【S網(wǎng)絡(luò)科技有限公司業(yè)績評價指標(biāo)探究11000字（論文）】

S網(wǎng)絡(luò)科技有限公司業(yè)績評價指標(biāo)研究摘要隨著全球經(jīng)濟一體化，企業(yè)競爭越來越激烈，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)也面臨著很大挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標(biāo)，如全財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)很難準(zhǔn)確和全面地反映企業(yè)現(xiàn)狀。而業(yè)績評價指標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營過程中仍然起著重要地位，因此改進企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)，使其更合理化、系統(tǒng)化，更適合自身企業(yè)性質(zhì)，已成為現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注和有待解決的問題。文章從朝陽S網(wǎng)絡(luò)科技有限公司業(yè)績評價指標(biāo)中存在的問題進行研究和分析，并提出解決建議，完善其業(yè)績評價指標(biāo)，使其充分發(fā)揮自己的效果和作用。關(guān)鍵詞：業(yè)績評價指標(biāo)；平衡計分卡理論；EVA理目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 IIAbstract III一、緒論 1（一）研究背景 1（二）研究目的及意義 11.研究目的 12.研究意義 1（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 21.國外研究現(xiàn)狀 22.國內(nèi)研究現(xiàn)狀 23.研究現(xiàn)狀述評 3（四）研究方法及思路 31.研究方法 32.研究思路 3二、業(yè)績評價指標(biāo)的相關(guān)理論概述 5（一）業(yè)績評價指標(biāo)概念 51.業(yè)績評價指標(biāo)概念 52.業(yè)績評價指標(biāo)意義 5（二）業(yè)績評價指標(biāo)相關(guān)理論 51.平衡計分卡（BSC）理論 52.EVA理論 63.管理（VBM）理論 6三、朝陽S科技有限公司業(yè)績評價指標(biāo)現(xiàn)狀分析 7（一）企業(yè)簡介 7（二）公司的業(yè)績評價的指標(biāo)現(xiàn)狀 71.財務(wù)評價指標(biāo) 72.非財務(wù)評價指標(biāo) 7四、朝陽S公司業(yè)績評價指標(biāo)存在的問題及分析 9（一）公司業(yè)績評價指標(biāo)存在的問題 91.沒有全面體現(xiàn)價值驅(qū)動因素 92.缺乏有利于企業(yè)長期發(fā)展的評價指標(biāo) 93.企業(yè)信息化建設(shè)不足 94.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)兩者不能有效結(jié)合 105.崗位未能做到分類管理 10（二）公司業(yè)績評價指標(biāo)存在問題分析 111.只考慮債務(wù)部分而忽視權(quán)益資本成本 112.缺乏對無形資產(chǎn)和人力資源的評價指標(biāo) 113.沒有建立互聯(lián)互通的縱向與橫向信息共享體系 114.財務(wù)指標(biāo)忽視發(fā)展預(yù)測 115.所有崗位是同一評價標(biāo)準(zhǔn) 11五、朝陽S公司業(yè)績評價指標(biāo)存在問題的解決對策 13（一）推廣360業(yè)績考評法 13（二）加入無形資產(chǎn)和人力資源等因素 13（三）設(shè)立一個系統(tǒng)性的管理體系 13（四）實現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合 14（五）建立清晰的崗位體系 141.崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置 142.崗位分類 143.崗位名稱 144.崗位編制 155.崗位說明書 15結(jié)論 16參考文獻 17一、緒論（一）研究背景隨著現(xiàn)代化進程的不斷推進，全球經(jīng)濟現(xiàn)在正處于經(jīng)濟一體化的階段，公司的績效考核體系也在不斷演變和變化。19世紀(jì)以來，西方績效評價階段和中國績效評價階段主要分為全經(jīng)濟績效評價階段、輔助性經(jīng)濟績效評價階段和經(jīng)濟績效評價與非經(jīng)濟績效評價相結(jié)合階段。階段。傳統(tǒng)的績效考核體系已經(jīng)難以滿足企業(yè)的需要。它忽視了非經(jīng)濟因素對公司績效的影響，導(dǎo)致管理人員忽視了非經(jīng)濟因素的重要性，包括企業(yè)文化等績效價值觀。不能準(zhǔn)確反映實際性能。傳統(tǒng)的績效考核體系容易受到影響和操縱，且不穩(wěn)定。在這個階段，公司已經(jīng)得出結(jié)論，單純的經(jīng)濟績效考核已經(jīng)不能再為公司帶來最大的利益，但是，除了經(jīng)濟影響之外，某些非經(jīng)濟因素也會對公司的發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。在這個階段，公司更應(yīng)該關(guān)注公司的長期價值創(chuàng)造能力。企業(yè)的長期價值創(chuàng)造和績效提升不僅要考慮經(jīng)濟績效的考核，還要考慮非經(jīng)濟績效的考核。本文結(jié)合平衡計分理論、EVA理論和管理理論，結(jié)合現(xiàn)有企業(yè)的需求，針對企業(yè)績效考核存在的問題提出可行性建議。（二）研究目的及意義1.研究目的西方的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)說:“你可以判斷你想要什么?！惫镜哪繕?biāo)是實現(xiàn)價值最大化。為了使其價值最大化，需要建立一個完整的計劃和控制系統(tǒng)，而績效考核是該系統(tǒng)的組成部分，以支持和促進對價值的追求?；趦r值管理的績效考核體系運用的是企業(yè)創(chuàng)造價值的多少，企業(yè)如何創(chuàng)造價值，以及企業(yè)如何控制企業(yè)的績效考核體系。從這個意義上說，傳統(tǒng)的績效指標(biāo)體系不僅解決了使用多少指標(biāo)、使用哪些指標(biāo)、使用多少指標(biāo)的問題，而且最重要的是無法滿足指標(biāo)的要求。評估公司績效。因此，研究如何構(gòu)建基于價值管理的績效評價指標(biāo)體系具有重要的理論意義。2.研究意義基于以上分析，企業(yè)為了在新形勢下實現(xiàn)價值最大化，必須配置盡可能多的資源，完善識別、評價和評價不同戰(zhàn)略的管理工具，不斷實施管理創(chuàng)新，制定績效目標(biāo)和價值管理。對績效考核體系的深入研究，不僅有助于績效考核理論的發(fā)展，而且對芬蘭績效考核體系下一個目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要的現(xiàn)實意義。（三）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國外研究現(xiàn)狀對西方發(fā)達國家對企業(yè)績效評價的研究較早，企業(yè)績效評價按時間先后順序經(jīng)歷了三個階段:完全經(jīng)濟指標(biāo)階段、非經(jīng)濟指標(biāo)輔助經(jīng)濟指標(biāo)階段、經(jīng)濟指標(biāo)與非經(jīng)濟指標(biāo)合并階段。TravestyC.BrownC(2013)在“NewTravestyonRomeoandJulietasoriginalpresentBeforetheUniversityClubofSt.Louis”中指出，在20世紀(jì)60年代之前，稅收最小化是許多控股公司的關(guān)鍵績效評估指標(biāo)。子公司只是實現(xiàn)母公司發(fā)展目標(biāo)的工具，母公司并不十分關(guān)注子公司的績效評價指標(biāo)。20世紀(jì)60年代末，競爭加劇。由于管理方便，成本較低，公司采用“評分中心”或“投資中心”的一套績效評價指標(biāo)，僅限于控股公司內(nèi)部使用，即資本收益的百分比出現(xiàn)。在同一時期，許多公司也嘗試使用剩余收益和ROI作為業(yè)績考核指標(biāo)[1]。20世紀(jì)70年代，Me1nnes(1971)在其著作《跨國企業(yè)的經(jīng)濟治理-實證調(diào)查》中指出，最常用的績效考核指標(biāo)是投資回報率，略低于預(yù)算和歷史比較。財務(wù)指標(biāo)包括銷售利潤率、每股收益、現(xiàn)金流和內(nèi)部收益。研究結(jié)果表明，各公司的績效評價方法并不一致，由于經(jīng)營環(huán)境的不同，績效評價體系也有所不同。1980年代，績效考核指標(biāo)以經(jīng)濟和非經(jīng)濟指標(biāo)為主，輔以以投資回報和預(yù)算比較為重點的績效考核方法。然而，由于在同一時期沒有合適的方法來評價非經(jīng)濟指標(biāo)，因此在20世紀(jì)80年代的績效指標(biāo)體系中，經(jīng)濟指標(biāo)仍是主要市場領(lǐng)域。20世紀(jì)90年代以來，隨著信息時代的到來，當(dāng)今世界經(jīng)濟進入了經(jīng)濟一體化時期，企業(yè)面臨著更大的挑戰(zhàn)和更激烈的競爭。市場形勢正在迅速變化，業(yè)績評價方法體系也在迅速變化，預(yù)算的作用日益惡化，非經(jīng)濟指標(biāo)的作用日益重要[2]?？傊?，在這個過程中，西方理論界先后產(chǎn)生三種有代表性的業(yè)績評價體系。RasyidA,Ruslan(2018)在“MuruganV,etal。亞硝酸鹽預(yù)處理在脫水污泥微生物燃料電池中的應(yīng)用”，其中最具代表性的是《國有資本運營績效評價》發(fā)表。1999年財政部。細(xì)則重點考核國有企業(yè)的利率、固定資產(chǎn)和發(fā)展能力，全面描述企業(yè)和經(jīng)營者的經(jīng)濟利益。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀鄧小朱，孟憲軍，蔡賽男（2022）在《企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系的構(gòu)建——基于低碳經(jīng)濟視角》中認(rèn)為：在我國，業(yè)績評價體系的發(fā)展主要經(jīng)歷了以實物量指標(biāo)為核心、以財務(wù)指標(biāo)為核心和財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)兼顧的三個階段[3]。王曉方(2020)《我的土地農(nóng)業(yè)上市企業(yè)績效評價指標(biāo)體系績效評價指標(biāo)體系分析》指出，新中國成立后，中國主要實行計劃經(jīng)濟，因此在改革開放前的70年代，我國對業(yè)績的評估主要是基于實物數(shù)量的評估，政府負(fù)責(zé)公司。評估主要集中在“產(chǎn)品生產(chǎn)”和“公司產(chǎn)值”上，但正是由于這種評估方法，企業(yè)不小心尋求增加資源來提高自己的地位，其經(jīng)營效率大大降低。劉璐、馬春瑩(2020)在《基于海爾集團記分卡的績效評價指標(biāo)體系分析》中指出，自1978年以來，大多數(shù)企業(yè)的績效評價都是基于“產(chǎn)品退貨”。公司產(chǎn)品的價值。評估變成了對利潤和生產(chǎn)價值的評估。在這一時期，企業(yè)以市場為導(dǎo)向的自主性在一定程度上得到了提高，能夠滿足商品生產(chǎn)市場的需要。因此，對企業(yè)績效的評價和評價方法也在不斷完善。綜合結(jié)果，但這種考核方法更注重短期行為，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此也會給國有企業(yè)帶來巨大的損失。李曉輝、蔣立斌(2020)在“基于EVA-BSC一體化的績效考核構(gòu)建研究”中認(rèn)為，20世紀(jì)90年代以后，中國企業(yè)逐漸開始按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立業(yè)務(wù)和財務(wù)制度。啟動以績效考核為主要衡量指標(biāo)的投資體系研究開發(fā)。我國市場經(jīng)濟體制逐步完善以來，政府的基本職能和企業(yè)的控制機制取得了成效，建立了符合中國企業(yè)基本國情的績效考核體系。我國的社會主義市場經(jīng)濟體制和國外發(fā)展起來的理論成果[4]。3.研究現(xiàn)狀述評從文獻數(shù)量和文獻時間上來看，西方學(xué)術(shù)界關(guān)于業(yè)績評價的研究更早且更為廣泛，這對我國學(xué)者研究業(yè)績評價體系有很有益的幫助。我國和其他國家的國情并不相同，所以在實際操作過程西方成果不能直接用來解決中國企業(yè)的問題。雖然我國在業(yè)績評價方面的研究起步比較晚，但在這幾年的不斷研究中也有長足的進步。（四）研究方法及思路1.研究方法從文獻的數(shù)量和文獻的時間來看，西方學(xué)術(shù)界對績效評價的研究較早，范圍也較廣，這對我國研究績效評價體系的研究者很有幫助。我國和其他國家的國情不同，所以在實際的運營過程中，不能直接用西方的成果來解決中國企業(yè)的問題。雖然我國對績效評估的研究起步較晚，但近年來在不斷進行的研究中取得了相當(dāng)大的進展。2.研究思路文章的研究思路主要是以下幾個部分。第一部分是緒論，主要從文章的研究背景、研究的目的和意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及研究方法和思路進行闡述。第二部分是業(yè)績評價的相關(guān)理論的文獻綜述，主要從平衡計分卡理論、EVA理論、管理（VBM）理論這三方面進行評述。第三部分是朝陽S科技有限公司業(yè)績評價指標(biāo)現(xiàn)狀分析，主要從公司簡介、公司的業(yè)績評價的指標(biāo)和公司現(xiàn)狀進行分析。第四部分是文章的主體，是對朝陽S科技有限公司業(yè)績評價指標(biāo)存在的問題及分析，其中包括五個不同方面。第五部分是從平衡計分卡理論、EVA理論、管理（VBM）理論對公司業(yè)績評價指標(biāo)存在的問題提出解決方案。二、業(yè)績評價指標(biāo)的相關(guān)理論概述（一）業(yè)績評價指標(biāo)概念1.業(yè)績評價指標(biāo)概念業(yè)績評價是指按照一定評價方法、量化指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，對部門實現(xiàn)其職能所指定的業(yè)績目標(biāo)的完成程度，及為實現(xiàn)這一目標(biāo)的預(yù)算而安排的綜合性評價。2.業(yè)績評價指標(biāo)意義企業(yè)開展的各類管理工作中，業(yè)績評價指標(biāo)是作為提供科學(xué)可視化的衡量指標(biāo)出現(xiàn)，主要為企業(yè)管理層做出下一步公司規(guī)劃調(diào)整及相應(yīng)決策提供幫助。（二）業(yè)績評價指標(biāo)相關(guān)理論1.平衡計分卡（BSC）理論平衡計分卡理論是卡普蘭教授和諾頓校長在1990年提出的一種理論假設(shè)。平衡計分卡理論是一種新型的績效管理評價方法，它將計劃組織未實現(xiàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為功能性的績效評價體系。事實上，平衡計分卡方法不同于傳統(tǒng)的只考慮經(jīng)濟指標(biāo)的績效管理方法。平衡計分板方法認(rèn)為，傳統(tǒng)會計模型只能衡量過去發(fā)生了什么(績效方面)，但不能評估前瞻性組織(關(guān)鍵因素)的投資[5]。其中，平衡計分卡包含五個平衡:經(jīng)濟指標(biāo)與非經(jīng)濟指標(biāo)的平衡、公司長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡、績效指標(biāo)與激勵指標(biāo)的平衡、內(nèi)部集團與公司外部組織的平衡領(lǐng)先指標(biāo)和落后指標(biāo)之間的平衡。經(jīng)濟指標(biāo)與非經(jīng)濟指標(biāo)的平衡。大多數(shù)企業(yè)更傾向于評估經(jīng)濟指標(biāo)，而非經(jīng)濟指標(biāo)則較少。非經(jīng)濟指標(biāo)的評價雖然沒有系統(tǒng)和環(huán)節(jié)，但單項指標(biāo)的評價不能很好地結(jié)合起來。平衡長期和短期的商業(yè)目標(biāo)。平衡計分卡是戰(zhàn)略實施的一系列管理制度。如果我們認(rèn)為它是一個系統(tǒng)平衡的計分板實施，投入策略就是產(chǎn)出融資。平衡最終結(jié)果和因果關(guān)系指標(biāo)。平衡計分卡是根據(jù)目標(biāo)建議有效的戰(zhàn)略實施和管理的勝任指標(biāo)，注重結(jié)果和價值指標(biāo)之間的平衡。在商業(yè)組織中平衡內(nèi)部和外部組織。在平衡計分卡中，資產(chǎn)負(fù)債表上的股東和客戶是外部集團，員工是內(nèi)部集團和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。平衡計分卡對于平衡這些群體的利益在戰(zhàn)略的有效實施中起著重要的作用。領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)的平衡。主要指標(biāo)和盈利能力指標(biāo)是經(jīng)濟、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和增長。財務(wù)指標(biāo)不能告訴公司如何提高業(yè)績和可持續(xù)性。專注于最后三個主要指標(biāo)將允許公司在主要指標(biāo)和可用指標(biāo)之間找到平衡[6]。2.EVA理論經(jīng)濟增加值(EVA)是指某一財政年度的凈利潤與稅后投資之間的差額。它可以作為評價企業(yè)績效的指標(biāo)，該指標(biāo)可以用來分析和評價企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的實際工作和績效。資本成本和債務(wù)資本成本與EVA盈利且資本成本較低時企業(yè)所接受的資本成本類別相關(guān)聯(lián)。事實上，企業(yè)管理者也被賦予了為股東[7]創(chuàng)造企業(yè)價值的責(zé)任[7]。EVA價值管理體系以EVA為基礎(chǔ)，從績效考核、管理形式、激勵機制和理念體系四個方面反映了管理理論價值體系。在EVA價值管理中，績效考核分為基本管理、媒體管理方法、核心激勵制度和政策理念[8]。3.管理（VBM）理論管理活動有著悠久的歷史。人們雖然有幾千年的有效管理的歷史，但它經(jīng)歷了一個從領(lǐng)導(dǎo)實踐到形成一套相對完整的理論的歷史發(fā)展過程。每個人都必須考察領(lǐng)導(dǎo)力的形成和發(fā)展，了解領(lǐng)導(dǎo)力先驅(qū)者對領(lǐng)導(dǎo)力理論和實踐的貢獻，以及領(lǐng)導(dǎo)力活動的發(fā)展歷史[9]。在管理科學(xué)形成之前，可以分為兩個階段:管理實踐和管理思維的初始階段(人類工作之初至18世紀(jì))和管理理論的萌芽階段(18世紀(jì)至19世紀(jì)末)。領(lǐng)導(dǎo)理論形成后，分為三個階段:古典領(lǐng)導(dǎo)理論階段(20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代行為科學(xué)學(xué)院誕生之前)，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論階段(20世紀(jì)30年代以后)。20世紀(jì)80年代，主要是行為科學(xué)學(xué)派和與之相關(guān)的叢林管理理論階段)和現(xiàn)代管理理論階段(從20世紀(jì)80年代至今)[10]。

三、朝陽S科技有限公司業(yè)績評價指標(biāo)現(xiàn)狀分析（一）企業(yè)簡介朝陽S網(wǎng)絡(luò)科技有限公司成立于2020年6月5日，至今要已有1年。注冊地位于遼寧省朝陽市龍城區(qū)中興街豪德貿(mào)易廣場西區(qū)35號112，法定代表人為花研。企業(yè)規(guī)模70人左右，公司一共有10個部門，朝陽S科技有限公司秉承“客戶需求中心”的價值理念，積極實施管理創(chuàng)新，整合有用資源，實施產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，積極開展交流合作。計量規(guī)模將繼續(xù)擴大，2020年營業(yè)額將超過3000萬元。它的活動領(lǐng)域是:互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)服務(wù)、大數(shù)據(jù)服務(wù)、數(shù)據(jù)處理服務(wù)、公共人工智能平臺、人工智能基礎(chǔ)軟件開發(fā)、人工智能應(yīng)用軟件開發(fā)、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢、技術(shù)交流、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、科技推廣等。（二）公司的業(yè)績評價的指標(biāo)現(xiàn)狀朝陽S科技有限公司每年會下發(fā)《全公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃》對整年的業(yè)績作出評價和分析，并對下一年的計劃和目標(biāo)業(yè)績作出規(guī)劃。該指標(biāo)主要是有財務(wù)評價指標(biāo)構(gòu)成：營銷收入、總利潤、凈利潤、股東利潤、利稅等組成。1.財務(wù)評價指標(biāo)從評價指標(biāo)的性質(zhì)上來看，公司的生產(chǎn)和行動計劃都是以經(jīng)濟指標(biāo)為基礎(chǔ)的，以考核指標(biāo)的數(shù)量來衡量，公司生產(chǎn)和行動計劃的考核指標(biāo)數(shù)量相對較少，最多可達10個。2.非財務(wù)評價指標(biāo)非財務(wù)評價指標(biāo)，如內(nèi)部培訓(xùn)、客戶互動、企業(yè)管理等無法用金錢衡量的活動，企業(yè)很少或根本沒有計算。實際上，財務(wù)活動是指企業(yè)活動中很小的一部分，大部分是非財務(wù)活動。因此，對經(jīng)濟指標(biāo)的評價不系統(tǒng)、不全面。非財務(wù)指標(biāo)的評價超越了對傳統(tǒng)經(jīng)濟指標(biāo)的評價，主要體現(xiàn)在以下幾個方面:非經(jīng)濟指標(biāo)是經(jīng)濟指標(biāo)的指導(dǎo)性因素或關(guān)鍵成功因素(KSF)。許多研究已經(jīng)將顧客滿意度確定為經(jīng)濟績效或公司績效的一個因素，實證研究表明它們之間存在正相關(guān)關(guān)系。非財務(wù)指標(biāo)描述組織的運作過程以及它如何為客戶創(chuàng)造價值。Ka-plan和Norton(1992，1996)闡述了財務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)之間的關(guān)系。他們指出，公司要實現(xiàn)不斷為股東創(chuàng)造財務(wù)的目的，從財務(wù)指標(biāo)上滿足股東要求，就必須提出獨特的顧客價值主張，為顧客創(chuàng)造價值。而組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程必須依據(jù)顧客的價值主張為設(shè)計。業(yè)務(wù)流程的高效運作是靠知識豐富、技能熟練的員工來實現(xiàn)的。在他們的模型中，清晰了描述了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，這種關(guān)系使我們更能深刻的理解非財務(wù)指標(biāo)對財務(wù)指標(biāo)的預(yù)測性；非財務(wù)指標(biāo)相對于財務(wù)指標(biāo)包含了更多的經(jīng)營決策信息。四、朝陽S公司業(yè)績評價指標(biāo)存在的問題及分析（一）公司業(yè)績評價指標(biāo)存在的問題1.沒有全面體現(xiàn)價值驅(qū)動因素公司績效考核的第一個指標(biāo)是投資回報率，投資回報率受營業(yè)利潤和投入資本的影響。營業(yè)利潤受公司的銷售收入和銷售成本的影響，投入資金的金額受流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的經(jīng)營使用的影響。投資回報率是一個指導(dǎo)因素在不同類型的公司的價值基本性能評估,這也是一個主觀因素影響公司價值,第二是確定因素影響公司價值的因素影響公司的價值。從公司盈利能力的角度來看，客戶結(jié)構(gòu)是最重要的影響因素，后者是公司最基本的功能價值因素。因此，在評價企業(yè)內(nèi)部價值時，對影響創(chuàng)新活動的因素的認(rèn)識有時并不全面，因此對企業(yè)內(nèi)部價值的評價結(jié)果也不準(zhǔn)確，從而導(dǎo)致價值沒有得到充分的體現(xiàn)公司的運作。表4-1朝陽S公司業(yè)績考核表2.缺乏有利于企業(yè)長期發(fā)展的評價指標(biāo)公司的評價體系指標(biāo)內(nèi)容指標(biāo)和設(shè)置指標(biāo)的評價體系往往過于簡單,抽象的或片面的和過多的關(guān)注提高公司的經(jīng)濟效益的整體環(huán)境,而公司本身忽略了可持續(xù)發(fā)展的因素,自己的內(nèi)部員工和公司的發(fā)展。大多數(shù)財務(wù)指標(biāo)側(cè)重于對公司歷史經(jīng)營成果的經(jīng)濟計量，主要用于對公司歷史數(shù)據(jù)的靜態(tài)分析。在當(dāng)今的經(jīng)濟市場中，大中型企業(yè)當(dāng)前的活動面臨著全球市場發(fā)展的趨勢和產(chǎn)業(yè)競爭的一般格局，這必然會產(chǎn)生新的市場不確定性，難以進行靜態(tài)的宏觀經(jīng)濟分析和預(yù)測，準(zhǔn)確、全面地描述企業(yè)的動態(tài)經(jīng)營狀況。3.企業(yè)信息化建設(shè)不足企業(yè)在建設(shè)各種信息建筑時，必須以滿足實際工作需求為基本內(nèi)容。如果沒有公司的IT結(jié)構(gòu)，就無法與公司的實際情況建立有效的聯(lián)系，也無法滿足某些IT部門的需求。雖然公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)實現(xiàn)的基本功能在一段時間內(nèi),從長遠(yuǎn)來看,每個系統(tǒng)屬于一個獨立的個體,沒有未來和兼容性的技術(shù)水平和開發(fā)平臺是不同的,而且沒有相關(guān)的不同系統(tǒng)之間的直接連接,不能進行信息的共享和傳遞，直接影響整個IT結(jié)構(gòu)的有效集成。圖4-1基層員工的參與反饋溝通情況分布圖4.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)兩者不能有效結(jié)合在現(xiàn)行的經(jīng)營效益評價體系下，經(jīng)濟指標(biāo)占經(jīng)營指標(biāo)的70%，非經(jīng)濟指標(biāo)僅占經(jīng)營指標(biāo)的30%。這兩個比例嚴(yán)重失衡。另一方面，經(jīng)濟指標(biāo)更多地關(guān)注過去的活動，因此經(jīng)濟指標(biāo)沒有機會通過方向性分析來反映其形成的原因，也無法預(yù)測未來的發(fā)展趨勢。非經(jīng)濟指標(biāo)在這方面表現(xiàn)較好，但非經(jīng)濟指標(biāo)對績效的評價較差。另一方面，經(jīng)濟指標(biāo)不能充分反映國家的產(chǎn)業(yè)鏈和趨勢?，F(xiàn)行企業(yè)效益評價體系的主要目標(biāo)是保持和增加資產(chǎn)的價值，并以經(jīng)濟效益評價為重點。社會責(zé)任和環(huán)境責(zé)任不能與國家的產(chǎn)業(yè)定位相結(jié)合。5.崗位未能做到分類管理崗位知識分類及數(shù)據(jù)分類管理是指管理團隊直接負(fù)責(zé)公司崗位數(shù)據(jù)分類制度的建立、組織和實施。公司人力資源部門制定工作計劃，對相關(guān)任務(wù)進行分類管理，并落實具體工作。由于公司沒有定期對關(guān)鍵任務(wù)和相關(guān)重要任務(wù)進行崗位分類數(shù)據(jù)調(diào)查，無法有效識別個人職責(zé)和任務(wù)以及相應(yīng)的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，在一定程度上忽視了接受任務(wù)的要求。相關(guān)的相關(guān)知識、技能和經(jīng)驗條件等導(dǎo)致公司無法建立相對合理和完整的員工資格。同時,公司現(xiàn)有員工的火車只有一部分這些關(guān)鍵任務(wù)和一些重要的任務(wù),但是沒有關(guān)注一些技術(shù)內(nèi)容的培訓(xùn)和實際的實際功能任務(wù),和培訓(xùn)內(nèi)容不符合要求的地位沒有被糾正。這種下降大大削弱了公司員工改進工作的效率和積極性，也延誤了公司的發(fā)展。圖4-2基層員工對各個部門的管理職能認(rèn)知情況分布圖（二）公司業(yè)績評價指標(biāo)存在問題分析1.只考慮債務(wù)部分而忽視權(quán)益資本成本EVA評估系統(tǒng)幫助企業(yè)更現(xiàn)實地評估業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)通常只考慮債務(wù)成本，不考慮權(quán)益成本和替代資本成本。EVA績效評價指標(biāo)更多地分析了債務(wù)價格，充分反映了股權(quán)成本的利用率。在這種估值方法中，EVA主要關(guān)注股東資產(chǎn)價值的增加，鼓勵股東做好資本管理，優(yōu)化資本配置，有助于股東資產(chǎn)價值的增加。因此，EVA估值指數(shù)提高了資產(chǎn)保值增值的可能性，更有可能真實反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。2.缺乏對無形資產(chǎn)和人力資源的評價指標(biāo)朝陽公司像很多企業(yè)一樣在設(shè)置評價指標(biāo)時直接借助于其他企業(yè)和機構(gòu)的現(xiàn)成經(jīng)驗，或者只是僅能根據(jù)企業(yè)自己的主觀發(fā)展愿望去隨意地制定或者設(shè)置，沒有做到完全能夠根據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向的具體特性、管理與發(fā)展等重點內(nèi)容與關(guān)鍵要素來進行一個比較全面科學(xué)綜合的分析，或判斷之后需要確定并合理制訂和設(shè)置的各種評價企業(yè)的主要指標(biāo)，忽視了不同層次企業(yè)的特點和個性的指標(biāo)，導(dǎo)致了管理質(zhì)量目標(biāo)內(nèi)容過于空泛且缺乏其具體適可化的實踐操作性與可比較性。在對于企業(yè)指標(biāo)進行全面綜合質(zhì)量評價或分析評定時便存在或?qū)霈F(xiàn)各種各樣新的企業(yè)問題[11]。3.沒有建立互聯(lián)互通的縱向與橫向信息共享體系如今，對于互聯(lián)的縱向和橫向數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，許多部門都設(shè)計了內(nèi)部系統(tǒng)，在部門內(nèi)部有自己的資源共享和共享模式。但是今天，許多部門在縱向信息系統(tǒng)中已經(jīng)制作了自己的全面的內(nèi)部數(shù)據(jù)，卻沒有與其他部門形成一個相互聯(lián)通的縱向和橫向的信息共享系統(tǒng)，也沒有與其他公司進行信息的交換和共享。因此，企業(yè)的電子政務(wù)建設(shè)模式普遍落后完整的電子政務(wù)系統(tǒng)，而且孤立為自己的企業(yè)系統(tǒng)，不能與其他企業(yè)互操作，極大地?fù)p害了企業(yè)的經(jīng)濟效益發(fā)展。4.財務(wù)指標(biāo)忽視發(fā)展預(yù)測財務(wù)指標(biāo)只關(guān)注公司過去的業(yè)績，忽略了對未來發(fā)展的預(yù)測。在對企業(yè)經(jīng)濟活動的各項重要指標(biāo)進行定量分析和計算時，沒有全面、客觀、準(zhǔn)確的分析。在分析公司的盈利能力和經(jīng)營狀況時，往往沒有對分析的結(jié)果進行深入的研究，導(dǎo)致公司找不到問題的根本原因，也無法預(yù)測未來的發(fā)展，從而導(dǎo)致不明確。如果公司對項目運營的分析能力不強，很難保證公司發(fā)展決策和資金啟動的效率。如果不能增加對盈利項目的投資，則不利于發(fā)展。陷入企業(yè)投資的惡性循環(huán)。5.所有崗位是同一評價標(biāo)準(zhǔn)在公司成立之初，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)促進了快速的管理，所以公司對每個員工都給予了統(tǒng)一的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，綜合多方面的原因會直接給本崗位的員工帶來更大的心理壓力和心理負(fù)擔(dān)。產(chǎn)生了經(jīng)濟效益，并觀察和測量到，較大的工作處理差錯或其他不符合標(biāo)準(zhǔn)的工作要求，直接或間接地給整個企業(yè)的員工造成重大的社會經(jīng)濟損失和其他社會危害性的社會后果。不同的考核評價標(biāo)準(zhǔn)是，在衡量公司發(fā)展、經(jīng)營和壯大的責(zé)任時，考核評價的目標(biāo)任務(wù)要求相關(guān)人員能夠推動公司長期持續(xù)健康發(fā)展。企業(yè)發(fā)展對內(nèi)負(fù)責(zé)管理技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)、市場業(yè)務(wù)開發(fā)和銷售[12]。五、朝陽S公司業(yè)績評價指標(biāo)存在問題的解決對策（一）推廣360業(yè)績考評法朝陽S公司可采用360度績效考核法，360度績效考核是一種全面的考核管理方法，一般是指員工自我評價、同行對同行評價、主管評價、下屬主管評價四種形式。粉末行政管理人員為中型企業(yè)以上。這種管理方法更有效，可以打破傳統(tǒng)的對下屬的最高管理。同時，主管對自己的工作進行評估的好處是，他或她認(rèn)識到自己在工作中的不足。員工對標(biāo)，更能體現(xiàn)員工思考分析的能力，深入總結(jié)自己的不足。使用他們的自動意識能力。在工作中，同事們經(jīng)常溝通和討論工作中的問題，同事們更能意識到員工的思維和溝通能力，也能促進同事之間的合作，同時，管理者可以通過自我反省，更好地了解自己的不足，打破心理障礙，反思自己，提升自己。這是利用你周圍的同事作為評估者，你周圍的同事會整體評估你，這更有效的。表5-1優(yōu)化后的勝任力績效考核指標(biāo)表（二）加入無形資產(chǎn)和人力資源等因素為了更加明顯地，對于無形資產(chǎn)和人力資源的核算，首先要對他們的內(nèi)部因素進行分析，得出以下幾種觀點。第一，把人力資源看作一項無形資產(chǎn)，它的價值和企業(yè)經(jīng)濟成本的效益成正比，但是它不參加利潤的分配。第二，認(rèn)為人力資源創(chuàng)造的價值稱之為剩余價值，應(yīng)當(dāng)交無形資產(chǎn)和人力資源之間的價值進行分配，把人力資源確認(rèn)為無形資產(chǎn)的同時交他們所存在的資本，化為企業(yè)和勞動者之間的聯(lián)系，參與企業(yè)盈利后的稅務(wù)分配。第三，將一個企業(yè)組織人力資源產(chǎn)權(quán)確認(rèn)登記變更為一個合法企業(yè)資產(chǎn)，其各項經(jīng)濟權(quán)益均將可以通過與一個該企業(yè)的組織職工與企業(yè)個體勞動者利益關(guān)系之間自愿達成新的書面法律契約形式而進行自由表現(xiàn)[13]。（三）設(shè)立一個系統(tǒng)性的管理體系缺乏一個明確的管理制度會導(dǎo)致管理者和管理者不能很好地投入到工作中，不能集中精力工作。管理體系不夠?qū)I(yè)，導(dǎo)致公司經(jīng)營偶爾發(fā)生變化。管理人員對自己的業(yè)績指標(biāo)不清楚，不知道從何做起，沒有明確的方向。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在研究和設(shè)計管理績效考核指標(biāo)模型時，需要注意自上而下的方法，首先對組織部門角色的年度目標(biāo)進行檢查和定義，然后共享年度目標(biāo)。公司，確定部門的目標(biāo)，然后根據(jù)企業(yè)部門的目標(biāo)，進行評價和分解，確定相關(guān)的工作指標(biāo)。為了最終達到評價的具體目的，應(yīng)在事業(yè)范圍內(nèi)共同設(shè)立這樣一個管理事業(yè)業(yè)績評價的咨詢委員會。經(jīng)理與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人之間的溝通，通過與雙方相關(guān)人員的有效溝通，達成管理共識，形成涉及部門副負(fù)責(zé)人以上人員的管理評價計劃。其他下屬一起溝通，確定每個員工的不同績效指標(biāo)。企業(yè)管理體系就像是虛構(gòu)的一樣，會讓公信力不足，所以企業(yè)要跟著市場經(jīng)濟的腳步發(fā)展，從市場本身比較健康的維度出發(fā)，改革當(dāng)前企業(yè)出現(xiàn)的不夠完善的企業(yè)機制，要以市場的選擇靠近去更大范圍地選擇不同的崗位，設(shè)計比較貼切市場方向的崗位。在績效管理的體系下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身在發(fā)展中存在的不足以及遇到的一些問題出發(fā)，去研究企業(yè)今后的發(fā)展方向和改革的方向，比如針對如何優(yōu)化企業(yè)的管理制度，如何調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，如何更好的選拔人才的等多方面都可以按這個方面去探究，為企業(yè)未來的發(fā)展建立一個比較良好的基礎(chǔ)。業(yè)績評價管理其實是一個復(fù)雜系統(tǒng)中的基礎(chǔ)工作，必須嚴(yán)格系統(tǒng)來對待，系統(tǒng)地解決。（四）實現(xiàn)財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合擴大稅收綜合評估指標(biāo)覆蓋面，提高稅收、免稅稅收評估指標(biāo)的重要性和對信息社會的綜合反映和評估量。首先，與公司的綜合社會指標(biāo)、績效考核目標(biāo)和評價相一致，更加注重工作考核的理念，旨在系統(tǒng)協(xié)調(diào)公司持續(xù)、健康、和諧發(fā)展的核心，增強決心。分析各整體因素對社會環(huán)境的影響及其價值得分，增加企業(yè)社會責(zé)任、績效目標(biāo)、環(huán)境、績效指標(biāo)、綜合指標(biāo)的評價和評價研究。在指導(dǎo)公司主體實現(xiàn)合理增長，實現(xiàn)公司的最佳經(jīng)濟效益的同時，還必須考慮到自身的社會可持續(xù)發(fā)展、資源、生態(tài)經(jīng)濟、可持續(xù)發(fā)展和環(huán)境資源。其次，主要是對公司內(nèi)部的一些非經(jīng)濟因素和指標(biāo)信息進行適當(dāng)?shù)姆治?，從而真正實現(xiàn)對公司內(nèi)部經(jīng)濟指標(biāo)和非經(jīng)濟指標(biāo)的綜合評價方法[14]。（五）建立清晰的崗位體系1.崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置崗位設(shè)計存在重要的核心價值之一是為了承接企業(yè)公司愿景定位和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，統(tǒng)一規(guī)范、完整科學(xué)的企業(yè)崗位體系設(shè)置方法可以直接促進企業(yè)管理人員加強目標(biāo)執(zhí)行力度，落實長期戰(zhàn)略目標(biāo)。2.崗位分類崗位等級分類標(biāo)準(zhǔn)有利于拓展高質(zhì)量技能的專業(yè)發(fā)展和晉升渠道，有利于高質(zhì)量的技能選拔、招聘和職業(yè)培訓(xùn)，有利于正確界定崗位的質(zhì)量要求和技術(shù)資格。不同級別和類別的郵件。3.崗位名稱崗位名稱將廣泛被應(yīng)用推廣到實現(xiàn)企業(yè)管理規(guī)范化的工作各個主要方面，統(tǒng)一并規(guī)范企業(yè)崗位名稱，更加有利于促進人力資源管理和推進企業(yè)管理過程的管理規(guī)范化、一體化的建設(shè)。4.崗位編制合理適用的、具有相對適度及前瞻性優(yōu)勢的專業(yè)崗位設(shè)置編制，有利于公司為公司企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略、經(jīng)營運作計劃實施及其他各項關(guān)鍵職能過程和運作流程管理的合理有效規(guī)范運作等提供更加合理實用的企業(yè)人力資源專業(yè)支持。5.崗位說明書崗位說明書是在實施崗位結(jié)構(gòu)安排、職級制度、評價或考核、薪酬、招聘、培訓(xùn)管理等多項人事活動制度中起著具有非常之重要價值的指導(dǎo)作用，其說明書一般內(nèi)容包括各崗位名稱、崗位類別、崗位序列、崗位職責(zé)、任職回避條件、工作行為特征要素等有關(guān)內(nèi)容。

結(jié)論目前，中國社會經(jīng)濟市場競爭日趨激烈。傳統(tǒng)的績效評價指標(biāo)已不能滿足現(xiàn)有企業(yè)對績效評價的需要。因此，適合企業(yè)的績效評價指標(biāo)是企業(yè)提高競爭力、找到市場