司總經(jīng)理辦公會；負責制定二級子公司經(jīng)營管理詳細規(guī)章；集團總裁授予其他職權(quán)。第三章總經(jīng)理經(jīng)營班子成員構(gòu)成及分工二級子公司總經(jīng)理經(jīng)營班子成員由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理等構(gòu)成。二級子公司總經(jīng)理經(jīng)營班子分工原則為：總經(jīng)理主持二級子公司尋常生產(chǎn)經(jīng)營管理全面工作；總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理依照各自分工分管關(guān)于部門和下屬成員公司；明確各自分管職責，既有分工，也有合伙；分工職責擬定及調(diào)節(jié)以二級子公司總經(jīng)理簽發(fā)二級子公司有關(guān)文獻為準，報董事會備案。第四章總經(jīng)理辦公會第一節(jié)會議闡明二級子公司總經(jīng)理辦公會成員由二級子公司總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)營班子成員構(gòu)成。以上成員為總經(jīng)理辦公會成員（如下簡稱“辦公會成員”）。各部門負責人在總經(jīng)理批準狀況下，可以列席會議（如下簡稱“列席成員”）。二級子公司總經(jīng)理辦公會設(shè)會議記錄員一名，由總經(jīng)理指定。總經(jīng)理辦公會召集及告知：二級子公司總經(jīng)理辦公會每月至少召開一次，辦公室應(yīng)于會議召開前一日以書面或電話、電子郵件等方式告知總經(jīng)理辦公會成員，特殊狀況下，可以在最短時間內(nèi)告知召開會議?？偨?jīng)理辦公會告知涉及如下內(nèi)容：會議日期、地點；事由及議題；應(yīng)出席會議及列席會議人員；發(fā)出告知日期?？偨?jīng)理辦公會議題由二級子公司總經(jīng)理決定，會議告知由二級子公司辦公室擬定，提請總經(jīng)理批準后由二級子公司辦公室分送總經(jīng)理辦公會成員及列席成員。總經(jīng)理辦公會由總經(jīng)理負責召集并主持。如總經(jīng)理因特殊因素不能履行職責，由總經(jīng)理指定副總經(jīng)理代為履行上述職責。總經(jīng)理辦公會成員及列席成員應(yīng)按會議告知規(guī)定，由本人準時出席會議。因故不能出席辦公會成員，應(yīng)向二級子公司辦公室請假并在會議紀要上記錄?？偨?jīng)理辦公會文獻依照會議討論議題，由有關(guān)負責部門制作，會議文獻應(yīng)于會議召開前送達參加會議關(guān)于人員。出席總經(jīng)理辦公會人員應(yīng)妥善保管會議文獻，特殊狀況下會議結(jié)束時可由二級子公司關(guān)于部門收回會議文獻，在會議關(guān)于內(nèi)容對外正式披露前，參加會議總經(jīng)理辦公會成員和列席人員對會議文獻和會議審議所有內(nèi)容負有保密責任和義務(wù)。第二節(jié)總經(jīng)理辦公會議事程序總經(jīng)理辦公會對二級子公司尋常經(jīng)營管理重大事項實行集體討論，統(tǒng)一決策議事機制，并依照責任及分工，對辦公會所決策事項承擔有關(guān)責任?？偨?jīng)理辦公會召開時，一方面由總經(jīng)理或會議主持人宣布會議議程，并依照會議議程主持議事。總經(jīng)理或會議主持人有權(quán)決定每一議題議事時間，與否停止討論、與否進行下一議題等。總經(jīng)理或會議主持人應(yīng)當認真主持會議，充分聽取到會總經(jīng)理辦公會成員意見，控制會議進程、節(jié)約時間，提高議事效率和決策科學性?？偨?jīng)理辦公會依照會議議程，可以召集與會議議題關(guān)于其她人員到會簡介關(guān)于狀況或聽取關(guān)于意見。列席人員不介入議事，不得影響會議進程、會議審議和決策。出席會議總經(jīng)理辦公會成員在審議和決定有關(guān)事項或議案時，應(yīng)本著對二級子公司認真負責態(tài)度，對所議事項充分表達意見和建議，并對其本人表態(tài)承擔責任。第三節(jié)總經(jīng)理辦公會會議記錄總經(jīng)理辦公會會議應(yīng)當有書面記錄，由記錄員負責。會議記錄應(yīng)在當天或次日交辦公會成員審視并簽字，并作為二級子公司重要文獻交二級子公司辦公室按照二級子公司重要檔案保存。出席會議總經(jīng)理辦公會成員，有權(quán)規(guī)定在會議記錄上對其在會議上發(fā)言做出闡明性記載。二級子公司總經(jīng)理辦公會會議記錄，在二級子公司存續(xù)期間，保存期不得少于十年。總經(jīng)理辦公會會議記錄涉及如下內(nèi)容：會議召開日期、地點和召集人姓名；出席總經(jīng)理辦公會成員姓名、列席人員和記錄人員姓名；會議議程；出席會議人員發(fā)言要點；會議審議事項或議案成果；其她應(yīng)當在會議記錄中闡明和記載事項。第五章總經(jīng)理工作程序生產(chǎn)經(jīng)營決策程序：總經(jīng)理組織擬訂二級子公司年度經(jīng)營目的、全面預算管理指標和生產(chǎn)經(jīng)營籌劃，報董事會/集團審批?？偨?jīng)理組織實行有關(guān)決策，主持二級子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作?？偨?jīng)理每季度向董事會/集團定期報告二級子公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況，如生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生重大事項，應(yīng)及時向董事局報告。在授權(quán)范疇內(nèi)，代表二級子公司訂立尋常生產(chǎn)經(jīng)營活動中合同等法律文獻，并將執(zhí)行狀況定期通報。人事任免程序：二級子公司所屬各職能部室、各業(yè)務(wù)