人力資源管理比較

人力資源管理比較2024/3/26人力資源管理比較目錄一、公司介紹二、人才理念和戰(zhàn)略三、招聘與甄選四、績(jī)效管理五、員工關(guān)系六、七、八、激勵(lì)方法薪酬管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)人力資源管理比較

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國(guó)深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時(shí)華為也是世界500強(qiáng)中唯一一家沒(méi)有上市的公司，也是全球第六大手機(jī)廠商。華為技術(shù)有限公司人力資源管理比較中興通訊

中興通訊股份有限公司，中興通訊成立于1985年，是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，是中國(guó)最大的通信設(shè)備上市公司，是全球第四大手機(jī)生產(chǎn)制造商。2010年成為全球第五大電信設(shè)備商、第六大通信終端廠商?，F(xiàn)任總裁是史立榮，董事長(zhǎng)侯為貴。中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，屬私營(yíng)企業(yè)。公司通過(guò)為全球140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的電信運(yùn)營(yíng)商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，讓全世界用戶享有語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、多媒體、無(wú)線寬帶等全方位溝通。公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國(guó)最大的通信設(shè)備上市公司。公司理念是“把領(lǐng)先科技普及化”。人力資源管理比較華為有限公司1.華為的大門隨時(shí)敞開(kāi)華為給眾多潛在的求職者們一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：華為的大門隨時(shí)向他們敞開(kāi)。華為在眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時(shí)候，華為就以相當(dāng)于普通企業(yè)數(shù)倍的高薪“囤積”了一大批重點(diǎn)院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。任正非認(rèn)為，華為公司最寶貴的財(cái)富是人才，其次是產(chǎn)品技術(shù)，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進(jìn)步成長(zhǎng)的人才，華為一定能夠做出任何一項(xiàng)技術(shù)，也一定能夠攻下任何一個(gè)客戶。2.人才的發(fā)展?jié)摿χ赜诮?jīng)驗(yàn)

華為公司在招聘、錄用過(guò)程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗(yàn)。華為的團(tuán)隊(duì)不唯學(xué)歷、不唯經(jīng)驗(yàn)，只唯發(fā)展?jié)摿?。華為認(rèn)為：一個(gè)可發(fā)展的人才更甚于一個(gè)客戶或一項(xiàng)技術(shù)，一個(gè)有創(chuàng)造性的人才可以為公司帶來(lái)更多的客戶，我們寧愿犧牲一個(gè)客戶或一項(xiàng)技術(shù)換一個(gè)人才的成長(zhǎng)。人力資源管理比較3.以貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)員工

以貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)，而不是以知識(shí)來(lái)評(píng)價(jià)員工，這是企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系公正性和公平性的客觀基礎(chǔ)。有知識(shí)有學(xué)歷并不等于已經(jīng)具備了上崗的能力，只有通過(guò)培訓(xùn)，掌握了相應(yīng)的技術(shù)工具、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具備了華為的企業(yè)文化特質(zhì)，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗后，華為不再考慮員工的學(xué)歷、進(jìn)公司前的學(xué)習(xí)成績(jī)或經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，只看他在華為能做出什么成績(jī)。學(xué)歷再高、知識(shí)再豐富，不能為華為做貢獻(xiàn)，就不能得到相應(yīng)的評(píng)價(jià)。華為是以貢獻(xiàn)定報(bào)酬，憑責(zé)任定待遇。華為內(nèi)部實(shí)行淘汰制，員工年淘汰率在5％左右。正式上崗后的華為員工都必須面對(duì)淘汰機(jī)制，由于華為也在面臨市場(chǎng)的淘汰，故華為要求員工也必須適應(yīng)公司的淘汰體制。任正非指出：新員工必須在實(shí)踐中才能發(fā)現(xiàn)自己的不足、才能進(jìn)步。實(shí)踐是您水平提高的基礎(chǔ)，它充分地檢驗(yàn)了您的不足，只有暴露出來(lái)，您才會(huì)有進(jìn)步。實(shí)踐，再實(shí)踐，唯有實(shí)踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會(huì)有飛躍的提高。人力資源管理比較4.人力資本增值優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值

任正非說(shuō)過(guò)，人力資本的增長(zhǎng)要大于財(cái)務(wù)資本的增長(zhǎng)。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價(jià)值，就能帶動(dòng)資本的迅速增長(zhǎng)?！度A為基本法》指出：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學(xué)習(xí)。5.偉大的成就來(lái)自點(diǎn)點(diǎn)滴滴

任正非提倡既要努力學(xué)習(xí)，又要“做實(shí)”，反對(duì)好高騖遠(yuǎn)，追求不切實(shí)際的目標(biāo)。要把員工“做實(shí)”，工眼高手低的狀況要克服，做一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的、在本職工作中有些作為的人。很多華為人往往一開(kāi)始只想干大事，而看不起小事，結(jié)果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在這些小事面前束手無(wú)策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業(yè)績(jī)，除了基本素質(zhì)，關(guān)鍵看你做事的態(tài)度和方式。人力資源管理比較中興通訊

1.人才培養(yǎng)推行“三線晉升”制

公司根據(jù)人才發(fā)展的三大方向形成了“人才管理的三條跑道”。與此同時(shí)，中興通訊建立了一套激勵(lì)人才的機(jī)制，不僅為員工提供一流的薪資和福利保障體系、培訓(xùn)體系，更重要的是，在公司內(nèi)部大力營(yíng)造互相尊重的和諧的文化氛圍，以感情留人。中興通訊的中層干部全部公開(kāi)競(jìng)聘上崗，而基層干部則由基層單位所有人員直選產(chǎn)生，所有干部都有任期限制。2.市場(chǎng)國(guó)際化，人才本地化

對(duì)于像中興通訊這樣的國(guó)際化企業(yè)來(lái)說(shuō)，海外市場(chǎng)的人才管理直接左右著市場(chǎng)的業(yè)績(jī)。中興通訊培養(yǎng)了一批熟悉國(guó)際市場(chǎng)規(guī)則、具備開(kāi)拓精神的來(lái)自國(guó)內(nèi)的人才隊(duì)伍，同時(shí)，隨著國(guó)際化進(jìn)程的推進(jìn)，海外員工“本地化”工作也在穩(wěn)步推進(jìn)。

人力資源管理比較3.把合適的人才放在合適的位置上

（1）人員評(píng)估在中興通訊。每位員工在被公司正式聘用前，均有兩次評(píng)估，一次是入職評(píng)估，在此過(guò)程中，人力資源部和應(yīng)聘部門的主管會(huì)對(duì)員工提供的個(gè)人情況、工作經(jīng)歷、教育背景等個(gè)人資料進(jìn)行評(píng)估。另一次是轉(zhuǎn)正評(píng)估，試用員工的人，確保員工選擇合適的崗位，能夠得到長(zhǎng)足發(fā)展。（2）內(nèi)部流動(dòng) 中興通訊信奉Rightpeopleonrightplaceinrighttime的理念，認(rèn)為人的潛力是一個(gè)未知數(shù)，具有增值的特點(diǎn)，很多時(shí)候可能受到崗位的束縛，HR引導(dǎo)員工合理釋放潛能的途徑就要給員工予嘗試的機(jī)會(huì)。因此，中興通訊鼓勵(lì)合理的員工內(nèi)部流動(dòng)。4.末位淘汰：

把崗位留給更適合的人才。人力資源管理比較比較分析

華為在其人才戰(zhàn)略方面與人才理念相配套的，較為注重人才的多元化和綜合發(fā)展。華為為各個(gè)人才敞開(kāi)大門，重視人才的潛力，重視工作的貢獻(xiàn)，注重人力資本以及對(duì)于員工的培訓(xùn)。華為在員工培訓(xùn)上花了大資本，其更加重視員工的后期培訓(xùn)，華為要造就一批業(yè)精于勤、行成于思、有真正動(dòng)手能力、管理能力的干部。機(jī)遇偏多于踏踏實(shí)實(shí)的工作者。華為公司員工是一個(gè)“開(kāi)放系統(tǒng)”。善于吸取別人的經(jīng)驗(yàn)，善于與人合作，借助別人提供的基礎(chǔ),進(jìn)步才可能快。同樣的，中興通訊也將人力視為企業(yè)發(fā)展極為重要的一個(gè)因素。人力資源管理比較中興通訊認(rèn)為人才是極為重要的創(chuàng)新工具。建立了具有特色的人才培養(yǎng)的“三線晉升”機(jī)制，并且推行市場(chǎng)國(guó)際化，人才本地化的理念，培養(yǎng)了更多本地人才，加強(qiáng)了本地企業(yè)的發(fā)展。中興通訊的人才戰(zhàn)略觀重視的方面似乎比較單一，但是也同樣注重人才的后期培訓(xùn)。給員工提供了良好的發(fā)展前途。盡量為公司內(nèi)的人才提供最大和最合適的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，在管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)三條跑道上都能有所嘗試并找到最佳的位置。總之，兩個(gè)企業(yè)都重視對(duì)于人才的運(yùn)用，華為更善于吸收新的東西，從而發(fā)展自己，而中興通訊更重視對(duì)于企業(yè)本土人才的培養(yǎng)，兩個(gè)企業(yè)各有千秋。人力資源管理比較華為技術(shù)有限公司1.吸引人才改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，還要考慮工作條件、氛圍，工資待遇，發(fā)展前途等，企業(yè)要設(shè)身處地的為員工考慮。2.華為在國(guó)際化的同時(shí)也致力于在全球經(jīng)營(yíng)的本地化華為向本地員工開(kāi)放管理崗位，使公司在全球形成一個(gè)多元化的管理團(tuán)隊(duì)，組織各種活動(dòng)推行跨文化理解，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。3.無(wú)歧視華為的機(jī)會(huì)平等政策反映在招聘工作中。華為規(guī)定招聘員工不應(yīng)有種族、性別、地區(qū)、國(guó)籍、年齡、懷孕或殘疾方面的歧視。同時(shí)，我們還建立反歧視政策，并遵守當(dāng)?shù)卦趧趧?dòng)法方面的要求。人力資源管理比較中興通訊1.以一流的標(biāo)準(zhǔn)選聘員工中興通訊集團(tuán)對(duì)一流人才定位是“在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里的國(guó)內(nèi)前5%”，這群人是一流人才。2.在招聘中，中興通訊都會(huì)重點(diǎn)考慮人才的背景對(duì)其所受教育的要求一般鎖定在重點(diǎn)本科院校。陳健洲解釋說(shuō)，我們不否定非重點(diǎn)高校的學(xué)生不行，但是我們認(rèn)為在重點(diǎn)高校的范圍內(nèi)，優(yōu)秀的學(xué)生比率要更高，更有利于中興通訊選聘到一流的人才。中興通訊的大部分崗位都要求員工有好的技術(shù)背景，因此對(duì)高校和專業(yè)都有一個(gè)較為明確的要求，此外，對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)及一個(gè)健康的體魄也要求較高。3.把合適的人才放在合適的位置上用人的關(guān)鍵是將每個(gè)人安排在最適合的崗位上，充分發(fā)揮最大效益，人力資源不在于絕對(duì)的“數(shù)量”和“質(zhì)量”，關(guān)鍵在于能否發(fā)揮多大效益。人力資源管理比較比較分析兩大集團(tuán)在員工招聘與甄選方面各放異彩。華為則傾注于員工是否能服從公司的硬性指標(biāo)以及制度管理等。中興通訊公司對(duì)員工的素質(zhì)要求全面而具體，綜合性強(qiáng)，對(duì)管理培訓(xùn)生的硬件需求較高。華為在甄選不注重學(xué)歷等員工自身的硬件，做到無(wú)歧視。在發(fā)展國(guó)際化得同時(shí)依舊不忘招收本土人才。中興通訊公司的招聘重點(diǎn)放在“一流人才”身上，這樣也許會(huì)直接過(guò)濾掉人格魅力出眾的潛力股。當(dāng)然，企業(yè)獨(dú)設(shè)招聘-把合適的人才放在適合的位置上是高于華為公司之處，最終能夠脫穎而出的應(yīng)聘者，定是最合適的人才。這種甄選的流程有利于公司確保選人制度萬(wàn)無(wú)一失，也是具有參考價(jià)值。人力資源管理比較1.華為的績(jī)效考核以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。企業(yè)的發(fā)展不僅關(guān)注個(gè)人績(jī)效，更要關(guān)注組織績(jī)效。2.針對(duì)績(jī)效考核，華為采取綜合平衡記分卡的辦法。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的指標(biāo)，都經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。

華為技術(shù)有限公司人力資源管理比較3.華為績(jī)效管理的特點(diǎn)（1）績(jī)效管理促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)（2）績(jī)效評(píng)價(jià)基于工作目標(biāo)的管理（3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通（4）目標(biāo)達(dá)成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5）鼓勵(lì)創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計(jì)劃予以實(shí)施（6）倡導(dǎo)從小事做起、做實(shí)事：小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，小進(jìn)步造就大進(jìn)步（7）資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績(jī)效完成的支撐體系（8）績(jī)效評(píng)價(jià)有客觀的依據(jù)與工具，促進(jìn)員工不斷提高（9）營(yíng)造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個(gè)人潛力，獲得超常工作績(jī)效人力資源管理比較中興通訊

中興通訊建立了一套科學(xué)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。從公司的績(jī)效分解到事業(yè)部的績(jī)效，再分解到部門和個(gè)人。員工考核有兩種：分為平時(shí)考核和半年考核。平時(shí)考核主要是直屬主管根據(jù)崗位要求與員工共同制訂KPI及考核標(biāo)準(zhǔn)，定期進(jìn)行考核。半年考核則由直屬主管對(duì)員工進(jìn)行一次綜合考核，考核內(nèi)容包括員工的業(yè)績(jī)和素質(zhì)，以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎鶕?jù)考核結(jié)果和員工的等級(jí)進(jìn)行排名。人力資源管理比較華為公司在績(jī)效考評(píng)環(huán)節(jié)推行了平衡計(jì)分卡，不得不說(shuō)是一個(gè)相對(duì)縝密且完善的考評(píng)制度體系。他把績(jī)效滲透在各個(gè)環(huán)節(jié)，上至企業(yè)文化，下至管理項(xiàng)目，十分明晰。但華為公司這種照搬考評(píng)體系的行為并不利于企業(yè)本身的發(fā)展。首先，這種套用格式很容易使流程繁瑣項(xiàng)目多余；其次，不根據(jù)自身情況而設(shè)定考評(píng)制度，在一定程度上會(huì)形成某些問(wèn)題的疏漏。中興通訊公司自創(chuàng)的特色的科學(xué)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)與KPI制度掛鉤，與員工共同制定KPI及考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣更加能符合每位員工自身的標(biāo)準(zhǔn)，更容易更高效的落實(shí)。這種企業(yè)獨(dú)特的管理模式也許還存在細(xì)微的疏忽，但他“對(duì)癥下藥”的模式，能在時(shí)間的驗(yàn)證下而脫穎而出。KPI法作為一種最為主流的方法在中興得到了更高效的運(yùn)用，因?yàn)樗芴峁└鼮榭陀^的信息、能將組織與個(gè)人有機(jī)地聯(lián)成一體，但由于其本身固有的缺陷：有可能促成短期效應(yīng)，不能考察員工在工作活動(dòng)中的其他一些重要的行為特征。比較分析人力資源管理比較華為成立了各種俱樂(lè)部，旨在豐富員工生活，提高員工生活品質(zhì)。俱樂(lè)部負(fù)責(zé)組織包括野餐、舞會(huì)、體育、攝影以及唱歌比賽等在內(nèi)的各種活動(dòng)。員工俱樂(lè)部建有一個(gè)可供員工進(jìn)行內(nèi)外交流溝通的網(wǎng)絡(luò)，為員工提供各種內(nèi)容的信息，包括健康、生活、交通、子女、教育、旅游及舞蹈培訓(xùn)等。使之員工關(guān)系更加融洽和諧。華為公司與員工之間有著通暢的溝通渠道，員工可以向自己的直接主管提出自己的意見(jiàn)和建議，也可以按照公司的開(kāi)放政策，向更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)提出他們的問(wèn)題。華為溝通渠道包括但不限于下列：總裁信箱開(kāi)放日員工關(guān)系部專家合理化建議箱。

華為技術(shù)有限公司人力資源管理比較

誠(chéng)信是企業(yè)成員之間的尊重和信任。誠(chéng)信應(yīng)該是企業(yè)中每個(gè)員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。 上下級(jí)觀點(diǎn)不一致時(shí)，強(qiáng)調(diào)通過(guò)溝通達(dá)成共識(shí)，溝通則要求以傾聽(tīng)作為基礎(chǔ)，平等、開(kāi)放的心態(tài)，并且下級(jí)可以越級(jí)匯報(bào)，而上級(jí)一般不允許越級(jí)指揮。中興通訊人力資源管理比較對(duì)于員工關(guān)系而言，華為公司的做法顯得更加具有親和力，使員工更能快速的融入到組織中。兩公司均以尊重和信任為溝通基礎(chǔ)，在下屬與上級(jí)的溝通方面華為和中興均沒(méi)有設(shè)置禁止越級(jí)匯報(bào)，這樣的做法更加的人性化。比較分析人力資源管理比較華為技術(shù)有限公司1.建立內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)，允許和鼓勵(lì)員工更換工作崗位，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與選擇，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)員工潛能。2.高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅(jiān)信高工資是第一推動(dòng)力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎(jiǎng)金與股票分紅。經(jīng)濟(jì)利益是最直接最明顯的激勵(lì)方式，高收入是高付出的有效誘因。3.提供持續(xù)的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)。華為實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開(kāi)發(fā)與教育開(kāi)發(fā)相結(jié)合的開(kāi)發(fā)方式，員工為提高自身技能，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展會(huì)努力工作。從而起到激勵(lì)效果。人力資源管理比較4.“公平競(jìng)爭(zhēng)，不唯學(xué)歷，注重實(shí)際才干”。華為看重理論，更看重實(shí)際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。不論資排輩，只重實(shí)際能力，華為大膽地起用年輕人。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅(jiān)力量。5.知識(shí)資本化、知識(shí)職權(quán)化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識(shí)勞動(dòng)應(yīng)得的一部分回報(bào)轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來(lái)的資本的收益得到體現(xiàn)，通過(guò)股權(quán)和股金的分配來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)資本化。還有組織權(quán)力，也按照知識(shí)的價(jià)值來(lái)分配，組織權(quán)力的分配形式是機(jī)會(huì)和職權(quán)，因而知識(shí)可以通過(guò)職權(quán)分配來(lái)表現(xiàn)。這是企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期激勵(lì)方法，體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。6.設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)。在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，華為要對(duì)員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴得進(jìn)步都給予獎(jiǎng)勵(lì)。人力資源管理比較中興通訊1.大力推崇股權(quán)激勵(lì)制

激勵(lì)對(duì)象：中興通訊董事（但不包括獨(dú)立非執(zhí)行董事）；中興通訊高級(jí)管理人員；中興通訊及其控股子公司的關(guān)鍵崗位員工；2.

企業(yè)文化激勵(lì)企業(yè)員工

企業(yè)文化通過(guò)改變員工的舊有價(jià)值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個(gè)人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個(gè)組織有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，形成相對(duì)穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動(dòng)性，為達(dá)成組織的共同目標(biāo)而努力。人力資源管理比較

3.不用官職激勵(lì)員工管理只是一個(gè)職位，因此不應(yīng)成為獎(jiǎng)勵(lì)的一種。企業(yè)中每個(gè)人都是平等的，權(quán)力不是來(lái)自于地位，而是能力，個(gè)人影響力來(lái)自于個(gè)人能力，而不是地位，重要的是讓每個(gè)員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。在中興并非當(dāng)官才是成功人士，有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵(lì)機(jī)制。人力資源管理比較比較分析華為再激勵(lì)方法上采用了較為傳統(tǒng)的方式。將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。其中，更注重物質(zhì)激勵(lì)，包括鼓勵(lì)員工內(nèi)部流動(dòng)，采用高薪，獎(jiǎng)金及分紅等政策。并且設(shè)有股權(quán)激勵(lì)法，將知識(shí)與股權(quán)將結(jié)合的方式是比較新穎的。但中興通訊公司的方法更加創(chuàng)新，對(duì)優(yōu)秀人才大力推行股權(quán)激勵(lì)方案，并且注重員工的精神層面的激勵(lì)。在員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)麻木的狀態(tài)下，采用企業(yè)優(yōu)秀文化激勵(lì)員工，而非官職激勵(lì)員工的方式，給公司注入了新的活力。人力資源管理比較華為技術(shù)有限公司

1.推動(dòng)力：人高我高

華為的高薪主要是來(lái)源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?.核心推動(dòng)力：人低我亦高

在人才市場(chǎng)呈現(xiàn)供過(guò)于求的局面時(shí)，華為的工資依然居高不下。華為認(rèn)為，作為一個(gè)把自己定位于國(guó)際知名通信廠商的企業(yè)而言，人才無(wú)疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進(jìn)的原動(dòng)力，如果為了區(qū)區(qū)一兩千元而與一個(gè)極具潛質(zhì)的人才失之交臂，那么對(duì)企業(yè)今后的發(fā)展將產(chǎn)生不可估量的損失。3.效率優(yōu)先，兼顧公平

工資與獎(jiǎng)金的分配與個(gè)人績(jī)效掛鉤。對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配。人力資源管理比較中興通訊1.以能力為導(dǎo)向，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向。高能力、高績(jī)效的員工一定會(huì)獲得更多的激勵(lì)資源以及獎(jiǎng)勵(lì)的資源。2.差異化的薪酬管理。以固定的工資加津貼、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)和福利保險(xiǎn)作為整體的薪酬結(jié)構(gòu)的模式，作為不同的人才結(jié)構(gòu)梯隊(duì)來(lái)講，是做了分類的管理，作為中長(zhǎng)短期的差異化薪酬模式，在不同的員工上有所側(cè)重。3.對(duì)于新進(jìn)的員工，如一到三年左右的員工來(lái)講，主要著眼于基本薪酬，安居房和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。人力資源管理比較比較分析

華為的薪酬管理歷經(jīng)多個(gè)階段，多次改革，依據(jù)不同時(shí)期的不同需要完善自己的管理模式。從單一的外部競(jìng)爭(zhēng)，到內(nèi)外部結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了與全球制度結(jié)合。但它特別強(qiáng)調(diào)高薪對(duì)工作業(yè)績(jī)的推動(dòng)力。華為給于員工客觀的工資，這樣做雖能一定程度提高員工的積極性，但是也有一定的弊端。一味的高薪可能也會(huì)使員工產(chǎn)生惰性，反而降低了公司的效益。中興通訊雖然沒(méi)有華為注重與時(shí)俱進(jìn)，但是強(qiáng)調(diào)薪酬制度以物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，在經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬上盡量滿足員工的多層次需要。實(shí)行差異化工資制度，這樣可以使員工更加積極工作，為公司創(chuàng)造更好的效益。兩家公司薪酬制度有利有弊，都還需進(jìn)一步改進(jìn)。人力資源管理比較華為技術(shù)有限公司

1.打造華為大學(xué)為了把華為打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，華為2005年正式注冊(cè)了華為大學(xué)，為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對(duì)客戶的培訓(xùn)等。2.導(dǎo)師制度

華為建立了一套有效的導(dǎo)師制度，幫助新員工盡快適應(yīng)華為。部門領(lǐng)導(dǎo)為每一位新員工指派一位資深員工為其導(dǎo)師，為其答疑解惑，在工作生活等方面進(jìn)行幫助和指導(dǎo)，包括對(duì)公司周圍居住環(huán)境的介紹，及幫助他們克服剛接手工作時(shí)可能出現(xiàn)的困難等。在新員工成為正式員工的三個(gè)月里，導(dǎo)師要對(duì)新員工的績(jī)效負(fù)責(zé)，新員工的績(jī)效也會(huì)影響到導(dǎo)師本人的工作績(jī)效。人力資源管理比較3.新員工引導(dǎo)培訓(xùn)

主要對(duì)新入職的員工進(jìn)行一系列的培訓(xùn)，為其講解公司文化