國企制度建設

執(zhí)筆人：夏凌云制度是指規(guī)定大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準則。體系是指若干有關事物或某些意識相互聯(lián)絡而構成的一種整體，泛指肯定范圍內或同類的事物依據肯定的秩序和內部聯(lián)絡組合而成的整體。企業(yè)的制度體系是指為了讓企業(yè)正常運行進展而制定的多種辦事規(guī)程或行動準則的一種有機整合體。在目前市場深化改革的形勢下，管理制度體系建設已經被越來越多的企業(yè)所重視，加強管理制度體系建設成為提高企業(yè)競爭力的有效途徑。對于國有企業(yè)集團而言，制度體系建設無論是對于母子企業(yè)管控，還是母、子企業(yè)單體持續(xù)進展，均有極重要的作用。怎樣在企業(yè)制度體系的建設中融入管理者的理念、才智，怎樣通過制度體系建設，有效配置資源，打造關鍵競爭力，增進集團企業(yè)目的實現(xiàn)；怎樣使子企業(yè)在集團統(tǒng)一指揮下，抓而不死、放而不亂，百花齊放，是多數國有企業(yè)集團企業(yè)面臨的難題。一、我國國有企業(yè)集團制度體系建設進呈現(xiàn)實狀況為了更清楚直觀的描述我國國有企業(yè)集團制度體系建設的現(xiàn)實狀況，本文先按企業(yè)管理制度建設在企業(yè)進展不一樣階段的特點將企業(yè)制度體系建設進展分為如下四個階段，并結合我國國有企業(yè)的進展歷程指出我國國有企業(yè)集團制度體系建設的。第一階段建立初期——“應急期”。這個階段重要呈現(xiàn)的管理現(xiàn)實狀況是消滅什么問題處理什么問題，也可以稱之為閱歷管理，即“人治”。這個階段下的企業(yè)不是完全沒有制度，但重要是靠經驗和習慣發(fā)揮著管理作用。其次階段成長期——“規(guī)范期”。這個階段的企業(yè)在管理制度體系建設上重要是完善與管理有關的多種制度，并培訓實行。不過這個階段員工對制度執(zhí)行的自覺性局限性，管理層對制度貫徹的監(jiān)控不力，建立起來的管理制度體系尚未能在企業(yè)運行中進行固化。第三階段穩(wěn)定期——“固化期”。這個階段的企業(yè)進入一種發(fā)展較為平穩(wěn)的時期，企業(yè)為了將已成熟的管理制度體系在企業(yè)運行過程中進行固化并提高管理效率，重要接受現(xiàn)代IT技術建立信息系統(tǒng)，用以處理制度執(zhí)行、貫徹中的局限性，同步將企業(yè)的制度固化組員工的習慣。第四階段成熟期——“文化期”。這個階段伴隨企業(yè)的不停發(fā)展?jié)u漸形成了自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中?！拔幕凇钡钠髽I(yè)，仍舊存在制度管理，只是不再反復強調制度的強制作用，制度管理正漸漸升華，遵守制度也成為一種基本的企業(yè)文化。建立初建立初成長期期階段1階段穩(wěn)定期階段成熟期階段圖1:企業(yè)制度體系建設進展階段二、我國國有企業(yè)集團制度體系的建設在我國國有企業(yè)由“規(guī)范期”向“固化期”進展的過程中，探討怎樣構建一套既具有國際競爭力，又符合企業(yè)實際狀況、具有可操作性的企業(yè)制度體系，具有較強的實踐意義和理論價值。1、國有企業(yè)集團制度體系建設需要考慮的五個關鍵要素國有企業(yè)集團的制度體系產生于企業(yè)具有共性化的環(huán)境和自身特點，帶有猛烈的企業(yè)共性特性。而共性則提煉于企業(yè)運行的五個關鍵要素，即企業(yè)的內外部環(huán)境、戰(zhàn)略目的及措施、管控模式及組織環(huán)境、業(yè)務及管理流程和崗位職責規(guī)范。圖2:企業(yè)制度體系建設的五個要素這五個要素相互依存、不行分割，企業(yè)的戰(zhàn)略形成于對其內外部環(huán)境的客觀分析和推斷基礎之上，戰(zhàn)略目的是對其經營管理活動的最高指導；企業(yè)的管控模式是貫徹戰(zhàn)略目的的管理基礎，而組織構造則是管控模式在組織方面的體現(xiàn)，管控模式和組織構造打算了企業(yè)集團與下屬子企業(yè)的職責界面和權限劃分，是業(yè)務和管理流程形成的依據；業(yè)務和管理流程是企業(yè)管控模式實現(xiàn)和組織構造運轉的必要手段，為明確、規(guī)范崗位職責供應了劃分原則；崗位職責的規(guī)范為業(yè)務及管理流程的順當運行供應了保障，也是企業(yè)內外部環(huán)境變化的直接反應。國有企業(yè)集團的制度體系必需建立在五個要素構成的框架基礎之上。制度體系自身必需和企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)完善的匹配，同步有合理的組織構造作為支撐，在明確部門以及崗位職責的前提下去制定或優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程和管理流程，進而形成企業(yè)的制度體系。只有通過漸漸深化分析各有關要素，才能保證制定出的制度體系是打上企業(yè)烙印，科學的、合規(guī)的、高效的并且是可執(zhí)行的。關鍵要素一：內外部環(huán)境任何一種企業(yè)都不是生存在真空的環(huán)境中，制度是企業(yè)的法，這個法可以說是“小法”,是微觀層面的法，而企業(yè)所處的環(huán)境，法”。企業(yè)的“小法”必需建立在“大法”的框架之下，否則就失影響和制約國有企業(yè)制度體系建設的外部環(huán)境緣由包括三個。一是國家的法律法規(guī)，二是社會的道德習俗和文化，三是治理規(guī)章對企業(yè)的規(guī)定。企業(yè)制度在規(guī)范個人行為時僅限于個人的企業(yè)組織方面，它必需受到國家法律、法規(guī)，社會老式、習俗的制約。也就是企業(yè)的制度不能違反國家的法律、法規(guī)，并敬重社會的老式、習俗。同步，對于以不一樣的合約方式形成的企業(yè)，企業(yè)的管理制度也要受企業(yè)治理構造的限制。影響和制約國有企業(yè)制度體系建設的內部環(huán)境緣由包括三個。一是企業(yè)的管理水平，二是企業(yè)文化的建設，三是企業(yè)業(yè)務進展的需要。企業(yè)的制度體系必需建立在企業(yè)當時的內部環(huán)境之上，不能一味的追求全面、科學的制度體系而忽視自身的實際需求。企業(yè)每一種進展階段的管理水平、企業(yè)文化建設和業(yè)務進展需求都不一樣樣，因此企業(yè)所處進展階段的不一樣是影響和制約國有企業(yè)制度體系建設的重要內部環(huán)境緣由。全部這些影響和制約企業(yè)制度體系的內外部緣由，都是企業(yè)制度體系構建的基本環(huán)境。企業(yè)在進行制度體系的設計和制定期必需分析、遵守和聽從于這些環(huán)境。關鍵要素二：戰(zhàn)略目的及措施企業(yè)的制度體系并不僅僅是為了管人，而是需要通過規(guī)范企業(yè)中人的行為而實現(xiàn)企業(yè)組織目的和組織中個人的目的。因此，企業(yè)的制度首先要受到企業(yè)進展戰(zhàn)略的約束，服務于企業(yè)進展戰(zhàn)略并為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)供應保障。企業(yè)的一切目的都應當圍繞實現(xiàn)戰(zhàn)略而開放，企業(yè)的一切制度必需與戰(zhàn)略相匹配。在實際工作中，制度體系管理部門應依據企業(yè)所提倡的宗旨、戰(zhàn)略目的，圍繞不停變化的生產、經營、管理的中都應準時廢止或修改，保障制度與戰(zhàn)略匹配的準時性，這是構建制度體系的基本理念。制度體系的建設工作還必需與戰(zhàn)略階段相匹配，分階段制定和實行，并依據戰(zhàn)略的調整進行動態(tài)調整，為了在不一樣的戰(zhàn)略階段實現(xiàn)各階段的戰(zhàn)略目的，戰(zhàn)略措施要通過管理制度和業(yè)務制度來規(guī)范和固化下來，以此構成制度體系的主體內容。關鍵要素三：管控模式及組織管控就是母企業(yè)對子企業(yè)管什么?管到什么程度?怎樣管?通過確定母子企業(yè)的管控模式，劃分母子企業(yè)的管理界面，明確母企業(yè)，即國有企業(yè)集團總部的定位和重要管理職能，將各項管理職能通過制度規(guī)范固定下來，這就形成了國有企業(yè)集團總部層面的制度體系。目前理論界的管控模式重要分為三種基本類型，即財務控制型、戰(zhàn)略把握型和運行把握型，從財務把握型到運行把握型，伴隨集權程度的漸漸提高，集團母企業(yè)擔當的職能也越來越多，而子企業(yè)的職能則對應削減，這就意味著，集團制度體系的內容在不停擴充，深度在不停延展。關鍵要素四：業(yè)務及管理流程企業(yè)的制度體系，實際上就是各項管理流程和業(yè)務流程系統(tǒng)性和規(guī)范性的體現(xiàn)，只有在確定了科學、合理的生產經營流程后，才或許完備、全面和合理地制定企業(yè)的各項生產經營規(guī)程和管理規(guī)章制度。在各項管理規(guī)章制度的設計和制定期，必需針對企業(yè)的不一樣產品品種和生產特性繪制生產經營流程，并進行科學的流程再造分析。在明晰的企業(yè)生產經營流程的基礎上，才能完整、全面、系定額、原材供應、產品營銷等各個生產經營環(huán)節(jié)，以及制定各環(huán)節(jié)的規(guī)范、規(guī)章和管理制度。在保證多種規(guī)程、規(guī)范和管理制度之間的完備、配套的條件下，以保證各生產經營環(huán)節(jié)的有序、協(xié)調，實現(xiàn)企業(yè)的總體生產經營目的。企業(yè)崗位規(guī)范及職責分析，制度形成于此。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產經營、管理職責等的貫徹都是由不一樣的企業(yè)職能崗位來實現(xiàn)錯位、交叉和重疊，這些現(xiàn)象在國有企業(yè)體現(xiàn)的尤為突出。合理定崗、明確崗位規(guī)范與職責能保證削減崗位職責不清、工作反復、扯同步，明確設計和制定科學、合理的崗位職數，崗位規(guī)范和職責自身就是企業(yè)制度的重要構成部分。2、構建企業(yè)集團制度體系框架企業(yè)集團制度體系框架的建立是基于集團總部重要職能的管理、風險管理、投融資管理、股權管理、資產運行、財務管理、審基本建設管理、生產管理、經營管理、黨群工作、精神文明建設和企業(yè)文化建設等。當然，每個集團企業(yè)的關鍵職能不盡相像，這就規(guī)定我們對集團企業(yè)的重要關鍵職能進行具體梳理和精確定位。在確定集團的關鍵職能后，需要對集團企業(yè)總部的每一項職能建立若干相互聯(lián)絡、親熱協(xié)作的、完整的、系統(tǒng)的制度集合，即制資源制度體系包括崗位體系管理措施、薪酬管理制度、超額績效獎金管理措施、績效考核措施、聘請管理制度、培訓管理制度、干部聘任管理措施、勞動協(xié)議管理措施、考勤及休假管理措施等，這幾種相互關聯(lián)，相互作用的制度依據企業(yè)內部管理流程連接起來后就構成了集團企業(yè)人力資源管理制度樹體系。若干個管理制度樹組合在一起，就形成橫向分類、縱向分級的企業(yè)集團制度體系框架，制度體系建設的重點是通過建立企業(yè)管理制度樹，對企業(yè)的管理制度框架做到橫向沒有遺漏，縱向不交叉、不反復、不沖突，全部制度全部掩蓋。3、編寫企業(yè)集團的具體制度完畢了制度體系框架的建設，我們應當怎樣編寫具體規(guī)章制度呢?規(guī)章制度進行規(guī)范；另一種是從制度編寫的過程進行規(guī)范，使之更具有合理性和可執(zhí)行性。1)形式規(guī)范可以從格式規(guī)范、構造清楚、文字精確、公布規(guī)>格式統(tǒng)一：統(tǒng)一字體、字號、名目排列方式、紙張大小及邊距、頁碼格式等。并且制度都以文獻的形式予以確定。>構造清楚：制度的構造一般為目的、主體內容、附件等進行>文字精確：文字用詞要精確，文字體現(xiàn)應與要體現(xiàn)的思想完>公布規(guī)范：公布應遵照如下程序：制定草稿，初審并修改，審核并簽訂修改意見，修改草稿，審批，審查并簽訂意見，公布。2)制度編寫過程的規(guī)范重要對制度編寫過程中的四個關鍵要核心核心制度管理的某項職能或工作需要細分至哪幾個環(huán)制度管理事項或職能的每個環(huán)節(jié)、步做，如何協(xié)作下一個環(huán)節(jié)，其職責和權限是什么每步標準是什么時間、數量等量化的標準要素四由誰來負責制度在貫徹落實和日常執(zhí)行過程中的監(jiān)督管理，假如沒有依據要求去做將會受到何種懲罰管理的條理性分工的合理性工作的連貫性職責的明確管理的規(guī)范性■工作的質量工作的效率考核的依據管理的執(zhí)行力管理的責任化t管理的推動力圖3:具體規(guī)章制度編寫的四要素第一要素：按哪幾步做?諸多國有企業(yè)在編制制度體系的時候對制度要管理的事務或工作沒有深化的理解、把握和感悟，而是過于關注領導怎么想，或者是坐在辦公室里不通過實地調研就完畢制度的編寫，這樣寫出的制度自然難以切合實際，操作性差是不行防止的。作為建立制度體系的部門和人員應當在編寫制度前進行深化地理解和分析，把制度所要管理的事務或工作分環(huán)節(jié)、環(huán)節(jié)、方面后再進行層層細分，細分到不能再細的地步，自然會抓住管理的主線，綱舉目張，寫起來就會順理成章，管理的條理性、分工的細致性、制度的規(guī)律性也在其中得以體現(xiàn)，為建立一種好的制度體系打其次要素：每步怎樣做?企業(yè)在編寫制度時，只需要用樸實、精確的語言和文字對每步怎樣做，做什么內容進行具體描述就可以了，關鍵是要把握好各個環(huán)節(jié)、環(huán)節(jié)、方面之間的規(guī)律關系和上下之間的連接與協(xié)作。在確定每步怎樣做的過程中，還要明確制度的管理職責，每一項工作的每一種階段都應有明確的管理部門負責。只有將具體職責和權限明確并具體到每個部門和崗位，才能保證制度貫徹到位。否則在執(zhí)行過程中就會消滅問題，要不沒人做，要不就相互推諉，責任沒人擔，管理消滅混亂。諸多國有企業(yè)的制度里往往以“追究有關人員責任”的字眼進行負責人的界定，這是不精確的，必需明確清楚負責人的崗位。第三要素：每步原則是什么?在企業(yè)經營管理過程中，任何一項工作都要有肯定原則來規(guī)范和約束，否則難以保證或提高工作的質量和效率，往往是管不住、理不清，管理的有效性無法充分體現(xiàn)出來，這是大部分國有企業(yè)在制度化管理中的軟肋所在。因此要從如下方面下功夫：>給工作一種明確的時間期限；>工作任務盡量予以量化；>工作過程盡量書面格式化。一種管理制度的編寫假如在以上三個方面都做到了，管理制度對員工的管理也有了客觀的依據。第四要素：做不好怎么辦?假如一種制度內沒有與工作原則和規(guī)定相配套的獎罰措施，在制度執(zhí)行的過程中完全憑員工的自我約束和管理力量是很困難的，在員工一再違反制度而沒有受到對應懲處后就會導致企業(yè)的制度化管理最終流于形式，成為一紙空文。因此在編寫制度的時候肯定要突出管理制度的剛性和力度，明確懲處的措施和力度，在制度執(zhí)行的過程中嚴格貫徹和監(jiān)督。為了保證制度的嚴格執(zhí)行并能實現(xiàn)動態(tài)調整，需要在企業(yè)內部建立統(tǒng)一的制度管理部門。由統(tǒng)一的制度管理部門牽頭進行企業(yè)集團各項制度的編制，對企業(yè)制度的合理性、時效性進行平常的長期維護和改善，并對企業(yè)制度的執(zhí)行狀況進行實時監(jiān)督。三、我國國有企業(yè)集團在制度體系的建設中應防止的誤區(qū)最終我們在構建企業(yè)制度體系的時候應當要留意防止如下六誤區(qū)之一：重具體制度編制，輕制度體系建設。諸多國有企業(yè)的部門制定某一管理制度的動因，往往是針對某一項管理工作做出規(guī)定；或者是經常性地消滅某一類問題，用制度來規(guī)范工作，以防止問題的發(fā)生。但這種狀況往往是處理一種問題的同步往往又帶來新的問題，從制度建設的角度說，問題在于就事論事，忽視了制度體系的建設。國有企業(yè)集團的制度體系建設是個系統(tǒng)性的工程。首先，要重視管理制度的淵源性；另一方面，制度的層級性也應是制度體系應不應消滅交叉和反復，更不應當消滅沖突。誤區(qū)之二：重制度內容繼承，輕管理思想創(chuàng)新。這一點在我們建設國有企業(yè)集團制度體系的時候需要重點關注。諸多國有企業(yè)集團在進展的過程中已經形成某些固有的管理經驗，我們不能將這些管理閱歷簡樸概括歸納就形成了目前的管理制度體系。企業(yè)的管理制度必需適應企業(yè)的生產經營活動的需要。當管理制度適應企業(yè)生產經營活動時，它會增進企業(yè)的進展，反之，它會阻礙企業(yè)的進展。因此我們應當依據國有企業(yè)集團將來進展戰(zhàn)略的需要，以創(chuàng)新的思想為指導，不停調整和完善管理制度體系，廢除不合時宜的條文，增加最新的管理閱歷，才能保證企業(yè)集團的高效運行。誤區(qū)之三：重制度數量，輕制度質量。我們在構建企業(yè)制度體系的時候不能片面強調管理制度的數量，錯誤地認為制度越多，管理效率越高，效果越好。這樣，伴隨企業(yè)的成長，不停有新的管理制度出臺，舊的管理制度又沒有準時調整和清理，成果是管理制度太多太濫，工作人員沒有精力去生疏和把握每一項管理制度，企業(yè)管理就會陷入混亂，大大提高了企業(yè)內部協(xié)調成本，削減了企業(yè)的運行效率。對于管理制度的質量來講，首先是規(guī)范性。每一項管理制度，在體例、格式等方面，都必需聽從制度體系的統(tǒng)一規(guī)定。另一方面是制度的嚴密性，包括內容的嚴密性和文字的嚴密性。內容的嚴密性重要是制度的制定依據要充分，每一項制度都要以法律法規(guī)或上一級制度作為依據；文字的嚴密性重要是用詞要精確，文字表述應與要體現(xiàn)的思想完全吻合；論述要規(guī)范，文字語句要符合現(xiàn)代漢語的語法、修辭和規(guī)律。最終是制度的明確性，重要是指制度的管理范圍要明確，與其他制度的管理界線要分清；制度的管理權限要明確，哪個部門能管要說清，哪個部門不能管要嚴禁；制度的管理責任要明確，每一項工作的每一種階段都應有明確的管理部門負責。誤區(qū)之四：重制度的理論性和一般性，輕制度的針對性、有用體目前管理制度上，某些過于重視理論性，而忽視了有用性和可操作性，另某些不分析具體狀況，照抄其他制度，往往是邯鄲學步，一種經典的例子是六西格瑪的管理措施和對應的管理制度。國成功地推行了記錄質量管理和全面質量管理，質量水平到達或超過外部專家的征詢等；三是要有高素養(yǎng)的員工隊伍和良好的團體精神。而我們的狀況是，近幾年全國企業(yè)總體質量水平在75%左右的合格率上，國有企業(yè)高出某些，但距離99.73%的三西格瑪水平還是很遙遠。在這種基礎上我國的某些國有企業(yè)也引進了這種措施，大張旗鼓地宣揚，并制定了有關六西格瑪的管理制度，當然不會獲誤區(qū)之五：重管理制度剛性的獨立作用，輕與企業(yè)文化柔性的制度建設的宗旨和關鍵應當是緊緊圍繞企業(yè)文化的內涵，使全體員工樹立起企業(yè)價值觀，最終形成本企業(yè)獨有的、鮮亮的、有助于推動企業(yè)全面進展的價值取向和行為準則。而不是通過實行一系列剛性的制度，窒息員工的創(chuàng)造性和樂觀性，使員工成為制度的奴隸。同步，就像國家的法律法規(guī)不或許規(guī)范組織和個人全部行為，還必需依托道德的約束同樣，企業(yè)的管理制度也不或許掩蓋企業(yè)的方方面面，諸多時候剛性的管理制度要與柔性的企業(yè)文化結合起來，形成互動，作用會更明顯。心理學家的爭辯表明，人有自我動力和超我動力。自我動力的運行機制重要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產生自我價值，它以與否“利己”作為一切推斷的原則，使人產生自私和利己的行為。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和重要目的。管理制度的作用機理，是通過把握員工的利益來把握員工的行當員工對所在社會的理念與價值觀