人本管理企業(yè)文化

人本管理（研究)

——以人為本的管理藝術(shù)1【小資料】英特爾公司文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則

英特爾公司在被《財(cái)富》雜志評(píng)為全美最受推崇的10家企業(yè)中名列第四。英特爾公司總裁巴雷特說，如果有什么關(guān)鍵因素指導(dǎo)我們?nèi)绾瓮七M(jìn)企業(yè)發(fā)展的話，那么這個(gè)關(guān)鍵因素就是企業(yè)文化。英特爾公司在經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中形成深厚的企業(yè)文化，并建立了企業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果導(dǎo)向。公司內(nèi)部所有成員人人平等，高層管理人員不搞特殊待遇：沒有給高層人員保留停車車位，沒有管理人員的餐廳，每個(gè)員工都有平等的機(jī)會(huì)獲得股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。英特爾公司在貫徹企業(yè)文化時(shí)特別強(qiáng)調(diào)要由高層人員帶頭，要訓(xùn)練出忠于公司文化的高層管理者和總經(jīng)理。公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人人倡導(dǎo)對(duì)事業(yè)執(zhí)著進(jìn)取的價(jià)值觀。這樣，企業(yè)文化才能深入人心，形成氣候，才能影響所有員工的行動(dòng)。2第八章人本管理中的組織文化建設(shè)一、什么是組織文化二、組織文化對(duì)管理的影響三、創(chuàng)造與維系組織文化四、組織文化的比較研究3本章重點(diǎn)：

掌握組織文化的涵義、內(nèi)容、特征；了解組織文化對(duì)人本管理的影響以及組織文化的創(chuàng)造和維系。

4一、什么是組織文化(一)組織文化與企業(yè)文化一般認(rèn)為，組織文化是指組織成員共同的價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。在每個(gè)組織中，都存在著隨時(shí)間演變的價(jià)值觀、信條、儀式、神話及實(shí)踐的體系或模式，這些共同的價(jià)值觀在很大程度上決定了成員的看法及對(duì)周圍世界的反應(yīng)。5分辨不同組織文化的七個(gè)特征：（1）創(chuàng)新與冒險(xiǎn)：組織在多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。（2）注意細(xì)節(jié):組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)。（3）結(jié)果定向：管理人員在多大程度上集中注意力于結(jié)果而不是手段與過程。（4）人際導(dǎo)向：管理決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對(duì)組織成員的影響。（5）團(tuán)隊(duì)定向：組織在多大程度上以團(tuán)隊(duì)而不是以個(gè)人工作來組織活動(dòng)。（6）進(jìn)取心：?jiǎn)T工的進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)性如何。（7）穩(wěn)定性：組織活動(dòng)重視維持現(xiàn)狀而不是重視成長(zhǎng)的程度。

6以上每一種特點(diǎn)都表現(xiàn)為一個(gè)從低到高的連續(xù)帶。從這七個(gè)特征來評(píng)價(jià)組織，就能得到組織文化的有機(jī)構(gòu)成圖。組織成員對(duì)組織所持有的共同感情、在組織中的做事方式、組織成員應(yīng)有的行為方式，都建立在這幅有機(jī)構(gòu)成圖上。7組織文化是組織無形的核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力一般需具備三個(gè)特征：一是用戶價(jià)值，即核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是組織創(chuàng)造客戶可以識(shí)別和看重的、而且在客戶價(jià)值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價(jià)值；二是獨(dú)特性，即與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是本組織所獨(dú)具的，如果不是獨(dú)具的，其必須是比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝出一籌的能力，三是延展性，即核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是組織向新市場(chǎng)延展的基礎(chǔ)，組織可已通過對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品，開拓未來新的事業(yè)領(lǐng)域。組織文化其本身具有很強(qiáng)的個(gè)性，它“偷不去、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”8組織文化與思想政治工作不能互相替代組織文化建設(shè)屬于管理學(xué)范疇，思想政治工作屬于政治范疇。組織文化發(fā)軔于組織管理，應(yīng)用于組織管理，是直接指導(dǎo)和規(guī)范組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及與員工行為的管理理論和管理方法。思想政治工作是中國(guó)共產(chǎn)黨的政治優(yōu)勢(shì)，是組織經(jīng)濟(jì)工作的“政治生命線”，是在中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下，用馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論，教育人、說服人、改變?nèi)说男袨?，提高員工思想政治素質(zhì)的實(shí)踐活動(dòng)。9

組織文化建設(shè)的目的是提高員工素質(zhì)和組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效；思想政治工作的目的是貫徹執(zhí)政黨的政策，提供思想保證。組織文化是從組織自身的發(fā)展實(shí)際出發(fā)，通過組織核心價(jià)值體系的建立來統(tǒng)一全體員工的思想與行為，形成全體員工自我教育、自我約束、自我體驗(yàn)的文化氛圍，從而增強(qiáng)組織的凝聚力，提高員工素質(zhì)和組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。思想政治工作則是以社會(huì)主義核心價(jià)值體系為指導(dǎo)，在組織內(nèi)部對(duì)黨員及群眾進(jìn)行的理論灌輸、形勢(shì)宣傳等。意在提高員工的政治覺悟，切實(shí)將黨員及群眾的思想統(tǒng)一到黨的路線、方針政策上來，提供組織發(fā)展的政治思想保證。10企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種歸屬于組織文化范疇的特殊的組織文化。它主要是指隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的發(fā)展，企業(yè)組織在其所處的特定環(huán)境中，逐漸形成的共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則、基本信念以及與之相應(yīng)的制度載體的總和。11企業(yè)文化具有以下三個(gè)顯著的特征：

(1)企業(yè)文化的終極目標(biāo)是構(gòu)建企業(yè)價(jià)值觀；(2)企業(yè)文化的實(shí)現(xiàn)手段是營(yíng)造和諧的環(huán)境氛圍，形成以人為主體的人本文化；(3)企業(yè)文化的主要管理方式是實(shí)施軟管理。

12(二)組織文化的內(nèi)容

組織文化可以看做是由器物層、制度層和精神層三個(gè)層次的內(nèi)容構(gòu)成的同心圓體系，這三個(gè)同心圓圍繞著一個(gè)中心點(diǎn)，共同構(gòu)成了組織文化的結(jié)構(gòu)。13【隨問隨答】

如何理解組織精神是組織文化的核心。

組織文化內(nèi)容層次示意圖人精神層制度層器物層141.企業(yè)文化的器物層

器物層面的企業(yè)文化是外在的、直觀的，它又稱為企業(yè)的物質(zhì)文化。它還可以具體細(xì)分為產(chǎn)品文化、工具體系文化、管理物質(zhì)文化三個(gè)方面的內(nèi)容。企業(yè)物質(zhì)文化管理的發(fā)展要適應(yīng)自動(dòng)化、電子化、信息化、無人化、網(wǎng)絡(luò)化的潮流。

152.企業(yè)文化的制度層中間層是制度層，即企業(yè)的制度文化。包括企業(yè)的管理制度、各種規(guī)章和管理設(shè)施，企業(yè)的人際關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)等。（有了制度，如何執(zhí)行好?）

163.企業(yè)文化的精神層

最內(nèi)層的是精神層，即企業(yè)的精神文化。它是企業(yè)文化的靈魂。包括作為知識(shí)技能體系的技術(shù)知識(shí)、技術(shù)觀念、技術(shù)活動(dòng)等，這是精神文化的起點(diǎn)；包括員工教育、衛(wèi)生、體育、文娛等文化活動(dòng)和文化設(shè)施，這是精神文化的有形體現(xiàn)；包括員工的思想信念、價(jià)值觀念、倫理道德、心理狀態(tài)、精神風(fēng)貌、思維方式等等，這些是精神文化的核心。

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通常，認(rèn)識(shí)一個(gè)組織總是從它的外在形象開始的。這個(gè)形象包括它的名稱、宣傳手冊(cè)、辦公環(huán)境以及員工服飾……透過這些形象表現(xiàn)出來的文化稱之為組織文化的形象層，也稱物質(zhì)層。它們往往是可聽、可見甚至是可以觸摸得到的，位于組織文化的最表層，距離組織文化的核心和本質(zhì)也最遠(yuǎn)，它們是組織文化中最多變最容易被扭曲的部分。接下來，會(huì)接觸到組織文化的第二層——制度層。組織的運(yùn)轉(zhuǎn)需要制度作支撐，員工準(zhǔn)時(shí)上下班而不是遲到早退，響應(yīng)客戶需求主動(dòng)熱情而不是傲慢懈怠……大多是因?yàn)橹贫鹊募?lì)與約束。它是一種硬性的約束，是一種顯性的文化。18

然后，可以接觸到組織文化的第三層：行為層。向客戶提交產(chǎn)品是否按時(shí)和保證質(zhì)量，對(duì)客戶服務(wù)是否周到熱情，上下級(jí)之間以及員工之間的關(guān)系是否融洽，每個(gè)部門能否精誠(chéng)合作，在工作時(shí)間、工作場(chǎng)所人們的臉上洋溢著熱情、愉悅、舒暢還是正好相反……這一層距離組織文化的核心和本質(zhì)大大地近了一步，和組織文化的核心具有直接互動(dòng)互指關(guān)系。

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行為層與制度層之間的關(guān)系以及它們與核心層的關(guān)系是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題。行為層也是制度，不過與顯性的制度不同，它是一種隱性制度，是組織價(jià)值觀作用的一種反映，它是組織經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神風(fēng)貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是組織精神、組織價(jià)值觀的折射。它是以人的行為為形態(tài)的中層組織文化，以動(dòng)態(tài)形式作為存在形式。經(jīng)過層層抽絲剝繭之后，就達(dá)到了組織文化的核心——價(jià)值觀。價(jià)值觀是指組織在長(zhǎng)期的發(fā)展中所形成和遵循的基本信念和行為準(zhǔn)則，是組織對(duì)自身存在和發(fā)展的意義、對(duì)組織目的、對(duì)組織員工和顧客的態(tài)度等問題的基本觀點(diǎn)，是評(píng)判組織和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。

20組織文化的核心——價(jià)值觀

價(jià)值觀是組織文化的核心，是組織的靈魂。它決定著組織堅(jiān)持什么樣的原則，贊同什么，反對(duì)什么，是員工行為的準(zhǔn)繩，是組織與組織人一切行為的基礎(chǔ)。價(jià)值觀是組織文化的本質(zhì)，是組織文化之所以然的決定性因素。有什么樣的價(jià)值觀，就會(huì)有什么樣的組織管理制度和組織行為以及外在的形象和表現(xiàn)。價(jià)值觀也有自己的層次,價(jià)值觀可以分為四個(gè)層次,即核心價(jià)值觀.基本價(jià)值觀.目標(biāo)價(jià)值觀和附屬價(jià)值觀,今天主要講核心價(jià)值觀

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核心價(jià)值觀是指導(dǎo)組織所有行動(dòng)的根深蒂固的原則，也是組織的文化基石，是組織價(jià)值觀的核心。有兩位外國(guó)專家給核心價(jià)值觀下了一個(gè)簡(jiǎn)潔的定義：核心價(jià)值觀是固有的，不容褻瀆的，是不能為了一時(shí)方便或者是短期利益而讓步的。組織的核心價(jià)值觀有如高壓線，是決不容忍突破和超越的，任何人，只要一違反核心價(jià)值觀，都應(yīng)該受到懲罰，這是不可變通與商量的。

22透視：通用汽車公司的使命和企業(yè)文化

通用汽車公司的董事長(zhǎng)羅杰·B·史密斯正在設(shè)法改變?cè)摴镜钠髽I(yè)文化。其中的重要任務(wù)之一就是要把通用汽車公司的文化與那些新近收購(gòu)的公司的大不相同的文化結(jié)合起來，這些新收購(gòu)的公司包括航空高科技的休斯飛機(jī)制造公司和從事計(jì)算機(jī)服務(wù)工作的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）。電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的領(lǐng)導(dǎo)人是一位吸引人、注重行動(dòng)的企業(yè)家羅斯·佩羅（RossPerot）。通用汽車公司強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格遵守規(guī)章和程序，而電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司則強(qiáng)調(diào)以軍人式的作風(fēng)來取得結(jié)果。通用汽車公司決策緩慢，而休23

斯飛機(jī)制造公司由于處于高科技的前沿，需要不斷地審視周圍的環(huán)境以尋找新的發(fā)展和新機(jī)會(huì)，因此，有時(shí)要做出非常冒險(xiǎn)的決策。為了對(duì)這些不同的企業(yè)文化做出指導(dǎo)，史密斯把印有公司使命的文化卡分發(fā)給員工，公司的使命如下，“通用汽車公司的基本目的就是要提供這樣的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量以使我們的客戶獲得最大的價(jià)值。我們的員工和商業(yè)伙伴能分享我們的成功，我們的股東會(huì)從其投資獲得持續(xù)的最大的回報(bào)?！?4(三)組織文化的類型

(1)按照組織文化的內(nèi)在特征，可以將組織文化劃分為四種類型：

學(xué)院型俱樂部型棒球隊(duì)型堡壘型

25學(xué)院型

學(xué)院型公司是為那些想全面掌握每一種新工作的人準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長(zhǎng)、進(jìn)步。這種公司喜歡雇傭年輕的大學(xué)畢業(yè)生，公司為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們?cè)谔囟ǖ穆毮茴I(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。美國(guó)的一些大型跨國(guó)大公司，如IBM公司、寶潔公司都屬于這種類型。

26俱樂部型

俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾。在俱樂部型公司中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。俱樂部公司傾向于把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型公司最典型的例子是日本的大公司，如松下電器、東芝公司等，它們一般采用年功序列制、工作輪換制，員工對(duì)企業(yè)忠心耿耿，對(duì)企業(yè)各部門的工作內(nèi)容都很熟悉，公司也不隨便裁員。美國(guó)的IBM公司、貝爾公司也基本上屬于這種類型。

27棒球隊(duì)型

這種公司是冒險(xiǎn)家和革新家的天堂。這種公司從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)的人中尋求有才能的人。公司根據(jù)員工的產(chǎn)出情況付給他們報(bào)酬。由于對(duì)工作出色的員工予以巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。28堡壘型

堡壘型公司著眼于公司的生存。許多這類公司以前是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來保存自己尚未被銷蝕的財(cái)產(chǎn)。這類公司工作安全保障不足，但對(duì)于喜歡流動(dòng)性挑戰(zhàn)的人來說，這兒是令人興奮的工作場(chǎng)所。堡壘型組織包括許多正在走下坡路的大型老企業(yè)。

29(2)按照組織文化所涵蓋的范圍，可以將其劃分為主文化和亞文化。

(3)按照組織文化對(duì)其成員影響力的大小可把組織文化劃分為強(qiáng)文化和弱文化。

30二、組織文化對(duì)管理的影響

文化對(duì)于組織有很高的價(jià)值，它有助于提高組織承諾，增強(qiáng)員工行為的一貫性，很明顯，這對(duì)企業(yè)是不無禪益的。從員工的角度來說，文化有助于減少模糊性，它能告訴員工事情應(yīng)該如何做，什么是重要的。不應(yīng)忽視文化，特別是強(qiáng)文化對(duì)組織有效性潛在的負(fù)面作用。

31(一)組織文化的積極功能

(1)它起著分界線的作用。即，它使不同的組織相互區(qū)別開來。(2)它表達(dá)了組織成員對(duì)組織的一種認(rèn)同感。(3)它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。32(4)它有助于增強(qiáng)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，文化是一種社會(huì)粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，而把整個(gè)組織聚合起來。(5)文化能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為（形成控制機(jī)制）。33

(二)作為束縛的文化

1.變革的障礙2.多樣化的障礙3.兼并和收購(gòu)的障礙

34(三)企業(yè)文化與人本管理

企業(yè)文化理論自20世紀(jì)80年代在西方企業(yè)興起，近幾年已在我國(guó)企業(yè)中形成不可阻擋的熱潮，這本身即是管理思想的重大更新與突破，并賦予人本管理思想以新的時(shí)代精神和中國(guó)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化精神。以企業(yè)精神文化為核心內(nèi)容的企業(yè)文化建設(shè)，屬于企業(yè)人本管理思想體系中的最新管理模式。35二、組織文化與組織管理的關(guān)系

1、組織文化是組織管理的源頭。美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯特曾指出：“管理，應(yīng)以文化為基礎(chǔ)?！?、組織文化是組織管理的結(jié)果。組織文化是對(duì)組織科學(xué)、主流思潮的提煉和升華，是組織多年經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的思想結(jié)晶?？茖W(xué)的管理有利于打造優(yōu)秀的組織文化，組織管理的不斷進(jìn)步推動(dòng)著組織文化的生生不息。36

3、組織文化與組織管理是一個(gè)硬幣的兩面，兩者密不可分。有什么樣的管理就會(huì)誕生什么樣的文化，有什么樣的文化就有什么樣的管理，兩者是緊密聯(lián)系的一體，不可分割。有效的組織管理需要優(yōu)秀的有內(nèi)涵的組織文化來支撐，優(yōu)秀的組織文化需要管理這個(gè)平臺(tái)來展現(xiàn)。37在企業(yè)管理過程中，企業(yè)文化注重企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)，強(qiáng)調(diào)管理的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)不是物而是人，要求管理組織的變革要適應(yīng)員工參與民主管理的實(shí)施，管理手段的運(yùn)用既要突出責(zé)任目標(biāo)，又要變硬化管理為軟化管理，以培育獨(dú)具特色的企業(yè)精神，塑造良好的企業(yè)形象，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。38案例：美國(guó)阿姆斯北公司及啟示39我國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，已由以前的產(chǎn)品生產(chǎn)、商品經(jīng)營(yíng)進(jìn)入資本經(jīng)營(yíng)。資本經(jīng)營(yíng)對(duì)轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念和方式，合理配置資源，確保資本保值增值等都起到了積極作用。資本經(jīng)營(yíng)還存在著不可避免的局限，它本身不能有力地推動(dòng)企業(yè)的物質(zhì)文明和精神文明的全面發(fā)展，不能有力地推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展。學(xué)術(shù)界近年來有人提出了文化經(jīng)營(yíng)的新思路。40文化經(jīng)營(yíng)：以企業(yè)文化為底蘊(yùn)，以人為中心來全面系統(tǒng)地分析、運(yùn)作和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就稱之為文化經(jīng)營(yíng)。文化經(jīng)營(yíng)突出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的底蘊(yùn)和中心，不是對(duì)商品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的否定。文化經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)全面系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)，恰恰是對(duì)商品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的涵蓋和升華。可以說物、資、人的配合，物質(zhì)文明和精神文明的共建，經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展，才是文化經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)內(nèi)涵。41三、創(chuàng)造與維系組織文化

(一)組織文化的開始

組織文化的源頭：組織的創(chuàng)始人。從傳統(tǒng)上看，組織的創(chuàng)始人對(duì)組織早期的文化影響巨大，他們勾畫了組織的發(fā)展藍(lán)圖，他們不受以前的習(xí)慣做法和思想意識(shí)的束縛。新建組織的特點(diǎn)一般是規(guī)模比較小，這就有助于創(chuàng)始人把自己的遠(yuǎn)見強(qiáng)加給組織的成員。42日本松下電器產(chǎn)業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人松下幸之助被稱為世界水平的企業(yè)管理天才，松下在1960~1964年四年期間，納稅額占大阪市納稅總額的60%,被譽(yù)為“日本的最高納稅人”。松下經(jīng)營(yíng)企業(yè)為何能取得如此驚人的實(shí)績(jī)呢？用松下自己的話來說：“這就是我對(duì)這項(xiàng)工作的熱情比誰(shuí)都高，比誰(shuí)都強(qiáng)?！彼上略谖锷骷?jí)領(lǐng)導(dǎo)人選時(shí)，也始終把對(duì)事業(yè)的熱情放在第一位。1933年。松下提出了“松下七精神”，即工業(yè)報(bào)國(guó)精神；光明正大精神；團(tuán)結(jié)一致精神；奮斗向上精神；禮貌謙讓精神；適應(yīng)形勢(shì)精神；感恩報(bào)德精神。43微軟公司的文化在很大程度上是公司當(dāng)初的創(chuàng)始人之一，比爾·蓋茨的形象反映。蓋茨本人進(jìn)取心很強(qiáng)，富有競(jìng)爭(zhēng)精神，自制力很強(qiáng)。這些特點(diǎn)也正是人們用來描述他所領(lǐng)導(dǎo)的微軟巨人的特點(diǎn)。公司創(chuàng)始人對(duì)公司文化作出無法估量影響的例子還有很多，如索尼的盛田昭夫、特納廣播公司的泰德·特納、蘋果計(jì)算機(jī)公司的史蒂夫·喬布斯、韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)的鄭周永等。

44(二)組織文化的維系

組織文化一旦建成,組織管理措施就通過給員工提供一系列相似的經(jīng)歷而起到維系文化的作用。例如,企業(yè)通過許多人力資源管理措施，可以強(qiáng)化組織文化。在組織文化的維系過程中，有三個(gè)因素起著特別重要的作用：甄選過程、高級(jí)管理人員的舉措、社會(huì)化方法。451.甄選過程組織甄選過程的明確目標(biāo)是，識(shí)別并雇傭那些有知識(shí)、有技巧、有能力來做好組織工作的人。但一般來說，能夠滿足工作需要的人肯定不止一位，組織就會(huì)對(duì)這些人進(jìn)行甄別。例如：寶潔公司、康柏計(jì)算機(jī)公司

462.高層管理人員的舉措組織高層管理者的舉止言行對(duì)組織文化有重要的影響。高層管理者通過自己的所作所為，把行為準(zhǔn)則滲透到組織中去。例如，公司是否鼓勵(lì)冒險(xiǎn)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該注重哪些方面；管理者應(yīng)該給自己的下屬多大自由；什么樣的著裝是得體的；在薪酬、晉升其他獎(jiǎng)勵(lì)方面，公司鼓勵(lì)什么樣的行動(dòng)。案例：“臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)之神”王永慶473.社會(huì)化不管組織的人員甄選和錄用工作做得有多好，新員工都難以完全適應(yīng)組織文化的要求。也許最重要的原因是，他們對(duì)組織文化不太熟悉，新員工總是容易干擾組織已有的觀念和習(xí)慣。因此，組織要幫助新員工適應(yīng)組織文化，這種適應(yīng)過程，可稱為社會(huì)化。

48社會(huì)化可概括成由三個(gè)階段組成的過程：原有狀態(tài)階段、碰撞階段、調(diào)整階段。原狀態(tài)碰撞調(diào)整生產(chǎn)效率承諾離職49組織文化形成過程圖組織創(chuàng)建者的經(jīng)營(yíng)理念甄選標(biāo)準(zhǔn)高級(jí)管理人員組織文化社會(huì)化50案例：銀行的文化轉(zhuǎn)變近日，上海的張女士接待了來自國(guó)內(nèi)某大型商業(yè)銀行的3名工作人員，他們因銀行的“服務(wù)不周”特意向張女士表示道歉。這著實(shí)讓這位銀行的普通客戶感到意外——在她的印象中，國(guó)有銀行基本上等同于政府機(jī)構(gòu)，通常高高在上。而現(xiàn)在，她卻是三個(gè)“沒想到”———沒想到銀行會(huì)這么重視這件事，沒想到他們居然能找到我，更沒想到銀行會(huì)登門致歉。此前一個(gè)月，張女士存有8萬(wàn)元現(xiàn)金的一張靈通卡丟失。隨后，她打了四次銀行的客服電話要掛失，還到兩家網(wǎng)點(diǎn)去辦書面掛失。但銀行的網(wǎng)點(diǎn)要么說不受理掛失，要么說周六不辦理掛失業(yè)務(wù)。無奈之下，她只好再去另一家網(wǎng)點(diǎn)，排了一個(gè)多小時(shí)的隊(duì)才辦了掛失。為此，她向媒體投書反映自己的遭遇，投訴銀行的服務(wù)。隨即，張女士接到了這家銀行在上海兩個(gè)支行的十幾個(gè)電話，都是向她了解事情的詳細(xì)經(jīng)過。她說，有的還調(diào)出她到各網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的錄像進(jìn)行仔細(xì)分析。銀行有關(guān)人士表示，盡管只有指定網(wǎng)點(diǎn)才辦理掛失業(yè)務(wù)，但周六是照常辦理這項(xiàng)業(yè)務(wù)的。他們已經(jīng)在全行通報(bào)了這件事，且明確表態(tài)一定要查出責(zé)任人，一定要處分責(zé)任人。51

這家銀行的工作人員告訴張女士，外資銀行馬上要進(jìn)來了，今后銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)很激烈，哪家銀行的服務(wù)不好就會(huì)被淘汰。發(fā)生在張女士身上的這件事，可以說是內(nèi)資商業(yè)銀行直面競(jìng)爭(zhēng)，改善服務(wù)的一個(gè)縮影。從12月11日起，我國(guó)銀行業(yè)向外資全面開放，以最普通的存取款為例，今后將不再是獨(dú)此幾家，別無分號(hào)的狀況。不管是喊“狼來了”，還是“與狼共舞”，現(xiàn)在，真正的競(jìng)爭(zhēng)開始了。選擇中資銀行還是外資銀行，大銀行還是小銀行，可能都是次要的，老百姓認(rèn)的是服務(wù)質(zhì)量、專業(yè)理財(cái)和品牌品質(zhì)?，F(xiàn)在，銀行從小事做起，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴提升服務(wù)質(zhì)量，爭(zhēng)取民心，那只是整體服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)。當(dāng)然，普通百姓也將在中外資銀行競(jìng)爭(zhēng)中受惠。事實(shí)上，加入世貿(mào)組織五年來，銀行業(yè)開放的效應(yīng)已經(jīng)表現(xiàn)出來。業(yè)內(nèi)專家指出，中資銀行與外資銀行之間的差距，不只是體現(xiàn)在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面，最核心的是理念和功能的差異問題。如果僅是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)等方面的差距，那么在競(jìng)爭(zhēng)過程中，通過學(xué)習(xí)、借鑒甚至模仿，這種差距很容易縮小或者消除，但問題在于有無縮小這些差距的理念和動(dòng)力。競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不健全，是中資銀行與外資銀行的主要差距。因此，牢固樹立服務(wù)理念、完善競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，是中資銀行迎接入世挑戰(zhàn)的需要，也是深化金融體制改革的需要。52案例分析：通過上面這個(gè)案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，組織文化正是在組織內(nèi)部環(huán)境的推動(dòng)下，通過自身的管理才能得以真正成長(zhǎng)。如果沒有文化滲透到管理中，那么無論文化做的多么漂亮、宣傳如何到位，最終只能是紙上文章。為了真正讓組織文化成為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把組織的經(jīng)營(yíng)管理水平提升到文化管理階段，組織必須形成文化管理的長(zhǎng)效機(jī)制。所以，非常有必要在在組織建立組織文化管理制度，對(duì)組織文化建設(shè)的組織機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)宣貫管理、溝通網(wǎng)絡(luò)管理等進(jìn)行明確化和制度化，保證五個(gè)“到位”，即組織到位，有專門的組織推進(jìn)文化建設(shè)；人員到位，有專門的人員組織實(shí)施；責(zé)任到位，明確相應(yīng)的責(zé)任；投入到位，落實(shí)資金保障；激勵(lì)到位，對(duì)責(zé)任者進(jìn)行考評(píng)。這是組織文化建設(shè)順利開展和取得成效的重要保障。53(三)組織文化的學(xué)習(xí)與傳遞組織文化以多種形式傳遞給員工，最常用的有：故事模范人物儀式物質(zhì)象征語(yǔ)言54組織文化要真正的落地生根，需要從“內(nèi)化于心、滲透于制、外化于行、固化于物”四個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，是組織文化全方位滲透和固化到組織的經(jīng)營(yíng)管理工作中。551、內(nèi)化于心

組織文化的核心是其精神層，是組織內(nèi)員工的觀念和思想。只有觀念轉(zhuǎn)變了，組織員工的行為才能真正的有所改變。從精神出發(fā)，經(jīng)過現(xiàn)實(shí)化，再回到精神。只有通過這一個(gè)回合的反復(fù)，組織文化才能真正生根、發(fā)芽、開花結(jié)果，組織文化建設(shè)才能真正的落到實(shí)處。“內(nèi)化于心”就是領(lǐng)導(dǎo)和員工的觀念突破。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)通過多種途徑轉(zhuǎn)變觀念，更新思想，真正認(rèn)可和接受新文化的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理理念；其次要求員工在組織領(lǐng)導(dǎo)的示范、帶動(dòng)下，在提升管理工作、完善制度體系的基礎(chǔ)上提升自我，吸收新文化的精華，指導(dǎo)自己的工作和行為，使個(gè)人工作質(zhì)量和效率提高，促進(jìn)組織的整體管理水平和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。562、滲透于制

組織的制度體系體現(xiàn)了組織的發(fā)展歷史，是組織成功的檔案。如同法律背后有立法精神一樣，組織制度的背后也有組織的立法精神，這種精神就是組織長(zhǎng)期形成的價(jià)值觀、理念和思想。所以組織制度就是組織現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)思想觀念的歷史背景，是組織歷史文化和歷史精神顯性化的一個(gè)表現(xiàn)，制度的執(zhí)行也在實(shí)踐和完善著這些已經(jīng)成型的文化價(jià)值觀念和管理理念?！皾B透于制”就是將組織文化理念融入到組織制度、人力資源管理制度等制度體系中，建立起組織文化落地生根的長(zhǎng)效機(jī)制。組織文化建設(shè)需要參透到組織的制度體系中去，通過剛性的、規(guī)范的制度保護(hù)共有的價(jià)值觀不受損害，約束員工對(duì)共同利益有害的個(gè)別行為。只有這樣，組織文化才能落實(shí)到每個(gè)人每件工作中去。只有文化理念通過強(qiáng)制性、保護(hù)性和約束性的制度覆蓋到組織經(jīng)營(yíng)管理的每個(gè)角落，才能逐步影響、引導(dǎo)和改變員工的行為習(xí)慣和思想觀念，使組織文化生根、成長(zhǎng)起來。57

組織要通過文化建設(shè)，引進(jìn)新的、先進(jìn)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)管理思想，就是要對(duì)組織的目前運(yùn)行制度所代表的舊有思想觀念進(jìn)行改造。組織只有以新的文化理念為指導(dǎo)，通過系統(tǒng)化全面化的制度修訂，使新的文化觀念以堅(jiān)硬的制度形式落實(shí)下去，取代原有文化中的舊觀念，成為新的立法精神，才能夠在讓組織文化真正落實(shí)到組織經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，才能是組織文化建設(shè)工作綱舉目張、繁而不亂，才能使每個(gè)員工通過剛性的管理制度認(rèn)識(shí)、接受新的組織文化形態(tài)，并逐步從被動(dòng)、強(qiáng)制性的接受轉(zhuǎn)變?yōu)橹鳌⒆园l(fā)性地落實(shí)到自己的一舉一動(dòng)、一言一行中。583、外化于行

“外化于行”主要是通過員工深層的價(jià)值觀認(rèn)同，是員工行為由“他律”轉(zhuǎn)向“自律”，使組織文化的內(nèi)在精神流注員工的肢體和語(yǔ)言，讓精神化為血肉，理念化為行為，最終達(dá)到理念、制度、行為三個(gè)層次的內(nèi)在統(tǒng)一，社會(huì)行為、組織行為、崗位行為三個(gè)層面的協(xié)調(diào)一貫，使組織文化建設(shè)自覺自發(fā)，良性發(fā)展，芳香永久。外化于行既是組織文化建設(shè)的切入點(diǎn)，也是組織文化建設(shè)的目的之一。組織文化建設(shè)需要從員工細(xì)微的行為入手，大處著眼、小處著手，通過改變員工日常工作中的不良習(xí)慣，逐步凝聚到能創(chuàng)造個(gè)人價(jià)值和組織價(jià)值的核心行為上，從全部行為聚焦到核心行為，再?gòu)暮诵男袨檠由鞌U(kuò)展到全部行為，如此反復(fù)，最終改變固有的落后觀念、落后行為、落后習(xí)慣.組織可以采用氛圍營(yíng)造、典范引導(dǎo)、制度約束、監(jiān)督考核等多種方式促進(jìn)員工的具體行為的調(diào)整，使組織的精神風(fēng)貌不斷改觀，使文化建設(shè)工作化、生活化。594、固化于物

“固化于物”就是組織將文化的要求體現(xiàn)到物質(zhì)載體上，主要是通過組織內(nèi)部的設(shè)備、辦公環(huán)境、員工服飾、組織標(biāo)識(shí)、院容、院歌、院徽等方式，營(yíng)造濃厚的組織文化氛圍，借助環(huán)境的潛移默化作用，反復(fù)強(qiáng)化組織文化理念，使員工在不知不覺間接受組織文化的理念?！肮袒谖铩敝饕ㄋ姆矫娴囊螅阂皇菍⒔M織文化理念融入到組織員工的目視環(huán)境、工作環(huán)境以及集體活動(dòng)中，重點(diǎn)注意精選理念，營(yíng)造優(yōu)雅舒適的目視文化氛圍；二是結(jié)合工作，通過器物層面的美化來營(yíng)造管理文化氛圍；三是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，通過組織形態(tài)建設(shè)，營(yíng)造快樂學(xué)習(xí)的文化氛圍；四是寓文于樂，通過開展各項(xiàng)主題文化活動(dòng)，激發(fā)廣大員工對(duì)組織的熱愛和對(duì)工作的美好感受。60四、組織文化的國(guó)際比較研究（一）華人組織文化的特點(diǎn)

華人模式：東方家族式管理1、華人企業(yè)的企業(yè)文化，其靈魂是中國(guó)傳統(tǒng)文化中的儒家思想和道家文化。2、企業(yè)家族化3、重道德表率，重人情，輕制度建設(shè)，輕實(shí)效。61（二）美國(guó)組織文化的特點(diǎn)1、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)2、強(qiáng)烈的個(gè)人奮斗意識(shí)和進(jìn)取精神3、強(qiáng)烈的自我駕馭生活的意識(shí)4、明顯的雇傭觀念5、人際關(guān)系淡漠美國(guó)模式：突出個(gè)人能力，強(qiáng)調(diào)理性主義管理62（三）日本組織文化的特點(diǎn)

日本模式：重視團(tuán)隊(duì)精神1、現(xiàn)代文化同日本傳統(tǒng)文化相結(jié)合2、企業(yè)家族化3、重視培養(yǎng)職工忠于企業(yè)的觀念4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力5、充分發(fā)揮群體的優(yōu)勢(shì)63【小故事】中美老太太買房

40多年前，美國(guó)老太太馬麗通過向銀行貸款購(gòu)買了一套房子，如今，馬麗已進(jìn)暮年，老太龍鐘。在這樣明亮舒適的住宅里生活了大半輩子的她臨終前感到很滿意，心想，我在自己中意的房子里度過了中年、晚年，現(xiàn)在銀行的貸款已經(jīng)還完了，我可以安心地去見上帝。與此同時(shí)，遠(yuǎn)在中國(guó)東部的一個(gè)城市，一位滿頭白發(fā)的中國(guó)老太太正在為剛剛買到新房喜機(jī)極而泣。她在狹窄陰暗的老房子里已經(jīng)住了幾十年，從年輕時(shí)就盼望有一套寬敞的住房，盼了整整一輩子，當(dāng)她掏出自己一生的積蓄買到自己朝思暮想的新房時(shí)，已經(jīng)70多歲了。想到自己在這么好的房子里所能生活的年頭已經(jīng)不多，她不禁有些悲傷，但又一想，畢竟為子女留下了點(diǎn)房產(chǎn)，她又感到些許安慰。返回64自我測(cè)試：哪一種組織文化最適合你？1、我喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員并根據(jù)我對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)我的績(jī)效。2、個(gè)人的需要不應(yīng)當(dāng)為實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)作出妥協(xié)。3、我喜歡老板讓我自由處置的工作。4、我喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)的激動(dòng)和刺激的體驗(yàn)。5、人們不應(yīng)違反規(guī)則。6、資歷在組織中應(yīng)得到高度的回報(bào)。7、我崇尚權(quán)力。8、一個(gè)人工作績(jī)效差與他的努力程度無關(guān)。9、我喜歡可預(yù)測(cè)的事情。10、我寧愿自己的身份和地位來自于自己的專長(zhǎng)，而不是來自于雇傭我的組織。65

每一項(xiàng)選擇A、B、C、D或E：A—非常同意B—同意C—不肯定、D—不同意E—非常不同意

對(duì)于5、6、7、9幾項(xiàng)，A-D分?jǐn)?shù)依次為：+2、+1、0、-1、-2。對(duì)于1、2、3、4、8、10幾項(xiàng)，分?jǐn)?shù)與上面相反，即依次為-2、-1、0、1、2。

得分越高，你越是對(duì)正規(guī)的、穩(wěn)定的、規(guī)則導(dǎo)向的和結(jié)構(gòu)化的文化感覺良好，這對(duì)應(yīng)著處于穩(wěn)定環(huán)境中的大公司和政府機(jī)構(gòu)；得分越低，表明你更喜歡那種小型的、創(chuàng)新、靈活、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化。這種文化常見于研究單位和小型企業(yè)。返回66

康潔利公司是一家中外合資的高科技專業(yè)涂料生產(chǎn)企業(yè)，總投資594萬(wàn)美元，其中固定資產(chǎn)324萬(wàn)美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產(chǎn)多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產(chǎn)品。這些高檔產(chǎn)品不含苯、鉛和硝基等有害物質(zhì)，無毒無味，在中國(guó)有廣闊的潛在市場(chǎng)。開業(yè)在即，誰(shuí)出任公司總經(jīng)理呢?外方認(rèn)為，康潔利公司引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和原材料均來自美國(guó)，中國(guó)人沒有能力進(jìn)行管理，要使公司迅速發(fā)展壯大，必須由美國(guó)人來管理這個(gè)高新技術(shù)企業(yè)。中方也認(rèn)為，由美國(guó)人來管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會(huì)形成決議：從美國(guó)聘請(qǐng)米勒先生任總經(jīng)理，中方推薦兩名副總經(jīng)理參與管理。

【案例分析】

案例：康潔利公司的“洋”經(jīng)理67米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信，有18年管理涂料生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，自稱“血管里流淌的都是涂料”，對(duì)振興康潔利公司胸有成竹。公司