危機管理經(jīng)典案例分析

危機管理經(jīng)典案例分析危機管理經(jīng)典案例深度剖析在危機管理的藝術(shù)中，關(guān)鍵在于精準(zhǔn)鎖定核心問題，一旦核心得以穩(wěn)固，便能避免在瑣碎的邊緣問題上耗費寶貴精力。同時，危機的解決絕非一人之力所能及，它需要團隊的協(xié)作，需要一群志同道合之人，懷揣共同愿景，堅韌不拔地前行。背景簡介：中美史克公司旗下的康泰克，曾是中國市場上最為暢銷的西藥之一。在長達(dá)11年的輝煌歲月中，康泰克的銷量高達(dá)51億粒，占據(jù)了感冒藥OTC市場40%的份額，而在1999年，其銷售額更是飆升至7億元。危機爆發(fā)：2000年11月16日，國家藥品監(jiān)督管理局（SDA）對市面上15種含有PPA（PPA具有收縮血管的功效，用于緩解感冒癥狀。然而，美國耶魯大學(xué)的醫(yī)學(xué)研究團隊指出：過量攝入PPA可能導(dǎo)致血壓激增、腎功能衰竭、心律失常，嚴(yán)重時甚至可能引發(fā)中風(fēng)、心臟病等致命后果。）的藥品下達(dá)了禁售令。不幸的是，史克公司的明星產(chǎn)品康泰克（復(fù)方鹽酸苯丙醇胺緩釋膠囊）正是含有此成分的藥品之一。由于康泰克的品牌影響力巨大，銷量領(lǐng)先，一時間，它成為了媒體關(guān)注的焦點，許多人甚至將PPA與康泰克劃上了等號。一夜之間，醫(yī)院和藥店紛紛下架該藥品，不少患者帶著處方和收據(jù)前往醫(yī)院要求退藥。應(yīng)對措施：面對突如其來的危機，中美史克迅速組建了危機管理團隊，并明確了各自的職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)制定危機應(yīng)對的基本立場，并協(xié)調(diào)各小組的工作；溝通小組負(fù)責(zé)信息的發(fā)布與內(nèi)外部的溝通；市場小組致力于加速新產(chǎn)品的研發(fā)；生產(chǎn)小組則負(fù)責(zé)調(diào)整生產(chǎn)流程，處理生產(chǎn)線上的半成品。該團隊由10名主要部門主管組成，另有10多名工作人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和跟進(jìn)工作。危機管理團隊迅速出臺了應(yīng)對方案：嚴(yán)格執(zhí)行政府的暫停令，停止生產(chǎn)和銷售；通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克的銷售，解除相關(guān)合同；暫停所有的廣告宣傳和市場推廣活動。在消費者層面，公司迅速召回全國各地的50多名銷售經(jīng)理，他們攜帶著中美史克的《給醫(yī)院的信》和《給消費者的信》返回各自的工作崗位，有條不紊地展開行動。公司還專門培訓(xùn)了一批專職接線員，負(fù)責(zé)接聽消費者和客戶的咨詢電話，提供專業(yè)準(zhǔn)確的解答，以消除他們的疑慮。11月21日，15條消費者熱線全面開通。同時，公司積極爭取新聞媒體的支持，利用媒體的影響力引導(dǎo)公眾輿論。20日，中美史克在北京召開了新聞媒體懇談會，明確表示將持續(xù)投資，并承諾在國家藥品監(jiān)督部門完成對PPA的研究論證后，為消費者提供滿意的解決方案。對于經(jīng)銷商，史克公司給予了明確的承諾，未返款的無需再返，已返款的將全額退款。這一舉措雖然犧牲了公司自身的利益，卻贏得了經(jīng)銷商的忠誠。在股東方面，為了恢復(fù)大股東的信心，繼續(xù)獲得投資，史克高層邀請股東參觀生產(chǎn)基地，讓他們親眼見證員工的高昂士氣；同時，從英國和美國的研究總部調(diào)來專家，論證新藥的可行性。此外，公司還制定了一套完整的解決方案，明確需要總部提供的資源，這一切都有科學(xué)數(shù)據(jù)作為支撐。總部在科學(xué)論證中看到了新的商機，同意繼續(xù)追加投資。充足的流動資金和良好的商業(yè)信譽使得中美史克在整個危機過程中并未遭遇嚴(yán)重的財務(wù)危機，不僅承受了康泰克停產(chǎn)帶來的直接經(jīng)濟損失，還有余力投入新藥的研發(fā)。在企業(yè)員工方面，11月17日中午，中美史克召開了全體員工大會。當(dāng)時，員工們也承受著巨大的壓力，生產(chǎn)線的停工讓一半的員工面臨下崗的風(fēng)險。令人意外的是，中美史克在技術(shù)問題未解決之前果斷讓康泰克退出市場，公司總經(jīng)理楊偉強向員工通報了事件的來龍去脈，并宣布公司不會裁員。這一決策贏得了員工的一致支持和團結(jié)。結(jié)果與反思：在PPA禁令發(fā)布后的292天，2001年9月3日，楊偉強帶領(lǐng)中美史克的研發(fā)團隊，先后在北京、天津、上海、廣州、成都等地與媒體和客戶見面，為“新康泰克”的上市進(jìn)行公關(guān)活動。據(jù)報道，“新康泰克”在廣東上市首周便獲得了40萬盒的訂單。然而，公司也為此付出了沉重的代價，直接經(jīng)濟損失高達(dá)約6億元。此外，中美史克銷毀了所有庫存和回收的舊康泰克，損失至少在1億元以上，而公司在新康泰克的生產(chǎn)設(shè)備、廠房改造及相關(guān)配套工程上的追加投資也達(dá)到了1.45億元人民幣。案例分析：應(yīng)對之卓越與預(yù)警之缺失中美史克在處理康泰克事件中的應(yīng)對措施無疑是卓越的。危機爆發(fā)后不久，公司便成立了危機管理小組，并迅速制定了應(yīng)對計劃，積極管理危機。同時，公司在危機事件的調(diào)查和信息收集方面也表現(xiàn)出色，楊偉強在收集信息的基礎(chǔ)上確定了主要危機，并集中力量“抓重點”進(jìn)行管理。在“康泰克危機”中，中美史克首先抓住了媒體這一重點，讓媒體對企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)本身有一個客觀準(zhǔn)確的認(rèn)識，減少了負(fù)面影響。危機發(fā)生后的第四天，中美史克便召開了記者招待會。其次，中美史克處理好了員工關(guān)系，與員工積極溝通，并在危機中宣布不會裁員，這一舉措贏得了員工的團結(jié)和支持，有效控制了外部危機對內(nèi)部的影響。在危機過后，楊偉強有這樣的感悟：危機管理中必須抓住最核心的問題，核心問題處理好了，就不會被次要問題分散注意力。此外，要懂得調(diào)動人的力量，危機的解決需要一群人，有共同的愿望，永不放棄。在危機處理時，每一個決定都必須近乎完美，因為不會再有第二次機會。要做到這一點，就需要調(diào)動核心團隊的智慧，通過民主的方式做出決策。然而，與公司出色的應(yīng)對相比，其預(yù)警系統(tǒng)的表現(xiàn)卻顯得極為不足?！斑@是我們心中永遠(yuǎn)的痛”，中美史克公司總經(jīng)理楊偉強在談及此事時總是如此感慨。PPA危機給中美史克帶來了巨大的損失，直接經(jīng)濟損失高達(dá)約6億元。造成這一結(jié)果的直接原因，是中美史克對危機預(yù)警的忽視。實際上，早在三年前，美國食品及藥物監(jiān)督局就委托哈佛某藥物研究所對PPA的副作用進(jìn)行了跟蹤研究。史克公司對此信息不可能不知曉，但卻未能充分預(yù)見到這一研究結(jié)果可能對康泰克造成的負(fù)面影響，更沒有積極準(zhǔn)備應(yīng)對措施。當(dāng)關(guān)于PPA危害的研究報告發(fā)布后，美國政府和醫(yī)藥部門