探討企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建

引言隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)對(duì)集團(tuán)化管理體系研究也不斷深入。在集團(tuán)化管理模式下，企業(yè)能更為有效地分配資源，以有限的資源實(shí)現(xiàn)更多的效益。在這其中，財(cái)務(wù)管理作為核心手段，是集團(tuán)企業(yè)開展工作的重要保障，能避免財(cái)務(wù)危機(jī)出現(xiàn)。因此，企業(yè)想要成功轉(zhuǎn)型，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作，完善財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。一、企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)體系相關(guān)闡述（一）企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理主要模式當(dāng)前，根據(jù)我國社會(huì)主義市場發(fā)展實(shí)際情況，集團(tuán)化企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上主要有三種模式：首先是集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式。所謂集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式，是指企業(yè)經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)都集中在集團(tuán)總部，子公司由母公司統(tǒng)一管理，以母公司利益為首，企業(yè)權(quán)力高度集中。在這種財(cái)務(wù)管理模式下，分公司、子公司不具備較強(qiáng)的財(cái)務(wù)決定權(quán)。集團(tuán)通過統(tǒng)一集中的財(cái)務(wù)管理能降低管理成本，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但也容易造成子公司工作動(dòng)力不足，發(fā)展緩慢。其次是分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式。在分權(quán)管理模式下，母公司主要負(fù)責(zé)經(jīng)營戰(zhàn)略布局，在具體執(zhí)行上由子公司負(fù)責(zé)，其財(cái)務(wù)管理也是由子公司獨(dú)立經(jīng)營。這種模式極大地提高了子公司經(jīng)營熱情，但容易造成子公司發(fā)展脫離集團(tuán)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)決策缺乏科學(xué)合理性，也使集團(tuán)總部不能及時(shí)準(zhǔn)確了解子公司財(cái)務(wù)實(shí)際情況。最后是集分結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式。集分結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式是結(jié)合集權(quán)和分權(quán)之間的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行有效互補(bǔ)，通過明確權(quán)限和效益，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行分級(jí)管理，從而實(shí)現(xiàn)母公司和子公司的雙贏。但在具體執(zhí)行中，如何進(jìn)行分配、怎樣進(jìn)行分級(jí)，對(duì)于不同集團(tuán)所制定的管理辦法也不一致。很多集團(tuán)企業(yè)也無法準(zhǔn)確把握二者之間的臨界點(diǎn)，導(dǎo)致集分結(jié)合財(cái)務(wù)管理作用得不到有效發(fā)揮?？傊@三種財(cái)務(wù)管理模式對(duì)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展都具有一定作用，集團(tuán)企業(yè)在不同經(jīng)營時(shí)期所采取的財(cái)務(wù)管理模式也不一致，需要結(jié)合自身實(shí)際情況采用不同財(cái)務(wù)管理模式，提高財(cái)務(wù)管理效益，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展。（二）企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的作用一是保證資金安全，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國很多企業(yè)在發(fā)展過程中都存在著資金管理風(fēng)險(xiǎn)。如資金短缺、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低、資金流動(dòng)不合理等，從而影響了企業(yè)運(yùn)作。而通過集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式，利用集中化管理機(jī)制，能及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀進(jìn)行檢測，確保資金安全。同時(shí)，集中化管理能提高企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)能力，促進(jìn)企業(yè)更好實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。二是能進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部控制作用，落實(shí)制度管理。企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理作用的發(fā)揮，主要是靠制度約束。完善的財(cái)務(wù)管理制度能對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制進(jìn)行良好反饋，增強(qiáng)員工制度意識(shí)，落實(shí)制度管理。（三）企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建三大核心首先，企業(yè)要建立完善的資金管理體系，確保資金安全。在一套完善的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系中，企業(yè)要具備較強(qiáng)的資金控制、資金結(jié)算、資金核算等功能，能對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行詳細(xì)管理，提高資金使用效益。一方面，企業(yè)要落實(shí)資金集中管理手段，提高資金利用效率；另一方面，建立健全資金使用責(zé)任機(jī)制，通過對(duì)資金使用情況考核來提高資金效益，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。其次，企業(yè)要健全預(yù)算管理體系，提高企業(yè)內(nèi)控水平。在企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式中，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理已經(jīng)不符合企業(yè)發(fā)展需求。企業(yè)必須創(chuàng)新預(yù)算管理理念，實(shí)施全面預(yù)算管理機(jī)制，以系統(tǒng)化、人本化為原則，推進(jìn)預(yù)算管理面向企業(yè)經(jīng)營全過程。最后，企業(yè)要完善成本管理制度，提高企業(yè)經(jīng)營效益。成本管理作為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式不可缺少的部分。企業(yè)想要提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須通過合理的成本控制制度來調(diào)控集團(tuán)和下屬公司之間的關(guān)系。一般來說，集團(tuán)成本管控內(nèi)容主要由成本預(yù)算、成本控制、成本分析核算和成本計(jì)劃等組成。二、企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)體系構(gòu)建存在的主要問題（一）企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念落后在我國新常態(tài)經(jīng)濟(jì)形勢下，部分企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管理模式和管理理念已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展需求。面對(duì)國內(nèi)外新環(huán)境，特別是在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展由高速增長向高質(zhì)量增長轉(zhuǎn)變的情況下，企業(yè)發(fā)展不能盲目市場擴(kuò)張，而是更應(yīng)該關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。盡管很多企業(yè)管理者在企業(yè)戰(zhàn)略制定上開始轉(zhuǎn)變，企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型升級(jí)。但在內(nèi)部管理和財(cái)務(wù)管理上，依然被傳統(tǒng)管理理念所約束，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理理念缺乏。首先，管理人員不能有效認(rèn)識(shí)到集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理體系重要性，財(cái)務(wù)管理以會(huì)計(jì)核算為主，忽視了財(cái)務(wù)的分析整合作用，財(cái)務(wù)部門依然處于企業(yè)決策層之外。其次，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)體系構(gòu)建不完善。企業(yè)其他部門認(rèn)為財(cái)務(wù)管理就是財(cái)務(wù)部門職責(zé)，和自身沒有關(guān)系。這種思想不利于企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)體系構(gòu)建，不能有效發(fā)揮財(cái)務(wù)全面管理作用，僅僅依靠財(cái)務(wù)部門很難準(zhǔn)確把握企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，不利于企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作的開展。（二）企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不完善，權(quán)責(zé)機(jī)制不匹配從財(cái)務(wù)管理目的來看，財(cái)務(wù)管理主要是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行有效控制管理，達(dá)到企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作而言，工作開展前提便是樹立財(cái)務(wù)管理模式，建立健全財(cái)務(wù)管理制度。隨著企業(yè)發(fā)展和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷變化，當(dāng)前集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式主要有三種：集權(quán)、分權(quán)和二者相結(jié)合的管理模式。企業(yè)在具體運(yùn)用時(shí)，存在以下幾點(diǎn)問題：首先，和國外企業(yè)相比，我國企業(yè)管理者更喜歡集權(quán)式管理模式，子公司的設(shè)置更多是為母公司服務(wù)。企業(yè)高層在管理過程中，希望全面把控企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。但與之對(duì)應(yīng)的權(quán)責(zé)并不對(duì)等。簡單而言，便是責(zé)任過多，權(quán)力過低。嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展效益和員工工作積極性。其次，企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式科學(xué)性不足，沒有堅(jiān)持適用原則。實(shí)際上，三種財(cái)務(wù)管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，分別適用于企業(yè)發(fā)展不同階段。但一些管理人員并沒有重視這點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理模式和流程沒有隨企業(yè)發(fā)展做出及時(shí)改變。導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大增加，制約了集團(tuán)發(fā)展速度。當(dāng)企業(yè)發(fā)生危機(jī)或重大損失時(shí)，才考慮轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理機(jī)制。（三）內(nèi)部控制體系不健全企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)體系的構(gòu)建需要企業(yè)內(nèi)部控制體系予以保障，需要各項(xiàng)規(guī)定制度來進(jìn)行約束。目前，很多中小型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制不完善，管理混亂。盡管一些企業(yè)開始重視內(nèi)部控制管理，開展內(nèi)部控制建設(shè)，甚至在企業(yè)文化管理上，也下了很大功夫。但實(shí)際上，其開展效果有限，涉及環(huán)節(jié)停留在表面。首先，受集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境影響，一些企業(yè)管理層對(duì)內(nèi)部控制制度沒有給予足夠尊重，管理者游離在制度之外，導(dǎo)致一些員工對(duì)內(nèi)部控制制度不滿，內(nèi)控?zé)o法發(fā)揮有效作用。其次，內(nèi)部控制制度不完善，企業(yè)內(nèi)部控制制度主要針對(duì)人員管理，對(duì)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程重視性不足，大部分規(guī)章制度流于形式，員工沒有按照規(guī)章制度辦事。如在財(cái)務(wù)上，數(shù)據(jù)傳遞不及時(shí)、票據(jù)管理混亂、審批機(jī)制不科學(xué)等，給企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)體系的構(gòu)建造成了一些麻煩，不利于財(cái)務(wù)工作的有序開展。（四）財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)不高實(shí)際上，企業(yè)在發(fā)展擴(kuò)大過程中，其黃金時(shí)期較短，即企業(yè)發(fā)展速度較快，甚至一些企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一年翻幾番。而這個(gè)過程中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)很難跟上集團(tuán)要求。目前，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理需要財(cái)務(wù)人員不僅具備極高的財(cái)務(wù)能力，還需要對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程有一定了解。同時(shí)，也需要具備一定的信息技術(shù)和掌握相關(guān)知識(shí)，如稅務(wù)政策。同時(shí)，在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)人員需要轉(zhuǎn)變原有財(cái)務(wù)管理思維，不僅僅是對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行核算管理，還需要對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。但大部分企業(yè)財(cái)務(wù)人員綜合能力缺乏，無法滿足企業(yè)需求。三、關(guān)于完善企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)體系構(gòu)建的對(duì)策（一）優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理意識(shí)和國外企業(yè)相比，我國企業(yè)老板作為企業(yè)管理者，直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)。因此，在權(quán)力組織上，企業(yè)管理者擁有企業(yè)決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)等，其決策意識(shí)和國外職業(yè)經(jīng)理人相比，更偏向于個(gè)人決策。因此，在財(cái)務(wù)管理上，我國大部分企業(yè)偏向于集權(quán)模式。企業(yè)管理人員集團(tuán)化管理意識(shí)較強(qiáng)，但管理認(rèn)知缺乏，對(duì)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理沒有足夠認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作跟不上企業(yè)發(fā)展速度。首先，企業(yè)管理人員要轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理思維，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識(shí)方面的了解。企業(yè)決策人員不需要對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)有一定認(rèn)識(shí)，但要對(duì)財(cái)務(wù)管理的企業(yè)組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)劃分等進(jìn)行學(xué)習(xí)，為企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理工作的開展提供保障。其次，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)工作方向。目前，大部分集團(tuán)企業(yè)依然停留在會(huì)計(jì)核算方面，對(duì)企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作比較忽視。企業(yè)財(cái)務(wù)人員參與企業(yè)經(jīng)營決策較少，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人游離于企業(yè)決策層外。但在一些大型集團(tuán)企業(yè)中，財(cái)務(wù)作為企業(yè)核心，不僅需要對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行核算，對(duì)稅務(wù)、預(yù)決算進(jìn)行管理，還要具備較高的財(cái)務(wù)分析能力和財(cái)務(wù)執(zhí)行能力，這便要求財(cái)務(wù)工作向業(yè)務(wù)工作開展擴(kuò)張，業(yè)務(wù)人員需要在一定程度上配合財(cái)務(wù)管理工作需求。所以企業(yè)要定期在內(nèi)部開展財(cái)務(wù)宣講，提高企業(yè)全體人員對(duì)財(cái)務(wù)方面的了解，從而更好落實(shí)財(cái)務(wù)流程，保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性。（二）完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，強(qiáng)化權(quán)責(zé)機(jī)制企業(yè)在完善財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，可能會(huì)對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式做出大范圍調(diào)整甚至是模式的轉(zhuǎn)變。所以，在選擇財(cái)務(wù)管理模式上，必須要結(jié)合自身經(jīng)營實(shí)際情況，選擇適合的管理模式，而不是認(rèn)為哪個(gè)模式好便選擇哪個(gè)模式。在模式選擇上主要是通過集權(quán)程度來考慮。當(dāng)前，集團(tuán)化企業(yè)在財(cái)務(wù)集權(quán)管理上，主要是對(duì)資金運(yùn)營、預(yù)算管理執(zhí)行、績效考核和資金使用監(jiān)督進(jìn)行統(tǒng)一管理。因此集權(quán)的主要方面便是資金使用、收益分配和監(jiān)督。前文提到，集團(tuán)和子公司之間的財(cái)務(wù)集權(quán)程度直接影響子公司工作積極性，集權(quán)過高降低子公司工作熱情，集權(quán)過低不利于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展，無法有效對(duì)資源進(jìn)行整合分配。所以，集團(tuán)在實(shí)際操作中，需要通過權(quán)責(zé)設(shè)置來開展財(cái)務(wù)管理工作。首先，企業(yè)要明確權(quán)責(zé)分配，建立財(cái)務(wù)共享統(tǒng)一平臺(tái)。財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一平臺(tái)作為集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理核心，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作具有重要管控作用。其次，設(shè)置財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部劃分預(yù)算委員會(huì)、核算委員會(huì)、稅務(wù)籌劃部、信息技術(shù)部和財(cái)務(wù)監(jiān)督審計(jì)機(jī)構(gòu)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)總部和分公司所有財(cái)務(wù)事宜。按照集權(quán)程度來進(jìn)行職責(zé)劃分，監(jiān)督審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)下屬公司上報(bào)財(cái)務(wù)資料進(jìn)行核對(duì)檢查，不定期進(jìn)行抽查。對(duì)于一些集權(quán)較高的集團(tuán)企業(yè)，可以下派普通財(cái)務(wù)核算人員，其財(cái)務(wù)預(yù)算及執(zhí)行都應(yīng)由共享平臺(tái)進(jìn)行管理，利用信息技術(shù)和財(cái)務(wù)軟件實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)端操控，從而提高企業(yè)財(cái)務(wù)工作效率。（三）建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作相比，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式需要企業(yè)具備一定的內(nèi)部控制環(huán)境，它在操作過程中會(huì)涉及其他部門人員。因此，集團(tuán)首先要優(yōu)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境，提高全體人員對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí)，了解財(cái)務(wù)管理流程。其次，集團(tuán)要建立健全財(cái)務(wù)管理制度。在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式下，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際情況，優(yōu)化財(cái)務(wù)流程，并建立健全財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)管理機(jī)制。大數(shù)據(jù)信息化時(shí)代，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作對(duì)信息技術(shù)依賴程度越來越高。通過信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域管理。因此，面對(duì)復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，集團(tuán)要有針對(duì)性地制定跟蹤管理辦法，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)執(zhí)行、財(cái)務(wù)反饋等工作進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)問題，可以及時(shí)應(yīng)對(duì)并解決。同時(shí)完善集團(tuán)化財(cái)務(wù)模式下相應(yīng)機(jī)制，制定并嚴(yán)格落實(shí)審批機(jī)制、票據(jù)管理機(jī)制等。最后，集團(tuán)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理監(jiān)督機(jī)制。監(jiān)督審計(jì)作為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系重要一環(huán)，要確保財(cái)務(wù)真實(shí)性和有效性。（四）增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員綜合能力首先，企業(yè)要定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行教育培訓(xùn)，給財(cái)務(wù)人員賦能。對(duì)于集團(tuán)化管理模式的相關(guān)人才要求，企業(yè)可以通過講座培訓(xùn)來提高員工專業(yè)能力。其次，制定相關(guān)激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工考證，提高財(cái)務(wù)人員自主學(xué)習(xí)能力，促進(jìn)員工和企業(yè)共同成長。再次，在企業(yè)發(fā)展過快的情況下，企業(yè)要引進(jìn)人才，通過人才來搭建高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，提高財(cái)務(wù)管理水平。最后，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員深入集團(tuán)業(yè)務(wù)流程，總部財(cái)務(wù)人員必須有一定的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，定期下派員工到分公司、子公司開展財(cái)務(wù)工作。同時(shí)，優(yōu)化決策層管理架構(gòu)，讓財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與到企業(yè)決策中去，從而使企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理能符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)語隨著我國市場競爭壓力愈發(fā)激烈，企業(yè)發(fā)展所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越來越多。在信息化時(shí)代，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展成為趨勢，企業(yè)