精益設(shè)計（設(shè)計團(tuán)隊(duì)如何改善用戶體現(xiàn)）

精益設(shè)計第2版設(shè)計團(tuán)隊(duì)如何改善用戶體現(xiàn)目錄TOC\h\h第一部分簡介及基本原則\h第1章LeanUX：從未如此重要\h第2章基本原則\h2.1LeanUX的基礎(chǔ)\h2.2LeanUX的定義\h2.3小結(jié)\h第二部分流程\h第3章成果驅(qū)動愿景\h3.1措辭得當(dāng)\h3.2設(shè)想\h3.3方法：描述設(shè)想\h3.4假設(shè)\h3.5從問題陳述到假設(shè)\h3.6人物原型\h3.7進(jìn)行設(shè)計\h3.8小結(jié)\h第4章協(xié)作式設(shè)計\h4.1協(xié)作式設(shè)計\h4.2設(shè)計體系\h4.3跨地域團(tuán)隊(duì)協(xié)作\h4.4真正實(shí)現(xiàn)協(xié)作\h4.5小結(jié)\h第5章最小可行產(chǎn)品及原型\h5.1什么是MVP\h5.2創(chuàng)建MVP\h5.3MVP實(shí)例\h5.4原型\h5.5小結(jié)\h第6章反饋和研究\h6.1持續(xù)的協(xié)作式研究\h6.2持續(xù)認(rèn)知\h6.3團(tuán)隊(duì)一起分析研究結(jié)果\h6.4持續(xù)協(xié)作式探索的觀察技巧\h6.5小結(jié)\h第三部分在組織中使用LeanUX\h第7章把LeanUX與敏捷方法相結(jié)合\h7.1相關(guān)定義\h7.2交錯式Sprint及其現(xiàn)代分支\h7.3雙軌敏捷\h7.4利用Scrum的節(jié)奏實(shí)施LeanUX\h7.5人人參與\h7.6Scrum團(tuán)隊(duì)之外\h7.7在企業(yè)中使用LeanUX和敏捷\h7.8小結(jié)\h第8章組織層面的轉(zhuǎn)變\h8.1轉(zhuǎn)變\h8.2小結(jié)\h第9章案例研究\h9.1監(jiān)管和金融服務(wù)：PayPal中的LeanUX\h9.2從線上到線下：CarMax的LeanUX\h9.3為客戶設(shè)置預(yù)期：ustwo中的LeanUX\h9.4數(shù)字廣告公司中的LeanUX：轉(zhuǎn)變營銷方式\h9.5小結(jié)第一部分

簡介及基本原則第一部分簡要介紹精益用戶體驗(yàn)設(shè)計（LeanUX）及其基本原則，論述了為什么產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)流程的演進(jìn)如此重要，并給出了LeanUX的定義，最后探討了在組織中應(yīng)用LeanUX時需要理解的基本原則。第1章介紹了產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)的簡史，以及這一流程為何已到了該演進(jìn)之時。第2章詳細(xì)闡述了LeanUX的關(guān)鍵原則。這些原則不僅為精益產(chǎn)品設(shè)計及探索過程提供了框架，也為相關(guān)團(tuán)隊(duì)提供了基本的管理指南。它們對成功運(yùn)用LeanUX至關(guān)重要。如果把這些原則融入企業(yè)之中，會對企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)效率以及項(xiàng)目成敗產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。第1章

LeanUX：從未如此重要只做一次，不算迭代。——杰夫·巴頓（JeffPatton）設(shè)計總在不斷演進(jìn)設(shè)計師最初進(jìn)入軟件行業(yè)是在20世紀(jì)八九十年代。彼時，他們使用以往的方法進(jìn)行軟件設(shè)計。在工業(yè)設(shè)計、平面設(shè)計、時裝設(shè)計，或是任何涉及實(shí)物產(chǎn)出的領(lǐng)域中，生產(chǎn)環(huán)節(jié)都是最大瓶頸。設(shè)計實(shí)體產(chǎn)品時，設(shè)計師需要在投產(chǎn)之前就明確到底要做什么，因?yàn)樗麄兠媾R著高昂的生產(chǎn)成本。無論是為生產(chǎn)耐用品或服裝建立車間，還是為印刷圖書或雜志開設(shè)印廠，都需要投入很高的成本。投身于軟件領(lǐng)域的設(shè)計師面臨著新的挑戰(zhàn)。他們必須理解軟件這種新興媒介的章法，在探索的路上，他們見證了交互設(shè)計、信息架構(gòu)等新專業(yè)的出現(xiàn)。但他們遵循的設(shè)計流程始終沒有發(fā)生明顯變化。他們依然事無巨細(xì)地預(yù)先設(shè)計產(chǎn)品，因?yàn)榻K究要面對“生產(chǎn)”環(huán)節(jié)：把軟件復(fù)制到軟盤和光盤中，再以與實(shí)體產(chǎn)品完全相同的形式投放市場。犯錯的代價仍然居高不下。如今，時代改變了：軟件生產(chǎn)已成為持續(xù)的過程?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了軟件的分發(fā)模式。移動設(shè)備、可穿戴設(shè)備和物聯(lián)網(wǎng)的普及改變了我們消費(fèi)軟件的方式。我們不再受制于實(shí)物生產(chǎn)流程，而能以五年前聞所未聞的節(jié)奏將數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)送入客戶手中。一切都被改變了。當(dāng)前團(tuán)隊(duì)面臨著巨大壓力：他們的競爭對手使用敏捷軟件開發(fā)、持續(xù)集成、持續(xù)部署等技術(shù)極大地縮短了生產(chǎn)周期。以亞馬遜為例，這家電子商務(wù)巨頭每11.6秒就發(fā)布一次代碼。\h［1］他們將這種短周期視為競爭優(yōu)勢——盡早且頻繁地發(fā)布，獲取市場反饋，基于反饋進(jìn)行迭代，進(jìn)而與客戶持續(xù)互動。本質(zhì)上，他們在交付產(chǎn)品的同時也在進(jìn)行著探索。這樣做的好處有很多，其中最重要的好處在于以下兩點(diǎn)。?能夠迅速且持續(xù)地了解產(chǎn)品滿足客戶需求的程度。?提升客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的期望及其對公司響應(yīng)問題和反饋速度的預(yù)期。更重要的是，這種全新的工作方式并非基于昂貴的技術(shù)。幾乎每個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都可以免費(fèi)或近乎免費(fèi)地獲得其平臺和服務(wù)。這讓現(xiàn)有的公司暴露在未知的威脅下。具體來說，目前幾乎每個領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘都比以往任何時候要低。無需“生產(chǎn)”實(shí)體產(chǎn)品，任何能夠接觸網(wǎng)絡(luò)的人都可以進(jìn)行設(shè)計、開發(fā)并為任何人提供服務(wù)。面對這些新挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)“畢其功于一役”的方法不再可行。那么，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何應(yīng)對呢？是時候改變了。LeanUX是產(chǎn)品設(shè)計和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的演進(jìn)。這種方法把設(shè)計工具中最精華的部分提煉出來，將其與敏捷軟件開發(fā)及精益創(chuàng)業(yè)思維相結(jié)合，使其為整個產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)所用。這使得團(tuán)隊(duì)能夠借助這一新的現(xiàn)實(shí)最大程度地進(jìn)行學(xué)習(xí)，不斷探索前進(jìn)的最佳路徑，并更加接近客戶的聲音。LeanUX在于深度地跨職能協(xié)作，因?yàn)樵O(shè)計師、產(chǎn)品經(jīng)理和軟件工程師無法再獨(dú)立于彼此而孤軍奮戰(zhàn)。瀑布式開發(fā)的時代已一去不返。工作環(huán)環(huán)相扣，我們既無法等待別人，也不能讓別人等待我們。相反，若想取得成功，我們需要不斷與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流。這種持續(xù)的交流使我們能夠擺脫繁雜的交付物（并節(jié)省完成這些交付物所需的時間），取而代之的是幫助團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識。達(dá)成共識能讓團(tuán)隊(duì)以更快的速度作出決定，從而有更多時間參與戰(zhàn)略性對話。誠然，我們對諸如審美要素、頁面加載時間、外觀及屏幕尺寸適配、工作流程和行為召喚等因素的策略制定仍然負(fù)有責(zé)任，但我們有更多時間專注于更有價值的事情，如收集那些可能會對產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響的見解。LeanUX也改變了我們談?wù)撛O(shè)計的方式。我們不再提及功能和文檔，而是客觀地談?wù)撌裁礀|西是有用的。在這種新形勢下，我們獲得市場反饋的渠道比以往任何時候都多。這些反饋?zhàn)屛覀兡軌虬凑湛陀^的業(yè)務(wù)目標(biāo)重新定義談?wù)撛O(shè)計的方式。我們可以評估哪些東西有用，并根據(jù)客戶反饋調(diào)整設(shè)計方案。LeanUX有三層含義。首先，它是設(shè)計師和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)工作流程的變革。其次，它也是一種讓我們以謙卑的方式對待工作的文化變革。我們認(rèn)識到之前的解決方案也許是錯的，并且根據(jù)多來源的見解持續(xù)改進(jìn)我們的思維方式。最后，它還是一種對軟件設(shè)計及開發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織和管理的方式。相較于傳統(tǒng)管理方法，它更加兼收并蓄、凝聚協(xié)同，且一目了然。在本書中，我們將深入探索LeanUX的這三個層面。一言以蔽之：LeanUX正是我們現(xiàn)在的工作方式。第2章

基本原則快速前進(jìn)，如果有東西擋住了你的去路，就換個方向?！对僖娙松罚?985）LeanUX的核心是一系列基本原則，這些原則適用于設(shè)計流程、團(tuán)隊(duì)文化以及團(tuán)隊(duì)組織。你可以以這些原則為框架，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向正確方向行進(jìn)。當(dāng)你在實(shí)踐中應(yīng)用本書提到的LeanUX流程時，也應(yīng)將這些原則牢記在心。值得一提的是，LeanUX并非一套規(guī)則，而是一種方法?？紤]到行業(yè)間文化、規(guī)章制度以及客戶的差異，你不可避免地要對具體流程進(jìn)行調(diào)整，使之更好地作用于你的企業(yè)。本章介紹的原則會指導(dǎo)你作出這些調(diào)整。最終，如果能夠?qū)⑦@些原則應(yīng)用到工作中，你會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)文化也隨之轉(zhuǎn)變。其中有些原則對團(tuán)隊(duì)文化影響較大，有些原則推行起來則相對困難。不管影響力和執(zhí)行難度如何，本章列出的原則都有助于你所在的產(chǎn)品設(shè)計企業(yè)更具協(xié)作性，更加跨職能，更好地適應(yīng)當(dāng)今敏捷開發(fā)的潮流。2.1LeanUX的基礎(chǔ)LeanUX建立在若干重要基礎(chǔ)之上，是幾種不同思想流派的結(jié)合。理解其來龍去脈，對于該方法的應(yīng)用以及在陷入困境時找到相關(guān)資源都有所幫助。LeanUX的第一個基礎(chǔ)是用戶體驗(yàn)設(shè)計。LeanUX的核心是一種實(shí)踐用戶體驗(yàn)設(shè)計的方法。20世紀(jì)50年代，得益于亨利·德雷夫斯（HenryDreyfuss）等工業(yè)設(shè)計師的努力，人機(jī)工程學(xué)及以用戶為中心的設(shè)計思想應(yīng)運(yùn)而生，相關(guān)的方法和思維方式隨之落地生根，現(xiàn)如今我們將這些方法和思維方式稱為用戶體驗(yàn)設(shè)計（或簡稱UX），該術(shù)語由唐·諾曼（DonNorman）提出。\h［2］UX涵蓋了一系列設(shè)計領(lǐng)域，包括交互設(shè)計、信息架構(gòu)、平面設(shè)計等。但UX實(shí)踐的核心是始于對人類需求的識別，即識別系統(tǒng)用戶的需求。在過去的十年中，我們見證了設(shè)計思維的興起。20世紀(jì)七八十年代，設(shè)計思維萌芽于學(xué)術(shù)界，并于21世紀(jì)初在設(shè)計公司IDEO的推動下普及開來。這是一種將人本設(shè)計方法廣泛應(yīng)用于各種問題的思維方式。提姆·布朗（TimBrown）是IDEO公司的CEO和董事長，在他看來，“直接觀察人們在生活中的需求，以及他們對產(chǎn)品的生產(chǎn)、包裝、推廣、銷售以及售后服務(wù)的喜惡，以這些觀察結(jié)果來推動創(chuàng)新”\h［3］就是設(shè)計思維。布朗還指出：“設(shè)計思維是一門學(xué)科，它運(yùn)用設(shè)計師的敏感度和設(shè)計方法，將人們的需求與現(xiàn)有技術(shù)以及能夠帶來客戶價值和市場機(jī)遇的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。”設(shè)計思維是LeanUX的重中之重，因?yàn)樗鞔_指出，業(yè)務(wù)或者其他系統(tǒng)中方方面面的問題都可以用設(shè)計方法來解決。設(shè)計思維允許設(shè)計師在工作中突破原有的界限。此外，它還鼓勵除設(shè)計師之外的團(tuán)隊(duì)成員運(yùn)用設(shè)計方法解決各自領(lǐng)域的問題。因此，“用戶體驗(yàn)設(shè)計”與其胞親“設(shè)計思維”一起構(gòu)建了LeanUX的首要基礎(chǔ)，它們鼓勵團(tuán)隊(duì)考慮人們的需求，進(jìn)行跨職能協(xié)作，從整體著手設(shè)計產(chǎn)品。LeanUX的第二個基礎(chǔ)是敏捷開發(fā)方法。多年來，軟件開發(fā)者使用敏捷方法來縮短開發(fā)周期，不斷學(xué)習(xí)，并持續(xù)向客戶傳遞價值。盡管敏捷方法對設(shè)計師的工作流程提出了挑戰(zhàn)（我們將會在本書的第三部分給出解決方案），但敏捷開發(fā)的核心思想與LeanUX完美匹配。LeanUX把敏捷開發(fā)的四大核心價值運(yùn)用到了產(chǎn)品設(shè)計中。1．個體和互動重于流程和工具。相比交付物和嚴(yán)格的流程，LeanUX更加重視合作和交流。它鼓勵整個團(tuán)隊(duì)從多個角度思考，也鼓勵自由頻繁的觀點(diǎn)交流，讓整個團(tuán)隊(duì)能夠迅速地展開討論、作出決定、向前推進(jìn)。2．可用的軟件重于詳盡的文檔。任何商業(yè)問題都有無盡的解決方案，團(tuán)隊(duì)中的每個成員都會對哪個才是最佳方案有自己的看法，問題在于要確定哪個方案最為可行。有時候，很難或者不可能事先預(yù)測哪種解決方案能發(fā)揮作用。盡早將想法交到客戶手中（通常以發(fā)布可用軟件的形式），團(tuán)隊(duì)就能快速評估解決方案是否適應(yīng)市場，是否切實(shí)可行。3．客戶協(xié)作重于合同談判。與團(tuán)隊(duì)成員和客戶協(xié)作，有助于對問題及解決方案達(dá)成共識，作出一致決定。結(jié)果就是更快的迭代，對產(chǎn)品研發(fā)過程的切實(shí)參與，對經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知\h［4］的投入。由于每個團(tuán)隊(duì)成員都參與到?jīng)Q策中，也就減少了對繁復(fù)文檔的依賴。相比書面溝通、據(jù)理力爭及相互提防，合作能更加有效地形成一致陣營。4．應(yīng)對變化重于遵循計劃。LeanUX假定最初的產(chǎn)品設(shè)計可能是錯的，所以團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是盡快找出錯在哪里。一旦確定了哪些可行哪些不可行，就馬上調(diào)整方案并再次驗(yàn)證。來自市場的反饋?zhàn)寛F(tuán)隊(duì)保持敏捷，持續(xù)推動他們朝著“更正確”的方向前進(jìn)。LeanUX的第三個基礎(chǔ)是埃里克·萊斯的精益創(chuàng)業(yè)法。精益創(chuàng)業(yè)使用了“開發(fā)－評估－認(rèn)知”的反饋循環(huán)來最小化項(xiàng)目風(fēng)險，讓團(tuán)隊(duì)可以快速研發(fā)產(chǎn)品并認(rèn)知現(xiàn)實(shí)狀況。團(tuán)隊(duì)研發(fā)出最小可行產(chǎn)品（MVP）后，迅速將其推向市場，以便及早開始認(rèn)知的過程。正如埃里克·萊斯所說：“精益創(chuàng)業(yè)的首要主張是，建立快速原型來驗(yàn)證市場設(shè)想，并用客戶反饋來以比傳統(tǒng)軟件開發(fā)方式快得多的速度實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的演化?！彼瑫r表示：“精益創(chuàng)業(yè)通過增加與真實(shí)客戶接觸的頻率，盡早驗(yàn)證產(chǎn)品可行性，避免錯誤的市場設(shè)想，也就減少了浪費(fèi)?！盠eanUX將精益創(chuàng)業(yè)的哲學(xué)直接運(yùn)用于產(chǎn)品設(shè)計之中。每個設(shè)計都是一種商業(yè)解決方案，即假設(shè)。你的目標(biāo)是借助客戶反饋來高效驗(yàn)證這些解決方案。MVP就是你可以用于測試每項(xiàng)假設(shè)的最小產(chǎn)品。MVP不一定由代碼組成，甚至不一定是一件產(chǎn)品，它可以只是對最終用戶體驗(yàn)的一種模擬。你從MVP中積累認(rèn)知，并據(jù)此調(diào)整你的想法，如此往復(fù)。2.2LeanUX的定義LeanUX從精益創(chuàng)業(yè)及敏捷開發(fā)中得到啟發(fā)，是一種以相互協(xié)作、跨職能的方式，更快展示出產(chǎn)品本質(zhì)的實(shí)踐。我們的工作是建立關(guān)于客戶、客戶需求、解決方案和成功標(biāo)準(zhǔn)的共識。對于決策的依據(jù)，優(yōu)先選擇認(rèn)知而非交付。2.2.1原則本章接下來的部分將給出LeanUX的原則。在探索LeanUX時，你需要牢記這些原則。將體驗(yàn)LeanUX的過程視為一次學(xué)習(xí)之旅。運(yùn)用這些原則，讓你和你的團(tuán)隊(duì)遵循正確的方向。我們將這些原則分為三組：指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)組織的原則、指導(dǎo)流程的原則、指導(dǎo)文化的原則。2.2.2指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)組織的原則首先來看一看關(guān)于團(tuán)隊(duì)組織的LeanUX原則。?跨職能團(tuán)隊(duì)?小型、專注、聚合?自給自足、自我驅(qū)動?聚焦于問題的團(tuán)隊(duì)1．原則：跨職能團(tuán)隊(duì)這是什么？跨職能團(tuán)隊(duì)由參與產(chǎn)品創(chuàng)建的多領(lǐng)域成員組成。軟件工程、產(chǎn)品管理、交互設(shè)計、視覺設(shè)計、內(nèi)容戰(zhàn)略、市場營銷、質(zhì)量保障（QA）——這些領(lǐng)域的成員都是構(gòu)成LeanUX團(tuán)隊(duì)的一部分。LeanUX需要這些領(lǐng)域的人才通力合作。他們必須從始至終持續(xù)不斷地投入到項(xiàng)目中來。為什么要這樣做？多樣化的團(tuán)隊(duì)會創(chuàng)建更優(yōu)秀的解決方案，因?yàn)槊總€問題都會得到多角度的分析。創(chuàng)建多樣化團(tuán)隊(duì)削弱了對封閉式、基于交付的“瀑布式”開發(fā)模式的需求。相反，團(tuán)隊(duì)可以私下共享信息，在項(xiàng)目流程中盡早合作，進(jìn)而讓團(tuán)隊(duì)更加高效。2．原則：小型、專注、聚合這是什么？讓團(tuán)隊(duì)保持小規(guī)模——核心成員不超過10位。讓他們專注于同一項(xiàng)目，并且聚集在同一地點(diǎn)工作。為什么要這樣做？小型團(tuán)隊(duì)的好處可歸結(jié)為三點(diǎn)：溝通、專注、友愛。小型團(tuán)隊(duì)易于溝通項(xiàng)目狀態(tài)、項(xiàng)目進(jìn)展和新的認(rèn)知。團(tuán)隊(duì)致力于同一項(xiàng)目能夠讓大家的關(guān)注點(diǎn)始終保持一致，從而消除對其他團(tuán)隊(duì)的依賴。將團(tuán)隊(duì)聚集在一起工作有助于增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的關(guān)系。3．原則：自給自足、自我驅(qū)動這是什么？賦予團(tuán)隊(duì)不依賴于外部環(huán)境而獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)所需的所有能力。確保他們擁有創(chuàng)建及發(fā)布軟件所需的工具。授權(quán)他們找出當(dāng)前面臨問題的解決方案，允許他們直接接觸用戶和客戶。為什么要這樣做？沒有了外部依賴，團(tuán)隊(duì)可以自由地優(yōu)化流程，實(shí)現(xiàn)效率最大化。他們既不需要外界資源，也不需要外界的專業(yè)知識。能夠自行創(chuàng)建并發(fā)布軟件的團(tuán)隊(duì)可以快速前進(jìn)，從而最大程度地擴(kuò)充其認(rèn)知。最后，如果團(tuán)隊(duì)不能與市場銜接，就無法從市場中獲得對產(chǎn)品的認(rèn)知。團(tuán)隊(duì)必須能夠直接與客戶互動，才能獲得創(chuàng)建有效解決方案所需的反饋。4．原則：聚焦于問題的團(tuán)隊(duì)這是什么？與旨在實(shí)現(xiàn)一系列功能的團(tuán)隊(duì)不同，聚焦于問題的團(tuán)隊(duì)致力于解決商業(yè)問題。換句話說，這是一個圍繞著成果組織起來的團(tuán)隊(duì)。為什么要這樣做？給團(tuán)隊(duì)布置待解決的問題彰顯了對團(tuán)隊(duì)的信任。這種做法允許團(tuán)隊(duì)成員提出自己的解決方案，并促使他們對最終的解決方案產(chǎn)生更強(qiáng)烈的自豪感和主人翁意識。2.2.3指導(dǎo)文化的原則文化和流程有著千絲萬縷的聯(lián)系。采用LeanUX的方法，意味著采用一種不斷學(xué)習(xí)、心懷好奇的文化。下面是有助于引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)文化發(fā)展的LeanUX原則。?從懷疑到確定?要成果，而非產(chǎn)出?消除浪費(fèi)?共識?不要明星、權(quán)威、獨(dú)行俠?允許失敗1．原則：從懷疑到確定這是什么？軟件開發(fā)復(fù)雜且難以預(yù)測。正因如此，LeanUX的首要理念是，在得到驗(yàn)證之前一切都只是設(shè)想。隨著工作的展開，情況變得清晰起來。如此，我們總是在從懷疑走向確定。為什么要這樣做？每個項(xiàng)目都始于一系列設(shè)想。這些設(shè)想有時易于察覺，有時卻姍姍來遲。為了避免在糟糕的設(shè)想上花費(fèi)過多時間和精力，就首先要對設(shè)想進(jìn)行驗(yàn)證。這意味著我們從懷疑開始，接下來盡可能系統(tǒng)且嚴(yán)密地驗(yàn)證我們了解到的一切。在驗(yàn)證過程中獲得的認(rèn)知會讓我們更加堅(jiān)定自己的立場。2．原則：要成果，而非產(chǎn)出這是什么？功能和服務(wù)是產(chǎn)出，要達(dá)到的目標(biāo)是成果。在LeanUX中，團(tuán)隊(duì)不遺余力地促使客戶行為發(fā)生有意義且可量化的改變，這就是成果。LeanUX根據(jù)明確定義的成果來衡量項(xiàng)目進(jìn)展。為什么要這樣做？當(dāng)試圖預(yù)測哪些功能將會取得特定成果時，我們基本靠猜測。雖說在具體功能發(fā)布前產(chǎn)品相對易于管理，但在將一項(xiàng)功能推向市場之前，通常無法預(yù)測其有效性。通過對成果（及取得成果的過程）進(jìn)行管理，我們能深入了解正在開發(fā)的功能是否有效。如果某項(xiàng)功能表現(xiàn)不佳，我們就可以客觀地決定是要保留、修改還是用其他功能替換它。3．原則：消除浪費(fèi)這是什么？精益生產(chǎn)的核心宗旨之一是消除一切對終極目標(biāo)毫無助益的東西。在LeanUX中，終極目標(biāo)是改進(jìn)成果。因此，任何無益于改進(jìn)成果的事情都應(yīng)視為浪費(fèi)，都應(yīng)該從團(tuán)隊(duì)的工作中移除。為什么要這樣做？團(tuán)隊(duì)擁有的資源是有限的。消除的浪費(fèi)越多，團(tuán)隊(duì)前進(jìn)得就越快。團(tuán)隊(duì)的精力應(yīng)該用于迎接真正的挑戰(zhàn)，他們希望能夠更加高效。從創(chuàng)造價值和消除浪費(fèi)兩方面進(jìn)行思考，可以讓團(tuán)隊(duì)聚焦于他們應(yīng)該關(guān)注的地方。4．原則：共識這是什么？共識是團(tuán)隊(duì)在協(xié)作中建立起來的集體認(rèn)知。它是對領(lǐng)域、產(chǎn)品及客戶的深入理解。為什么要這樣做？共識是LeanUX的基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)越是能對“正在做什么”以及“為何這樣做”等問題達(dá)成共識，他們就越不需要為“發(fā)生了什么”而進(jìn)行爭論，也就越能快速投入到新問題的解決之中。此外，共識還能減少團(tuán)隊(duì)對二手報告和詳細(xì)文檔的依賴。5．原則：不要明星、權(quán)威、獨(dú)行俠這是什么？LeanUX倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。明星、權(quán)威、獨(dú)行俠，這些都是用來形容個別明星成員的標(biāo)簽。LeanUX尋求團(tuán)隊(duì)凝聚力，探索團(tuán)隊(duì)協(xié)作，而非聚焦于明星式員工。為什么要這樣做？明星成員是不懂得分享的，他們不會將自己的創(chuàng)意或頭頂?shù)墓猸h(huán)分享給其他團(tuán)隊(duì)成員。如果你在團(tuán)隊(duì)中加入一個相當(dāng)自負(fù)并著意于脫穎而出成為明星的人，團(tuán)隊(duì)凝聚力就會土崩瓦解。有效向前推進(jìn)需要達(dá)成共識，而合作一旦崩塌，便失去了達(dá)成共識所需的環(huán)境。6．原則：允許失敗這是什么？為了尋找商業(yè)問題的最佳解決方案，LeanUX團(tuán)隊(duì)需要試驗(yàn)他們的想法——這些想法大多會失敗。允許失敗意味著團(tuán)隊(duì)獲得了進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的寬松環(huán)境。這既適用于技術(shù)環(huán)境（可以用安全的方式推出想法），也適用于文化環(huán)境（不會因?yàn)閷?shí)驗(yàn)失敗而受到處罰）。為什么要這樣做？允許失敗提供了一個建立實(shí)驗(yàn)文化的平臺。實(shí)驗(yàn)孕育創(chuàng)造力，進(jìn)而產(chǎn)出創(chuàng)新的解決方案。當(dāng)團(tuán)隊(duì)不必?fù)?dān)心由于失敗而飯碗不保時，他們會更愿意承擔(dān)風(fēng)險。這些風(fēng)險就是孕育好主意的溫床。持續(xù)改進(jìn)的益處在一段名為“你為什么需要失敗”的視頻中，CDBaby的創(chuàng)始人德雷克·西弗斯（DerekSivers）講述了他在陶藝課上的驚人發(fā)現(xiàn)。\h［5］開課第一天，指導(dǎo)老師宣布全班同學(xué)分成兩組。其中一半的學(xué)生整個學(xué)期只需制作一個陶罐，根據(jù)這個陶罐的制作水平評定成績。另一半學(xué)生則根據(jù)本學(xué)期內(nèi)制作陶罐的總重量來打分。50磅\h［6］及以上得A，40~50磅得B，30~40磅得C，以此類推。第二組學(xué)生的分?jǐn)?shù)與陶罐的制作水平無關(guān)。老師說他根本不會看這些陶罐，他只會在課程的最后一天拿體重秤來給學(xué)生的作品稱重。學(xué)期結(jié)束時，有趣的事情發(fā)生了。課程的外部觀察員注意到，質(zhì)量上乘的陶罐竟都出自“重量組”。他們整個學(xué)期都在盡可能快地制作陶罐，有時成功，有時失敗。在每次嘗試和實(shí)驗(yàn)中，他們都獲得了新的認(rèn)知。通過這些認(rèn)知，他們能更好地實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)：制作高品質(zhì)的陶罐。相比之下，那些整個學(xué)期只制作一個陶罐的“質(zhì)量組”卻沒有機(jī)會從失敗的迭代中汲取養(yǎng)分，他們無法快速學(xué)習(xí)，在表現(xiàn)上也就無法與“重量組”相提并論。他們整個學(xué)期都在理論上研究如何制作“A級”陶罐，但沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)踐行宏大的愿景。2.2.4指導(dǎo)流程的原則在戰(zhàn)略層面上，我們已經(jīng)了解了組織及文化方面的原則，下面從戰(zhàn)術(shù)層面來看看團(tuán)隊(duì)需要如何轉(zhuǎn)變自身的工作方式。?小批量，減輕風(fēng)險。?持續(xù)探索。?GOOB——新的“用戶中心”方法。?把你的工作具象化。?實(shí)干勝于分析。?從交付中走出來。1．原則：小批量，減輕風(fēng)險這是什么？精益生產(chǎn)的另一個基本法則是將工作劃分成小的單元或批次。精益生產(chǎn)運(yùn)用這一理念來保持低庫存和高質(zhì)量。具體到LeanUX中，就是只做那些剛好能夠推動團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的必要設(shè)計，避免產(chǎn)生大量未經(jīng)測試和實(shí)施的設(shè)計“存貨”。為什么要這樣做？任何項(xiàng)目都始于設(shè)想。大批量設(shè)計始于未經(jīng)檢驗(yàn)的設(shè)想，在此之上還會產(chǎn)生大量的設(shè)計工作。這就意味著如果一個基礎(chǔ)假設(shè)被發(fā)現(xiàn)是錯的，就必須丟棄大量的相應(yīng)工作。采用小批量工作方式則可以在過程中進(jìn)行設(shè)計，同時驗(yàn)證決策，這就降低了做無用功的風(fēng)險。2．原則：持續(xù)探索這是什么？持續(xù)探索是指在設(shè)計開發(fā)過程中持續(xù)不斷地讓客戶參與進(jìn)來。可以通過定期舉行相關(guān)活動，使用定量與定性的方法來收集客戶反饋。我們的目標(biāo)是了解客戶如何使用產(chǎn)品，以及他們?yōu)槭裁磿@樣使用。因此，應(yīng)該經(jīng)常、定期地開展客戶研究，并讓整個團(tuán)隊(duì)都參與進(jìn)來。為什么要這樣做？定期與客戶交流提供了不斷驗(yàn)證新產(chǎn)品創(chuàng)意的機(jī)會。讓整個團(tuán)隊(duì)都參與到研究中來，可以讓大家對用戶及其面對的問題產(chǎn)生同理心，從而在團(tuán)隊(duì)中形成共識。最后，因?yàn)檎麄€團(tuán)隊(duì)一起參與，所以對后續(xù)總結(jié)交流及相關(guān)文檔的需求也會大大減少。3．原則：GOOB——新的用戶中心方法這是什么？GOOB聽起來像是新生兒在牙牙學(xué)語，但實(shí)際上它是斯坦福大學(xué)教授、企業(yè)家兼作家史蒂夫·布蘭克提出的“走出辦公樓”（gettingoutofthebuilding）的縮寫。UX社區(qū)多年來一直都在倡導(dǎo)多作用戶及客戶研究，而GOOB正是布蘭克對此的提煉。從布蘭克提出的方法中，UX社區(qū)得到了來自商業(yè)領(lǐng)域的支持。布蘭克意識到在會議室中無休止地進(jìn)行關(guān)于客戶的爭論不會有結(jié)果。他的建議是，讓潛在客戶更快地對你的想法提出反饋意見，而且越快越好。當(dāng)你的想法還處于萌芽階段時就將它拿到殘酷的現(xiàn)實(shí)中進(jìn)行測試。盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在方向上的偏離，總比花費(fèi)大量的時間和資源卻構(gòu)建出一個無人需要的產(chǎn)品要好得多。為什么要這樣做？最終決定產(chǎn)品成敗的不是團(tuán)隊(duì)，而是客戶。他們才是要點(diǎn)擊你設(shè)計的“立即購買”按鈕的人。越早讓他們發(fā)表意見，你就能越早認(rèn)識到自己的想法是否行得通。4．原則：把你的工作具象化這是什么？具象化意味著把你的工作從大腦和電腦中拿出來，展示在大家面前。團(tuán)隊(duì)使用白板、虛擬共享空間、泡沫塑料板、繪畫墻、打印資料和便利貼向其他成員、同事及客戶展示他們正在進(jìn)行的工作。為什么要這樣做？具象化的工作讓所有人明白團(tuán)隊(duì)所處的位置，客觀上形成了貫穿全隊(duì)的信息環(huán)流，從現(xiàn)有的想法中激發(fā)人們的靈感，產(chǎn)生新的創(chuàng)意。還可以讓所有團(tuán)隊(duì)成員（哪怕是那些不善言辭的成員）都參與到信息分享中來，利用便利貼或白板上的草圖，他們可以像團(tuán)隊(duì)中最突出的成員一樣表達(dá)自己的看法。5．原則：實(shí)干勝于分析這是什么？LeanUX認(rèn)為實(shí)干比分析更重要。著手把想法的最初版本做出來，要比花費(fèi)半天時間在會議室中爭論它是好是壞更有價值。為什么要這樣做？團(tuán)隊(duì)面臨的最困難的問題往往無法在會議室中得到解答，只能從實(shí)際使用產(chǎn)品的客戶那里尋找答案。為了找到這些答案，你需要具體落實(shí)你的想法，做出實(shí)實(shí)在在的東西來，供人們提供反饋。沒有基于市場的數(shù)據(jù)，爭論想法的好壞純屬浪費(fèi)時間。別再分析潛在的場景了，做出東西來，然后走出辦公樓進(jìn)行實(shí)地測試。6．原則：從交付中走出來這是什么？LeanUX將設(shè)計流程的焦點(diǎn)從團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建的文檔轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)的成果上。隨著跨職能協(xié)作的增加，相關(guān)各方較少去談?wù)摼唧w構(gòu)建什么樣的產(chǎn)品，而是更多提及要實(shí)現(xiàn)什么樣的業(yè)務(wù)目標(biāo)。為什么要這樣做？文檔無法解決客戶的實(shí)際問題，好的產(chǎn)品才能。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該將重心放在了解哪些功能會對客戶產(chǎn)生最大的影響上。通過何種手段來獲取并交流這些認(rèn)知并不重要，產(chǎn)品質(zhì)量才是重中之重，而產(chǎn)品質(zhì)量正是由市場反應(yīng)來衡量的。2.3小結(jié)本章提出了LeanUX的一系列基本原則。這些原則是每個LeanUX團(tuán)隊(duì)都應(yīng)努力落實(shí)的核心屬性。在開始實(shí)踐LeanUX時，我們建議你使用這些原則來明確團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成、辦公地點(diǎn)、目標(biāo)以及具體的工作方式。在第二部分中，我們將這些原則付諸實(shí)踐，詳細(xì)闡釋LeanUX的流程。注釋\h［1］YouTube,“Velocity2011:JonJenkins,‘VelocityCulture’”,Jun20,2011(/watch?amp;v=dxk8b9rSKOo).\h［2］DonNormanandJakobNielsen,“TheDefinitionofUserExperience”,NielsenNormanGroup(/articles/definition-user-experience).\h［3］TimBrown,“DesignThinking”,HarvardBusinessReview,June2008(/2008/06/design-thinking/ar/1).\h［4］精益創(chuàng)業(yè)中的一項(xiàng)重要概念，指提出最初設(shè)想并通過實(shí)驗(yàn)來驗(yàn)證其效果，從中獲取認(rèn)知的過程。——譯者注\h［5］YouTube,“WhyYouNeedtoFail-byDerekSivers”,Feb15,2011(/watch?v=HhxcFGuKOys).\h［6］1磅=0.454千克。——譯者注第二部分

流程周二，小李、小馬、小歐和小麗站在白板前，審視著他們畫出的線框圖。小麗手里拿著馬克筆，但她什么也沒有畫。她問道：“小李，我不太明白你的意思，可以解釋一下嗎？”小李拿起了馬克筆，在白板上擦出一塊空白區(qū)域，把規(guī)則又解釋了一遍。團(tuán)隊(duì)正在設(shè)計一款必須嚴(yán)格遵守一套規(guī)則的股票交易App。作為業(yè)務(wù)分析師，小李負(fù)責(zé)確保團(tuán)隊(duì)的設(shè)計符合這些規(guī)則。過了一會兒，團(tuán)隊(duì)成員點(diǎn)頭示意，小麗又一次拿起了馬克筆。她在白板上畫出了對App線框圖設(shè)計的修改建議，團(tuán)隊(duì)再一次表示贊同。他們紛紛拿出手機(jī)對著白板拍照，并約定次日再次碰頭。他們確信，這個大家一致贊成的設(shè)計方案周四就可以做用戶測試了。設(shè)計師小麗回到工位上，開始細(xì)化設(shè)計草圖。前端工程師小馬則開始開發(fā)頁面，他使用的組件來自于團(tuán)隊(duì)研發(fā)的設(shè)計體系，因此在把基礎(chǔ)模塊安置到位之前無需等待小麗的設(shè)計圖。小李打開項(xiàng)目的維基頁面，把團(tuán)隊(duì)就App的功能行為作出的決定記錄下來。當(dāng)天晚些時候，他會與產(chǎn)品負(fù)責(zé)人一起把這些決定再復(fù)核一遍。QA測試工程師小歐開始為App的新增部分編寫測試用例。這就是LeanUX的日常工作節(jié)奏：整個團(tuán)隊(duì)協(xié)同、迭代、并行地工作，他們需要交接的工作不多，交付物也精簡到了最少，專注于可用軟件及市場反饋。在本部分，你將看到這一流程是如何實(shí)現(xiàn)的。關(guān)于第二部分上一部分介紹了LeanUX背后的理念，也就是其基本原則。本部分關(guān)注實(shí)操層面，具體介紹實(shí)現(xiàn)LeanUX的流程。LeanUX流程第3章介紹了如何確定工作模式。LeanUX從根本上改變了我們的工作模式。我們的目標(biāo)不再是創(chuàng)建交付物，而是去改變世界中的某樣?xùn)|西，即產(chǎn)生成果。這一章詳細(xì)介紹了用以達(dá)成這一目標(biāo)的關(guān)鍵工具：假設(shè)。第4章介紹了設(shè)計流程的轉(zhuǎn)變。LeanUX使用了許多設(shè)計師耳熟能詳?shù)姆椒?，只是工作重心有所轉(zhuǎn)移。我們更重視協(xié)作，將效率放在首位，并重點(diǎn)加強(qiáng)認(rèn)知。實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵工具是最小可行產(chǎn)品（MVP）。第5章討論實(shí)驗(yàn)。LeanUX的基本理念是：從設(shè)想開始。使用實(shí)驗(yàn)對設(shè)想進(jìn)行驗(yàn)證，然后基于從實(shí)驗(yàn)中獲取的認(rèn)知來打造產(chǎn)品。這一章將指導(dǎo)你如何根據(jù)實(shí)驗(yàn)和所獲得的認(rèn)知來調(diào)整設(shè)計流程。第6章討論反饋。任何形式的UX都需要來自用戶的優(yōu)質(zhì)反饋。LeanUX非常重視持續(xù)的反饋，并用反饋來指導(dǎo)設(shè)計流程。這一章介紹了一些技巧，幫助LeanUX團(tuán)隊(duì)盡早且頻繁地獲取反饋，并把這些反饋融入未來的產(chǎn)品迭代。第3章

成果驅(qū)動愿景如果想法和實(shí)驗(yàn)結(jié)果相悖，那就說明想法錯了?！聿榈隆べM(fèi)曼（Dr.RichardFeynman）在以往的開發(fā)流程中，需求和交付物構(gòu)成了軟件項(xiàng)目的基本框架。團(tuán)隊(duì)根據(jù)需求來生產(chǎn)交付物，交付物則用來描述滿足需求的功能所具有的外觀形式、運(yùn)轉(zhuǎn)方式和執(zhí)行效果。很多情況下，這些需求的戰(zhàn)略環(huán)境未被說明，或者缺失，甚至未予以考慮。LeanUX則從根本上顛覆了這種工作模式，它為我們選擇功能和設(shè)計方案引入了戰(zhàn)略環(huán)境。更重要的是，它也影響了我們（不只是設(shè)計部門，而是整個團(tuán)隊(duì)）定義成功的方式。我們的目標(biāo)不再是創(chuàng)建交付物或?qū)崿F(xiàn)功能，而是積極地影響客戶行為或促使某些改變發(fā)生，換句話說，就是要取得某種成果。為什么要專注于成果而非功能？這是因?yàn)槲覀兒茈y預(yù)測（很多時候甚至根本無法預(yù)測）設(shè)計研發(fā)的功能是否能夠按照預(yù)期去創(chuàng)造戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的價值。這個按鈕是否會促使人們購買？這個功能是否會提高用戶參與度？人們是否會用出乎我們意料的方式使用這項(xiàng)功能？我們是否能成功轉(zhuǎn)變?nèi)藗兣c服務(wù)的交互方式？因此，與其專注于功能，不如專注于我們試圖創(chuàng)造的價值，并持續(xù)測試，直至找到能夠?qū)崿F(xiàn)所求價值（即成果）的解決方案。對工作流程的重構(gòu)需要整個公司保持謙遜的姿態(tài)。這需要管理者像科學(xué)家那樣，運(yùn)用其知識、技能及創(chuàng)造力提出最佳解決方案并驗(yàn)證其正確性。為了降低在錯誤的功能、設(shè)計及工程實(shí)施上過度投入的風(fēng)險，我們將立場從“必須其為真”柔化為“設(shè)想其為真”。這些設(shè)想盡管仍舊充滿風(fēng)險，卻是我們基于當(dāng)前知識水平能夠作出的最佳猜測。我們深知，一旦啟動研究、設(shè)計、開發(fā)和測試這一整套流程，就會獲得新信息，這些新信息無疑會促使我們不斷進(jìn)行過程修正。正是基于這些原因，我們的工作流程應(yīng)該始于成果和設(shè)想，而非功能和需求。3.1措辭得當(dāng)在這種情形下，語言很重要。需求提供了一個看似固定的前進(jìn)路徑，設(shè)想則明確承認(rèn)了我們可能會犯錯。我們使用設(shè)想來提出和測試假設(shè)。如果你熟悉測試驅(qū)動開發(fā)（TDD），就會明白假設(shè)與之是極其相似的。在某種程度上，假設(shè)是測試驅(qū)動產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)的一種形式。我們首先編寫測試，即假設(shè)。設(shè)計和（或）開發(fā)適量的產(chǎn)品［即實(shí)驗(yàn)和最小可行產(chǎn)品（MVP）］來驗(yàn)證假設(shè)是否正確。這些小型測試可以降低在歧途上越走越遠(yuǎn)的風(fēng)險。我們用衡量客戶行為的客觀指標(biāo)來判斷是否實(shí)現(xiàn)了我們想要的成果。這些成果是我們對項(xiàng)目進(jìn)展的定義，也是對“完成”的新定義。圖3-1是對整個流程的概覽。圖3-1LeanUX流程本章深入探討基于成果的工作流程所需的主要工具：假設(shè)。假設(shè)是項(xiàng)目的起點(diǎn)，它闡述了一個清晰的戰(zhàn)略愿景，幫助團(tuán)隊(duì)、管理者和干系人把對話的重點(diǎn)從“產(chǎn)出”（如“我們要做一款iPhoneApp”）轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺晒保ㄈ纭拔覀兿Ｍㄟ^移動端帶來更多的生意”）。3.2設(shè)想設(shè)想是我們基于現(xiàn)有知識作出的最佳猜測，同時也充滿風(fēng)險。LeanUX實(shí)踐者的目標(biāo)就是降低風(fēng)險。“我們認(rèn)為，我們的主要用戶群體應(yīng)該是初高中學(xué)生，相比于其他群體，他們更愿意使用移動設(shè)備來訪問校園內(nèi)容?！薄拔覀冋J(rèn)為，在移動設(shè)備上整合默認(rèn)的日歷應(yīng)用，是用戶重視且經(jīng)常使用的一項(xiàng)功能。”“如果用戶經(jīng)常使用我們的應(yīng)用來相互溝通，就表明我們創(chuàng)建并設(shè)計了正確的功能?！比绻麤]有證據(jù)來證明這些說法，那它們就僅僅是充滿風(fēng)險的設(shè)想。每一個基于未經(jīng)驗(yàn)證的設(shè)想而順勢作出的決定都增加了產(chǎn)品失敗的風(fēng)險。所以，每當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一個設(shè)想時，都要問一問，如何盡可能迅速且低成本地驗(yàn)證它的真實(shí)性，以便將來的決策有更大的成功機(jī)會？為了驗(yàn)證設(shè)想，LeanUX的第一步就是公開闡述設(shè)想。每個項(xiàng)目都始于設(shè)想，但大多數(shù)情況下我們并不承認(rèn)這一事實(shí)。相反，我們試圖忽略設(shè)想，更有甚者，將其當(dāng)作事實(shí)。把設(shè)想闡述出來可以讓團(tuán)隊(duì)成員站在同一條起跑線上。這樣，每個團(tuán)隊(duì)成員（無論是設(shè)計師還是非設(shè)計人員）都獲得了提出問題的機(jī)會：目標(biāo)受眾是誰？為他們解決什么問題？最好的解決方案是什么？這讓更多人關(guān)注到項(xiàng)目制定時可能被忽視的問題。這可能包括技術(shù)依賴問題、市場競爭問題，或諸如采購內(nèi)容等長期服務(wù)的可持續(xù)性問題。最重要的是，把設(shè)想闡述出來就可以從群體視角給出成功的定義。設(shè)想：四個關(guān)鍵問題LeanUX中，以下四種類型的設(shè)想格外重要。業(yè)務(wù)成果即我們成功的標(biāo)準(zhǔn)和對“完成”的定義。業(yè)務(wù)成果展示了我們希望在真實(shí)世界或客戶行為中看到的可以度量的變化。我們在市場中搜尋這些變化，并以其作為信號驗(yàn)證假設(shè)是否正確。業(yè)務(wù)成果通常是定量的，但也可以是定性的。用戶即我們?yōu)橹鉀Q問題的人——通常被建模為人物角色。用戶成果即用戶的目標(biāo)。這可以是最終目標(biāo)（如完成特定任務(wù)）、情感或體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)（如感覺自己不是技術(shù)上的盧德派\h［1］），或者長期目標(biāo)（如盡量多存錢以便舒舒服服地退休）。功能即我們相信我們對產(chǎn)品所做的修改、完善或提升會幫助客戶實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并驅(qū)動我們所追求的業(yè)務(wù)成果。這些元素對于創(chuàng)建可驗(yàn)證的設(shè)想來說至關(guān)重要。下面來詳細(xì)看看團(tuán)隊(duì)構(gòu)建設(shè)想的一種方式。3.3方法：描述設(shè)想3.3.1誰描述設(shè)想最好以團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行。把所有團(tuán)隊(duì)成員聚集起來，確保每個領(lǐng)域的人都出席——包括那些可能掌握項(xiàng)目關(guān)鍵知識的領(lǐng)域?qū)＜摇＠纾喝绻阆胍鉀Q客戶頻繁投訴的問題，那就應(yīng)該把客服中心的人員請來參會。客服人員交談過的客戶數(shù)量遠(yuǎn)超公司中其他領(lǐng)域的人，所以他們很可能會提出其他人意想不到的見解。這樣的跨職能合作可以提升整個團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品IQ。團(tuán)隊(duì)成員不僅可以表達(dá)他們的看法和顧慮，還能了解到其他人的觀點(diǎn)，這兩點(diǎn)同樣重要。這讓他們避免了對產(chǎn)品“盲人摸象”，從而形成整體的、聚焦于產(chǎn)品本身的觀點(diǎn)。3.3.2準(zhǔn)備工作應(yīng)提前告知所有團(tuán)隊(duì)成員他們需要解決的問題是什么。讓他們知曉工作的戰(zhàn)略環(huán)境，確保他們的戰(zhàn)術(shù)與公司的大目標(biāo)相吻合。這給了大家在正式啟動之前準(zhǔn)備所需材料、提出問題或開展調(diào)研的機(jī)會。準(zhǔn)備工作主要包括以下幾項(xiàng)。?現(xiàn)有產(chǎn)品使用狀況的分析報告。?闡明用戶行為原因的可用性報告。?過去解決問題的方法和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。?業(yè)務(wù)上的判斷，即解決問題會對公司效益帶來什么影響。?展示競爭對手如何解決同樣問題的競爭分析報告。3.3.3問題陳述要解決問題，必須先找到一個出發(fā)點(diǎn)。我們發(fā)現(xiàn)，問題陳述是一個很好的開端（請參見隨后的問題陳述模板）。這些陳述是由關(guān)鍵干系人為解決業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略愿景而創(chuàng)建的。問題陳述讓團(tuán)隊(duì)有一個明確的努力方向。此外，陳述中還包括了各種重要的業(yè)務(wù)約束。團(tuán)隊(duì)一起工作，約束條件是必不可少的。有了約束條件，團(tuán)隊(duì)才能腳踏實(shí)地、團(tuán)結(jié)一致地朝正確的方向前進(jìn)。約束能提升創(chuàng)造力。取決于是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上繼續(xù)深耕還是研發(fā)新產(chǎn)品，問題陳述會存在細(xì)微的差異。下面分別來看一看。1．現(xiàn)有產(chǎn)品：問題陳述模板現(xiàn)有產(chǎn)品的問題陳述模板由以下三部分組成。?產(chǎn)品或系統(tǒng)的當(dāng)前目標(biāo)。?業(yè)務(wù)上希望解決的問題（即某個部分未能達(dá)成目標(biāo)）。?對沒有指明具體解決方案的問題提出明確的改善需求。你可以使用圖3-2中的模板進(jìn)行問題陳述。要記得，這個模板或本書中分享的其他模板其實(shí)并無任何神奇之處。根據(jù)自己團(tuán)隊(duì)的情況修改這些模板，使之適用于你們的情境。圖3-2現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)的問題陳述模板很多時候，團(tuán)隊(duì)寫出的問題陳述都不夠恰當(dāng)。事實(shí)上，這些基本上不算是問題陳述，而是將需求拙劣地隱藏起來的要求。以如下“問題陳述”為例。我們的競爭對手在過去的一年里都推出了新的移動應(yīng)用，并進(jìn)行了鋪天蓋地的宣傳。為了保持競爭力，我們也必須開發(fā)更多的移動產(chǎn)品。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們打算在今年第二個季度發(fā)布一款iOS應(yīng)用，并確保進(jìn)入三季度之前所有的營銷網(wǎng)站都在移動設(shè)備上有良好的體驗(yàn)。此外，我們將在Facebook移動端開展廣告宣傳活動，以確保完成本年度的收入目標(biāo)。這份陳述并未闡明真正的商業(yè)問題（除了出于競爭而考慮的功能對等），也沒有指出這會對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生何種積極或消極影響。最后，它沒有提供清晰的衡量成功的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而是僅僅給定了期望團(tuán)隊(duì)提供的一系列功能及戰(zhàn)術(shù)。這種向團(tuán)隊(duì)布置工作的方式對于提升團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品IQ作用不大，也很難激發(fā)團(tuán)隊(duì)找尋正確解決方案的創(chuàng)造力。團(tuán)隊(duì)被賦予的任務(wù)是實(shí)施某種解決方案，而非解決某個問題。下面是一家假想的教育科技公司給出的替代版本。我們的學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)（LMS）旨在打造一個中心平臺，為大多數(shù)教育情境下的學(xué)生管理和教學(xué)評估提供便利，同時促進(jìn)家長、學(xué)生與教師之間的交流。我們發(fā)現(xiàn)，不管是在美國還是其他國家，剛踏入學(xué)校的新生都抱有“移動優(yōu)先”（mobile-first）或“移動唯一”（mobile-only）的觀念。同時我們也注意到，為了迎合這種新的行為模式，在教育科技領(lǐng)域與我們競爭的初創(chuàng)企業(yè)加大了在移動方面的資金投入。我們的產(chǎn)品過于笨重且在移動設(shè)備上的體驗(yàn)不友好，這會減少LMS的使用量，降低客戶對它的依賴程度，增大錯失大量新用戶的風(fēng)險。我們該如何創(chuàng)造更好用且更有感召力的移動服務(wù)，讓偏愛移動設(shè)備的高中生和大學(xué)生更多地使用LMS呢？此版本的問題陳述提出了一個明確的問題供團(tuán)隊(duì)解決。它闡明了作此考慮的原因，并說明這可能會影響公司業(yè)務(wù)和最終成敗。這份問題陳述沒有在最后框定要實(shí)現(xiàn)的功能，而是為團(tuán)隊(duì)指明了前進(jìn)的方向；它沒有描繪希望實(shí)現(xiàn)的成果，而是給出了希望客戶行為作出的改變。2．新產(chǎn)品：問題陳述模板新產(chǎn)品的問題陳述模板同樣由三個部分組成（如圖3-3所示）。圖3-3新產(chǎn)品及服務(wù)的問題陳述模板?市場現(xiàn)狀。?可發(fā)掘的業(yè)務(wù)契機(jī)（即現(xiàn)有解決方案的失敗之處）。?為填補(bǔ)市場缺口，產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略愿景。繼續(xù)來看教育科技領(lǐng)域的案例，下面是一份新產(chǎn)品的問題陳述。目前，在教育科技市場，軟件供應(yīng)商主要向?qū)W校系統(tǒng)銷售大型安裝軟件，此類軟件能減輕教師和管理人員的負(fù)擔(dān)。但這些服務(wù)創(chuàng)建于桌面電腦時代，它們服務(wù)的對象不是學(xué)生，而是教育提供者。這些服務(wù)未能順應(yīng)當(dāng)前新生使用科技的方式——“移動優(yōu)先”或“移動唯一”的消費(fèi)模式。我們新的學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)產(chǎn)品將通過構(gòu)建友好的移動學(xué)習(xí)體驗(yàn)來填補(bǔ)這一空白，這種學(xué)習(xí)體驗(yàn)是我們依照如今中小學(xué)生使用技術(shù)及學(xué)習(xí)的方式量身定制的。無論產(chǎn)品類型如何，產(chǎn)品創(chuàng)建者是誰，問題陳述中都充滿著各種設(shè)想。團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是把問題陳述的核心設(shè)想提煉出來。下面列出了提煉核心設(shè)想的方法。3.3.4開展練習(xí)：業(yè)務(wù)設(shè)想為了讓關(guān)于設(shè)想的討論更加順利，我們將使用由我們的朋友吉夫·康斯塔伯發(fā)明的這個練習(xí)。第1步：分別獨(dú)自完成設(shè)想練習(xí)每位團(tuán)隊(duì)成員（包括客戶）獨(dú)立回答下面的問題。第2步：分享答案與你的團(tuán)隊(duì)及客戶一起啟動新環(huán)節(jié)。大家坐在桌前，依次分享自己對設(shè)想練習(xí)中每個問題的答案。第3步：收集、整理、排序?qū)⒋鸢甘占奖憷N或白板上，并把每個問題的答案分別按照主題進(jìn)行分類，再由團(tuán)隊(duì)合作將主題按照重要性進(jìn)行排序。如果活動接近尾聲時大家仍未對所有答案形成一致的意見，也不要著急，這個活動的目標(biāo)是收集陳述——那些你和你的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為可能正確的陳述。如果你們在某一點(diǎn)上有強(qiáng)烈的分歧，也應(yīng)將這些不同的觀點(diǎn)記錄下來。關(guān)于設(shè)想的工作簿你可能會發(fā)現(xiàn)，上述問題中有些并不適用于你的項(xiàng)目。沒關(guān)系，你可以根據(jù)實(shí)際情況對這些問題進(jìn)行調(diào)整。如果產(chǎn)品剛剛起步，可能需要在業(yè)務(wù)設(shè)想上花更多時間。如果產(chǎn)品已經(jīng)成熟，你或許會把更多精力放在用戶設(shè)想上。關(guān)鍵在于，要廣泛撒網(wǎng)，多維度地尋找項(xiàng)目設(shè)想。在完成這項(xiàng)練習(xí)之后，你就有了一系列設(shè)想。下一步就是將這些設(shè)想整合成假設(shè)。3.4假設(shè)有了設(shè)想，我們就要準(zhǔn)備進(jìn)行下一步工作：寫出假設(shè)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，需要將設(shè)想轉(zhuǎn)化成一種更易于驗(yàn)證的格式：假設(shè)陳述。假設(shè)陳述通常采用如下形式。我們相信［這一陳述是正確的］。我們將從下列市場反饋中判斷自己是［正確／錯誤］的。［定性反饋］／［定量反饋］／［關(guān)鍵績效指標(biāo)變化］我們可以看到上述模板包括兩部分：一是假設(shè)，二是用于驗(yàn)證假設(shè)的市場反饋。用這種方式來表達(dá)設(shè)想是非常有用的。在做決定的過程中運(yùn)用這一方法，可以排除掉許多主觀表述和派系紛爭，讓團(tuán)隊(duì)專注于市場反饋。也就是說把重心放在用戶和客戶身上。數(shù)據(jù)啟示設(shè)計與數(shù)據(jù)驅(qū)動設(shè)計設(shè)計領(lǐng)域?qū)?shù)據(jù)驅(qū)動設(shè)計有諸多抵觸，理由是如果將每個設(shè)計方案精簡至可以被測量的要素，產(chǎn)品就失去了精神和靈魂。事實(shí)上我們贊同這一觀點(diǎn)，這也是為什么我們認(rèn)為將定性指標(biāo)納入產(chǎn)品的成功標(biāo)準(zhǔn)是如此重要。深入了解定性指標(biāo)有助于我們理解產(chǎn)品設(shè)計的情感因素。分析工具提供了定量洞察“是什么”，而定性洞察“為什么”則為定量洞察提供了來龍去脈。它讓我們明白是什么在驅(qū)動用戶行為，指導(dǎo)我們改進(jìn)設(shè)計，進(jìn)而提升產(chǎn)品體驗(yàn)。這讓我們更好地為客戶服務(wù)，業(yè)務(wù)更加成功。通過將定量和定性加以平衡，設(shè)計決策不再只憑命令，而是運(yùn)用數(shù)據(jù)為決策帶來啟示。戰(zhàn)術(shù)性及可驗(yàn)證的假設(shè)最高層級的假設(shè)可能令人望而卻步。從哪里開始？從何處著手測試？在這些情況下，可以將假設(shè)聚焦于功能。圖3-4是我們推薦的格式，它可以有力地闡述戰(zhàn)術(shù)性的、可驗(yàn)證的假設(shè)。圖3-4功能假設(shè)模板第一個括號具體描述了你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)首先關(guān)注的目標(biāo)用戶。第二個括號代表了我們認(rèn)為可以改善產(chǎn)品的方式或擬構(gòu)建的新功能。第三個括號表明，若該功能得以順利設(shè)計實(shí)施，客戶將達(dá)成的最終目標(biāo)、獲得的利益或產(chǎn)生的情緒狀態(tài)。最后一個括號中填入衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，即你想要達(dá)成的業(yè)務(wù)成果。一開始就規(guī)劃功能相當(dāng)容易，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都會這樣做。用假設(shè)來組織對話可以推動團(tuán)隊(duì)首先對所處的環(huán)境進(jìn)行通盤考慮，特別是想清楚我們試圖解決的問題。這就限制了功能選擇的決策空間。你提出的每個假設(shè)，都會把團(tuán)隊(duì)的思想愈發(fā)控制在更加精確的潛在功能范圍內(nèi)。如此聚焦，可讓每次討論的效率更高、針對性更強(qiáng)，最終得出客戶最需要的功能。3.5從問題陳述到假設(shè)讓我們回到前文中提到的問題陳述，以此為例來看看這該如何實(shí)現(xiàn)。我們的學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)（LMS）旨在打造一個中心平臺，為大多數(shù)教育情境下的學(xué)生管理和教學(xué)評估提供便利，同時促進(jìn)家長、學(xué)生與教師之間的交流。我們發(fā)現(xiàn)，不管是在美國還是其他國家，剛踏入學(xué)校的新生都抱有“移動優(yōu)先”（mobile-first）或“移動唯一”（mobile-only）的觀念。同時我們也注意到，為了迎合這種新的行為模式，在教育科技領(lǐng)域與我們競爭的新創(chuàng)企業(yè)加大了在移動方面的資金投入。產(chǎn)品過于笨重且在移動設(shè)備上的體驗(yàn)不友好，這會減少LMS的使用量，降低客戶對它的依賴程度，增大我們錯失大量新生用戶的風(fēng)險。我們該如何創(chuàng)造更多好用且有感召力的移動服務(wù)，讓偏愛移動設(shè)備的高中生和大學(xué)生更多地使用LMS呢？致力于解決這項(xiàng)問題的團(tuán)隊(duì)明白，如果他們不能滿足日益增長的移動用戶的需求，就只能將業(yè)務(wù)拱手讓人。他們需要解決的問題是，怎樣提高學(xué)生使用移動設(shè)備訪問系統(tǒng)的次數(shù)。團(tuán)隊(duì)首先要闡明他們的設(shè)想，然后針對這個問題作出一系列可驗(yàn)證的假設(shè)。完成假設(shè)陳述為了創(chuàng)建假設(shè)陳述，你需要著手將基礎(chǔ)元素拼裝起來。你需要拼裝的東西如下。?你嘗試取得的業(yè)務(wù)成果?你試圖服務(wù)的用戶?能夠激勵用戶的用戶成果?你認(rèn)為在這種情況下將會起作用的功能有了這些原料在手，你就可以將它們組成一系列陳述。下面讓我們深入了解其中各項(xiàng)元素。1．開展練習(xí)：業(yè)務(wù)成果業(yè)務(wù)成果即你對“完成”的定義，它是業(yè)務(wù)尋求的結(jié)果，也是衡量成功的標(biāo)尺。關(guān)于成果，要關(guān)注的問題并非“你是否發(fā)布了它”，而是“它如何使我們、使客戶乃至使雙方都受益”。當(dāng)你創(chuàng)建待驗(yàn)證的假設(shè)時，需要非常明確地描述你想要取得的成果。我們之前論述了LeanUX團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該少關(guān)注產(chǎn)出（文檔、草圖、產(chǎn)品及功能），多關(guān)注這些產(chǎn)出所創(chuàng)造的成果。例如：是否可以讓網(wǎng)站登錄變得更容易？是否可以鼓勵更多人注冊？是否可以引導(dǎo)系統(tǒng)用戶更好地協(xié)作？和你的團(tuán)隊(duì)一起審視你們想要解決的問題。你可能會取得一些高階成果，如提高注冊數(shù)，增加使用量等，但你應(yīng)該將這些高階成果分解開來。什么樣的跡象預(yù)示著更多的使用量？是更多的網(wǎng)站訪客，更多的應(yīng)用下載量，還是購物車中日漸增加的商品數(shù)？有時候，團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一次頭腦風(fēng)暴是非常有幫助的，通過頭腦風(fēng)暴，你們能夠得到一系列小成果，而這些小成果可能正是你們所追尋的大成果的引子。在圖3-5的案例中（該案例來自吉夫·康斯塔伯），一個經(jīng)理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴，然后投票決定公司接下來該重點(diǎn)推進(jìn)哪些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。他們把所有備選項(xiàng)集中起來（如下圖所示），發(fā)給每位經(jīng)理四粒M&M's巧克力豆。只要經(jīng)理們能控制住不將自己的“選票”吃掉，他們就可以用這些巧克力豆來為自己認(rèn)為最重要的指標(biāo)投票。如果出現(xiàn)平局，由CEO作最終裁決。圖3-5頭腦風(fēng)暴得出的潛在成果清單得出初始業(yè)務(wù)成果的另外一種方式是使用名為“初創(chuàng)企業(yè)海盜指標(biāo)”（StartupMetricsforPirates）的框架。該框架由PayPal早期員工、500Startups的創(chuàng)始人戴夫·麥克盧爾（DaveMcClure）創(chuàng)建，以客戶生命周期漏斗（圖3-6）為基礎(chǔ)。新客戶從漏斗頂端進(jìn)入，層層穿過業(yè)務(wù)的增長階段。該框架也提到了“海盜”，這一點(diǎn)很有趣。圖3-6戴夫·麥克盧爾的新創(chuàng)企業(yè)海盜指標(biāo)初創(chuàng)企業(yè)海盜指標(biāo)的框架按照首字母縮略為AARRR（即海盜），具體展開來看如下。獲?。╝cquisition）客戶能否得知我們推出了新功能或新產(chǎn)品？激活（activation）客戶知曉新功能或新產(chǎn)品后，能否使用？留存（retention）我們是否可以讓客戶反復(fù)使用？推薦（referral）是否可以讓客戶向朋友、同事、老板或其他人推薦這一新產(chǎn)品或新功能？收益（revenue）能否讓客戶為這項(xiàng)功能付費(fèi)？客戶在該框架中每走一步，就表明了他們有更深層次的參與。在數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù)中，這些指標(biāo)都是可以測量的，這意味著它們很適合作為業(yè)務(wù)成果來決定團(tuán)隊(duì)努力的原始驅(qū)動力及方向。產(chǎn)出、成果和影響力我們在本章中多次提到的成果就是衡量產(chǎn)品成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。我們觀察到團(tuán)隊(duì)面臨的一個挑戰(zhàn)是，尋找正確的粒度級別來決定測量哪些成果。要解決這一問題，先來看看三種衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)出產(chǎn)出是指我們設(shè)計、實(shí)現(xiàn)并發(fā)布的功能。產(chǎn)出是一種常見的衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗逦梢娗乙子跍y量（你要么發(fā)布了功能，要么沒有發(fā)布）。但它并不能衡量客戶從中獲取的價值，僅能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的交付執(zhí)行情況。成果這是我們在創(chuàng)建產(chǎn)出后，希望在客觀世界看到的變化。成果很少被用作衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，主要是因?yàn)槌晒⒎嵌兞?，而是在一個范圍內(nèi)浮動。如果一個團(tuán)隊(duì)被要求將留存率提高50％，實(shí)際卻只完成了42％，我們并不清楚這是否意味著他們失敗了。影響力影響力是用來衡量業(yè)務(wù)狀況的高階指標(biāo)。大多數(shù)公司以收益、利潤、銷售額及凈推薦值\h［2］等形式來衡量產(chǎn)品的影響力。影響力作為一種在團(tuán)隊(duì)層面衡量成功的指標(biāo)過于寬泛，因?yàn)槲覀兒茈y判斷影響力的提升是否與戰(zhàn)術(shù)上的功能或系統(tǒng)優(yōu)化直接相關(guān)。這些指標(biāo)的干擾因素實(shí)在太多了。因此，要求團(tuán)隊(duì)使用成果層面的指標(biāo)最符合你的利益需要。在這種粒度級別下，團(tuán)隊(duì)成員可以把他們的工作與客戶行為發(fā)生的明確改變直接聯(lián)系起來。2．開展練習(xí)：用戶如果你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)明確定義了一組人物角色，現(xiàn)在就只需考慮在假設(shè)陳述中使用哪個人物角色。如果距離上次人物角色評審已經(jīng)有一段時間，情況就可能已發(fā)生變化。這為你們提供了一個絕佳機(jī)會，以確定人物角色仍有意義，且團(tuán)隊(duì)成員仍認(rèn)為他們代表著你們的目標(biāo)客戶。如果你們還沒有建立人物角色，這一部分將說明如何為LeanUX的流程創(chuàng)建人物角色。3.6人物原型設(shè)計師要始終站在最終用戶的立場，在LeanUX的框架下依然如此。雖然我們對業(yè)務(wù)和想要取得的成果提出了設(shè)想，但仍要將用戶放在至關(guān)重要的位置。大多數(shù)人認(rèn)為，人物角色是一種展現(xiàn)研究成果的工具。人們通常會將人物角色視為經(jīng)過冗長且昂貴的研究得出的結(jié)果。使用這種方式創(chuàng)建的人物角色存在一些問題。首先我們會傾向于將人物角色視作不可修改的東西，因?yàn)樵趧?chuàng)建過程中的投入太大。此外，人物角色通常由研究團(tuán)隊(duì)或者第三方供應(yīng)商創(chuàng)建，這就致使研究人員與人物角色使用者之間存在認(rèn)知上的差異。在LeanUX中，我們改變了人物角色的創(chuàng)建順序。與此同時，我們將人物角色的創(chuàng)建從一次性活動轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)性過程：每當(dāng)我們從用戶身上獲得新的認(rèn)知，就對人物角色進(jìn)行更新。使用這種方法創(chuàng)建人物角色，要先提出設(shè)想，再用研究來驗(yàn)證設(shè)想。我們不會耗費(fèi)數(shù)月去做實(shí)地用戶訪談，而是只花幾個小時創(chuàng)建人物原型。人物原型是對產(chǎn)品的客戶或潛在客戶身份及其使用產(chǎn)品動機(jī)的最佳猜測。在紙上草繪出人物原型（如圖3-7所示），這個過程需要整個團(tuán)隊(duì)的參與，因?yàn)槲覀兿Ｍ芸紤]到每個團(tuán)隊(duì)成員的設(shè)想。隨著研究的持續(xù)進(jìn)行，我們很快就會發(fā)現(xiàn)初始猜測是否正確，再對人物角色進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。圖3-7人物原型草圖人物原型讓多樣化產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)始終將客戶置于重要位置，除此之外，它還實(shí)現(xiàn)了兩個關(guān)鍵目標(biāo)。共識想象一下，你們團(tuán)隊(duì)的成員圍坐在桌前，有人說出了“狗”這個字。你腦海中呈現(xiàn)的畫面是怎樣的？是否與同事們腦海中的畫面一樣（見圖3-8）？你是如何知道的呢？圖3-8狗（感謝同事安德里安·霍華德提供）當(dāng)有人說出“客戶”這個詞的時候也會發(fā)生同樣的情況。人物原型法確保了當(dāng)提到“用戶”一詞時，每個人腦海中出現(xiàn)相同的畫面。記住我們不是用戶我們很容易假設(shè)用戶和自己一樣，尤其是使用自己的產(chǎn)品時。但事實(shí)上，我們對數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)有著一定程度的理解與包容，而客戶卻鮮能如此。通過一次人物原型練習(xí)，我們將焦點(diǎn)放在外部使用者身上，讓團(tuán)隊(duì)成員遠(yuǎn)離他們對產(chǎn)品的個人偏好。使用人物原型我們曾經(jīng)和紐約的一個團(tuán)隊(duì)合作，研發(fā)一款應(yīng)用來改進(jìn)紐約社區(qū)支持型農(nóng)業(yè)（CommunitySupportedAgriculture，CSA）的體驗(yàn)。CSA項(xiàng)目將市民的資金集合起來，用于從當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶處購買整個季度的農(nóng)產(chǎn)品。農(nóng)戶會按周把農(nóng)產(chǎn)品遞送給CSA會員。很多CSA會員都是30歲左右的男女，他們需要應(yīng)付繁忙的工作和活躍的社交生活，所以想要參加CSA項(xiàng)目。該團(tuán)隊(duì)假設(shè)大部分CSA用戶是喜歡烹飪的女性。他們花費(fèi)大約一小時創(chuàng)建了一個名叫蘇珊的人物角色。但實(shí)地調(diào)研后，很快就發(fā)現(xiàn)絕大部分做飯的人都是年輕的男性，因此應(yīng)用的潛在客戶也是年輕男性。他們回到辦公室，將之前的人物角色修改為一位名為安東尼的男性角色。事實(shí)證明，將安東尼作為目標(biāo)用戶更為精確。團(tuán)隊(duì)沒有浪費(fèi)更多時間為錯誤的用戶細(xì)化產(chǎn)品方案。他們現(xiàn)在關(guān)注的用戶盡管尚不完美，卻比最初的設(shè)想更為準(zhǔn)確。3.6.1人物角色格式我們通常在紙面上草擬出人物原型，將其手繪在由三個部分組成的格子中（如圖3-9所示）。左上角的格子中是人物角色的草圖及其姓名和角色。右上角的格子中是基本的個人信息及行為信息。你應(yīng)該盡量去關(guān)注那些預(yù)示著特定類型行為的信息，這些行為與我們的產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)。舉例來說，有時人物的年齡與你的產(chǎn)品完全無關(guān)，但他們對特定設(shè)備的使用情況（如會不會使用iPhone）將會徹底改變用戶使用產(chǎn)品的方式。圖3-9人物角色模板人物原型的下半部分是最重要的信息。我們在這里捕捉人物角色的高階需求，以及實(shí)現(xiàn)這些需求所遇到的阻礙。切記，用戶根本不需要“功能”，他們需要的是達(dá)成某種目標(biāo)（不一定是具體目標(biāo)，有時也會是情感目標(biāo)、未曾表達(dá)的愿望等）。我們的工作是去決定如何以最佳方式讓他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。3.6.2人物角色制作流程和假設(shè)陳述中的其他元素一樣，我們用頭腦風(fēng)暴作為人物角色制作流程的開端。團(tuán)隊(duì)成員對目標(biāo)用戶的選擇提出自己的看法，并指出這將如何影響產(chǎn)品的使用方式。頭腦風(fēng)暴結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)進(jìn)一步提煉他們的想法，產(chǎn)生大家認(rèn)為最接近目標(biāo)用戶的三至四個人物角色。人物角色不應(yīng)以個人信息進(jìn)行區(qū)分，而應(yīng)在需求和作用上有所區(qū)別。在縮小潛在用戶范圍后，讓團(tuán)隊(duì)根據(jù)模板對人物角色一一完善。經(jīng)過內(nèi)部評審并達(dá)成一致意見后，將這些人物角色展示給團(tuán)隊(duì)之外的同事，并收集初始反饋。在流程的這一階段，你可以開始驗(yàn)證一些早期的設(shè)想。使用之前建立的人物角色作為標(biāo)桿來招募用戶，進(jìn)而開始研究?；谌宋镌?，你很快就可以確定以下三件事情。這樣的用戶是否存在？依據(jù)人物角色來招募用戶，你就可以迅速確認(rèn)團(tuán)隊(duì)的假設(shè)與現(xiàn)實(shí)的契合程度。如果你找不到這樣的用戶，很可能他們根本就不存在。你們應(yīng)該從中獲取認(rèn)知，對人物角色進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。用戶是否存在你們所認(rèn)為的需求和阻礙？也就是說，我們是否在解決實(shí)際的問題？你可以觀察你們招募的用戶，與每位用戶交談，以此來簡單判定他們是否有人物角色中提及的需求和阻礙。如果他們沒有，就說明你們的解決方案針對的是一個并不存在的問題——所謂的徒勞無功。他們是否覺得這個問題的解決方案有價值？僅憑客戶真實(shí)存在并擁有你們正試圖解決的痛點(diǎn)，這并不意味著客戶認(rèn)為你們解決問題的新方式是有價值的。換言之，他們每天都會在麥片粥里放入香蕉片但不喜歡切香蕉，這并不意味著他們會購買你的香蕉切片器（圖3-10）。了解客戶當(dāng)前如何解決這些需求，以及你們的點(diǎn)子有多大可能會取代現(xiàn)有的解決方案，這非常重要。如果你們正試圖取代人們長期以來習(xí)慣使用的工具，如電子郵件或電子表格，那將會是一場苦戰(zhàn)。越早認(rèn)清這個事實(shí)越好。圖3-10香蕉切片器注意許多我共事過且多年來一直有所耳聞的團(tuán)隊(duì)也使用這種人物原型，然而他們之中很少有團(tuán)隊(duì)會在初始原型創(chuàng)建后回溯并調(diào)整他們的想法。把人物原型視為動態(tài)文檔，這很關(guān)鍵。每次進(jìn)行客戶訪談或可用性研究時，你們都應(yīng)該自問，團(tuán)隊(duì)當(dāng)前對于目標(biāo)客戶的看法還有多少是正確的。當(dāng)獲得新信息后，應(yīng)及時對人物角色進(jìn)行討論并調(diào)整，唯有如此，將來的研究才會更有針對性，更加成功。1．開展練習(xí)：用戶成果盡管諸如用戶故事這樣的敏捷方法已經(jīng)廣為人知，但面對關(guān)于功能、設(shè)計及實(shí)施的冗長辯論，我們很容易就迷失了對用戶及用戶目標(biāo)的界定。對用戶的同理心是造就出色產(chǎn)品和服務(wù)的核心要素。設(shè)計師有責(zé)任站在客戶的立場換位思考，為用戶代言，但我們現(xiàn)在很清楚這不單單是設(shè)計師的責(zé)任。為了與用戶達(dá)成更廣泛的共識，更深切地體會他們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，我們應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)成員以用戶成果的形式展現(xiàn)他們對用戶目標(biāo)的設(shè)想。要做到這些，你需要問團(tuán)隊(duì)如下問題。?用戶想要實(shí)現(xiàn)什么目的？例如：我想要買一部新手機(jī)。?用戶在實(shí)現(xiàn)目的的過程中，及其達(dá)成目的之后，希望獲得什么樣的感受？例如：我希望感到我以優(yōu)惠的價格買到了自己想要的手機(jī)，也希望自己能在科技上和同齡人保持同步（也就是說，我想要感覺很酷）。?我們的產(chǎn)品或服務(wù)是如何幫助用戶向自己的生活目標(biāo)或夢想更進(jìn)一步的？例如：我希望感覺自己是個受人尊敬的技術(shù)狂人。并非所有的用戶成果都存在于這三個層面之上。但是從這些方面來考慮成果，能幫你判斷解決方案最重要的維度：是功能性任務(wù)導(dǎo)向成果，還是情感性體驗(yàn)導(dǎo)向成果。用戶成果頭腦風(fēng)暴過程：在這里，便利貼和白板再次成為首選工具（見圖3-11）。讓團(tuán)隊(duì)成員將頭腦中產(chǎn)生的很多想法寫在便利貼上，然后使用親和圖將它們歸納起來，驅(qū)動團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)意走向聚合。圖3-11團(tuán)隊(duì)的一次頭腦風(fēng)暴2．開展練習(xí)：功能你的頭腦中已經(jīng)有了一系列業(yè)務(wù)成果，聚焦于一組用戶，關(guān)注他們的需求，接下來你就可以開始思考：要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，應(yīng)該運(yùn)用何種策略，研發(fā)什么功能，提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。在這個階段，通常每個團(tuán)隊(duì)成員都會有鮮明的個人觀點(diǎn)。畢竟功能是設(shè)計過程中最具體的東西，所以通常對功能發(fā)表個性化看法也最為容易。我們的設(shè)計流程往往始于某個人提出了一個關(guān)于功能的想法，但卻忽略了去調(diào)查這項(xiàng)功能是否會帶來有意義的業(yè)務(wù)成果，或者是否能為客戶及用戶創(chuàng)造有意義的結(jié)果。在LeanUX中，任何功能都是為了滿足業(yè)務(wù)需求和客戶需求而存在的。功能頭腦風(fēng)暴過程：讓我們運(yùn)用前文提到的方法，通過團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴而創(chuàng)建出一系列功能。找出那些我們認(rèn)為會幫助用戶取得他們追尋的用戶成果的功能。如果某個功能只是一個很酷的想法，但并不能服務(wù)于用戶成果，就不太可能創(chuàng)造價值。舉例來說，如果你想讓產(chǎn)品用戶與其所在的團(tuán)隊(duì)更好地合作，而你的團(tuán)隊(duì)提出一個想法：以掃描的瞳孔顏色作為標(biāo)準(zhǔn)，將用戶分為不同的協(xié)作小組，從而達(dá)成目標(biāo)。這就不大可能實(shí)現(xiàn)你們期望的結(jié)果，相反，這只是團(tuán)隊(duì)為使用新技術(shù)而提出的借口。每位團(tuán)隊(duì)成員使用馬克筆在便利貼上寫下各自的想法；時間一到，就讓大家將它們貼在墻上；最后將這些便利貼按主題分組。3．開展練習(xí)：整合功能假設(shè)把所有原材料準(zhǔn)備好后，你就可以將它們組織成戰(zhàn)術(shù)性的、可驗(yàn)證的假設(shè)了。我們需要創(chuàng)建一個如圖3-12所示的表格，然后把頭腦風(fēng)暴的結(jié)果填寫進(jìn)去。如果這些原材料是從工作室中創(chuàng)建而來的，你就需要很多寫滿各種要素的便利貼，然后把便利貼移動到合適的表格中，將相關(guān)的想法排列成行。圖3-12假設(shè)表格在這一過程中你會發(fā)現(xiàn)最初的頭腦風(fēng)暴并不完善。某些業(yè)務(wù)成果沒有與之對應(yīng)的功能，而某些功能亦無法為客戶或業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值。這正是整合功能假設(shè)的關(guān)鍵所在：找到你初始想法的意義。在識別出頭腦風(fēng)暴存在的缺口后，你可以像圖3-13所示的那樣，使用便利貼補(bǔ)充出來，或?qū)⑾嚓P(guān)性不高的功能假設(shè)移出圖表。鑒于整個團(tuán)隊(duì)定會產(chǎn)生大量的想法，因此這樣做很有必要。圖3-13整理假設(shè)圖表完成假設(shè)圖表后（初始目標(biāo)以7至10行為佳），你可以開始從中提煉功能假設(shè)。使用圖3-4中的假設(shè)模板，以確保假設(shè)陳述中的所有元素都被包括在內(nèi)。在寫下這些假設(shè)時，你需要考慮你的方案要為哪些人物角色解決問題。為多個人物角色提供同一個解決方案很常見，隸屬于同一假設(shè)的諸多功能產(chǎn)出相似成果的情況也比比皆是。如果出現(xiàn)后面這種情況，你就需要精簡假設(shè)，使其只聚焦于單一功能。多個功能的假設(shè)不容易被驗(yàn)證。在此過程中需要記住的重點(diǎn)是，你的想法要足夠具體，這樣你才能有針對性地驗(yàn)證這一想法是否站得住腳。假設(shè)與敏捷用戶故事的區(qū)別是什么？我們常常被要求區(qū)分假設(shè)陳述與傳統(tǒng)的敏捷（或Scrum）用戶故事。這兩者的區(qū)別微妙而顯著。傳統(tǒng)的敏捷用戶故事\h［3］如下所示。作為＜某類用戶＞，我想要＜某種目標(biāo)＞，以便＜某些原因＞。你會發(fā)現(xiàn)敏捷用戶故事中提到了用戶和用戶成果。我們共事的大部分團(tuán)隊(duì)會將其中的“某種目標(biāo)”替換成“這項(xiàng)功能”。在寫完用戶故事后，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都拋棄了與“某種目標(biāo)”有關(guān)的部分，開始致力于功能的實(shí)現(xiàn)。在團(tuán)隊(duì)為快速地交付功能而努力奮斗時，用戶很快被拋諸腦后。團(tuán)隊(duì)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（即他們對成功的定義）是，用戶可以使用系統(tǒng)來完成任務(wù)。至于解決方案是否可用、是否值得擁有都不在討論范圍之列，更不要說是否令人愉悅了。他們僅測試該系統(tǒng)是否“符合設(shè)計預(yù)期”。假設(shè)以行為變化（即成果）來定義成功。發(fā)布可用的功能則變成了籌碼和談話的開端。團(tuán)隊(duì)的成功與否并不取決于他們以多快的速度發(fā)布了功能，而是取決于客戶能在多大程度上實(shí)現(xiàn)初始目標(biāo)和長期目標(biāo)。這就是用戶故事和假設(shè)的關(guān)鍵差異。假設(shè)讓團(tuán)隊(duì)重新聚焦于真正重要的事情：使客戶成功，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)——而不是以團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力論成敗。3.6.3為假設(shè)排序LeanUX中的優(yōu)先級排序是殘酷的。基于認(rèn)知來作項(xiàng)目預(yù)算的情況并不多見。大多數(shù)情況下，我們需要在某一時間節(jié)點(diǎn)發(fā)布產(chǎn)品。我們在項(xiàng)目初期闡明設(shè)想是為了識別項(xiàng)目風(fēng)險。在將設(shè)想凝練成假設(shè)后，要進(jìn)行的潛在工作便積壓起來。接下來，需要找出風(fēng)險最高的設(shè)想，優(yōu)先進(jìn)行驗(yàn)證。既然無法驗(yàn)證所有的設(shè)想，那該如何確定優(yōu)先驗(yàn)證哪一個呢？我們將通過一個圖表（如圖3-14所示）來規(guī)劃假設(shè)。我們的目標(biāo)是，按照風(fēng)險等級（即如果假設(shè)錯誤會對項(xiàng)目產(chǎn)生多大影響）及其可能產(chǎn)生的價值量來為假設(shè)排序。假設(shè)的風(fēng)險等級越高、被寄予的價值期望越大，就越應(yīng)該優(yōu)先對其進(jìn)行驗(yàn)證。圖3-14風(fēng)險優(yōu)先級矩陣但這并不意味著一開始沒被驗(yàn)證的設(shè)想會被永遠(yuǎn)舍棄。你應(yīng)該將它們保留起來，以便將來需要時再進(jìn)行驗(yàn)證。3.7進(jìn)行設(shè)計在完成假設(shè)列表并排出優(yōu)先級后，終于可以進(jìn)行下一步了：協(xié)作式設(shè)計。如果你已經(jīng)和整個團(tuán)隊(duì)一起走完了這個流程（我強(qiáng)烈推薦你這樣做），在接下來的步驟中你們將處于有利地位。這個流程是讓整個團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識、擁有共同使命的有效方式。3.8小結(jié)本章討論了如何基于成果來重新組織工作。這是一個相當(dāng)重要的LeanUX方法，因?yàn)榛诔晒M織工作可以把我們和團(tuán)隊(duì)解放出來，更好地為現(xiàn)有問題尋找最佳解決方案。我們展示了闡明設(shè)想和寫出假設(shè)的過程，從項(xiàng)目的問題陳述開始，然后確認(rèn)設(shè)想，再把這些設(shè)想轉(zhuǎn)化為假設(shè)。我們學(xué)習(xí)了如何撰寫假設(shè)陳述，將功能、受眾和目標(biāo)這些足夠具體且可被驗(yàn)證的東西都囊括其中。在本章的結(jié)尾處我們用一段陳述引出了LeanUX流程的下一步驟：協(xié)作式設(shè)計。下一章將會介紹什么是協(xié)作式設(shè)計，以及它與傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計的區(qū)別。我們還會討論團(tuán)隊(duì)共同設(shè)計所需的工具和方法，并分析協(xié)作式設(shè)計是如何成為驗(yàn)證假設(shè)的第一步的。第4章

協(xié)作式設(shè)計在余下的生命歷程中，我們應(yīng)該對協(xié)作持開放的心態(tài)。去結(jié)識優(yōu)秀的人，因?yàn)樗说闹饕饨?jīng)常會勝過自己的觀點(diǎn)。找到一群對你充滿挑戰(zhàn)與啟迪的人，多和他們接觸，你的人生也會隨之改變?！住げɡ眨ˋmyPoehler）什么是“用戶體驗(yàn)”？它包括用戶與你的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行的所有互動。你和你的團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品和服務(wù)作出的所有決策都是在創(chuàng)造用戶體驗(yàn)。例如：定價的方式，包裝和銷售的方式，搭載用戶的方式，支持、維護(hù)并更新產(chǎn)品的方式等。換言之，用戶體驗(yàn)是由整個團(tuán)隊(duì)決定的，而非某個UI設(shè)計師。因此，LeanUX的初衷是：用戶體驗(yàn)設(shè)計應(yīng)該是一個協(xié)作的過程。圖4-1LeanUX循環(huán)圖LeanUX把設(shè)計師與非設(shè)計人員聚到一起進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)造。相比各自為戰(zhàn)，這樣做會產(chǎn)出更全面、更精彩的主意，但這也絕非“委員會設(shè)計”。LeanUX由設(shè)計師精心策劃并推動，由各領(lǐng)域的專業(yè)人士執(zhí)行，根據(jù)共同創(chuàng)建的藍(lán)本開展工作。通過讓每個人在項(xiàng)目過程中及早發(fā)表意見，LeanUX增強(qiáng)了整個團(tuán)隊(duì)對工作的主人翁意識。在本章中，我們將探討密切的跨職能協(xié)作具有的諸多好處。具體內(nèi)容包括以下幾個方面。?為什么人人都要參與到設(shè)計之中？?低保真草圖是如何促進(jìn)協(xié)作的？?如何在整個團(tuán)隊(duì)中建立共識？同時我們也會介紹協(xié)作式設(shè)計所需的一系列方法，其中包括以下幾個方面。?設(shè)計工作室——整個團(tuán)隊(duì)共同參與協(xié)作式草圖繪制。?設(shè)計體系和風(fēng)格指南——不斷更新、即取即用的產(chǎn)品元素庫。?跨地域團(tuán)隊(duì)的協(xié)作方法。下面讓我們來詳細(xì)了解。4.1協(xié)作式設(shè)計第3章探討了假設(shè)。為了驗(yàn)證假設(shè)，有時僅需進(jìn)行研究（見第6章），但有時需要設(shè)計并構(gòu)建出一些東西來幫助你完成驗(yàn)證。例如在產(chǎn)品建立初期，可以創(chuàng)建一個著陸頁來測算有多少客戶注冊了這項(xiàng)服務(wù)，從而對需求進(jìn)行測試。在隨后的產(chǎn)品周期中，你可能會致力于功能層面，比如添加一些使用戶更加高效的新功能。很多設(shè)計方案都能實(shí)現(xiàn)這些功能，這可能會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)難以抉擇。你們也常常遇到團(tuán)隊(duì)為選擇設(shè)計方案而爭執(zhí)不休的情況吧？在我們看來，想讓團(tuán)隊(duì)在設(shè)計方向上達(dá)成一致，最有效的方式就是協(xié)作式設(shè)計。長遠(yuǎn)看來，協(xié)作式設(shè)計比英雄式設(shè)計收效更佳。所謂英雄式設(shè)計，就是臨時召集設(shè)計師或設(shè)計團(tuán)隊(duì)，完成一些漂亮的設(shè)計后，設(shè)計師又跑去下一個項(xiàng)目救場。與這些“英雄”共事，團(tuán)隊(duì)很難從中學(xué)習(xí)并獲得提升。反之，正如共同創(chuàng)建假設(shè)能提高團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品IQ一樣，共同設(shè)計也可以讓團(tuán)隊(duì)的設(shè)計IQ有所提高。協(xié)作式設(shè)計允許所有團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)他們的想法，使得設(shè)計師在改進(jìn)設(shè)計時會有更多主意可以參考。這反過來也會提升整個團(tuán)隊(duì)對工作的主人翁意識。最后，協(xié)作式設(shè)計可以讓整個團(tuán)隊(duì)形成共識，這種共識正是LeanUX中的通貨。團(tuán)隊(duì)達(dá)成的共識越充分，向前推進(jìn)所需的文檔就越少。協(xié)作式設(shè)計是一種讓團(tuán)隊(duì)共同參與設(shè)計的方式，它能幫助團(tuán)隊(duì)在設(shè)計問題和解決方案上都達(dá)成共識。它提供了一種方式——讓團(tuán)隊(duì)共同決定哪種功能元素和界面元素最適合用來實(shí)現(xiàn)他們想要創(chuàng)建的功能。即便如此，協(xié)作式設(shè)計仍是一項(xiàng)由設(shè)計師主導(dǎo)的活動。設(shè)計師不僅要負(fù)責(zé)召集協(xié)作式設(shè)計會議，也要推動會議進(jìn)程。有時設(shè)計師需要進(jìn)行非正式交談并繪制草圖，有時需要在白板前與開發(fā)人員進(jìn)行結(jié)構(gòu)清晰的一對一討論，還有一些情況下，設(shè)計師需要召集整個團(tuán)隊(duì)做設(shè)計工作室練習(xí)。關(guān)鍵在于，要與來自不同領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同合作。在一場典型的協(xié)作式設(shè)計會議中，團(tuán)隊(duì)一同繪制草圖，對于發(fā)現(xiàn)的問題在第一時間作出評判，最后選定一個大家認(rèn)為最有可能成功的解決方案。設(shè)計師在負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)計的同時也兼任會議的推動者，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一系列實(shí)踐。協(xié)作式設(shè)計會議的產(chǎn)出物一般是低保真草圖或線框圖，其中較低的保真度非常重要。首先，低保真讓每位團(tuán)隊(duì)成員都能參與其中，即便是那些沒有高超繪畫技巧的人。其次，較低的保真度維持了設(shè)計的可擴(kuò)展性，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，一旦該設(shè)計方案被驗(yàn)證失敗，團(tuán)隊(duì)可以迅速調(diào)整。如果你們并沒有在繪制草圖、撰寫文檔及細(xì)化方案上花費(fèi)過多的時間和精力，方案失敗后修改起來便容易得多。4.1.1協(xié)作式設(shè)計：非正式方法幾年以前，Jeff為TheLadders的一個網(wǎng)頁應(yīng)用設(shè)計了一款儀表板，目標(biāo)用戶是公司的招聘人員。這款儀表板需要在一塊屏幕上展示大量信息，他要做的就是努力去實(shí)現(xiàn)這一設(shè)計。他并沒有花大量時間埋頭鉆研像素細(xì)節(jié)，而是找來一塊白板，叫來了研發(fā)負(fù)責(zé)人Greg。Jeff把他關(guān)于儀表板內(nèi)容和功能布局的最初構(gòu)想畫了出來（見圖4-2）。兩人就這個想法進(jìn)行討論，隨后Jeff把馬克筆遞給了格雷格，他也在白板上畫出了自己的想法。鑒于要在兩周的sprint內(nèi)完成交付，他們反復(fù)討論修改，最后匯總了一套他們認(rèn)為可用且可行的設(shè)計方案和實(shí)施流程。兩個小時的討論過后，他們回到工位開始工作。Jeff將草圖完善為正式的線框圖和工作流程，Greg則開始寫基礎(chǔ)架構(gòu)代碼以獲取前端展示所需的數(shù)據(jù)。圖4-2白板繪制草圖實(shí)例通過協(xié)作式設(shè)計碰頭會，他們達(dá)成了共識，明確了需要建立什么以及需要什么樣的功能。他們無需撰寫與之相關(guān)的文檔，這使他們可以在兩周內(nèi)開發(fā)出該方案的第一個版本。對話：最有力的工具LeanUX提倡將對話作為團(tuán)隊(duì)成員的主要溝通方式，這也符合敏捷宣言倡導(dǎo)的“個體和互動重于流程和工具”原則。對話讓團(tuán)隊(duì)擁有共同的愿景，也為項(xiàng)目帶來了來自不同領(lǐng)域的見解，這比傳統(tǒng)設(shè)計流程提前了很多。團(tuán)隊(duì)成員擁有更廣闊的視野，在新想法形成或設(shè)計調(diào)整時，能及時指出存在的問題，而這是設(shè)計師很難獨(dú)立做到的。通過這樣及