中小物流企業(yè)績效管理考核的常見問題和對策

安徽廣播電視大學(xué)本科畢業(yè)論文中小物流企業(yè)績效考評常見問題和對策——**物流績效考評問題分析和處理方法姓名張輝分校蕪湖廣播電視大學(xué)專業(yè)工商管理年級13秋工商管理本科A班學(xué)號21指導(dǎo)老師段文忠內(nèi)容提要績效考評在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮著十分關(guān)鍵作用，但因為中小物流企業(yè)經(jīng)營和管理上特點，其在績效考評設(shè)計和利用方面存在很多問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)良性發(fā)展。要使績效考評在中小物流企業(yè)中發(fā)揮主動作用，必需要認(rèn)清其行業(yè)發(fā)展現(xiàn)實狀況，分析問題背后原因，并對癥下藥，確定有針對性處理方案?？冃Э荚u是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，所以企業(yè)發(fā)展對績效考評需求不可能是一成不變，我們不僅要設(shè)計一個好績效考評方案，還要把這個方案用好，在實踐中不?？偨Y(jié)改善，形成系統(tǒng)化人力資源管理基礎(chǔ)，并利用考評激勵手段促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)和發(fā)展。關(guān)鍵詞：中小物流企業(yè)績效考評問題對策目錄一、中小物流企業(yè)概念及其特點………1（一）中小物流企業(yè)概念………………1（二）中小物流企業(yè)特點………………1二、績效考評及其在中小物流企業(yè)經(jīng)營中作用………2（一）績效考評概念……………………2（二）績效考評在中小物流企業(yè)經(jīng)營中關(guān)鍵作用2三、中小物流企業(yè)績效考評現(xiàn)實狀況分析…………………3（一）未設(shè)專門績效管理部門，專業(yè)人才缺乏………………3（二）績效考評依靠指標(biāo)傾向顯著，但引導(dǎo)方向不夠突出…3（三）配套績效考評管理基礎(chǔ)和績效考評需求存在顯著差距3（四）績效考評結(jié)果利用簡單………………3（五）考評方案實施時間長，極少有調(diào)整和優(yōu)化4四、問題及原因分析…………4（一）企業(yè)高層對績效考評認(rèn)識不足…………………4（二）企業(yè)沒有結(jié)合本身成長階段針對性地實施績效考評…………4（三）績效指標(biāo)體系設(shè)計沒有抓住崗位目標(biāo)和工作任務(wù)這條根本……4（四）對績效考評了解過于狹隘………5（五）績效考評內(nèi)容沒有表現(xiàn)對團(tuán)體及企業(yè)文化引導(dǎo)……………5（六）缺乏支撐績效管理技術(shù)手段及推進(jìn)績效考評連續(xù)改善基礎(chǔ)………………5五、處理問題對策……5（一）提升企業(yè)高層對績效考評重視程度……………5（二）結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段設(shè)計有效績效考評…………5（三）抓住工作任務(wù)和目標(biāo)這條根本設(shè)計績效考評……6（四）崗位職責(zé)是績效考評設(shè)計關(guān)鍵依據(jù)和出發(fā)點…………………7（五）結(jié)合企業(yè)文化塑造和團(tuán)體培養(yǎng)設(shè)計績效考評………………7（六）要建立動態(tài)績效考評跟蹤、反饋和改善機(jī)制…………………7六、結(jié)束語…………………8參考文件……………………9中小物流企業(yè)績效考評常見問題和對策——**物流績效考評問題分析和處理方法績效考評是現(xiàn)代企業(yè)管理中關(guān)鍵手段，它對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提升職員素質(zhì)，激發(fā)職員工作主動性等有著十分關(guān)鍵作用。但因為中小物流企業(yè)經(jīng)營和管理上特點，其在績效考評設(shè)計和利用方面存在很多問題，嚴(yán)重制約了企業(yè)良性發(fā)展。處理這些問題，必需從企業(yè)經(jīng)營客觀實際出發(fā)，認(rèn)真分析企業(yè)所處成長階段，目前所面臨現(xiàn)實問題，和管理和隊伍現(xiàn)實狀況，結(jié)合經(jīng)濟(jì)、實效標(biāo)準(zhǔn)，對癥下藥，制訂符合企業(yè)特點處理方案。一、中小物流企業(yè)概念及其特點（一）中小物流企業(yè)概念所謂中小企業(yè)是和大型企業(yè)相對而言，關(guān)鍵是指在企業(yè)人數(shù)、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模方面相對大型企業(yè)而言較小企業(yè)。中小企業(yè)劃分在不一樣國家有不一樣標(biāo)準(zhǔn)，在中國關(guān)鍵依據(jù)不一樣行業(yè)來具體劃分。依據(jù)現(xiàn)代物流和傳統(tǒng)行業(yè)對照能夠看出，中小物流企業(yè)關(guān)鍵是指運(yùn)輸、倉儲或從事其綜合業(yè)務(wù)中小企業(yè)。工信部聯(lián)企業(yè)[]300號文件要求，交通運(yùn)輸業(yè)：從業(yè)人員1000人以下或營業(yè)收入30000萬元以下為中小微型企業(yè)。其中，從業(yè)人員300人及以上，且營業(yè)收入3000萬元及以上為中型企業(yè)；從業(yè)人員20人及以上，且營業(yè)收入200萬元及以上為小型企業(yè)；從業(yè)人員20人以下或營業(yè)收入200萬元以下為微型企業(yè)。倉儲業(yè)：從業(yè)人員200人以下或營業(yè)收入3000萬元以下為中小微型企業(yè)。（二）中小物流企業(yè)特點1、中小物流企業(yè)占物流企業(yè)絕大多數(shù)，規(guī)模普遍較小以安徽省物流企業(yè)統(tǒng)計結(jié)果為例，截至安徽省注冊登記且有一定規(guī)模運(yùn)輸、倉儲和其綜合企業(yè)數(shù)量有多家，若包含從事物流業(yè)務(wù)工體工商戶在內(nèi)，其數(shù)量達(dá)成3萬多家。另據(jù)安徽省發(fā)改委公布數(shù)據(jù)得悉，截至安徽省經(jīng)過A級物流企業(yè)評定有119家，其中5A級企業(yè)有2家，4A級企業(yè)57家。依據(jù)中國物流和采購聯(lián)合會相關(guān)A級企業(yè)評定標(biāo)準(zhǔn)來看，AAAA級及以下倉儲企業(yè)、綜合企業(yè)，和AAA級及其以下運(yùn)輸企業(yè)規(guī)模全部應(yīng)納入中小企業(yè)范圍。由此能夠看出，中小物流企業(yè)在中國物流企業(yè)中所占比重是絕正確，且規(guī)模不大。2、現(xiàn)代化水平不高據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在中國物流企業(yè)中利用信息化技術(shù)企業(yè)占比只有21%，全方面實現(xiàn)信息化只有10%，且大多數(shù)是大型物流企業(yè)。中小物流企業(yè)受到資源限制、資金問題等多方面原因影響，整體操作手法比較傳統(tǒng)，對管理控制和信息溝通造成了一定障礙。3、缺乏有效組織管理模式和步驟設(shè)計因為企業(yè)規(guī)模小，在組織管理模式上缺乏科學(xué)設(shè)計，尤其是在小型物流企業(yè)中表現(xiàn)比較經(jīng)典。一個老板指揮多個業(yè)務(wù)人員，帶上一個財務(wù)模式比較常見。企業(yè)全部業(yè)務(wù)老板親自過問，全部手續(xù)老板親自把關(guān)，全部職員全部是辦事員，跑腿。這么，一是無法發(fā)揮職員能動性、主動性；二是企業(yè)職員沒有真正擔(dān)當(dāng)應(yīng)有責(zé)任，缺乏明確工作目標(biāo)和壓力；三是企業(yè)業(yè)務(wù)管控存在漏洞，輕易造成無法挽回?fù)p失和后果。4、專業(yè)人才缺乏，管理水平不高中小物流企業(yè)中家族企業(yè)也占相當(dāng)一部分，企業(yè)中裙帶關(guān)系比較嚴(yán)重，職員在企業(yè)中缺乏成長空間，得不到重用?；蛞驗檫@種特殊管理模式，弱化了“人才”作用，全部職員聽話做事就行了，一切由老板來定。人才作用不能發(fā)揮，或找不到適宜人才，造成企業(yè)管理不上檔次，也制約了企業(yè)良性發(fā)展。二、績效考評及其在中小物流企業(yè)經(jīng)營中作用（一）績效考評概念什么是績效考評，不一樣人有不一樣了解，據(jù)相關(guān)資料顯示，相關(guān)績效考評定義有50多個，但不管怎樣去定義，其現(xiàn)實意義是實現(xiàn)績效目標(biāo)一個科學(xué)手段。關(guān)鍵針對職員崗位應(yīng)負(fù)擔(dān)責(zé)任和工作目標(biāo)制訂科學(xué)有效評定方法，以合理評價和推進(jìn)職員工作結(jié)果。這種評價能夠是定量，也能夠是定性，通常情況下二者能夠結(jié)合起來利用。（二）績效考評在中小物流企業(yè)經(jīng)營中關(guān)鍵作用1、促成企業(yè)達(dá)成目標(biāo)利用績效考評前提必需是要明確崗位責(zé)任，也就是要搞清楚崗位應(yīng)該做什么，怎么做，達(dá)成什么樣標(biāo)準(zhǔn)，完成什么樣數(shù)據(jù)目標(biāo)，這就是評價基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。在日常經(jīng)營中，企業(yè)各個階段目標(biāo)，必需層層分解，落實到具體崗位，并經(jīng)過考評推進(jìn)來促成各個崗位完成本身目標(biāo)，以確保企業(yè)大目標(biāo)實現(xiàn)。2、暴露管理問題，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營連續(xù)改善目標(biāo)未達(dá)成，工作評價結(jié)果不好，背后實質(zhì)就是問題根源，只有有效績效考評和科學(xué)溝通利用方法，才能讓問題暴露。只有暴露問題才有可能去處理問題，并最終達(dá)成改善企業(yè)管理目標(biāo)。3、激勵職員，提升團(tuán)體素質(zhì)績效考評結(jié)果反應(yīng)是工作最終績效和工作要求差異，經(jīng)過績效溝通，有利于讓職員正確定識本身不足，并在團(tuán)體中形成比較，能夠相互借鑒，共同進(jìn)步，這么對團(tuán)體素質(zhì)提升和人才培養(yǎng)有著主動作用。4、為實現(xiàn)科學(xué)分配和用人提供依據(jù)企業(yè)薪資分配能夠簡單地了解為怎樣給職員發(fā)工資，對于職員個體而言她不僅關(guān)注自己拿多少錢，同時更關(guān)注跟自己類似崗位工資情況，輕易產(chǎn)生攀比心理，假如這個問題不處理好，薪資分配會造成企業(yè)喪失良性工作氣氛，甚至造成人才流失?？冃Э荚u正是把個體和本身工作業(yè)績好壞掛上鉤，做到干得好多拿，干不好少拿，一定程度上做到了分配相對公平。也能真正把那些工作出色，有能力人才篩選出來，為培養(yǎng)人才梯隊提供關(guān)鍵參考。三、中小物流企業(yè)績效考評現(xiàn)實狀況分析**物流是蕪湖市成立較早，發(fā)展相對很好中小物流企業(yè)之一，其經(jīng)營規(guī)模、效益和社會影響力在地方物流企業(yè)中全部處于較為領(lǐng)先位置。但因為其在人力資源、職能管理和運(yùn)行基礎(chǔ)上和大型物流企業(yè)不能相提并論，所以在績效考評方面也存在較大差距。相比大型物流企業(yè)，其績效管理相對簡單，沒有獨立部門或崗位去研究績效考評，配套統(tǒng)計、分析和監(jiān)控基礎(chǔ)也不成體系，整體上還處于比較粗放階段，所以暴露問題也比較多。（一）未設(shè)專門績效管理部門，專業(yè)人才缺乏因為企業(yè)規(guī)模不大，企業(yè)在職能設(shè)計時，將人力資源管理和行政、運(yùn)行部門合并成立綜合部，責(zé)任人力資源管理也只有一個崗位，這個崗位責(zé)任人力資源相關(guān)招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效考評、福利、勞動關(guān)系管理等全部工作。單從其工作內(nèi)容就不難看出，這個崗位對人素質(zhì)要求是十分綜合，在實際操作中，不可能每個方面工作全部能做透、做精。從另外一個角度看，也極難選任到這么全方面專業(yè)人才。（二）績效考評依靠指標(biāo)傾向顯著，但引導(dǎo)方向不夠突出從績效考評方法來看，不僅要評定崗位工作態(tài)度、能力、方法等工作效果，還應(yīng)從數(shù)據(jù)目標(biāo)角度評定崗位對企業(yè)目標(biāo)支撐作用。作為企業(yè)人力資源管理部門，要想讓考評結(jié)果有說服力，就應(yīng)盡可能讓考評量化，降低主觀原因分量。所以，也易造成僵化使用數(shù)據(jù)考評情況，比如：企業(yè)考評調(diào)度人員運(yùn)輸規(guī)模、利潤指標(biāo)，考評企業(yè)職能管理部門職員也是規(guī)模、利潤指標(biāo)，忽略了職能工作本身要求和引導(dǎo)方向。這個問題實際上還是沒有搞清楚，考評這個崗位本質(zhì)和目標(biāo)，到底想讓職員做什么？當(dāng)月做什么？未來做什么？（三）配套績效考評管理基礎(chǔ)和績效考評需求存在顯著差距受到物流業(yè)務(wù)經(jīng)營方法制約，企業(yè)在一些績效指標(biāo)考評數(shù)據(jù)采集方面，存在心有余而力不足問題。比如：企業(yè)為了加強(qiáng)車輛管理和用戶服務(wù)，把車輛準(zhǔn)點率作為考評駕駛員關(guān)鍵依據(jù)之一。不過因為沒有在車輛上配置GPS或北斗系統(tǒng)，造成車輛是否準(zhǔn)點無法客觀評價，往往只等用戶投訴了才知道，但不到績效管理和連續(xù)改善目標(biāo)。（四）績效考評結(jié)果利用簡單因為物流行業(yè)服務(wù)特殊性，企業(yè)職員多數(shù)在一線工作，她們天天和用戶、車輛打交道。職員本人對績效考評本身并不關(guān)心，她們關(guān)心只是自己能拿多少錢。至于考評似乎是企業(yè)管理部門事情。在現(xiàn)實中，實際就是如此，考評最終表現(xiàn)是一個系數(shù)，系數(shù)背后問題，為何是這個系數(shù)，往往無人追問，這么也就失去了考評意義。問題不能挖掘出來，得不四處理，考評就成為發(fā)錢一個形式。（五）考評方案實施時間長，極少有調(diào)整和優(yōu)化受到部門和崗位設(shè)置局限，一個崗位不可能天天把全部精力投入到一個方面工作上，加之配套績效跟蹤管理基礎(chǔ)不健全，企業(yè)績效考評方案一旦審批實施，就極少再有優(yōu)化調(diào)整。一個方案實施十二個月時間或更長時間全部是正常。這么，即使是在設(shè)計早期是一個好方案，也會伴隨過程管理優(yōu)化調(diào)整，失去考評意義，如此出現(xiàn)考評導(dǎo)向和管理需求不一致問題也就不難了解了。四、問題及原因分析（一）企業(yè)高層對績效考評認(rèn)識不足中國物流行業(yè)發(fā)展起步較晚，90年代以前還處于萌芽階段，中國大多數(shù)企業(yè)還沒有物流概念，90年代以后在市場經(jīng)濟(jì)引領(lǐng)下，才對物流行業(yè)逐步產(chǎn)生認(rèn)識，到中國物流才真正邁入快速發(fā)展通道。不過總體來說，中國物流企業(yè)還是處于較低發(fā)展水平，多數(shù)物流企業(yè)是老早運(yùn)輸企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，規(guī)模小，經(jīng)營能力不足，從企業(yè)實際出發(fā)，關(guān)鍵考慮是效益問題，管理方面不太重視。組織機(jī)構(gòu)不健全、人力資源基礎(chǔ)微弱現(xiàn)象普遍。因為物流企業(yè)特殊性，其在成本控制管理方面有較大技術(shù)含量，除了承接業(yè)務(wù)外，用人和管理是確保企業(yè)盈利關(guān)鍵方面。而中小物流企業(yè)老板，大多數(shù)全部是駕駛員出身，懂行，屬于技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)。所以，對企業(yè)運(yùn)行細(xì)節(jié)和效果心里是有一本賬。不太習(xí)慣，也不相信利用什么樣績效考評。干好和壞，發(fā)多少錢自己說了算。從另外一個角度看，形成體系分配方法，反而制約了老板“發(fā)錢”靈活性，變得“不可控”了，職員拿到高薪了老板心里舍不得，認(rèn)為不值。職員拿太少了又怕留不住人。這全部是對科學(xué)管理認(rèn)識不足造成，這對企業(yè)發(fā)展壯大，構(gòu)建良性運(yùn)行基礎(chǔ)形成了制約。（二）企業(yè)沒有結(jié)合本身成長階段針對性地實施績效考評企業(yè)不一樣發(fā)展階段需要實現(xiàn)目標(biāo)不盡相同。比如企業(yè)起步階段重視是業(yè)務(wù)拓展，考評業(yè)務(wù)規(guī)模是第一位。企業(yè)含有一定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)后，就必需要強(qiáng)調(diào)利潤，在強(qiáng)調(diào)利潤同時重視規(guī)模提升。而在實踐中，中小物流企業(yè)往往試圖尋求一個固定模式，以適應(yīng)全部時期企業(yè)管理，抱著一個好東西不放，最終出現(xiàn)結(jié)果肯定是考評和企業(yè)管理意愿相背離，起不到主動推進(jìn)作用，甚至還會起到反作用。（三）績效指標(biāo)體系設(shè)計沒有抓住崗位目標(biāo)和工作任務(wù)這條根本績效考評指標(biāo)設(shè)計必需圍繞目標(biāo)這條根本，但對目標(biāo)了解不僅僅是可統(tǒng)計數(shù)據(jù)，一個崗位工作目標(biāo)能夠是量化，也能夠是定性。尤其在中小物流企業(yè)中，對職員要求更是如此。我們除了要抓規(guī)模、抓利潤，還必需建立和用戶相適應(yīng)服務(wù)和改善方案，過程中連續(xù)提升服務(wù)，才能對后續(xù)業(yè)務(wù)起到穩(wěn)固和保障作用。所以，假如忽略崗位工作任務(wù)指標(biāo)，績效考評就只做了二分之一，對職能部門職員考評中目標(biāo)設(shè)計更是如此，一定程度上還要突出對崗位本身關(guān)鍵工作任務(wù)考評。（四）對績效考評了解過于狹隘考評設(shè)計中盲目掛靠指標(biāo)，除了指標(biāo)傾向心理原因之外，還有就是對崗位責(zé)任了解不到位。崗位分析是績效考評設(shè)計前提，但不是全部考評設(shè)計全部能夠用一個對應(yīng)明確指標(biāo)來表示。崗位“職責(zé)”對應(yīng)一個責(zé)任，而不是一個被動“目標(biāo)”。所以，績效考評最終目標(biāo)是要推進(jìn)崗位推行自己責(zé)任，既包含推進(jìn)當(dāng)期目標(biāo)實現(xiàn)，也包含崗位基礎(chǔ)完善。（五）績效考評內(nèi)容沒有表現(xiàn)對團(tuán)體及企業(yè)文化引導(dǎo)對一個職員考評應(yīng)該是全方位，但又是有取舍和側(cè)重。但不管怎樣設(shè)計考評，全部不應(yīng)該舍棄其考評背后隱含內(nèi)在和實質(zhì)。在物流行業(yè)全部說：我們服務(wù)就是我們“產(chǎn)品”。如此一來，職員在用戶處一言一行全部是產(chǎn)品組成部分，甚至對問題處理態(tài)度全部是產(chǎn)品組成部分。假如要使得這個產(chǎn)品符合企業(yè)預(yù)期，那就必需有一套評價標(biāo)準(zhǔn)或統(tǒng)一價值觀念來衡量，這也是績效考評組成內(nèi)容。忽略這個原因，績效考評就只有外在，而沒有內(nèi)涵。（六）缺乏支撐績效管理技術(shù)手段及推進(jìn)績效考評連續(xù)改善基礎(chǔ)好績效考評除了方案設(shè)計科學(xué)合理之外，還必需有和之適應(yīng)管理基礎(chǔ)做配套。比如要考評職員出車正點率、到位立即率等數(shù)據(jù)，就必需要依靠GPS定位、系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計等基礎(chǔ)，不然數(shù)據(jù)可信度就低，就不能客觀反應(yīng)指標(biāo)真實情況，考評也就缺乏基礎(chǔ)。也正是如此，很多中小物流企業(yè)不愿意在此基礎(chǔ)上投入，以降低成本支出。在具體考評時，存在心有余而力不足情況。五、處理問題對策（一）提升企業(yè)高層對績效考評重視程度首先，企業(yè)高層必需轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)變個體經(jīng)營思想，要用系統(tǒng)科學(xué)眼光來審閱現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展，從專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和規(guī)模化角度推進(jìn)企業(yè)運(yùn)行。從原先一個人做企業(yè)，向系統(tǒng)運(yùn)行進(jìn)行轉(zhuǎn)變。就像造一艘大船，企業(yè)責(zé)任人只要當(dāng)好船長，設(shè)定好程序，不用自己推著船走，船也會自動根據(jù)預(yù)定航線前進(jìn)。其次，企業(yè)高層必需重視績效考評設(shè)計和應(yīng)用，真正把日常想要抓工作、目標(biāo)和績效考評結(jié)合起來。要完善企業(yè)內(nèi)部人力資源管理基礎(chǔ)，配套對應(yīng)職能，樹立職員參與績效考評，重視績效考評意識。并建立權(quán)威考評機(jī)制，職員干好了就要兌現(xiàn)機(jī)制，干得不好也不能姑息，要經(jīng)過績效考評形成一個良性評定體系，培養(yǎng)職員對績效認(rèn)同感，逐步完善按勞取酬分配法則，樹立有利于企業(yè)發(fā)展文化氣氛。（二）結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段設(shè)計有效績效考評做績效考評應(yīng)該講求實效，不應(yīng)該貪大求洋，更不能照著書本生搬硬套?？陀^分析企業(yè)現(xiàn)實狀況，設(shè)計相配套績效考評才是最關(guān)鍵?？荚u設(shè)計不應(yīng)該是孤立，應(yīng)該把過程管理和結(jié)果考評結(jié)合起來。1、企業(yè)發(fā)展早期考評這個階段往往業(yè)務(wù)剛剛起步，對應(yīng)管理基礎(chǔ)還比較微弱，不可能設(shè)計出系統(tǒng)績效考評方案。那么在考評時就必需務(wù)實，認(rèn)可現(xiàn)實狀況。在具體方案設(shè)計方面應(yīng)該盡可能做到簡單明了，不能搞太多指標(biāo)，能讓職員清楚地知道企業(yè)目標(biāo)和自己目標(biāo)就能夠了，而且這個目標(biāo)必需是以業(yè)務(wù)為關(guān)鍵。這個階段需要是市場開拓，那就把用戶開發(fā)數(shù)量和承接運(yùn)輸總量作為考評指標(biāo)，對開發(fā)新用戶根據(jù)戶頭和企業(yè)合作規(guī)模給一定百分比固定獎勵，再依據(jù)實際合作規(guī)模給業(yè)務(wù)分成，最大程度地去激發(fā)職員工作熱情。2、快速發(fā)展階段考評這個階段需要設(shè)計出有推進(jìn)力考評方案，目標(biāo)是要推進(jìn)業(yè)務(wù)快速增加，所以考評方案設(shè)計方面要充足表現(xiàn)激勵性，并以正激勵為主，負(fù)激勵為輔。并逐步形成企業(yè)業(yè)務(wù)考評指標(biāo)體系，設(shè)定對應(yīng)權(quán)重和引導(dǎo)方向。但這個時期指標(biāo)體系，關(guān)鍵是業(yè)務(wù)績效指標(biāo)為基礎(chǔ)，比如：業(yè)務(wù)指標(biāo)占70%，其中規(guī)模指標(biāo)40%、效益指標(biāo)30%；管理指標(biāo)占30%。業(yè)務(wù)指標(biāo)核實需要有配套統(tǒng)計基礎(chǔ)，且要公開透明，管理指標(biāo)設(shè)計則要依據(jù)實際管理需要來明確具體要求和評定導(dǎo)向，一定程度上是對業(yè)務(wù)指標(biāo)考評補(bǔ)充。比如，把管理考評分為：（1）崗位職責(zé)推行情況：用于評定職員對本身工作職責(zé)了解，以主動總結(jié)改善崗位工作；（2）工作狀態(tài)：考察職員過程中和各個崗位互動、對接情況，和個人在工作上投入程度；（3）工作方法和能力：考察職員在運(yùn)輸現(xiàn)場應(yīng)變能力，和和用戶溝通效果等；（4）工作整體效果：作為整體性考察，填補(bǔ)目標(biāo)設(shè)定誤差、工作調(diào)整等客觀原因造成考評偏離。3、企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展階段考評企業(yè)一旦進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展階段，就不僅僅要考慮短期盈利問題，還要兼顧企業(yè)長久發(fā)展需要，職員隊伍培養(yǎng)，文化塑造，管理基礎(chǔ)扎實等多個方面。所以，考評指標(biāo)設(shè)計不僅要考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)，還要對職員德能勤績做出系統(tǒng)評定，指標(biāo)就要形成體系，不一樣系統(tǒng)、不一樣崗位指標(biāo)設(shè)計側(cè)重不一樣，以達(dá)成不一樣目標(biāo)。由此，這個階段考評，更傾向于依據(jù)某個時期企業(yè)經(jīng)營需要，針對性地設(shè)計績效考評方案，相比較而言這個方案應(yīng)該是動態(tài)，不停調(diào)整和完善，且是專題。比如，要針對性地處理用戶投訴居多問題，就能夠以此為專題設(shè)定績效考評方案。能夠?qū)⒖冃ЧべY一定百分比拿出來單獨考評，設(shè)計用戶關(guān)系維護(hù)專題考評方案，對當(dāng)月沒有接到用戶投訴且受到表彰職員，能夠根據(jù)最高系數(shù)2.0給予獎勵，出現(xiàn)用戶投訴，每接到一次投訴扣減0.2系數(shù)，據(jù)此下不保底，連續(xù)三個月考評系數(shù)最低，實施降級。但這種考評往往只在一個階段起到作用，需要連續(xù)調(diào)整和完善。（三）抓住工作任務(wù)和目標(biāo)這條根本設(shè)計績效考評不管什么時期績效考評全部應(yīng)圍繞企業(yè)目標(biāo)來設(shè)計，不一樣目標(biāo)分解結(jié)果，對職員要求和評定標(biāo)準(zhǔn)不一樣，但必需建立目標(biāo)逐層分解，基層目標(biāo)支撐企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)體系。同理，在專題工作任務(wù)落實到具體崗位時，也應(yīng)將一個最終要完成工作任務(wù)，分解成若干個工作細(xì)節(jié)或方法，形成對崗位具體明確、可衡量評定工作要求。圍繞目標(biāo)根本設(shè)計考評，才能保障目標(biāo)實現(xiàn)，真正做到功過分明，為分配考評和后期用人提供基礎(chǔ)。在實際工作中，數(shù)據(jù)化指標(biāo)往往易于分解落實，但對具體工作事項而言，往往不能落地，形成層層方法、層層思緒局面——空洞、不具體。比如企業(yè)當(dāng)月目標(biāo)之一是要改善和某某用戶合作關(guān)系，假如根據(jù)簡單了解，從企業(yè)老總到科長，再到員工可能全部是這句話，沒有具體落腳點。但假如，對下分解時這么要求：（1）增加多少許車源，處理某某用戶運(yùn)輸保障問題；（2）組織公關(guān)一次，理順和銜接人員關(guān)系等，這么就更為具體、可衡量、便于評價了，自然對上一級工作任務(wù)形成了有力支撐。（四）崗位職責(zé)是績效考評設(shè)計關(guān)鍵依據(jù)和出發(fā)點績效考評除了目標(biāo)這條根本外，還必需兼顧崗位責(zé)任，因為目標(biāo)也源自于崗位責(zé)任。在工作實際中有些工作目標(biāo)和責(zé)任能夠?qū)懺诩埳希龅角宄靼?。但有些事情則要職員發(fā)揮主觀能動性，要從本身崗位和工作內(nèi)容出發(fā)，主動發(fā)覺問題，自己尋求改善方法，這么才能形成一個主動、良性團(tuán)體工作氣氛，所以考評評定除了經(jīng)過具體工作任務(wù)和目標(biāo)評定崗位能力、方法外，還要關(guān)注工作過程中職員工作狀態(tài)。但在利用中，職責(zé)劃分要依據(jù)實際業(yè)務(wù)需要合理評定，書面職責(zé)不可能囊括崗位全部工作事項和需要負(fù)擔(dān)責(zé)任，這個只是崗位常規(guī)業(yè)務(wù)下職務(wù)推行依據(jù)，這是必需，不然職員干什么就等著老板發(fā)話了，怎樣改善，怎樣評定也就沒有依據(jù)。（五）結(jié)合企業(yè)文化塑造和團(tuán)體培養(yǎng)設(shè)計績效考評物流企業(yè)不一樣通常企業(yè)，職員大多沒有一個集中固定辦公地點，基礎(chǔ)上全部在市場上服務(wù)，而“服務(wù)”就是產(chǎn)品，在這種運(yùn)作模式下想對服務(wù)進(jìn)行有效跟蹤和管理客觀上存在一定難度，所以在績效考評時要考慮原因就比較復(fù)雜。首先在指標(biāo)考評上就不能完全看業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，還要把用戶反饋、投訴、整體印象等指標(biāo)列入崗位績效評定中。不僅要列出指標(biāo)，還要告訴職員怎樣評價，企