第七章 管理溝通課件

第七章管理溝通第七章-管理溝通小資料7-1：心理咨詢個案楊某是廣州某跨國公司的一名高級女職員，她與另一名女職員在同一部門工作，都是大學畢業(yè)生，上司是德國人。她性格上稍微內向，比較不善于表達自我，表現(xiàn)自我，不善于與上司溝通，而她的同事則相反，善于表現(xiàn)自我。雖然她非?？炭喙ぷ?，但每次項目特別是合作項目完成下來，功勞和榮譽都歸于她的同事，上司從來都沒有表揚過她，因而她感到憤憤不平，十分壓抑，曾一度想離職。后來通過心理咨詢之后，鼓勵其多與上司溝通，并要求單獨負責項目，如此迅速改變了這種狀況，達到了心理保健的效果。2第七章-管理溝通思考：如果沒有了溝通，這個世界會怎么樣？在管理環(huán)境中，溝通起著一個怎樣的作用？兩個70%3第七章-管理溝通第一節(jié)組織溝通原理一、溝通與組織（一）組織中溝通的概念溝通(communication)是信息源透過某種管道把信息（信息、觀點、情感、技能等）傳送到目的地的過程。4第七章-管理溝通申農(nóng)和韋威的溝通模式信息源噪聲源目的地接收者渠道發(fā)送者信號信息信息接收信號5第七章-管理溝通溝通具有以下六個層次的意義：6第七章-管理溝通溝通的要素理解是對信息溝通成功與否的檢驗。如果信息為人理解，溝通就是成功的。反之，信息不能為人理解，溝通就是失敗的。亞里斯多德（Aristotle）認為信息溝通包括說話者、詞語（要傳遞的信息）、接受者。溝通至少包括三個方面：7第七章-管理溝通（二）溝通在組織中的作用

（1）溝通能夠準確傳遞各項決策與計劃，并使管理者全面把握人員的情況，提高管理的效能；（2）良好溝通體現(xiàn)并實現(xiàn)組織成員對管理工作的充分參與，發(fā)揮激勵員工的作用；（3）溝通可以緩解組織內任何變革的阻力，有利于組織發(fā)展；（4）溝通有助于創(chuàng)建組織內良好的人際關系，增加員工的滿意感，具有心理保健作用；（5）有效溝通滿足了員工的歸屬需要，并及時提供員工身心發(fā)展的信息。

8第七章-管理溝通（三）溝通的渠道和類型：19第七章-管理溝通（三）溝通的渠道和類型：210第七章-管理溝通（三）溝通的渠道和類型：311第七章-管理溝通1.正式溝通與非正式溝通——正式的溝通渠道-------產(chǎn)生大量溝通的非正式渠道12第七章-管理溝通

（1）正式溝通

正式溝通是指通過組織明文規(guī)定的渠道進行的與工作相關的信息傳遞和交流。13第七章-管理溝通下行、上行、平行溝通組織溝通中的信息流（圖示）14第七章-管理溝通下行溝通：組織中最強大、最重要的溝通流程內容：組織決策、規(guī)章制度及其解釋依據(jù)、工作目標和要求、對工作業(yè)績的反饋等經(jīng)營管理中正式的、可靠的和嚴肅的內容。媒介：文件、通知、手冊、報告、會議、面談、口頭指示等。常見問題：復雜的職權結構和層次過多非參與式的管理模式高層對溝通的忽視管理層缺乏溝通技巧管理層把信息作為權力和工具傳遞中的過濾和曲解15第七章-管理溝通

最初的信息

最終的信息

董事會100％

副總裁63％

部門主管56％

工廠經(jīng)理40％

第一線工長30％

職工20％信息傳遞鏈現(xiàn)象實例下行溝通中的信息缺失16第七章-管理溝通不一樣的總裁英特爾公司的總裁安迪·格魯夫是一個世界級的管理者，但就是這樣一個掌管著數(shù)萬人的人，他的辦公室的房間卻允許下屬不用敲門隨意出入，隨時與其溝通，在開會的時候，他甚至可以坐在地板上或是坐在最后一排去聆聽員工的意見，而不是坐在最顯著、最約定俗成的位置上。正是靠這種面對面的平等溝通，他得以掌握了整個公司發(fā)展必要的信息，也獲得了拉動整個團隊向前的魅力，從而使產(chǎn)品能不斷推陳出新，公司的發(fā)展欣欣向榮。17第七章-管理溝通上行溝通：是評價一個組織氣氛的關鍵內容內容：主要是下級的工作匯報、工作總結、當前存在的問題、工作行為和反應、申訴、建議和意見等等

媒介：口頭匯報、交談、書面工作總結、座談會、意見書等。常見問題：下級報喜不報憂過濾和扭曲溝通鏈上出現(xiàn)瓶頸上下級關系缺乏信任和真誠18第七章-管理溝通促進上行溝通成功的組織溝通效果來自下行和上行溝通的平衡。（1）定期實施員工調查（方談）可了解員工對組織和工作的感覺；（2）設立員工意見箱（布告板），允許員工提出問題和看法，并得到高層管理者的解答；（3）懇談會制度，定期舉行高層管理者與員工的座談會，進行對話和交流；（4）公司內部刊物（內聯(lián)網(wǎng)）設立有關欄目，對員工的疑問予以解答；（5）開發(fā)申訴程序，使員工的不滿及時得到處理；（6）對管理者的溝通技能進行培訓，重視面對面的交流。19第七章-管理溝通水平溝通：代表溝通者之間的共事關系內容：工作協(xié)調、減少摩擦、信息共享、深化情感等等。媒介：跨部門的橫向溝通常采用會議、報告等形式。而對于部門內員工的橫向溝通，更多地使用口頭交談、備忘錄、工作日志等形式。而對于部門員工與其他部門管理者的溝通，使用面談、信函和備忘錄比較合適。

常見問題：部門化空間距離公司結構或戰(zhàn)略中主次之分人際、群際間的競爭和沖突20第七章-管理溝通改進平行溝通（1）建構真實的組織結構圖，標明職權關系。（2）暢通溝通渠道，減少員工方面的不必要猜疑。（3）準確制定個人的工作說明，使每一個員工明確知道自己的工作內容、方法及工作關系，列出垂直和平行的溝通關系，并創(chuàng)造條件促進溝通。（4）鼓勵定期的會議或其他交流信息的方式。如果部門間能定期舉行會議，互通情況，會減少傳言的消極影響。（5）組織需要對沖突進行有效的管理；高層管理者的職權控制；發(fā)揮聯(lián)絡員或委員會的作用；運用隔離法和緩沖法；談判；咨詢第三方或顧問。（6）發(fā)揮非正式群體或組織的溝通作用。21第七章-管理溝通小資料7-2：惠普公司的組織溝通上對下的溝通：公司新聞發(fā)布、部門的回顧、產(chǎn)品介紹、內部新聞信、公司內部的新聞信、技術雜志、錄象帶雜志、報告欄、管理人員會議。下對上的溝通：工作進展報告（每月）、工作計劃、產(chǎn)品介紹計劃、職工調查?；旌鲜降臏贤ǎ簡T工會議（每周）、換班前的總結（每天，用以操作員及技術人員）、電子信件、績效評估。非正式的溝通：天下周知的小道消息、日常的咖啡時間（一天兩次）、電子信件。22第七章-管理溝通（2）非正式溝通非正式溝通是在正式溝通渠道之外的信息交流和傳遞。作用表現(xiàn)在：第一，可以滿足職工情感方面的需要。第二，可以彌補正式通道的不足。第三，可以了解職工真正的心理傾向與需要。第四，可以減輕管理者的溝通壓力。第五，可以防止管理者濫用正式通道，有效防止正式溝通中的信息“過濾”現(xiàn)象。非正式溝通的缺點主要是信息的真實性和可靠性欠缺，有時甚至歪曲事實。23第七章-管理溝通24第七章-管理溝通小資料3-4：小道消息既可惡又可愛一家欣欣向榮的超級商場正在發(fā)展它的連鎖店?？偨?jīng)理B正在策劃調入一批新職員，并準備提拔兩名優(yōu)秀老職員L和J做分店經(jīng)理。新員工崗前培訓后陸續(xù)上崗，個別優(yōu)秀者還被委以重任。公司的一家老分店因店面較小，公司正準備將它出售，再買進更大的店鋪。此時，職員之間卻在傳說“總經(jīng)理要從外面招聘新人來當經(jīng)理”，后來又傳聞“總經(jīng)理正計劃裁減老職員”；“部分商場將被拍賣”……于是，人心惶惶；銷售額急劇下降；小偷小摸之風盛行。在總經(jīng)理B正要下達對老職員L和J的“提拔令”時，他倆卻已經(jīng)提出了辭職。這家實力很強的公司很快就敗在其他競爭對手之下。25第七章-管理溝通分析：為什么會出現(xiàn)上述情況？總經(jīng)理B在組織行為學家的指點下，反省造成這次重大損失的原因：第一，公司早已有各種怨聲載道和對人事計劃的閑言碎語，總經(jīng)理B卻采取了視而不見、聽而不聞的態(tài)度；第二，他試圖采取壓制的辦法對付那些沸沸揚揚的公眾輿論，還準備嚴厲處分職員W,因為許多“消息”都是從他那里傳出來的。26第七章-管理溝通小道消息的特點（1）小道消息不一定都是不確切的消息。（2）小道消息傳遞的速度非?？?，同時也容易消散。（3）很難追查到信息的來源。（4）新聞性和現(xiàn)實性。27第七章-管理溝通弱化小道消息不良影響的建議1.公布進行重大決策的時間安排；2.公開解釋那些讓人覺得不一致或隱秘的決策和行為；3.對于當前的決策和未來的計劃，在強調其積極一面的同時，也指出其不利的一面；4.公開討論事情的最差可能結局，這肯定比無言的猜測所引起的焦慮程度低。28第七章-管理溝通2.語言溝通與非語言溝通

29第七章-管理溝通語言溝通語言溝通有什么要注意的事情？30第七章-管理溝通含義詞匯詞匯含義合作、團隊工作我們你（他）們責怪、對立、分割、排斥開放、商討可能應該控制、命令包括、留有余地和但是對前內容的否定、折扣有力的承諾將會試試不成功的借口可變性有時總是，從不不可變性主管可改變不會不能客觀難改變價值、學習教訓錯誤羞恥、內疚善用詞匯31第七章-管理溝通變消極語言為積極語言消極語言積極語言1我們這次的任務失敗了我們沒有完成任務2別忘了在下班前把貨送到記住在下班前把貨送去3我希望你對此滿意并繼續(xù)訂貨當你有什么需要時就請打電話給我4這次的報告寫得好多了這次的報告寫得更好了5我們不允許剛剛參加工作就上班遲到對剛剛參加工作的人保證按時上班很重要6免費早餐僅限于20元以內，超出部分請自付你可以免費享用20元以內的早餐7如果您對我們的服務不滿意的話，可終止續(xù)約（廢話，完全可以省略）8外派工作本身就是不確定的，困難比較多外派工作非常有利于你的職業(yè)生涯，但也的確需要克服一些意想不到的困難32第七章-管理溝通非語言溝通

身體姿態(tài)和動作身體接觸面部表情眼神傳達的語感著裝

語速音調音量聲音補白

人際距離空間場地的使用開放式和封閉式辦公房間和室內陳設座位的選擇身體語言輔助語言環(huán)境溝通33第七章-管理溝通

信息的傳遞100%=7%語言+38%語音+55%態(tài)勢圖7-2四種典型姿態(tài)34第七章-管理溝通非語言溝通：微表情Lietome35第七章-管理溝通36第七章-管理溝通37第七章-管理溝通38第七章-管理溝通39第七章-管理溝通40第七章-管理溝通一個小練習：請用不同的語調說出：為什么我今晚不能請你吃晚飯？41第七章-管理溝通語調：你說話的方式當你的語調改變時，你要表達的意思也會改變重音位置句子的意思為什么我今晚不能請你吃晚飯？我要請別人吃晚飯為什么我今晚不能請你吃晚飯？你卻和別人一起吃晚飯為什么我今晚不能請你吃晚飯？我要找到一個理由說明我不該請你的原因為什么我今晚不能請你吃晚飯？你有什么問題要問我嗎？為什么我今晚不能請你吃晚飯？而不是你自己去。為什么我今晚不能請你吃晚飯？而不是明天吃午飯。為什么我今晚不能請你吃晚飯？而不是明天晚上。42第七章-管理溝通人際距離和空間：非語言溝通的重要表現(xiàn)美國心理學家愛德華·霍爾(EdwardHall,1966)提出四種人際距離帶：①親密帶(0--0.5米)，如親子行為、戀人、角斗、護理、撫慰、保鏢等。②個人距離帶（0.5--1.25米），其中0.5--0.8米是親密朋友交往的距離帶，0.8--1.25米是普通朋友交往的距離帶。③社會帶(1.25--3.50米)，未曾相識或一般相識，公事公辦、應酬或初步了解。④公共帶(3.5--7.50米)，如慶典、演講時的主持者與聽眾、交警與行人。43第七章-管理溝通3.單向溝通和雙向溝通

單向溝通和雙向溝通有各自的優(yōu)缺點：①單向溝通的速度比雙向溝通準確；②雙向溝通比單向溝通準確；③雙向溝通中，接受信息的人對自己的判斷比較有信心，知道自己對在哪里，錯在哪里。④雙向溝通中，傳達信息的人感到心理壓力較大，因為隨時會受到信息接受者的批評或挑剔。⑤雙向溝通容易受到干擾，并缺乏條理性。44第七章-管理溝通因素結果時間雙向溝通比單向溝通需要更多的時間信息和理解的準確程度在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送信息者意圖的準確程度大大提高接受者和發(fā)送者置信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解滿意在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較滿意單向溝通噪音由于與問題無關的信息較易進入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多。45第七章-管理溝通二、電子溝通

以由計算機技術與電子通訊技術組合而產(chǎn)生的信息交流技術為基礎的溝通稱為電子溝通（又稱E-溝通）。BP機、圖文傳真機、便攜式移動電話、語音信箱及各類計算機和手掌型個人通信裝置。優(yōu)點：速度快，成本低，信息共享。最適合發(fā)布不需要復雜交換和及時反饋的信息。缺點：難以解決需要面對面交流的復雜問題，無法采集非語言線索，不適合傳遞機密、解決沖突和談判。46第七章-管理溝通電子溝通對你們的生活產(chǎn)生了什么影響？在某大型辦公設備公司，使用電子郵件：人們打電話的時間減少了80%，辦公室之間的信件減少了94%，復印件較少了60%，備忘錄較少了50%某網(wǎng)站每月7萬5千人次訪問，他們從中收集的信息如用傳統(tǒng)方法大約需要32年47第七章-管理溝通三、群體溝通網(wǎng)絡（一）群體正式溝通網(wǎng)絡鏈式輪式環(huán)式全通道式Y式48第七章-管理溝通溝通類型主要特色成員士氣工作績效領導方面存在可能性鏈式溝通群體成員易形成無形的層次節(jié)制體系處于中心地位成員較具有滿足感，最末端成員士氣較低解決問題較具有時效，溝通有一定結構程序有明顯領袖出現(xiàn)大輪式溝通一個有秩序的群體群體領導者最具有滿足感，其他成員滿足感較低解決問題最具有時效，但易出錯有強有力的領袖大環(huán)式溝通群體成員只與兩位成員進行溝通所有成員士氣相當，滿足感相同解決問題迂回緩慢沒有明顯的領袖出現(xiàn)小全通道式溝通群體成員均能與其他成員直接溝通所有成員士氣相當，處事同等熱情決策緩慢，但處理周延沒有明顯的領袖出現(xiàn)小Y式溝通群體成員形成一定結構體系處于中心地位成員滿足感較高，邊緣地位成員士氣較低解決問題比較具有時效有明顯功能性領袖大49第七章-管理溝通集串式饒舌式偶然式單串式（二）群體非正式溝通網(wǎng)絡50第七章-管理溝通1.單串式，是指通過一連串的人把信息傳給最終的接受者。2.饒舌式，是指消息由一個人主動地傳播給其它人，如在小組會上傳播小道消息。3.偶然式，是指按照偶然的機會傳播小道信息，由一個人將消息傳給某一部分人。這些人又將消息傳播給別人。4.集束式，是把小道消息有選擇地告訴自己的親戚朋友或有關的人。這種模式是傳播小道消息最普通的形式。51第七章-管理溝通四、跨文化溝通

跨文化人際溝通，是指不同文化背景中的人們之間的信息和情感相互傳遞的過程。王磊（2001）認為，東西方在人際溝通上的差異在于東方文化注重維護群體和諧的人際溝通環(huán)境，西方文化注重創(chuàng)造一個強調堅持個性的人際溝通環(huán)境。這主要體現(xiàn)在：（1）東方重禮儀、多委婉，西方重獨立、多坦率；（2）東方多自我交流、重心領神會，西方少自我交流、重言談溝通；（3）東方和諧勝于說服，西方說服重于和諧；（4）開場白和結束形式不同。52第七章-管理溝通手勢：在不同國家有不同含義在美國，這是一個友好的符號，表示“好”或“順利”。在澳大利亞和伊斯蘭國家，對高中生來說這意味著“討厭的人”。在得克薩斯大學該符號用來鼓勵運動員，在巴西和委內瑞拉它表示幸運。在非洲的部分地區(qū)這是禁語。在意大利，這意味著對另一個人說：“你的配偶不忠?！?3第七章-管理溝通在世界上的很多地方，這都意味著“勝利”或“和平”。在英國，如果手掌和手指向內，則極具侮辱性，尤其是在手指猛烈向上運動時。在美國該手勢意思是“過來”。在馬來西亞，它只用來叫動物。在印度尼西亞和澳大利亞，它用來引誘“夜晚的女士”。54第七章-管理溝通跨國公司的跨文化溝通管理１．擬派海外管理人員的選拔標準（1）國際知識。（2）語言能力。（3）身體素質。（4）良好的修養(yǎng)與廣博的見識。（5）適應性。２．跨文化培訓３．海外管理人員本土化策略55第七章-管理溝通第二節(jié)群體決策

一、什么是群體決策（一）群體決策的概念

群體決策是由群體中多數(shù)人共同進行決策，它一般是由群體中個人先提出方案，而后從若干方案中進行優(yōu)選。

56第七章-管理溝通中日美三國傳統(tǒng)文化的比較比較對象中國日本美國個體特征處世哲學中庸之道團體精神自我精神行為表現(xiàn)言不由衷、謙虛言不由衷言行一致求穩(wěn)心理強中弱決策思維指導思想系統(tǒng)與綜合——分析推理模式原則演繹——歸納組織觀念人際交往以和為貴，注重情面與關系以和為貴我行我素權威崇拜強中淡薄集體主義強強弱57第七章-管理溝通（二）群體決策的特點個人決策和群體決策的比較個人群策群體決策速度快慢正確性一般較好創(chuàng)造性較大，適用于工作結構不明確，需要創(chuàng)新的工作較小，適用于任務結構明確，有固定執(zhí)行程序的工作風險性視個人氣質、經(jīng)歷而異若群體成員特別是領導富于冒險性，則更趨于冒險性質。若群體成員特別是領導較保守，則更趨于保守58第七章-管理溝通（三）群體決策的優(yōu)缺點1.有利的影響（1）集體審議和判斷，可產(chǎn)生數(shù)量較多的方案，有可能使被選方案的正確程度和滿意度提高。（2）有利于組織內的信息交流和共享，協(xié)調各種職能，增強各部門的合作。（3）群體成員如果是由各不同利益集團或群體的成員組成時，可激發(fā)其參與和實施決策的積極性，還可協(xié)調各方的意見和分歧。（4）決策群體使權力有所分散。59第七章-管理溝通假如你在一家大公司工作，這是一個非常穩(wěn)固的職業(yè)，可確保終生，但收入只達到中等程度。另外，一家剛成立的小公司也愿意給你一個職位，薪水比現(xiàn)在要多，而且一旦這家公司在競爭中立足，他還可分享此公司的所有權。當然這家公司破產(chǎn)的風險也較大。下面是這家小公司能盈利的八種概率，請勾出值得你丟棄舊職位來接受這個新職位的最低盈利概率?！狝.此公司確實能盈利的概率是1/10。——B.此公司確實能盈利的概率是3/10?！狢.此公司確實能盈利的概率是5/10?！狣.此公司確實能盈利的概率是7/10?！狤.此公司確實能盈利的概率是9/10?！狥.無論何種概率都不接受新職位。個人先選，然后集體討論。討論60第七章-管理溝通2.不利影響（1）耗時費錢（2）在最小共同基礎上的妥協(xié)，形成決策的折中性（3）權力和責任的分離（4）少數(shù)人的專制小資料7-12：決策失誤賠償制（p228）61第七章-管理溝通二、群體決策法群體決策的主要方法有會議討論決策法、列名群體決策法、頭腦風暴法等。（一）會議討論決策法在會議討論決策法中，群體領導人先對問題進行陳述；各成員對問題進行全面討論或相互啟發(fā)，以便產(chǎn)生新的思想，集中意見；最后通常就如何解決問題進行表決，按大多數(shù)人的表決意見作決策。該方法為面對面的會議。群體比較傾向于努力保持社會和感情上的關系。某些成員喜歡在某些階段控制討論的過程，對群體行為的影響較大62第七章-管理溝通（二）列名群體決策法列名群體決策法(NominalGroupTechnique----NGT)是通過有組織的面對面的會議，按一定的程序集結成員的意見，以作出群體判斷的方法。NGT法的步驟為：（1）每個成員在安靜的環(huán)境下寫出自己的意見；（2）組織者不分先后地聽取并記錄這些意見；（3）集體逐條討論這些意見；（4）對歸納意見所形成的條目的重要性作初步投票；（5）討論初步投票；（6）最終投票。63第七章-管理溝通（三）頭腦風暴法傳統(tǒng)頭腦風暴法電子頭腦風暴法原則是：(1)圍繞所討論的問題，提出具體的要求；嚴格限制會議范圍，保證專家把注意力集中在主要問題上。(2)與會者不能對別人的意見提出懷疑和批評。(3)鼓勵與會者對已提出的設想進行改進或綜合，補充和發(fā)展。(4)支持和鼓勵獨立思考，開闊思路。(5)鼓勵與會者修改自己的意見。(6)發(fā)言要求精練，不得重復別人意見，保持富有成效的氣氛。(7)即席發(fā)言。(8)建議或意見越多越好，不怕矛盾。64第七章-管理溝通三、群體決策的改善

（一）決策效率

決策效率低通常表現(xiàn)在如下兩個方面：第一，信息交流的非通暢性。

第二，決策的“難產(chǎn)現(xiàn)象”。

65第七章-管理溝通座次安排對群體決策的影響凡是等排列座位，不突出組長的群體作出的決策質量較高，作出決議的時間較短（較快）且易達成一致意見。66第七章-管理溝通（二）決策質量決策質量是指決策本身是否有科學依據(jù)，是否符合科學的程序、與客觀實際差距的大小等方面的情況。提高群體決策的質量第一，重視可行性研究。第二，消除個人的控制支配。第三，克服小團體意識(groupthink)。67第七章-管理溝通小資料：群體決策的第二次機會為了防止小團體意識，主張在一個重大的關鍵問題進行決策。討論快要達成統(tǒng)一意見時，不要匆忙作出決議。要創(chuàng)造一個讓大家再一次深思熟慮的“第二次機會”。68第七章-管理溝通如何避免小團體意識（1）不要迫使群體采納自己喜愛的方案，應真誠意地經(jīng)常使群體成員成為一個評論者，歡迎別人坦率提出不同的看法，要支持和保護持異議者表達自己的見解。（2）將問題交付群體進行決策討論時，不要在開始時就表示自己的傾向性意見。（3）除了需要保守秘密的問題外，應廣泛征求多方的意見，也可邀請組外專家參加討論。（4）可以有意識地指定一位成員專門在群體快要統(tǒng)一意見，即將決策時提出相反的意見。（5）學習辯證法。69第七章-管理溝通（三）決策的認可水平

認可水平是指決策是否能被下級接受、理解、容納和執(zhí)行，它涉及下級的需要、態(tài)度、價值觀念、興趣等因素。

行為學家把決策的有效性、決策質量和決策的認可水平三者的關系用下述公式表示：

ED＝Q*A

其中，ED代表決策的有效性，Q代表決策質量，A代表執(zhí)行決策的認可水平。

70第七章-管理溝通邁爾的決策四分圖A/Q類高認可低質量A/Q類高認可低質量A/Q類高認可低質量A/Q類高認可低質量認可水平?jīng)Q策質量71第七章-管理溝通A/Q型，這類決策是與下級的利益密切相關，但與組織的利益無重大影響的決策。下級民主討論、協(xié)商解決。Q/A型，這類問題與組織利益關系密切，而與下級的利益無直接聯(lián)系。由領導者和有關專家進行決策，以確保決策的質量。72第七章-管理溝通Q/AQ，這類問題與下級利益與組織利益都關系不大，因此對決策質量和下級認可水平要求不高。用抽簽的方法決定。AQ/Q，這類問題既與組織利益密切相關，又與下級的利益密切相關。一是先由領導或專家進行決策，以保證決策質量；然后把決策的意義對下級進行宣傳，提高下級的認可水平。二是實行參與決策。73第七章-管理溝通第三節(jié)

改善管理溝通

一、溝通問題許多被調查者認為，自己組織內部存在的主要問題是“溝通”。小資料：企業(yè)溝通問題1990年賓西法尼亞大學卡茲商學院的調查74第七章-管理溝通二、人際沖突（一）什么是人際沖突人際沖突是指人們知覺到的一種價值觀或目標上的矛盾狀態(tài)，并伴有敵意阻礙對手取得成功的行為以及情緒上的敵意。傳統(tǒng)觀點認為，所有的沖突都是不良的、消極的、有害的，是應該避免的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。現(xiàn)在觀點認為，對于所有團體和組織來說，沖突都是伴隨組織產(chǎn)生、自然發(fā)生的現(xiàn)象。由于沖突無法避免，人際關系學派建議接納沖突，使它的存在合理化，并認為沖突不可能被徹底消除，有時它還會對團體的工作績效有益。75第七章-管理溝通沖突觀念的變遷認為所有沖突都是有不利的；應該盡量避免。減少沖突傳統(tǒng)觀點認為對于組織來說沖突是與生俱來不可避免的；管理沖突人際關系觀點認為沖突不僅有積極作用，而且對于提高組織績效來說是絕對必須的激發(fā)沖突相互作用觀點76第七章-管理溝通兩種不同性質的沖突建設性沖突破壞性沖突雙方對實現(xiàn)共同目標的關心不愿聽取對方的觀點或意見樂于了解對方的觀點和意見雙方由意見或觀點的爭論，轉變?yōu)槿松砉舸蠹乙誀幷搯栴}為中心雙方對贏得觀點的勝利最為關心雙方交換情況日益增加互相交換情況減少，以致完全停止77第七章-管理溝通（二）人際沖突產(chǎn)生的原因（1）人格或價值觀上的矛盾（2）職責范圍不清或重疊（3）爭奪有限的資源（4）溝通不暢（5）任務的相互依賴性，如只有等他人完工后才能進行自己的工作（6）組織結構的復雜性，如組織的層次越多，越可能發(fā)生沖突(7）不合理的或不清楚的規(guī)章制度（8）代表不同利益的群體沖突，如參與決策的人越多，沖突的可能越大（9）追求一致同意，如100%全體通過決策（10）期望落空，如員工對工作任命、工資、提升的期望落空時易發(fā)生沖突（11）未解決或被壓抑的沖突以及角色沖突（12）組織變動，如機構精簡和合并78第七章-管理溝通（三）沖突管理策略圖7-7沖突處理的兩維模式79第七章-管理溝通心理測試7-1：沖突管理風格問卷P250-25480第七章-管理溝通五種處理沖突的策略的有效性81第七章-管理溝通十種處理人際沖突策略-1順其自然法，即避免面對不同的意見，或是延續(xù)調整的時間。粉飾太平法，即強調想法共通之處，而忽略不同的部分。支配法，即運用權勢，強迫別人聽從命令。訂定規(guī)則法，即以客觀的規(guī)則作為處理歧見的基礎。和平共存法，即在彼此協(xié)議下，維持各存己見的狀態(tài)。82第七章-管理溝通十種處理人際沖突策略-2討價還價法，即以協(xié)商、交易的方式消除彼此的沖突。棄子投降法，即放棄自己的想法，完全以對方的意見為意見。全力支持法，即在可容忍的范圍內，給予對方最大的支持。攜手合作法，即將大家的意見整合在一起。重組群體法，即將該群體解散，重新組織。83第七章-管理溝通三、有效溝通和改善溝通（一）保證正式溝通渠道通暢（1）在政策、規(guī)程、規(guī)定、上下級關系等方面與管理或工作任務有關的網(wǎng)絡；（2）與解決問題、召開會議和提改革建議等方面有關的創(chuàng)新網(wǎng)絡；（3）凡與表揚、獎勵、晉升以及其他企業(yè)目標和個人目標聯(lián)系起來的各種工作有關的寵絡人才的網(wǎng)絡；（4）與公司的出版物、布告欄以及小道消息等有關的信息構成的網(wǎng)絡。改進組織溝通的技術

建議和質詢制度

----建議箱主管人際溝通訓練

雇員調查和調查反饋84第七章-管理溝通傾聽的五個層次滿不在乎地聽假裝在聽選擇性聽認真地聽入神地聽（二）學會積極傾聽（二）學會積極傾聽85第七章-管理溝通積極傾聽的基本要素86第七章-管理溝通積極傾聽提問不要多說共情目光接觸贊評性的點頭及恰當?shù)拿娌勘砬楸苊夥中牡呐e動或手勢復