目標(biāo)和關(guān)鍵成果入門

OKRs(目標(biāo)和關(guān)鍵成果)入門OKRs

的企業(yè)最佳實(shí)踐引言從20世紀(jì)50年代（1950S）起，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始嘗試采用一系列的管理技術(shù)來提高員工的績效。彼得·德魯克介紹了目標(biāo)管理（MBOS）,是指管理層和員工共同設(shè)計目標(biāo)，就目標(biāo)達(dá)成一致，并想辦法把目標(biāo)成成的管理過程。到20世紀(jì)80年代早期，在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置時SMART原則和KPI的方法開始流行。到1999年JohnDoerr把從Intel學(xué)到的OKR的方法介紹給了Google,變革了Google的目標(biāo)設(shè)定方法。今天，OKRs已經(jīng)成為一位一種對標(biāo)公司和員工個人目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)方法。作為一種幫助企業(yè)把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR已經(jīng)在一些行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比如Intel,Oracle,Google和其他一些企業(yè)成為提高卓越運(yùn)營的基石。寫這篇文章的目的是幫助企業(yè)：理解OKRs的價值開始有選擇性的設(shè)置OKRs選擇正確的OKR管理軟件1967198419731981199019992012OKRsJohn

Doerr

將

OKRs

引入谷歌S.M.A.R.TGeorgeDoran的“SMART原則”MBOsPeter卓有成效的管理者DruckerKPIs基本概念——什么是

OKRs？OKRs是一個雇主和雇員探討如何將員工個人工作同組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的管理框架。如果OKRs被管理層擁護(hù)，并且在整個組織實(shí)施，OKRs將為組織帶來以下價值：采用受過訓(xùn)練邏輯嚴(yán)密的思考方式，讓主要目標(biāo)浮出水面告知每一個人什么是重要的使溝通傳達(dá)更加準(zhǔn)確建立衡量進(jìn)展的指標(biāo)體系集中精力并確保跟組織目標(biāo)對齊因?yàn)槟繕?biāo)對每個人都是透明的—從上到下，從下到上，各跨職能的部門，所以O(shè)KRs確保每個人的工作都朝著同一個目標(biāo)和結(jié)果。什么是目標(biāo)？——我想要完成什么目標(biāo)應(yīng)該對公司有重要意義同時也有個人意義，并且具有挑戰(zhàn)性。他們也應(yīng)該在整個組織目標(biāo)對齊，由整個組織支持。舉例：十年內(nèi)將一個人載到月球上什么是關(guān)鍵結(jié)果？——我如何完成目標(biāo)關(guān)鍵成果（Key

Results）應(yīng)該明確地將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)變成可能，并且關(guān)鍵成果應(yīng)該是可測量的，數(shù)量有限的，有時間限制的。舉例：1965

年

12

年底之前建造一個重量在

40000

磅以下的登月艙“每年一次或者每六個月一次的反饋是不夠頻繁的，不足以滿足不斷變化的業(yè)務(wù)情況?！薄狿aulD.Hamerman和ClaireSchooley，弗雷斯特研究公司，2014.7.2（他們還表示“通過影響員工的績效過程是可以滿足業(yè)務(wù)和客戶的需求的”。）設(shè)置多少個OKRs是比較理想的呢？最佳實(shí)現(xiàn)表明：設(shè)置4-6個目標(biāo)，每個目標(biāo)設(shè)置5個或5個以下關(guān)鍵成果是比較理想的，合適的。這些OKRs之間應(yīng)該如何關(guān)聯(lián)呢？通過Q1、Q2、Q3、Q4每個季度召開全公司范圍的跟蹤進(jìn)展會議，掌握目標(biāo)的進(jìn)展和執(zhí)行情況。并且通過OKRs儀表板，演示個人、團(tuán)隊(duì)、公司的目標(biāo)級聯(lián)，并設(shè)置相關(guān)聯(lián)的績效指標(biāo)。OKRs

是如何契合

S.M.A.R.T

原則的？SMART

原則是目標(biāo)設(shè)置的基本原則，因?yàn)樗嵝褑T工在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置時，每一個目標(biāo)都應(yīng)該是：S—Specific，具體的M—Measurable，可衡量（測量）的A—Attainable，可實(shí)現(xiàn)的R—Relevant，相關(guān)聯(lián)的T—Temporal，有時限的但是，這30多年來目標(biāo)設(shè)置的SMART原則也發(fā)生了一些變化。最佳實(shí)踐表明還是應(yīng)該設(shè)置specific（明確的）,measurable（可測量的）,relevant（相關(guān)聯(lián)的）andtime-related（有時限的）OKRs，但是“A”不僅僅是“attainable”可實(shí)現(xiàn)的,而應(yīng)該是“aspirational”有挑戰(zhàn)性的。那些把“A”從“attainable”調(diào)整為“aspirational”有挑戰(zhàn)性的公司，他們的目標(biāo)不是總能實(shí)現(xiàn)，但是他們通過鼓勵員工突破自我?guī)砀嗟膭?chuàng)新。OKRs更像延展目標(biāo)—-一點(diǎn)兒不舒服，一點(diǎn)兒難實(shí)現(xiàn)。除了SMART，OKRs也幫助企業(yè)回答了一些其他的有意義的話題，比如一個目標(biāo)有哪些人參與？如何設(shè)置目標(biāo)、獲得反饋、跟蹤進(jìn)展？為什么一個目標(biāo)對個人和公司都很重要？$32,000適用性——OKRs 是只對一些特定的組織有效嗎？毋庸置疑，OKRs適合各種類型和規(guī)模的組織，因?yàn)樗麄兺ㄟ^推進(jìn)組織目標(biāo)對齊，推動組織卓越運(yùn)營。大型企業(yè)—在由很多部門組成的大型組織，對于所有的團(tuán)隊(duì)成員能夠自上而下、跨團(tuán)隊(duì)、跨職能提供目標(biāo)反饋和目標(biāo)設(shè)定流程是非常關(guān)鍵的。通過讓每一個的目標(biāo)透明、可視，組織可以進(jìn)行目標(biāo)對齊并保持目標(biāo)對齊。跟蹤記錄日常運(yùn)營目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的過程，將推動組織卓越運(yùn)營。Google通過OKRs的成功應(yīng)用，人員規(guī)模從40發(fā)展到40000.OKRs還是一個保留公司核心關(guān)鍵人才的有效工具。中小型企業(yè)—當(dāng)公司試圖適應(yīng)市場或者保持競爭優(yōu)勢時，OKRs可以讓員工朝著同一個目標(biāo)努力。中小型企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定和評價可以比大型企業(yè)更頻繁一些。服務(wù)企業(yè)—在匯報結(jié)構(gòu)經(jīng)常變動的企業(yè)，比如一些咨詢公司，員工經(jīng)常在不同的項(xiàng)目間流動，那么給員工提供一個途徑讓他能夠查看和支持其他團(tuán)隊(duì)成員的工作—包括現(xiàn)場和非現(xiàn)場的，將非常重要。設(shè)置

OKRs——從哪里開始？“沒有執(zhí)行的創(chuàng)新都只是空談?！薄狝lbertEinstein對很多企業(yè)來說最困難的步驟是決定采用OKRs的過程。企業(yè)應(yīng)該確定一個推動OKRs的“負(fù)責(zé)人”，這個人完全理解這個方法的好處，能夠幫助開始或者堅(jiān)持這種管理方法有困難的團(tuán)隊(duì)。這個人通常是CEO,業(yè)務(wù)條線的領(lǐng)導(dǎo)，運(yùn)營總裁或者人力資源專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。OKRs是一個由多個步驟組成的過程，企業(yè)可以一次推廣OKRs的整個過程或者一個步驟一個步驟來。要求員工設(shè)置個人OKRs；在員工設(shè)置目標(biāo)一天（一周或者一個月，各企業(yè)根據(jù)自身情況確定）后，安排一個時間，經(jīng)理一對一的跟員工溝通、調(diào)整OKRs；在安排一個時間，在更大的群體討論確定部門OKRs；安排一次全體會議向每位員工傳達(dá)公司OKRs。一個團(tuán)隊(duì)一次聚焦4-6個目標(biāo)并且一個目標(biāo)5個或5個以下關(guān)鍵成果，很重要。聚焦講給每個層級的員工帶來最好的結(jié)果。從實(shí)用的情況來看，OKRs通常分為兩大類：行動性目標(biāo)這些目標(biāo)是公司必須做的，比如產(chǎn)品發(fā)布計劃、招聘、市場份額等等。他們是公司日常運(yùn)營的節(jié)奏。通常管理層設(shè)置公司級別的目標(biāo)，員工設(shè)置部門級別的目標(biāo)。挑戰(zhàn)性目標(biāo)跟日常運(yùn)營類指標(biāo)相對而言，挑戰(zhàn)性目標(biāo)是公司以后如何改變世界的更大構(gòu)想。挑戰(zhàn)性目標(biāo)旨在幫助員工找出他們?nèi)绾螢楣咎魬?zhàn)性性目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。挑戰(zhàn)性目標(biāo)可以來源于公司的各個層面。兩類目標(biāo)的設(shè)置都必須是可衡量的，比如“我將實(shí)現(xiàn)某目標(biāo)通過完成X,Y,Z.”當(dāng)日常操作性目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)都在整個公司透明和公開，那么員工將知道公司倡導(dǎo)什么，也會理解更大的夢想是需要的。另外，有一些日常運(yùn)營類的目標(biāo)也會有挑戰(zhàn)性，各單位根據(jù)本單位實(shí)際情況進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置。進(jìn)一步了解——John

Doerr

是如何解釋OKRs

的？John

Doerr

在談到谷歌的高管們是如何執(zhí)行

OKRs

的時候，他拿足球運(yùn)動做了一個類比：John

Doerr“沙丘獨(dú)角獸”總經(jīng)理目標(biāo)：為俱樂部所有人賺錢關(guān)鍵成果：在足球聯(lián)賽中贏得超級碗比賽現(xiàn)場上座率達(dá)到

88%LarryPage—主教練帶領(lǐng)球隊(duì)贏得超級碗在比賽中球員要完成200次傳球進(jìn)攻在聯(lián)盟賽中球隊(duì)的防御能力要提高到第三名踢懸空球的水平要提高到平均水平@Jack—公關(guān)主管比賽現(xiàn)場上座率達(dá)到88%聘請3名外籍球員協(xié)調(diào)2場周一晚上的比賽突出關(guān)鍵球員Doerr

的示例John

Doerr“沙丘獨(dú)角獸”總經(jīng)理目標(biāo)：為俱樂部所有人賺錢關(guān)鍵成果：在足球聯(lián)賽中贏得超級碗比賽現(xiàn)場上座率達(dá)到

88%LarryPage—主教練帶領(lǐng)球隊(duì)贏得超級碗200碼范圍內(nèi)或比賽中進(jìn)行傳球進(jìn)攻在聯(lián)盟賽中球隊(duì)的防御能力要提高到第三名踢25碼高懸空球的水平要提高到平均水平@Jack—公關(guān)主管比賽現(xiàn)場上座率達(dá)到88%聘請3名新球員采訪2場周一晚上的比賽突出關(guān)鍵球員后防3號后防100碼內(nèi)傳球不被截斷前鋒200

碼范圍內(nèi)進(jìn)行傳球進(jìn)攻完成率

75%特攻隊(duì)踢

25

碼高懸空球的水平要提高到平均水平3

次被截斷懸空球新聞工作人員采訪

2

場周一晚上的比賽在

ESPN做

6

次特別報道球探聘請

3

名新球員拜訪排名前

25的大學(xué)宣傳人員聯(lián)絡(luò)媒體進(jìn)行報道雇傭

10

名新拉拉隊(duì)成員更多示例表

1

是高管設(shè)置

OKR

的示例。員工目標(biāo)通常是從公司級的管理目標(biāo)衍生而來的，因此表

2

為我們展示了全國各個業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理設(shè)置

OKR

的示例。高管

OKRs類型：行動性目標(biāo)關(guān)鍵成果提高客戶滿意度- 通過升級使客戶滿意度增加10%- 通過投票功能讓客戶參與進(jìn)來（參考下表“創(chuàng)新”這一目標(biāo)）提高財務(wù)績效- 簽訂3個交易額超過1000萬美元的訂單衡量員工敬業(yè)度- 在全公司進(jìn)行一年兩次的NPS調(diào)查- 60

天內(nèi)公布結(jié)果目標(biāo)類型：挑戰(zhàn)性目標(biāo)關(guān)鍵成果直線經(jīng)理

OKRs類型：行動性目標(biāo)關(guān)鍵成果創(chuàng)新提高市場領(lǐng)導(dǎo)地位加快戰(zhàn)略性增長目標(biāo)- 在產(chǎn)品中加入自己的特色- 進(jìn)入

Gartner

魔力象限（MQs）中的“挑戰(zhàn)者”象限- 截至

2

季度末，與合作伙伴簽署協(xié)議將公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到拉丁美洲提高客戶滿意度- 通過設(shè)置個性化的內(nèi)容使每天的訪問量增加到

10,000- 每季度對100

位大客戶進(jìn)行電話回訪提高財務(wù)績效- 在采購訂單上啟用數(shù)字簽名衡量員工敬業(yè)度- 開展NPS

調(diào)查- 自動發(fā)布調(diào)查、收集答案- 30

天內(nèi)公布結(jié)果目標(biāo)類型：挑戰(zhàn)性目標(biāo)關(guān)鍵成果設(shè)置比較好的OKRs體系是非常有力的管理工具。全公司的員工可以把他們的目標(biāo)和公司總部門關(guān)聯(lián)起來，知道他們自己的工作對公司的商業(yè)成功有直接影響。而且公司總體目標(biāo)應(yīng)該包括讓高級領(lǐng)導(dǎo)與組織保持一致的個人貢獻(xiàn)目標(biāo)。比如，在很多公司至少60%的目標(biāo)是自下而上得來的，因?yàn)樘嗟淖陨隙碌拿顣髿T工的工作動力和愿望。驅(qū)動創(chuàng)新提高市場領(lǐng)導(dǎo)地位加快戰(zhàn)略性增長目標(biāo)- 每季度嘗試做出3

個相似的產(chǎn)品功能，讓用戶進(jìn)行投票選擇- 收集投票結(jié)果，征求用戶的其他建議- 將最受歡迎的功能放到二季度的待發(fā)布產(chǎn)品中- 與發(fā)布MQs相關(guān) 內(nèi) 容 的Gartner分析師進(jìn)行會談- 挑選3

位樣板客戶與

Gartner

分析師進(jìn)行對話- 找到5

個可能的合作伙伴- 截至1

季度末完成5

個可能的合作伙伴的背景調(diào)查任務(wù)- 截至2

季度末與法務(wù)部合作制定合同條款周期——應(yīng)該多久設(shè)置一次

OKRs？大部分組織是按照季度進(jìn)行OKRs設(shè)置，也有一些企業(yè)按照月度、或者6周。關(guān)鍵是OKRs的設(shè)置周期要跟公司整體的節(jié)奏和企業(yè)文化相匹配。例如，按照季度進(jìn)行OKRs的設(shè)置對于一個初創(chuàng)期的正在尋找市場定位的公司，周期就太長了。間隔周期之所以重要，是因?yàn)樵诳焖僮兓纳虡I(yè)環(huán)境下，隨著時間的推移目標(biāo)的實(shí)用性和關(guān)聯(lián)性會慢慢降低。不管周期是6周，月度還是季度，公司都將看到從年度評估轉(zhuǎn)換成更頻繁的評估帶來的巨大成效。而且因?yàn)槊艚菪员旧硎巧虡I(yè)成功的一個重要指標(biāo)，公司應(yīng)該為員工提供一種途徑可以每天記錄目標(biāo)的進(jìn)展，對進(jìn)展結(jié)果進(jìn)行反饋。通過

OKRs

保證一致性自從

1999

年

John

Doerr

將

OKRs

引入到谷歌，按照季度設(shè)置

OKRs

已經(jīng)成為了谷歌的文化。最近它又提升了

OKRs

的重要性，將季度

OKRs

全體會議作為激發(fā)所有的著力點(diǎn)。在季度會議上，每個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)陳述他們的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并說明目標(biāo)完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)，然后，它們將這些在公司內(nèi)進(jìn)行公示，讓每個員工都可以查看。為了保證我們的產(chǎn)品能夠在谷歌內(nèi)使各部門協(xié)同工作，我們更關(guān)注OKRs的孤島——每家企業(yè)都會有成為大企業(yè)的目標(biāo)，只要所有員工共同努力，那么這個目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)。例如，谷歌的搜索團(tuán)隊(duì)最近的目標(biāo)就是改善全世界的信息，使人人都能訪問，都能從中獲益，其實(shí)這也是重申了公司的使命。這一目標(biāo)的關(guān)鍵成果包括了每一季度的指標(biāo)和要完成的項(xiàng)目，其中很多內(nèi)容需要多個團(tuán)隊(duì)合作完成，因此要確保團(tuán)隊(duì)之間的良好協(xié)作，完成共同目標(biāo)。這些共同目標(biāo)也有防止形成孤島的好處——總是會隨著企業(yè)的成長發(fā)展被員工關(guān)注。團(tuán)隊(duì)——OKRs 是如何將不同年代的員工緊密團(tuán)結(jié)在一起的？今天嬰兒潮年代出生的員工已經(jīng)成為勞動力的主體，很多老員工會在10-15年后退休。對于很多公司而言面臨這樣一個挑戰(zhàn)，如何占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)崗位的老員工換成年輕的人才以保證公司持續(xù)的創(chuàng)新能力。CEB最近基于全球范圍數(shù)百萬計的雇員評估報告，完成了一份人才報告。結(jié)果表明：每一個經(jīng)理都應(yīng)該清楚如何讓多代勞動力一起團(tuán)結(jié)協(xié)作的6大關(guān)鍵激勵因素。在普華永道發(fā)布的“千禧一代在工作”報告中，作者給出6條建議，幫助企業(yè)了解這一代人。知道怎么做才能最好的吸引和激勵他們：了解這一代-通過標(biāo)準(zhǔn)將勞動力進(jìn)行分離，更好的理解和應(yīng)用不同年代的員工的差異和關(guān)注點(diǎn)正確傳達(dá)-確保每個人知道什么是公司期望的幫助這一代成長-了解個人目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)反饋，反饋，更多的反饋-給予實(shí)時、客觀的反饋給他們自由-提供明確的指令和具體目標(biāo)，但是要有一定的靈活性鼓勵學(xué)習(xí)-提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會允許更快的晉升-看有價值的結(jié)果，而不只看資歷期待千禧一代出發(fā)-在企業(yè)經(jīng)營計劃中加入新鮮血液OKRs是一個比較理想的方法，幫助組織團(tuán)結(jié)不同年代的員工朝著共同的目標(biāo)努力。通過設(shè)置明確的目標(biāo)，并且目標(biāo)在全公司透明，團(tuán)隊(duì)的每一個員工都能更好的理解什么任務(wù)對誰比較重要，人們?nèi)绾芜M(jìn)行優(yōu)先排序，什么激勵員工跨越年齡段形成一個團(tuán)隊(duì)獲取成功。表

1：每個年代員工表現(xiàn)出的動機(jī)的百分位排名嬰兒潮一代X

代千禧一代早上是什么讓我起床的？自身動力百分比競爭百分比是什么驅(qū)使我迎接第二天的到來？自身意愿百分比自然發(fā)展百分比是什么讓我堅(jiān)持下來？個人原則百分比個人發(fā)展百分比評估——OKRs 應(yīng)該如何評分（或者

OKRs應(yīng)該有評分環(huán)節(jié)嗎）？從歷史來看，谷歌公司已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了為每一個關(guān)鍵成果確定評分標(biāo)準(zhǔn)的重要性并且制定了野心勃勃的評價方法。高管建議員工一般情況下獲得60-70%的分?jǐn)?shù)。員工目標(biāo)得分由計算機(jī)軟件自動計算。OKRs管理模型對于那些將OKRs從績效考核獨(dú)立出來的公司效果很好，作用明顯。保持兩套體系的區(qū)別將鼓勵員工設(shè)置挑戰(zhàn)性的OKRs，并朝著目標(biāo)努力。把兩者結(jié)合在一起講阻礙創(chuàng)新性的想法，導(dǎo)致思想保守，甚至有時會產(chǎn)生不可思議的故意定低目標(biāo)的行為。“回顧以往的情況，我們發(fā)現(xiàn)使員工的技能符合工作的要求是很有用的，但是這并沒有驅(qū)動產(chǎn)生企業(yè)希望出現(xiàn)的結(jié)果?！薄狿aulD.Hamerman和ClaireSchooley，弗雷斯特研究公司如果是一個主觀的過程，給OKRs打分是否必要？因?yàn)橐粋€員工的OKRs的完成情況不應(yīng)該與它的績效評估直接相關(guān)，給OKRs打分就顯得沒有必要。當(dāng)然取決于各公司的企業(yè)文化，也許在你們公司自評、互評會讓目標(biāo)評價更有效。很多案例選擇不給目標(biāo)打分，員工花時間自我反省。他們深刻反思他們的目標(biāo)哪些完成了哪些還沒有完成。人力資源——OKRs如何與績效管理協(xié)同工作？雖然在一個組織中，OKRs是不是應(yīng)該進(jìn)行評價測量存在爭議，但OKRs是不是應(yīng)該跟績效考核緊密關(guān)聯(lián)應(yīng)該沒有異議，答案就是不應(yīng)該?！爸貥?gòu)績效過程，這樣就可以持續(xù)衡量并承認(rèn)員工的工作成果，最終帶領(lǐng)企業(yè)走向成功?！薄狿aulD.Hamerman和ClaireSchooley，弗雷斯特研究公司最佳實(shí)踐表明OKRs應(yīng)該淡化與績效考核的關(guān)系，這樣員工更愿意設(shè)置超出現(xiàn)有能力的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。把兩者分開員工就不用為了獲取報酬而去應(yīng)付績效考核?？冃Ч芾硗ǔＧ闆r下比較主觀，甚至有時候會產(chǎn)生消極的影響。相比較而言，OKRs主要是為了目標(biāo)對齊，聚焦，更好的協(xié)同，甚至有時候比較有趣。那么問題來了，在企業(yè)中，人力資源部門是否要對OKRs的過程負(fù)責(zé)？德勤公司的創(chuàng)始人JoshBersin表示，在今天的企業(yè)中，人力資源的角色發(fā)展起來是很困難的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)們也開始做他們的工作了，確保企業(yè)和員工的互動是公平的、合規(guī)的、不會產(chǎn)生業(yè)務(wù)風(fēng)險。人力資源專家現(xiàn)在也被要求要有創(chuàng)新精神了。我認(rèn)為人力資源團(tuán)隊(duì)無需“管理”公司內(nèi)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，這樣也能促進(jìn)公司的發(fā)展。雖然HR不是OKRs項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，但是HR可以幫助組織向OKRs流程轉(zhuǎn)變并保證轉(zhuǎn)變過程順暢。“在真正的高績效公司，你會發(fā)現(xiàn)HR真正起的是優(yōu)化人的功能。他們關(guān)注的是員工的工作方式，設(shè)立目標(biāo)的方式以及完成工作的方法?！薄狫oshBersin，德勤公司創(chuàng)始潛在問題——企業(yè)如何解決這些問題？不可避免地，在高管、經(jīng)理和員工采用OKRs會存在一些嘗試、發(fā)生一些錯誤。OKRs項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該幫助員工和團(tuán)隊(duì)抓到推行OKRs最成功和最不成功的地方，并理解原因。剛開始運(yùn)行的幾個季度的正確評價和對流程的不斷改進(jìn)是持續(xù)成功的關(guān)鍵。隨著應(yīng)用的增長，OKRs之父約翰.多爾建議盡早解決以下潛在問題：缺乏整個組織的支持-如果OKRs想要有效果，目標(biāo)必須被整個組織支持。每一個團(tuán)隊(duì)和工作組應(yīng)該就目標(biāo)和優(yōu)先順序達(dá)成一致。缺乏問責(zé)-僅僅設(shè)置目標(biāo)還不夠，目標(biāo)還必須可衡量、可量化。從運(yùn)輸一定數(shù)量的產(chǎn)品到產(chǎn)品發(fā)布計劃，團(tuán)隊(duì)必須能夠跟蹤和衡量他們所設(shè)定的目標(biāo)。缺乏現(xiàn)實(shí)性，尤其是時間-目標(biāo)應(yīng)該積極但也應(yīng)該現(xiàn)實(shí)。員工和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該努力，但也不能離現(xiàn)實(shí)太遠(yuǎn)。缺乏冒險精神-OKRs不應(yīng)該與工資獎金掛鉤。組織應(yīng)該考慮通過OKRs建立勇敢、敢于冒險的文化。“領(lǐng)導(dǎo)在評估員工時應(yīng)該采用與員工討論的方式進(jìn)行，了解員工是如何完成目標(biāo)的，員工如何看待自己對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，員工之間是如何協(xié)作以推動產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值的，以及員工是如何融入公司文化的。”——PaulD.Hamerman和ClaireSchooley，弗雷斯特研究公司輸入和跟蹤當(dāng)企業(yè)人數(shù)少于10人時，在文檔和電子表格中設(shè)置和分享OKRs是很實(shí)用的。但