數(shù)字化轉(zhuǎn)型大數(shù)據(jù)咨詢規(guī)劃建議書雙份資料

數(shù)字化轉(zhuǎn)型大數(shù)據(jù)咨詢規(guī)劃建議書大數(shù)據(jù)咨詢概念和覆蓋范圍是什么阻礙了數(shù)據(jù)在組織內(nèi)外部的流動？大數(shù)據(jù)咨詢助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型大數(shù)據(jù)咨詢方法論基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理經(jīng)驗構(gòu)建商業(yè)設(shè)計 組織設(shè)計技術(shù)驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求和問題場景落地數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力建設(shè)數(shù)據(jù)管理咨詢數(shù)據(jù)中臺/平臺建設(shè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系建設(shè)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)調(diào)研數(shù)據(jù)摸底數(shù)據(jù)戰(zhàn)略咨詢數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀評估、診斷和對策和數(shù)據(jù)相關(guān)的商業(yè)和組織設(shè)計策略數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略咨詢品牌咨詢需要具備端到端的解決能力財務(wù)咨詢?nèi)瞬抛稍儙椭髽I(yè)成為面向未來的數(shù)據(jù)公司管理咨詢IT咨詢大數(shù)據(jù)咨詢大數(shù)據(jù)咨詢范圍和工作內(nèi)容大數(shù)據(jù)咨詢項目規(guī)劃和實施業(yè)務(wù)目標(biāo)和數(shù)據(jù)能力之間差距到底有多大？咨詢前期工作開展計劃客戶訴求為了更好地推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要對企業(yè)數(shù)字化現(xiàn)狀進(jìn)行評估和診斷，并面向未來構(gòu)建數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施，減少數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的風(fēng)險，需要專業(yè)機(jī)構(gòu)提供咨詢和指導(dǎo)。前期溝通通過對集團(tuán)高管的訪談，對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和數(shù)字化現(xiàn)狀建立初步理解，在此基礎(chǔ)上對于業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的緊急性和重要性進(jìn)行評估，給到咨詢方案的建議。咨詢方案設(shè)計提供大數(shù)據(jù)咨詢規(guī)劃方案咨詢方案溝通和集團(tuán)相關(guān)高層就咨詢方案草案進(jìn)行溝通，就大數(shù)據(jù)咨詢的目標(biāo)、計劃、實施方案進(jìn)行對焦，在大數(shù)據(jù)咨詢方案上達(dá)成一致合同方案確認(rèn)就大數(shù)據(jù)咨詢的規(guī)劃方案、時間安排、交付內(nèi)容、商務(wù)等等方式達(dá)成一致，并簽定合同進(jìn)入實施大數(shù)據(jù)咨詢項目駐場實施咨詢項目需求理解溝通用什么方法進(jìn)行數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)中臺建設(shè)？用什么技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)中臺建設(shè)？如何通過組織保障和團(tuán)隊建設(shè)推動數(shù)據(jù)中臺落地？企業(yè)整體如何數(shù)字化轉(zhuǎn)型？數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨哪些問題？如何利用數(shù)據(jù)中臺實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？溝通溝通項目目標(biāo)確定：面向未來規(guī)劃開展數(shù)據(jù)中臺建設(shè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀評估和診斷致力于落實數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略定位和數(shù)據(jù)驅(qū)動集團(tuán)轉(zhuǎn)型的方向通過大數(shù)據(jù)咨詢進(jìn)行集團(tuán)數(shù)字化現(xiàn)狀的評估和診斷，厘清要實現(xiàn)未來業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要彌補哪些技術(shù)差距從數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理（非傳統(tǒng)管理）的視角對組織保障、人才保障和業(yè)務(wù)設(shè)計進(jìn)行能力診斷明確數(shù)據(jù)中臺建設(shè)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系的規(guī)劃通過大數(shù)據(jù)咨詢進(jìn)行集團(tuán)數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)規(guī)劃和路線圖設(shè)計，明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)根據(jù)評估和診斷結(jié)果，協(xié)助集團(tuán)進(jìn)行整體架構(gòu)設(shè)計，包括業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的架構(gòu)設(shè)計從數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理（非傳統(tǒng)管理）的視角幫助集團(tuán)建立數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系、數(shù)據(jù)組織保障體系、構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺等建設(shè)規(guī)劃以最佳實踐和共識的方式構(gòu)建轉(zhuǎn)型藍(lán)圖規(guī)劃在咨詢過程中，溝通和規(guī)劃集團(tuán)在云計算、數(shù)據(jù)中臺架構(gòu)、新技術(shù)引入和應(yīng)用、大數(shù)據(jù)應(yīng)用等領(lǐng)域的路徑和方向，對IT和數(shù)據(jù)等職能提供規(guī)劃建議，對組織配置提供規(guī)劃建議溝通和規(guī)劃集團(tuán)面向未來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍(lán)圖、數(shù)據(jù)中臺藍(lán)圖、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系藍(lán)圖等等項目覆蓋范圍：基于數(shù)據(jù)的技術(shù)、業(yè)務(wù)場景和組織組織設(shè)計提案和決策框架工作職責(zé)工作規(guī)范技術(shù)架構(gòu)數(shù)據(jù)收集和存儲數(shù)據(jù)治理和管理數(shù)據(jù)應(yīng)用和分析大數(shù)據(jù)平臺僅僅解決了技術(shù)架構(gòu)的問題，但要如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值，還需要更多從數(shù)據(jù)管理的角度重新審視組織和業(yè)務(wù)場景，也就是說，不能單一維度從建平臺角度來理解數(shù)據(jù)的價值和數(shù)據(jù)中臺的價值。業(yè)務(wù)價值數(shù)據(jù)驅(qū)動的商業(yè)設(shè)計數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化效果成本-收益分析業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景目標(biāo)：從數(shù)據(jù)輔助業(yè)務(wù)到數(shù)據(jù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)根據(jù)數(shù)據(jù)不同的發(fā)展階段，定義本階段數(shù)據(jù)要解決的業(yè)務(wù)問題，通過大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)來提升數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)中的重要性。IT從單純的信息系統(tǒng)建設(shè)職能轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)能力提供，轉(zhuǎn)型成為數(shù)據(jù)組織的核心。第一階段：可有可無第二階段：執(zhí)行任務(wù)第三階段：輔助決策數(shù)據(jù)組織在企業(yè)中可有可無，本質(zhì)是由于企業(yè)主觀上對數(shù)據(jù)不敏感、不聽、不信等原因，以及客觀上缺乏有效的流程和制度約束、有經(jīng)驗的數(shù)據(jù)工作人員以及有價值的數(shù)據(jù)產(chǎn)出。定位于企業(yè)輔助層面，但數(shù)據(jù)組織缺乏獨立和自主性，只是等待被分配工作和任務(wù)，無法決定企業(yè)在業(yè)務(wù)層面應(yīng)該做什么、怎么做等問題。企業(yè)的工作方向或職能開展需要數(shù)據(jù)部門提供數(shù)據(jù)進(jìn)行指導(dǎo)，此時數(shù)據(jù)組織的職能通常是對過去所發(fā)生事件的原因進(jìn)行剖析，找到影響全局或特殊事件的關(guān)鍵因素幫助經(jīng)營決策。第四階段：引領(lǐng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)組織需要創(chuàng)造業(yè)務(wù)、思考業(yè)務(wù)和優(yōu)化業(yè)務(wù)并找到最優(yōu)化方法進(jìn)行求解，真正做到引領(lǐng)業(yè)務(wù)。隨著企業(yè)從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化向數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化轉(zhuǎn)型，企業(yè)的數(shù)據(jù)組織也由原來的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹Ｒ呀?jīng)具備部分具備需要建設(shè)Boss業(yè)務(wù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)開戶訂購商機(jī) 工時收入明細(xì) ……靜態(tài)屬性數(shù)據(jù)產(chǎn)品 客戶資源 渠道設(shè)備網(wǎng)聯(lián)數(shù)據(jù)視覺識別

語音識別車聯(lián)物聯(lián)

互動設(shè)備外部數(shù)據(jù)合作金融 交通 農(nóng)業(yè)文旅

營銷

合作伙伴存量數(shù)據(jù)xx

PB，年增速150%行業(yè)和市場數(shù)據(jù)技術(shù)支撐和數(shù)據(jù)治理與分類數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn) 數(shù)據(jù)采集與清洗數(shù)據(jù)管 數(shù)據(jù)質(zhì) 數(shù)據(jù)安 數(shù)據(jù)理系統(tǒng) 量管理 全管理 建模業(yè)務(wù)需求和能力匹配智慧 產(chǎn)品 價值經(jīng)營 賦能 變現(xiàn)團(tuán)隊和角色數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊數(shù)據(jù)架構(gòu)師 需求分析師 產(chǎn)品經(jīng)理業(yè)務(wù)協(xié)同協(xié)同機(jī)制IT公司協(xié)同雙中臺協(xié)同戰(zhàn)略統(tǒng)一規(guī)劃關(guān)鍵課題業(yè)務(wù)場 360o數(shù)據(jù)景清單 成熟度數(shù)據(jù)資源和數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)治理和管理需求評估和數(shù)據(jù)應(yīng)用數(shù)據(jù)組織建設(shè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略問題和評估數(shù)據(jù)碎片化，管理混亂：缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和管理，缺乏數(shù)據(jù)治理，數(shù)據(jù)多元化、碎片化，難以使用數(shù)據(jù)中臺建設(shè)能力缺失較多：缺乏相應(yīng)的團(tuán)隊、角色和培養(yǎng)機(jī)制、缺少相應(yīng)考核KPI業(yè)務(wù)和IT之間缺少協(xié)同：IT和業(yè)務(wù)部門之間、本部門和總公司之間、業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺之間缺乏必要的協(xié)同機(jī)制策略和建議盤點數(shù)據(jù)，擴(kuò)大來源：在盤點基礎(chǔ)上解決數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)同步的問題，獲取更多數(shù)據(jù)開展統(tǒng)一數(shù)據(jù)治理：從業(yè)務(wù)需求入手，采集和治理所需數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范構(gòu)建團(tuán)隊：建議數(shù)據(jù)中臺成立獨立團(tuán)隊，招募和補充所需的架構(gòu)師和產(chǎn)品經(jīng)理等角色拓展業(yè)務(wù)應(yīng)用：基于業(yè)務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)共創(chuàng)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)應(yīng)用，探索更多可能協(xié)同機(jī)制建設(shè)案例 支持業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系規(guī)劃設(shè)計案例 智能人效管理：門店人效監(jiān)測，節(jié)省人力成本產(chǎn)品特點具有完整的服裝零售門店人效深度分析方法論基于數(shù)據(jù)中臺基礎(chǔ)，可實施調(diào)研-分析-洞察-建議指導(dǎo)-效果追蹤的完整閉環(huán)大數(shù)據(jù)分析技術(shù)與服飾零售行業(yè)資深數(shù)據(jù)分析師經(jīng)驗相結(jié)合，層層下鉆定位問題，提出解決思路并內(nèi)化為管理應(yīng)用。客戶案例奇點云幫助某服飾零售集團(tuán)進(jìn)行智能人效分析管理，實現(xiàn)了：截至2019年3月下旬，通過排班優(yōu)化和人員優(yōu)化已為公司削減超過1300人，人員開支節(jié)約超過1300人*5K（月薪）*12個月=7800萬元，2019預(yù)計全年節(jié)約人員開支超過9000萬元人民幣。優(yōu)化后整體人效得到提升，銷售業(yè)績未受影響。該項目的內(nèi)部推廣速度遠(yuǎn)超出項目組預(yù)期，受到業(yè)務(wù)部門和公司管理層的熱烈歡迎。組織遠(yuǎn)景目標(biāo)：建設(shè)轉(zhuǎn)型核心團(tuán)隊和提升組織能力落地數(shù)字化戰(zhàn)略，需要組織適應(yīng)需求變化而快速響應(yīng)。從降低風(fēng)險和實施難度的角度出發(fā)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下的組織變革需要小步快跑的方式去逐步推進(jìn)，以發(fā)育實質(zhì)的數(shù)據(jù)功能為核心。數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織落地四步走先以一個應(yīng)用場景切入，找到變革的抓手，逐步構(gòu)建和發(fā)育一個數(shù)據(jù)組織的功能。梳理價值創(chuàng)造活動，找到切入點第一步在數(shù)據(jù)組織功能已得到初步發(fā)育的基礎(chǔ)上，逐步調(diào)整組織架構(gòu)，形成相對清晰的部門切分和職能切分。同時設(shè)計有效的協(xié)同機(jī)制，完善業(yè)務(wù)流程，提高跨部門協(xié)作能力。強(qiáng)化組織功能，明確組織分工第二步數(shù)字化戰(zhàn)略的組織變革與激勵體系緊密相關(guān)，激勵體系是戰(zhàn)略落地的重要保障，通過調(diào)整激勵導(dǎo)向使各部門發(fā)展方向與戰(zhàn)略保持一致，從對項目交付負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品運營、對業(yè)績增長負(fù)責(zé)。激勵體系優(yōu)化調(diào)整第三步數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織落地不僅需要依靠數(shù)據(jù)團(tuán)隊的能力升級，更有賴于前端業(yè)務(wù)部門的數(shù)字化復(fù)合型能力結(jié)構(gòu)的打造，因此需要業(yè)務(wù)部門提升數(shù)據(jù)應(yīng)用能力，至少具備數(shù)據(jù)查詢、分析能力。團(tuán)隊能力結(jié)構(gòu)升級第四步15數(shù)據(jù)戰(zhàn)略委員會：由公司最高領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)銜，包含各部門最高領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型決策機(jī)構(gòu)推動企業(yè)級轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)；審核、簽署數(shù)字化應(yīng)用課題，統(tǒng)一共識，為應(yīng)用推進(jìn)提供支持。數(shù)據(jù)戰(zhàn)略辦公室：踐行數(shù)字化戰(zhàn)略的事業(yè)推進(jìn)小組，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略委員會的落地組織數(shù)字化戰(zhàn)略落地評估：對委員會確定的目標(biāo)進(jìn)行落地評估，衡量目標(biāo)的可行性和實線路徑；數(shù)字化應(yīng)用創(chuàng)新課題立項推動：深挖場景，廣泛統(tǒng)籌研發(fā)、制造、營銷等領(lǐng)域，推動數(shù)據(jù)價值可度量；數(shù)字工作的審計：衡量數(shù)字化開發(fā)投入產(chǎn)出過程的合規(guī)性，衡量數(shù)據(jù)工作的投入產(chǎn)出比。案例 某合資車企探索落地數(shù)據(jù)戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)技術(shù)遠(yuǎn)景目標(biāo)：建設(shè)數(shù)據(jù)中臺和數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理體系數(shù)據(jù)中臺企業(yè)數(shù)據(jù)信息消費數(shù)據(jù)訂單數(shù)據(jù)會員信息物流信息構(gòu)建平臺信息整合電商輿情金融互聯(lián)網(wǎng)更多行為數(shù)據(jù)外部數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)擴(kuò)大來源分析師運營支撐運營策劃合作伙伴技術(shù)團(tuán)隊數(shù)據(jù)挖掘算法數(shù)據(jù)分析應(yīng)用數(shù)據(jù)能力支撐發(fā)現(xiàn)價值運營驅(qū)動開拓市場政府客戶需求把握企業(yè)廣告商供應(yīng)商個人客戶……整合營銷管理數(shù)據(jù)信息內(nèi)部服務(wù)數(shù)據(jù)能力對外合作通過企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)信息的整合與外部數(shù)據(jù)信息的拓展和引入，強(qiáng)化數(shù)據(jù)支撐能力，依托專業(yè)團(tuán)隊挖掘數(shù)據(jù)價值，用大數(shù)據(jù)來驅(qū)動業(yè)務(wù)運營，最終實現(xiàn)面向市場的應(yīng)用開拓。經(jīng)營分析和洞察賦能產(chǎn)品運營開發(fā)數(shù)據(jù)價值變現(xiàn)數(shù)據(jù)智能應(yīng)用數(shù)據(jù)應(yīng)用數(shù)據(jù)管理整體評估工具數(shù)據(jù)技術(shù)評估工具業(yè)務(wù)賦能評估工具數(shù)據(jù)組織評估工具360o數(shù)據(jù)管家數(shù)據(jù)成熟度評估模型數(shù)據(jù)發(fā)展四階段模型數(shù)據(jù)工作地圖模型360o數(shù)據(jù)管家的組織評估模塊數(shù)據(jù)資源梳理數(shù)據(jù)資源規(guī)劃數(shù)據(jù)質(zhì)量評估數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)管理能力框架數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)治理 組織用存

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化通

打通數(shù)據(jù)孤島數(shù)據(jù)引入賦能業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)數(shù)據(jù)管理咨詢：能力評估方法和工具數(shù)據(jù)（資產(chǎn)）管理能力評估主要基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)現(xiàn)狀評估數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)組織的開展情況，可以綜合運用數(shù)據(jù)成熟度評估、數(shù)據(jù)技術(shù)評估、業(yè)務(wù)賦能評估、數(shù)據(jù)組織評估等工具，同時數(shù)據(jù)來源和數(shù)據(jù)應(yīng)用也是影響數(shù)據(jù)管理能力的重要因素。項目評估工具：360o數(shù)據(jù)管家全面評估和診斷現(xiàn)狀HYDRO數(shù)據(jù)成熟度總體架構(gòu)數(shù)據(jù)上云數(shù)據(jù)資產(chǎn)化數(shù)據(jù)組織數(shù)據(jù)智能應(yīng)用數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用數(shù)據(jù)可視化與分析數(shù)EL據(jù)EC合TR規(guī)IC性①

業(yè)務(wù)在線化②

業(yè)務(wù)中臺化③

企業(yè)云計算化④

數(shù)據(jù)集中存儲⑤

大規(guī)模計算能力⑥

多場景計算能力⑦

全域數(shù)據(jù)中心⑧

數(shù)據(jù)價值⑨

數(shù)據(jù)管理⑩

數(shù)據(jù)地圖?

數(shù)據(jù)服務(wù)化?

數(shù)據(jù)質(zhì)量?

計量計費?

全流程合規(guī)?

全產(chǎn)業(yè)鏈合規(guī)?

數(shù)據(jù)分級?

數(shù)據(jù)創(chuàng)新實驗?

數(shù)據(jù)大屏?

數(shù)據(jù)報表?

多維分析?

即席查詢?

數(shù)據(jù)化運營?

精準(zhǔn)營銷?

金融風(fēng)控?

精細(xì)化財務(wù)?

智慧物流?

個性化推薦?

智能服務(wù)平臺?

語音識別?

計算視覺?

智能算法平臺?

內(nèi)部正式組織?

數(shù)據(jù)委員會?

生態(tài)伙伴?

運營數(shù)據(jù)專家?

數(shù)據(jù)技術(shù)創(chuàng)新項目實施路徑：從問題入手，逐步推進(jìn)項目實施計劃：以10月月度實施舉例（20工作日）10.25—11.110.14-10.25目標(biāo)確立與思路對齊數(shù)字化現(xiàn)狀評估數(shù)字化能力現(xiàn)狀評估、診斷和提升策略規(guī)劃建議10.15-10.18數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求摸底數(shù)據(jù)規(guī)范討論3.數(shù)據(jù)組織討論10.22-11.12.

補充材料產(chǎn)出分析9.9—9.309.4-9.13方案設(shè)計和修改9.13—9.30方案確立和溝通10.8—10.1310.8—10.111.數(shù)據(jù)摸底10.8—10.182.業(yè)務(wù)調(diào)研（含高層訪談）10.25-11.8交付文檔撰寫匯報PPT撰寫方案確認(rèn)啟動會議方案開始交付項目進(jìn)度安排時間節(jié)點10.810.2510.14-10.15數(shù)據(jù)現(xiàn)狀匯報業(yè)務(wù)調(diào)研重點明確高層溝通10.21-10.221.

評估和診斷初步匯報2.

建議方案討論 1.

補充調(diào)研和達(dá)成共識3.

確定業(yè)務(wù)突破 3.

重點業(yè)務(wù)投入重點10.25-11.53.方案驗收9.1610.14第一次匯報11.1高層匯報10.21第二次匯報11.1—11.8高層匯報11.811.1-11.8高層匯報9.16—10.83.

資料研究項目實施方法：自下而上調(diào)研，邊溝通邊推動A.整體診斷D.數(shù)據(jù)化規(guī)劃E.項目落地項目建設(shè)咨詢項目范圍非項目范圍高層訪談數(shù)據(jù)化評估核心方法論共識戰(zhàn)略解讀資料收集核心業(yè)務(wù)部門訪談管控模式業(yè)務(wù)場景的專題討論業(yè)務(wù)模式數(shù)方數(shù)據(jù)資源梳理數(shù)據(jù)質(zhì)量分析數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)梳理C.專題研討方案據(jù)資源規(guī)劃 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃法論 方法論B.數(shù)據(jù)摸底方案宣貫審核方案溝通與修訂商務(wù)策略實施方案合作模式與實施資源保障項目實施組織項目經(jīng)理業(yè)務(wù)架構(gòu)師服務(wù)保障數(shù)據(jù)架構(gòu)師（高級專家）（PM）奇點云

副總裁原阿里巴巴集團(tuán)市場部專家何夕（高級專家）商務(wù)Sponsor張金銀奇點云CEO劉瑩奇點云COO技術(shù)架構(gòu)師戰(zhàn)略咨詢顧問（高級專家）項目溝通機(jī)制溝通渠道溝通訊息與內(nèi)容匯報對象參會者組織者溝通頻率日常匯報周例會匯報項目當(dāng)周進(jìn)度討論各小組相關(guān)的當(dāng)周工作進(jìn)度討論存在的問題和風(fēng)險協(xié)調(diào)解決項目未決議題項目組項目組核心成員項目經(jīng)理具體時間待定第一次匯報匯報項目當(dāng)月進(jìn)度討論各小組相關(guān)的當(dāng)月工作進(jìn)度討論存在的問題和風(fēng)險協(xié)調(diào)解決項目未決議題項目組領(lǐng)導(dǎo)項目組核心成員業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理具體時間待定第二次匯報項目里程碑階段性工作進(jìn)度與成果匯報討論并裁定重要未決事項項目組領(lǐng)導(dǎo)項目組核心成員業(yè)務(wù)部門項目經(jīng)理按里程碑節(jié)點專題會議專題討論跨組方案和問題討論項目組專項工作人員、相關(guān)業(yè)務(wù)部門項目經(jīng)理按需項目交付內(nèi)容項目階段工作說明(甲方協(xié)調(diào)配合的部門與資料提供)交付內(nèi)容產(chǎn)生方式描述第1階段目標(biāo)確立與思路對齊1、需要正式會議確認(rèn)目標(biāo)與思路對齊；2、現(xiàn)有關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的綱領(lǐng)性文件《數(shù)據(jù)咨詢規(guī)劃目標(biāo)&開展思路》1. 行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢1.1規(guī)劃目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（藍(lán)圖：業(yè)務(wù)生態(tài)）、業(yè)務(wù)目標(biāo)（重點：業(yè)務(wù)核心場景）、技術(shù)目標(biāo)。1.2開展思路PPT第2階段數(shù)字化發(fā)展階段與企業(yè)高層和核心業(yè)務(wù)部門人員訪談次數(shù)不超過30次《數(shù)字化水平》2.1業(yè)務(wù)調(diào)研歷程回顧2.2企業(yè)數(shù)字化發(fā)展階段定義2.3數(shù)字化所處階段（數(shù)字化現(xiàn)狀調(diào)研+階段評估）PPT第3階段數(shù)字化能力現(xiàn)狀梳理當(dāng)前的數(shù)字化水平，依據(jù)成熟度評估方法論，從組織架構(gòu)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)用管理等方面總結(jié)和診斷現(xiàn)狀?！稊?shù)據(jù)采集現(xiàn)狀》3.1各部門的核心業(yè)務(wù)3.2各部門的業(yè)務(wù)在線化程度3.3各部門的數(shù)據(jù)資產(chǎn)《數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀》大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)平臺現(xiàn)狀數(shù)據(jù)生產(chǎn)、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)狀《數(shù)據(jù)應(yīng)用現(xiàn)狀》5.1

數(shù)據(jù)可視化現(xiàn)狀5.2分析業(yè)務(wù)現(xiàn)狀5.3

數(shù)據(jù)應(yīng)用現(xiàn)狀《組織能力現(xiàn)狀》技術(shù)團(tuán)隊的組織能力現(xiàn)狀業(yè)務(wù)團(tuán)隊的組織能力現(xiàn)狀《數(shù)字化能力評估》7.1數(shù)據(jù)中臺的成熟度評估方法論7.2利用成熟度評估方法來做評估Word/PPT第4階段數(shù)字化能力提升策略形成共識的數(shù)字化提升策略落地方法論；能夠緊密結(jié)合業(yè)界先進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)理念，無論是現(xiàn)在還是在未來都將對集團(tuán)在數(shù)據(jù)治理中起到積極的指導(dǎo)作用。通過正式會議確立數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖《數(shù)字化能力提升策略方法論、阿里經(jīng)驗以及同行業(yè)經(jīng)驗》8.1數(shù)字化能力提升策略落地方法論8.2他山之石：阿里巴巴標(biāo)桿介紹8.3行業(yè)及相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)應(yīng)用先進(jìn)經(jīng)驗介紹《數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖》9.1數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖，包括數(shù)據(jù)資產(chǎn)化、商業(yè)設(shè)計和組織設(shè)計《數(shù)字化能力提升策略》10.1提升整體概要說明10.2數(shù)據(jù)收集能力提升策略10.3數(shù)據(jù)治理能力提升策略10.4數(shù)據(jù)應(yīng)用能力提升策略10.5數(shù)據(jù)組織能力提升策略Word/PPT第5階段數(shù)字化轉(zhuǎn)型措施示意以實現(xiàn)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化模式為出發(fā)點，從數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)應(yīng)用、技術(shù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)組織三個方面通過案例來做出示意《企業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的規(guī)劃建議》11.1案例一：說明業(yè)務(wù)如何規(guī)劃、技術(shù)架構(gòu)如何支撐，組織是如何運作11.2案例二：說明業(yè)務(wù)如何規(guī)劃、技術(shù)架構(gòu)如何支撐，組織是如何運作11.3案例三：說明業(yè)務(wù)如何規(guī)劃、技術(shù)架構(gòu)如何支撐，組織是如何運作11.4數(shù)據(jù)中臺目標(biāo)架構(gòu)設(shè)計Word/PPT第6階段匯報報告，最終匯報PPT評估和診斷部分策略和規(guī)劃部分謝謝目錄企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容框架0201企業(yè)架構(gòu)現(xiàn)狀分析企業(yè)架構(gòu)設(shè)計方法03附件04企業(yè)架構(gòu)現(xiàn)狀分析業(yè)務(wù)架構(gòu)9個業(yè)務(wù)域，380個業(yè)務(wù)分類，1090個業(yè)務(wù)流程，2523個業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系數(shù)據(jù)架構(gòu)10個數(shù)據(jù)域、71個數(shù)據(jù)主題、802個概念實體和2169條數(shù)據(jù)分布技術(shù)架構(gòu)8個技術(shù)域、23個技術(shù)平臺，266個技術(shù)模塊應(yīng)用架構(gòu)10個應(yīng)用域、27個應(yīng)用、628個應(yīng)用模塊、292個應(yīng)用模塊交互關(guān)系、1114應(yīng)用模塊分布設(shè)計XX年公司完成企業(yè)架構(gòu)（EA）基線版并發(fā)布，架構(gòu)成果包括業(yè)務(wù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)以及技術(shù)架構(gòu)。企業(yè)架構(gòu)總體框架企業(yè)架構(gòu)是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。公司在充分繼承原有架構(gòu)方法基礎(chǔ)上，博采眾家之長，融合基于職能的業(yè)務(wù)能力分析、與基于價值的端到端流程分析，將”傳統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(TOGAF)”與“領(lǐng)域驅(qū)動(DDD)”方法相結(jié)合，形成了符合公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展要求的新版企業(yè)架構(gòu)總體框架(CSG-EAF2.0)，對可能遇到的問題進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，避免“走彎路”、“走回頭路”情況。

企業(yè)戰(zhàn)略數(shù)字化項目CSG-EAF2.0企業(yè)架構(gòu)設(shè)計成果企業(yè)架構(gòu)管控方法企業(yè)架構(gòu)設(shè)計方法企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容框架定義應(yīng)用產(chǎn)生系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計架構(gòu)遵從檢查反饋承接名稱說明參考企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容框架描述企業(yè)架構(gòu)所關(guān)注的元素、元素之間的關(guān)系以及展現(xiàn)方式，包括元模型和視圖兩部分內(nèi)容TOGAF企業(yè)架構(gòu)設(shè)計方法描述企業(yè)架構(gòu)設(shè)計的步驟，各步的輸入和輸出，設(shè)計過程中重要考量點，包括總體架構(gòu)設(shè)計方法和系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計方法。TOGAF領(lǐng)域驅(qū)動設(shè)計(DDD)企業(yè)架構(gòu)管控方法描述企業(yè)架構(gòu)管控的模式、組織、流程、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和評估機(jī)制。/注：紅色為本次新融入方法目錄企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容框架0201企業(yè)架構(gòu)現(xiàn)狀分析企業(yè)架構(gòu)設(shè)計方法03附件04企業(yè)架構(gòu)的發(fā)展歷程80年代末理念提出方法提煉局部使用廣泛應(yīng)用90年代中90年代末2000年后當(dāng)前Zachman提出首個完整的數(shù)字化架構(gòu)理論美國國防部架構(gòu)TAFIM提出，指導(dǎo)美軍方數(shù)字化建設(shè)美國聯(lián)邦政府提出FEAF架構(gòu)歐盟開發(fā)組織創(chuàng)建TOGAF，被被ISO組織采納為標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)前工業(yè)界采用采用最多的標(biāo)準(zhǔn)，由TheOpenGroup發(fā)布，最新版本是10企業(yè)架構(gòu)概念從上世紀(jì)八十年代提出，到現(xiàn)在已經(jīng)歷經(jīng)了近40年的發(fā)展，形成了國際標(biāo)準(zhǔn)，并為國內(nèi)外各大型企業(yè)及政府事業(yè)單位所廣泛采用。企業(yè)架構(gòu)是構(gòu)成組織的所有關(guān)鍵元素和關(guān)系的綜合描述。Zachman企業(yè)架構(gòu)概念創(chuàng)始人企業(yè)架構(gòu)是一個集成的框架，用于演進(jìn)或維護(hù)已有的信息技術(shù)和引入新的信息技術(shù)，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和信息資源管理目標(biāo)。企業(yè)架構(gòu)是所有構(gòu)成企業(yè)的不同元素，以及這些元素之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。企業(yè)架構(gòu)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)變革的需求、原則及藍(lán)圖，并通過持續(xù)的提升流程和管控流程推動企業(yè)變革，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。美國政府創(chuàng)建FEAF框架歐盟開發(fā)組織創(chuàng)建TOGAF框架獨立IT技術(shù)研究分析公司業(yè)界對企業(yè)架構(gòu)的定義企業(yè)架構(gòu)的定義和價值企業(yè)架構(gòu)定義：依據(jù)企業(yè)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)組織TheOpenGroup的定義，企業(yè)架構(gòu)描述構(gòu)成企業(yè)的要素和要素之間關(guān)系，以及用于管控架構(gòu)設(shè)計和演進(jìn)的原則和指引。此定義是基于《ISO/IEC/IEEE42010：2011系統(tǒng)與軟件工程--架構(gòu)描述》制定的。企業(yè)架構(gòu)是承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與IT之間的橋梁。企業(yè)架構(gòu)用于指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程和IT的全生命周期運作，是業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)、應(yīng)用系統(tǒng)和IT技術(shù)的工作指引。企業(yè)戰(zhàn)略數(shù)字化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)架構(gòu)架構(gòu)路標(biāo)架構(gòu)管控及架構(gòu)工具數(shù)據(jù)架構(gòu)業(yè)務(wù)架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)技術(shù)架構(gòu)實施項目計劃立項設(shè)計實施戰(zhàn)略層面架構(gòu)規(guī)劃層面交付和實施層面企業(yè)架構(gòu)項目實施企業(yè)架構(gòu)承載戰(zhàn)略，聚焦問題的分析和架構(gòu)設(shè)計企業(yè)架構(gòu)支撐變革決策，指導(dǎo)項目實施企業(yè)架構(gòu)子集做正確的事情正確的做事業(yè)務(wù)架構(gòu)（BA）數(shù)據(jù)架構(gòu)（IA）應(yīng)用架構(gòu)（AA）技術(shù)架構(gòu)（TA）輸入支撐實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略商業(yè)設(shè)計企業(yè)架構(gòu)變革項目IT產(chǎn)品業(yè)務(wù)運作模式價值流/業(yè)務(wù)場景業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)服務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)IT服務(wù)IT產(chǎn)品IT平臺BA是業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)化表達(dá)，描述組織如何運用業(yè)務(wù)的關(guān)鍵要素來實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)IA是以結(jié)構(gòu)化的方式描述在業(yè)務(wù)運作和管理決策中所需要的各類信息及其關(guān)系的一套整體組件規(guī)范AA描述了各種用于支持業(yè)務(wù)架構(gòu)并對數(shù)據(jù)架構(gòu)所定義的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行處理的應(yīng)用功能TA代表了各種可以從市場或組織內(nèi)部獲得的軟件和硬件組件企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容分層ArtifactElementElementElementElementElementElementElementArtifactArtifactArtifactArtifactArtifactArtifactArtifactDeliverableDeliverableDeliverableDeliverableDeliverableDeliverable架構(gòu)交付件架構(gòu)制品Artifact架構(gòu)元素Element架構(gòu)制品（Artifact）：架構(gòu)的工作產(chǎn)品定義，分為結(jié)構(gòu)化的Artifact，例如：業(yè)務(wù)運作模式、流程圖、邏輯數(shù)據(jù)模型。非結(jié)構(gòu)化Artifact（例如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范等）架構(gòu)交付件（Deliverable）：由一系列Artifact實例組成描述架構(gòu)的文檔，例如：財經(jīng)OLTP架構(gòu)藍(lán)皮書架構(gòu)元素（Element）:描述架構(gòu)的最小顆粒度的基本對象。各種架構(gòu)元素及其之間關(guān)系的定義了EA內(nèi)容元模型。例如：Process、Activity、Organization、業(yè)務(wù)對象、邏輯實體、

應(yīng)用系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)模塊企業(yè)架構(gòu)擴(kuò)展元模型變革項目管理

應(yīng)用域(AD)應(yīng)用組合(AG)一級應(yīng)用模塊（應(yīng)用系統(tǒng)模塊）二級應(yīng)用模塊（ABB）功能項功能子項業(yè)務(wù)域一級業(yè)務(wù)分類二級業(yè)務(wù)分類業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)步驟屬性邏輯實體數(shù)據(jù)主題概念實體數(shù)據(jù)域技術(shù)架構(gòu)技術(shù)服務(wù)技術(shù)分類技術(shù)組件企業(yè)級價值流專業(yè)級流程操作級流程業(yè)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)對象/BI業(yè)務(wù)規(guī)則組織單元崗位角色度量指標(biāo)用戶應(yīng)用服務(wù)應(yīng)用架構(gòu)數(shù)據(jù)架構(gòu)業(yè)務(wù)架構(gòu)業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖關(guān)鍵舉措變革項目變革點戰(zhàn)略中心一級服務(wù)分類二級級服務(wù)分類支撐包含部署節(jié)點分解服務(wù)庫承接決定實現(xiàn)包含包含包含包含包含承擔(dān)包含提供部署到提供/使用由..實現(xiàn)由..組成執(zhí)行使用使用關(guān)聯(lián)由..實現(xiàn)，支撐由..度量包含包含承擔(dān)包含包含包含包含包含包含包含使用包含由..實現(xiàn)通過..承載分解分解由..實現(xiàn)由..實現(xiàn)企業(yè)架構(gòu)設(shè)計原則基于利于客戶價值創(chuàng)造的過程和端到端流程貫通體系，全面覆蓋業(yè)務(wù)，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。每個數(shù)據(jù)必須定義唯一的數(shù)據(jù)源和數(shù)據(jù)Owner，實現(xiàn)同源共享，以保證跨流程/跨專業(yè)/跨系統(tǒng)的信息一致應(yīng)用、平臺、基礎(chǔ)設(shè)施全面云化，并沉淀企業(yè)公共能力，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)場景靈活調(diào)用和共享，形成良性循環(huán)應(yīng)用架構(gòu)要分層解耦，通過服務(wù)化方式實現(xiàn)靈活、按需組合的應(yīng)用能力價值創(chuàng)造1數(shù)據(jù)同源2全面云化4分層解耦服務(wù)化架構(gòu)3安全遵從5安全體系遵從“三法三條例”，將安全融入到業(yè)務(wù)和IT系統(tǒng)，數(shù)據(jù)安全分層分級，基礎(chǔ)設(shè)施自主可控。企業(yè)架構(gòu)制品清單業(yè)務(wù)架構(gòu)數(shù)據(jù)架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)技術(shù)架構(gòu)目錄圖矩陣目錄圖矩陣目錄圖矩陣目錄圖矩陣業(yè)務(wù)能力清單業(yè)務(wù)流程清單業(yè)務(wù)步驟清單業(yè)務(wù)對象/BI清單業(yè)務(wù)角色清單指標(biāo)清單企業(yè)級價值流圖價值流圖流程架構(gòu)圖流程圖業(yè)務(wù)能力框架業(yè)務(wù)流程協(xié)作矩陣數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄數(shù)據(jù)源清單數(shù)據(jù)字典表概念數(shù)據(jù)模型邏輯數(shù)據(jù)模型數(shù)據(jù)流圖應(yīng)用系統(tǒng)模塊清單功能項清單功能子項清單功能項分布清單應(yīng)用集成清單應(yīng)用服務(wù)目錄應(yīng)用架構(gòu)圖應(yīng)用集成圖業(yè)務(wù)/應(yīng)用矩陣角色/功能矩陣技術(shù)組件清單技術(shù)服務(wù)清單技術(shù)平臺清單技術(shù)組件技術(shù)服務(wù)技術(shù)平臺部署節(jié)點注：紅色為本次新增制品XXX企業(yè)架構(gòu)制品清單當(dāng)前共35個，本次設(shè)計新增14個應(yīng)用/服務(wù)矩陣目錄企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容框架0201企業(yè)架構(gòu)現(xiàn)狀分析企業(yè)架構(gòu)設(shè)計方法03附件04企業(yè)架構(gòu)設(shè)計方法中臺數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計從業(yè)務(wù)價值和業(yè)務(wù)能力兩個條線出發(fā)，沉淀核心共享能力，面向客戶創(chuàng)新價值鏈，并有效銜接技術(shù)落地業(yè)務(wù)域二級業(yè)務(wù)分類業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)對象業(yè)務(wù)服務(wù)操作級業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)步驟業(yè)務(wù)能力條線業(yè)務(wù)價值條線安全生產(chǎn)、供應(yīng)鏈招標(biāo)管理、非招標(biāo)管理招標(biāo)方案確定、招標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)合同起草匯總出庫任務(wù)、辦理領(lǐng)料單、審核出庫單公司級價值流資產(chǎn)全生命周期管理操作級：出庫流程共享服務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型應(yīng)用系統(tǒng)合同部署節(jié)點技術(shù)平臺業(yè)務(wù)架構(gòu)應(yīng)用架構(gòu)數(shù)據(jù)架構(gòu)技術(shù)架構(gòu)圖例架構(gòu)設(shè)計是“雙向過程”自頂向下：自頂向下進(jìn)行端到端業(yè)務(wù)流程和核心業(yè)務(wù)能力梳理，結(jié)合業(yè)務(wù)特點，基于數(shù)字技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化，推動數(shù)字業(yè)務(wù)化自下而上：引入互聯(lián)網(wǎng)公司的模式，通過領(lǐng)域模型設(shè)計，將業(yè)務(wù)對象通過數(shù)據(jù)模型孿生到數(shù)字化世界，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)字化業(yè)務(wù)角色數(shù)據(jù)模型普通對象核心對象業(yè)務(wù)指標(biāo)普通對象活動核心對象活動一級業(yè)務(wù)分類采購、需求專業(yè)級價值流專業(yè)級：供應(yīng)鏈企業(yè)架構(gòu)設(shè)計步驟通過業(yè)務(wù)價值流設(shè)計業(yè)務(wù)對象，基于業(yè)務(wù)對象設(shè)計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)對象引用數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)流程與數(shù)據(jù)的拉通設(shè)計。以概念實體和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)為輸入，設(shè)計數(shù)據(jù)模型并在IT系統(tǒng)中落地。通過構(gòu)建架構(gòu)管控能力和架構(gòu)管控機(jī)制，支撐建立企業(yè)架構(gòu)管控體系，開展架構(gòu)資產(chǎn)運營支撐。業(yè)務(wù)架構(gòu)數(shù)據(jù)架構(gòu)架構(gòu)管控架構(gòu)管控組織架構(gòu)管控機(jī)制13價值流關(guān)鍵要素梳理業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)對象業(yè)務(wù)流程支撐和運營支撐和運營支撐和運營應(yīng)用架構(gòu)應(yīng)用模塊應(yīng)用服務(wù)技術(shù)架構(gòu)技術(shù)框架技術(shù)組件技術(shù)服務(wù)2技術(shù)平臺部署節(jié)點數(shù)據(jù)分布數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄數(shù)據(jù)模型目錄企業(yè)架構(gòu)設(shè)計方法03附件043.1業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法3.2數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法3.3應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法3.4技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法02企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容框架01企業(yè)架構(gòu)現(xiàn)狀分析3.1業(yè)務(wù)架構(gòu)定義及價值業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法業(yè)務(wù)架構(gòu)定義：業(yè)務(wù)架構(gòu)是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)能力與價值鏈的正式藍(lán)圖。業(yè)務(wù)架構(gòu)明確定義企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。其中，業(yè)務(wù)能力定義企業(yè)做什么，業(yè)務(wù)活動定義企業(yè)怎么做。TOGAF業(yè)務(wù)架構(gòu)定義：業(yè)務(wù)架構(gòu)（BusinessArchitecture，簡稱BA）是業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)化表達(dá)，描述組織如何運用業(yè)務(wù)的關(guān)鍵要素來實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。h公司業(yè)務(wù)架構(gòu)是描繪企業(yè)業(yè)務(wù)的一系列圖集；明確業(yè)務(wù)有什么、業(yè)務(wù)如何運作；與變電站的設(shè)計圖沒有本質(zhì)上的區(qū)別南網(wǎng)公司理解業(yè)務(wù)架構(gòu)是業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)化表達(dá)，通過業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計可以不同的視角、全面地描述業(yè)務(wù)，從而確保企業(yè)所有人員對業(yè)務(wù)有一個共同理解，是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的第一步，將宏觀的企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，從戰(zhàn)略范疇落實到戰(zhàn)術(shù)范疇，通過運營支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。價值3.1業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計原則序號原則原則描述1戰(zhàn)略驅(qū)動業(yè)務(wù)架構(gòu)要符合XXX電網(wǎng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成業(yè)務(wù)架構(gòu)要清晰反應(yīng)并支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)，適應(yīng)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展；業(yè)務(wù)架構(gòu)要能承載公司管控要求，并將管控要求最終體現(xiàn)在流程中。2反映業(yè)務(wù)本質(zhì)業(yè)務(wù)架構(gòu)要體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)，對業(yè)務(wù)的全覆蓋、無遺漏、清晰的表達(dá)。3有利于業(yè)務(wù)能力的提升業(yè)務(wù)架構(gòu)是對業(yè)務(wù)高階能力的描述，要支持同類業(yè)務(wù)能力的統(tǒng)一管理；支持基于業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)能力的差距分析，從而支持業(yè)務(wù)的改進(jìn)和能力提升。4有利于業(yè)務(wù)集成及效率提升業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計要有利于客戶價值創(chuàng)造過程的協(xié)同和業(yè)務(wù)集成運作，有利于價值創(chuàng)造的端到端流程效率提升；業(yè)務(wù)架構(gòu)不是對業(yè)務(wù)職能的劃分，在實現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造的目標(biāo)及過程中，業(yè)務(wù)架構(gòu)要破除部門墻，防止業(yè)務(wù)孤島；防止局部優(yōu)化帶來的整體效率降低。業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法3.1業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計原則業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法序號原則原則描述5有利于流程型組織建設(shè)定義角色，不直接定義組織和崗位，業(yè)務(wù)架構(gòu)不與組織架構(gòu)強(qiáng)耦合；定義的是角色，不因組織和崗位的調(diào)整而變化；是審視組織設(shè)置的依據(jù);從宏觀上，組織要與業(yè)務(wù)架構(gòu)匹配；從微觀上，流程角色要求是審視崗位及能力匹配的依據(jù)。6有利于端到端信息貫通業(yè)務(wù)架構(gòu)的設(shè)計要支撐端到端信息貫通，有利于IT的建設(shè)和集成：輸入輸出是IT承載的信息，業(yè)務(wù)架構(gòu)要支撐端到端信息集成的分析，支撐沿著業(yè)務(wù)流的IT應(yīng)用架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)的設(shè)計與集成貫通。指導(dǎo)流程和IT的建設(shè)方向；7穩(wěn)定和持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)架構(gòu)規(guī)劃要具有一定的前瞻性，以確保架構(gòu)的相對穩(wěn)定性；業(yè)務(wù)架構(gòu)要隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展定期審視，持續(xù)改進(jìn)。新業(yè)務(wù)的架構(gòu)如歸屬不清晰時，可暫時放在業(yè)務(wù)基礎(chǔ)能力中孵化，成熟時再重新審視2.業(yè)務(wù)能力梳理

3.業(yè)務(wù)流程梳理

3.1業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計步驟業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計從價值流出發(fā)建立端到端流程體系，基于專業(yè)級價值流分解的核心業(yè)務(wù)能力被業(yè)務(wù)流程承載。輸入輸出成果步驟1.價值流梳理4.業(yè)務(wù)對象識別5.關(guān)鍵要素梳理戰(zhàn)略/愿景/策略業(yè)務(wù)目標(biāo)政策法規(guī)業(yè)務(wù)指標(biāo)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)對象/BI清單指標(biāo)清單2.1業(yè)務(wù)域設(shè)計2.2一級業(yè)務(wù)分類設(shè)計2.3二級業(yè)務(wù)分類設(shè)計2.4業(yè)務(wù)能力設(shè)計2.5業(yè)務(wù)服務(wù)企業(yè)級價值流圖價值流圖1.1企業(yè)級價值流1.2專業(yè)級價值流業(yè)務(wù)能力框架業(yè)務(wù)能力清單流程架構(gòu)圖流程清單流程圖業(yè)務(wù)步驟清單業(yè)務(wù)流程協(xié)作清單角色清單5.1管理指標(biāo)梳理5.2操作指標(biāo)梳理并與操作級流程對應(yīng)3.1(專業(yè)級)流程梳理及關(guān)系梳理3.2(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理3.3(操作級)流程步驟梳理及業(yè)務(wù)角色梳理4.1業(yè)務(wù)對象/BI識別梳理行業(yè)實踐業(yè)務(wù)指導(dǎo)書作業(yè)指導(dǎo)書5.3識別業(yè)務(wù)步驟風(fēng)險點業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法5.4制定業(yè)務(wù)步驟控制措施4.2業(yè)務(wù)活動梳理3.1.1價值流梳理業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法價值流梳理1.02.0業(yè)務(wù)能力梳理3.0業(yè)務(wù)流程梳理4.0業(yè)務(wù)對象識別5.0關(guān)鍵要素梳理1.1.企業(yè)級價值流2.2.專業(yè)級價值流操作指導(dǎo)輸出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略輸入1、客戶劃分，識別公司層面為外部客戶創(chuàng)造何種價值2、識別價值主張，分析南方電網(wǎng)公司價值流。3、價值流階段，識別客戶痛點和訴求，匹配痛點和訴求，設(shè)計價值流階段。業(yè)界實踐1、客戶劃分，識別公司層面為外部客戶創(chuàng)造何種價值，識別為公司內(nèi)部客戶提供的價值2、識別價值主張，分析南方電網(wǎng)公司價值流。3、價值流階段，識別客戶痛點和訴求，匹配痛點和訴求，設(shè)計價值流階段。企業(yè)級價值流圖價值流圖價值流定義：是一組端到端的活動集合，能夠為外部客戶或內(nèi)部用戶創(chuàng)造一個有價值的結(jié)果。為什么要識別價值流：轉(zhuǎn)變職能管控視角、從客戶視角，以價值創(chuàng)造牽引業(yè)務(wù)設(shè)計，面向服務(wù)對象，提供差異化服務(wù)；提供了一個工具，將戰(zhàn)略、客戶體驗轉(zhuǎn)化為一系列排定優(yōu)先級的、協(xié)同的、結(jié)構(gòu)化的變革與舉措；創(chuàng)造了一個統(tǒng)一的思維模式，促進(jìn)跨組織單元的協(xié)作及解決方案共享；3.1.1價值流梳理業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法價值流梳理1.02.0業(yè)務(wù)能力梳理3.0業(yè)務(wù)流程梳理4.0業(yè)務(wù)對象識別5.0關(guān)鍵要素梳理原則1：采用由外而內(nèi)的客戶視角，而不是內(nèi)部流程運作視角，從客戶需求到客戶滿意。原則2：交付給客戶的價值必須是完整的、有意義的結(jié)果，而不是中間過程產(chǎn)出。原則3：必須有明確定義的觸發(fā)價值流的利益相關(guān)者。原則4：價值流可以在不同層面上進(jìn)行定義，如企業(yè)整體層面、業(yè)務(wù)板塊、子公司或功能領(lǐng)域（例如采購、HR、財經(jīng)等）層面定義。原則5：價值流不是業(yè)務(wù)流程，價值流從客戶視角、端到端描述價值創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移過程，而業(yè)務(wù)流程更多地是從內(nèi)部運作視角描述業(yè)務(wù)是如何執(zhí)行的。價值流設(shè)計要點3.1.1企業(yè)級價值流示例業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法1客戶劃分價值主張價值流階段23我是誰？我服務(wù)誰？定義從需求到滿足的起點和終點服務(wù)對象真正的需求是什么，什么能夠滿足需求識別價值傳遞的關(guān)鍵活動階段XXXX電網(wǎng)公司利益相關(guān)者：政府（監(jiān)管部門）、個人用戶、企業(yè)用戶、售電公司、數(shù)據(jù)使用者、資產(chǎn)租賃者、、用戶/政府企業(yè)級價值流示例利益相關(guān)者價值主張政府（監(jiān)管部門）安全穩(wěn)定的供電服務(wù)個人用戶穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)用電/充電服務(wù)企業(yè)用戶穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)用電/充電服務(wù)售電公司公平、公開的電力市場交易服務(wù)數(shù)據(jù)使用者實時、準(zhǔn)確的電力相關(guān)數(shù)據(jù)資產(chǎn)租賃者經(jīng)濟(jì)、開放的資產(chǎn)（站點、光纖）服務(wù)用戶/政府新興業(yè)務(wù)服務(wù)，如綜合能源、新能源3.1.1企業(yè)級價值流示例業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法1客戶劃分價值主張價值流階段23我是誰？我服務(wù)誰？定義從需求到滿足的起點和終點服務(wù)對象真正的需求是什么，什么能夠滿足需求識別價值傳遞的關(guān)鍵活動階段基礎(chǔ)支撐人力資源管理財務(wù)管理數(shù)字化管理供應(yīng)鏈管理企業(yè)經(jīng)營流戰(zhàn)略規(guī)劃與修編企業(yè)運營管控（價值經(jīng)營）安全管理、創(chuàng)新管理個人用戶企業(yè)用戶政府售電公司客戶服務(wù)流（價值實現(xiàn)）資產(chǎn)管理流（價值創(chuàng)造）電網(wǎng)規(guī)劃電網(wǎng)建設(shè)電網(wǎng)調(diào)度生產(chǎn)管理市場營銷客戶服務(wù)新興業(yè)務(wù)流（價值增值）電力交易流（價值實現(xiàn)）電力交易數(shù)據(jù)使用者用戶/政府資產(chǎn)租賃者企業(yè)級價值流示例上游發(fā)電企業(yè)市場洞察設(shè)計研發(fā)產(chǎn)品營銷運營服務(wù)產(chǎn)品制造主價值流階段基礎(chǔ)支撐3.1.1專業(yè)級價值流示例業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法1客戶劃分價值主張價值流階段23我是誰？我服務(wù)誰？定義從需求到滿足的起點和終點服務(wù)對象真正的需求是什么，什么能夠滿足需求識別價值傳遞的關(guān)鍵活動階段供應(yīng)鏈部利益相關(guān)者：需求部門（內(nèi)部）需求部門：準(zhǔn)時、高效、有序的物資和服務(wù)供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈策劃管理倉儲和配送逆向物流采購管理合約管理

需求管理品控管理供應(yīng)鏈技術(shù)管理供應(yīng)鏈監(jiān)督管理專家管理供應(yīng)商管理專業(yè)級價值流示例3.1.1業(yè)務(wù)能力梳理業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法價值流梳理1.02.0業(yè)務(wù)能力梳理3.0業(yè)務(wù)流程梳理4.0業(yè)務(wù)對象識別5.0關(guān)鍵要素梳理操作指導(dǎo)輸出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略輸入1、基于企業(yè)級價值流，梳理業(yè)務(wù)域，如供應(yīng)鏈管理2、結(jié)合業(yè)界實踐，梳理業(yè)務(wù)域2.1.業(yè)務(wù)域設(shè)計業(yè)務(wù)能力框架業(yè)務(wù)能力清單2.2.一級業(yè)務(wù)分類設(shè)計2.3.二級業(yè)務(wù)分類設(shè)計2.4.業(yè)務(wù)能力設(shè)計業(yè)界實踐管理制度體系管理辦法1、在一級業(yè)務(wù)分類設(shè)計基礎(chǔ)上，依據(jù)管理制度體系和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、業(yè)界實踐，進(jìn)一步分解為二級業(yè)務(wù)分類1、基于專業(yè)級價值流，梳理一級業(yè)務(wù)分類2、結(jié)合業(yè)界實踐，梳理一級業(yè)務(wù)分類1、在二級業(yè)務(wù)分類設(shè)計基礎(chǔ)上，依據(jù)管理制度體系和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，進(jìn)一步分解為業(yè)務(wù)能力2、按指導(dǎo)、監(jiān)督、執(zhí)行劃分責(zé)任層級3.1.2業(yè)務(wù)能力梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法輸入輸出成果步驟要點業(yè)務(wù)域設(shè)計企業(yè)級價值流基于企業(yè)級價值流，梳理業(yè)務(wù)域，如供應(yīng)鏈管理劃分的業(yè)務(wù)域業(yè)務(wù)能力框架定義：業(yè)務(wù)能力框架是對業(yè)務(wù)能力的模塊化呈現(xiàn)。業(yè)務(wù)能力定義：業(yè)務(wù)自身擁有或者從外部獲取的特定能力，以實現(xiàn)某一特定目的和結(jié)果。為什么識別業(yè)務(wù)能力框架：業(yè)務(wù)能力框架是一種支撐戰(zhàn)略管理的工具，以識別組織中的改進(jìn)或創(chuàng)新的機(jī)會；是一種建模和分析的手段，是一種企業(yè)業(yè)務(wù)的邏輯視圖；業(yè)務(wù)能力框架將強(qiáng)相關(guān)的業(yè)務(wù)活動聚集到非重疊的業(yè)務(wù)能力中，便于培育和沉淀專業(yè)知識和技能，在企業(yè)范圍內(nèi)共享，實現(xiàn)組件化和服務(wù)化，提升業(yè)務(wù)效率；為什么識別業(yè)務(wù)能力：業(yè)務(wù)能力描述業(yè)務(wù)做什么(輸出和服務(wù)水平)從而為客戶創(chuàng)造價值。1業(yè)務(wù)域設(shè)計一級業(yè)務(wù)分類設(shè)計二級業(yè)務(wù)分類設(shè)計23業(yè)務(wù)能力設(shè)計4基礎(chǔ)支撐人力資源管理財務(wù)管理數(shù)字化管理供應(yīng)鏈管理企業(yè)經(jīng)營流戰(zhàn)略規(guī)劃與修編企業(yè)運營管控（價值經(jīng)營）安全管理、創(chuàng)新管理個人用戶企業(yè)用戶政府售電公司客戶服務(wù)流（價值實現(xiàn)）資產(chǎn)管理流（價值創(chuàng)造）電網(wǎng)規(guī)劃電網(wǎng)建設(shè)電網(wǎng)調(diào)度生產(chǎn)管理市場營銷客戶服務(wù)新興業(yè)務(wù)流（價值增值）電力交易流（價值實現(xiàn)）電力交易數(shù)據(jù)使用者用戶/政府資產(chǎn)租賃者上游發(fā)電企業(yè)市場洞察設(shè)計研發(fā)產(chǎn)品營銷運營服務(wù)產(chǎn)品制造3.1.2業(yè)務(wù)能力梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法主價值流階段基礎(chǔ)支撐戰(zhàn)略供應(yīng)鏈策劃管理倉儲和配送逆向物流采購管理合約管理

需求管理品控管理供應(yīng)鏈技術(shù)管理供應(yīng)鏈監(jiān)督管理專家管理供應(yīng)商管理一級業(yè)務(wù)分類：包括供應(yīng)鏈設(shè)計管理11個，按戰(zhàn)略-主價值流-基礎(chǔ)支撐劃分一級業(yè)務(wù)分類1業(yè)務(wù)域設(shè)計一級業(yè)務(wù)分類設(shè)計二級業(yè)務(wù)分類設(shè)計23業(yè)務(wù)能力設(shè)計4輸入輸出成果步驟要點一級業(yè)務(wù)分類設(shè)計基于專業(yè)級價值流，梳理一級業(yè)務(wù)分類劃分的一級業(yè)務(wù)類專業(yè)級價值流業(yè)界實踐3.1.2業(yè)務(wù)能力梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法輸入輸出成果步驟要點二級業(yè)務(wù)分類設(shè)計一級業(yè)務(wù)分類設(shè)計在一級業(yè)務(wù)分類設(shè)計基礎(chǔ)上，依據(jù)管理制度體系和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書、業(yè)界實踐，進(jìn)一步分解為二級業(yè)務(wù)分類二級業(yè)務(wù)服務(wù)分類管理制度體系管理辦法業(yè)界實踐二級業(yè)務(wù)分類：在一級業(yè)務(wù)分類基礎(chǔ)上細(xì)化41項二級業(yè)務(wù)分類；如需求管理細(xì)化為需求預(yù)測管理、需求申報管理二級業(yè)務(wù)分類二級業(yè)務(wù)分類示例業(yè)務(wù)域設(shè)計一級業(yè)務(wù)分類設(shè)計二級業(yè)務(wù)分類設(shè)計業(yè)務(wù)能力設(shè)計12343.1.2業(yè)務(wù)能力梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法輸入輸出成果步驟要點二級業(yè)務(wù)分類設(shè)計管理制度體系管理辦法業(yè)務(wù)能力1、在二級業(yè)務(wù)分類設(shè)計基礎(chǔ)上，依據(jù)管理制度體系和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，進(jìn)一步分解為業(yè)務(wù)能力2、按指導(dǎo)、監(jiān)督、執(zhí)行劃分責(zé)任層級業(yè)務(wù)能力框架業(yè)務(wù)能力清單業(yè)界實踐業(yè)務(wù)能力：在二級業(yè)務(wù)分類基礎(chǔ)上識別和細(xì)化業(yè)務(wù)能力122項；如倉庫運行管理細(xì)化為倉庫出入庫、盤點、保修保養(yǎng)等業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力框架示例業(yè)務(wù)域設(shè)計一級業(yè)務(wù)分類設(shè)計二級業(yè)務(wù)分類設(shè)計業(yè)務(wù)能力設(shè)計12343.1.2業(yè)務(wù)能力梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法責(zé)任層級描述業(yè)務(wù)能力包含的主要業(yè)務(wù)活動的范圍及內(nèi)容的特征。指導(dǎo)–戰(zhàn)略、方向、策略監(jiān)控

–監(jiān)督、管理以及行動方針的制定執(zhí)行–對具體工作的執(zhí)行使能周邊財務(wù)管理監(jiān)控指導(dǎo)采購策略管理采購目錄管理執(zhí)行L1L2供應(yīng)鏈策劃管理供應(yīng)鏈技術(shù)管理需求管理采購管理專家管理供應(yīng)商管理合約管理品控管理倉儲配送管理逆向物流管理供應(yīng)鏈監(jiān)督管理供應(yīng)商分類分級策略管理品控策略管理評標(biāo)基地規(guī)劃管理倉庫規(guī)劃管理供應(yīng)鏈運營監(jiān)控供應(yīng)鏈運營監(jiān)控供應(yīng)鏈指標(biāo)體系供應(yīng)鏈考核評價供應(yīng)鏈策略管理供應(yīng)鏈運營監(jiān)控供應(yīng)鏈考核管理品類目錄及編碼管理供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化管理供應(yīng)鏈計劃管理供應(yīng)鏈信息化管理需求預(yù)測管理需求申報管理招標(biāo)管理非招標(biāo)管理招標(biāo)采購代理機(jī)構(gòu)管理評標(biāo)基地管理電子商城管理專家管理供應(yīng)商登記供應(yīng)商資格審查供應(yīng)商評價供應(yīng)商信用管理供應(yīng)商分類分級供應(yīng)商服務(wù)合同簽訂管理合同執(zhí)行管理品控執(zhí)行管理品控問題處理倉庫建設(shè)管理倉庫運行管理儲備管理物資調(diào)配管理倉庫班組管理逆向物資回收閑置物資管理報廢物資管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)監(jiān)督供應(yīng)鏈風(fēng)險管理供應(yīng)鏈投訴處理供應(yīng)商懲處及解除供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)統(tǒng)計供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)管理品類目錄和編碼管理標(biāo)準(zhǔn)文本管理供應(yīng)鏈信息化需求管理需求預(yù)測招標(biāo)方案確定招標(biāo)采購方案確定采購實施招標(biāo)采購代理機(jī)構(gòu)管理評標(biāo)基地建設(shè)管理評標(biāo)基地運營管理尋源專家?guī)旃芾韺＜疫x取供應(yīng)商登記供應(yīng)商信用征集及扣分供應(yīng)商分類分級管理供應(yīng)商服務(wù)渠道管理供應(yīng)鏈金融支持合同簽訂倉庫注冊和建模管理倉庫建設(shè)儲備策略管理儲備方案管理儲備補貨管理配送計劃管理常規(guī)物資調(diào)配計劃管理退役計劃共享逆向物資回收閑置物資（資產(chǎn)）再利用報廢物資處置合規(guī)監(jiān)督管理供應(yīng)鏈風(fēng)險基準(zhǔn)庫管理供應(yīng)鏈風(fēng)險提示及整改供應(yīng)鏈投訴處理供應(yīng)商懲處及解除物資品類優(yōu)化應(yīng)用管理采購標(biāo)準(zhǔn)管理供應(yīng)商資格預(yù)審及評價標(biāo)準(zhǔn)管理品控技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)管理采購計劃管理設(shè)備材料指導(dǎo)供貨周期管理評標(biāo)基地建設(shè)配置標(biāo)準(zhǔn)倉庫建設(shè)配置標(biāo)準(zhǔn)物料運輸包裝標(biāo)準(zhǔn)項目物資里程碑供貨計劃管理供應(yīng)商評審計劃管理品控計劃管理庫存計劃管理報廢處置計劃管理監(jiān)督計劃管理供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)應(yīng)用管理供應(yīng)鏈主數(shù)據(jù)更新維護(hù)公告管理系統(tǒng)監(jiān)控需求申報及整合框架招標(biāo)需求分配需求變更評標(biāo)定標(biāo)采購結(jié)果確定上架采購價格稽查售后服務(wù)專家評價專家培訓(xùn)供應(yīng)商資格預(yù)審供應(yīng)商現(xiàn)場核實供應(yīng)商資質(zhì)能力評價供應(yīng)商履約評價服務(wù)商績效評價供應(yīng)商評價核查供應(yīng)商關(guān)系管理合同變更合同終止合同跟蹤合同支付履約事件處理設(shè)備監(jiān)造送樣檢測到貨抽檢專項抽檢質(zhì)量問題分析缺陷處理品控信息共享應(yīng)用倉庫出入庫倉庫盤點保管保養(yǎng)急救包管理施工現(xiàn)場倉庫管理儲備物資輪換寄售儲備物資管理應(yīng)急物資調(diào)配運力確認(rèn)配送實施管理運單執(zhí)行配送費用結(jié)算配送服務(wù)評價管理安全管理生產(chǎn)用具管理會議管理績效管理培訓(xùn)管理人員管理鑒定共享危險廢物處置閑置物資（資產(chǎn)）在庫管理效能監(jiān)督管理數(shù)字化管理人力資源管理3.1.2業(yè)務(wù)能力梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法輸出1：《業(yè)務(wù)域、業(yè)務(wù)分類、業(yè)務(wù)能力清單》輸入：《管理制度體系》《管理辦法》業(yè)務(wù)能力清單示例：基于價值流分析，依據(jù)管理制度體系和業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，進(jìn)一步分解業(yè)務(wù)分類和業(yè)務(wù)能力，如供應(yīng)鏈管理依次分解為【倉儲配送管理】->【倉庫建設(shè)管理】->【倉庫注冊和建模管理】、【倉庫出入庫】等3.1.3業(yè)務(wù)流程梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法價值流梳理1.02.0業(yè)務(wù)能力梳理3.0業(yè)務(wù)流程梳理4.0業(yè)務(wù)對象識別5.0關(guān)鍵要素梳理操作指導(dǎo)輸出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略輸入業(yè)界實踐業(yè)務(wù)模型說明書1、由專業(yè)級價值流，梳理出專業(yè)級流程2、專業(yè)級價值流階段可以轉(zhuǎn)換為專業(yè)級業(yè)務(wù)流程，價值流階段與業(yè)務(wù)流程不是一對一的轉(zhuǎn)換，一個價值流階段可以映射到一個或多個業(yè)務(wù)流程。3.1.(專業(yè)級)流程梳理及關(guān)系梳理流程架構(gòu)圖、流程圖、流程清單、業(yè)務(wù)流程協(xié)作清單3.2.(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理3.3.(操作級)流程步驟梳理及業(yè)務(wù)角色梳理1、根據(jù)操作級業(yè)務(wù)流程，梳理出業(yè)務(wù)步驟，明確每個步驟對應(yīng)的角色和業(yè)務(wù)規(guī)則1，專業(yè)級流程進(jìn)行進(jìn)一步切分和細(xì)化，梳理出操作級業(yè)務(wù)流程2、根據(jù)業(yè)務(wù)特點，可采用PDCA法/分類樹法設(shè)計操作級業(yè)務(wù)流程3、從能力和流程的關(guān)聯(lián)關(guān)系，發(fā)現(xiàn)流程缺失，識別/設(shè)計新流程業(yè)務(wù)步驟清單角色清單3.1.3業(yè)務(wù)流程梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法業(yè)務(wù)流程定義：業(yè)務(wù)流程是在特定企業(yè)環(huán)境及資源保障下，為了實現(xiàn)客戶價值和企業(yè)商業(yè)目標(biāo)而形成的一套規(guī)范業(yè)務(wù)運作規(guī)則和機(jī)制：即通過一系列可重復(fù)、有邏輯順序的活動，按照相關(guān)的政策和業(yè)務(wù)規(guī)則，將一個或多個輸入轉(zhuǎn)換成明確的、可度量的、有價值的輸出。業(yè)務(wù)流程價值：價值1：作為流程責(zé)任體系建立的基礎(chǔ)，使各級流程責(zé)任人負(fù)責(zé)相應(yīng)流程的總體管理和績效結(jié)果；價值2：指導(dǎo)和驅(qū)動流程建設(shè)、優(yōu)化和集成;價值3：驅(qū)動、引領(lǐng)和有效管理變革與運作，提升運作效率。業(yè)務(wù)流程設(shè)計方法：從價值流出發(fā)識別出專業(yè)級流程和操作級業(yè)務(wù)流程，從而設(shè)計出流程要素，包括業(yè)務(wù)步驟、角色、業(yè)務(wù)規(guī)則。3.1.3業(yè)務(wù)流程梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法輸入輸出成果步驟(專業(yè)級)流程及關(guān)系梳理企業(yè)級價值流要點1、由專業(yè)級價值流，梳理出專業(yè)級流程2、專業(yè)級價值流階段可以轉(zhuǎn)換為專業(yè)級業(yè)務(wù)流程，價值流階段與業(yè)務(wù)流程不是一對一的轉(zhuǎn)換，一個價值流階段可以映射到一個或多個業(yè)務(wù)流程。專業(yè)級流程專業(yè)級價值流1(專業(yè)級)流程及關(guān)系梳理(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理設(shè)計流程要素23專業(yè)級業(yè)務(wù)流程：支撐專業(yè)級價值流階段實現(xiàn)的流程定義為專業(yè)級業(yè)務(wù)流程。主價值流階段基礎(chǔ)支撐戰(zhàn)略供應(yīng)鏈策劃管理倉儲和配送逆向物流采購管理合約管理

需求管理品控管理供應(yīng)鏈技術(shù)管理供應(yīng)鏈監(jiān)督管理專家管理供應(yīng)商管理輸入：專業(yè)級價值流輸出：專業(yè)級流程物資供應(yīng)需求填報需求整合招標(biāo)采購非招標(biāo)框架分配電子商城合約管理品控管理倉儲配送需求部門采購供應(yīng)框架供應(yīng)電商供應(yīng)儲備供應(yīng)供需匹配平衡利庫平衡利庫3.1.3業(yè)務(wù)流程梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法輸入輸出成果步驟要點流程架構(gòu)圖專業(yè)級價值流1(專業(yè)級)流程及關(guān)系梳理(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理設(shè)計流程要素23(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理1，專業(yè)級流程進(jìn)行進(jìn)一步切分和細(xì)化，梳理出操作級業(yè)務(wù)流程2、根據(jù)業(yè)務(wù)特點，可采用PDCA法/分類樹法設(shè)計操作級業(yè)務(wù)流程3、從能力和流程的關(guān)聯(lián)關(guān)系，發(fā)現(xiàn)流程缺失，識別/設(shè)計新流程輸入：專業(yè)級流程備注：PDCA法：是一個完整的閉環(huán)，它能夠有效地保證流程結(jié)構(gòu)的完整性，能夠?qū)崿F(xiàn)從計劃到改進(jìn)，從問題、目標(biāo)設(shè)定到問題解決、目標(biāo)達(dá)成的閉環(huán)。（如供應(yīng)鏈）分類樹法：窮舉專業(yè)級流程下包含的業(yè)務(wù)功能(無重復(fù)、無遺留)輸出：流程架構(gòu)圖操作級業(yè)務(wù)流程：支撐專業(yè)級流程運行，完成特定工作任務(wù)流程，如倉儲配送細(xì)分為入庫、出庫、沖紅等操作級流程。物資供應(yīng)需求填報需求整合招標(biāo)采購非招標(biāo)框架分配電子商城合約管理品控管理倉儲配送需求部門采購供應(yīng)框架供應(yīng)電商供應(yīng)儲備供應(yīng)供需匹配平衡利庫平衡利庫供應(yīng)鏈管理需求管理采購管理合約管理品控管理倉儲和配送逆向物流需求預(yù)測需求計劃申報需求計劃變更招標(biāo)管理評標(biāo)管理定標(biāo)管理采購實施合約簽訂合約變更合同終止設(shè)備監(jiān)造送樣檢測到貨抽檢入庫出庫盤點報廢退役鑒定逆向回收閑置管理報廢管理業(yè)界實踐3.1.3業(yè)務(wù)流程梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法輸入輸出成果步驟要點流程圖、流程清單、業(yè)務(wù)流程協(xié)作清單業(yè)務(wù)模型說明書1(專業(yè)級)流程及關(guān)系梳理(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理設(shè)計流程要素23(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理1、參考《業(yè)務(wù)模型說明書》，梳理(操作級)業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)流程協(xié)作關(guān)系輸入：《業(yè)務(wù)模型說明書》

輸出2：《流程清單》輸出1：《流程圖》輸出3：《業(yè)務(wù)流程協(xié)作清單》3.1.3業(yè)務(wù)流程梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法業(yè)務(wù)步驟清單、角色清單輸入輸出成果步驟設(shè)計流程要素要點根據(jù)操作級業(yè)務(wù)流程，梳理出業(yè)務(wù)步驟，明確每個步驟對應(yīng)的角色和業(yè)務(wù)規(guī)則專業(yè)級價值流流程清單1(專業(yè)級)流程及關(guān)系梳理(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理設(shè)計流程要素23需求填報需求整合招標(biāo)采購非招標(biāo)框架分配電子商城合約管理品控管理倉儲配送需求部門采購供應(yīng)框架供應(yīng)電商供應(yīng)儲備供應(yīng)供需匹配平衡利庫平衡利庫專業(yè)級流程：供應(yīng)鏈操作級流程：物資入庫流程要素：業(yè)務(wù)步驟入庫驗收流程要素：角色流程要素：業(yè)務(wù)規(guī)則物資使用部門在貨到倉庫后2個工作日內(nèi)完成驗收；若需抽檢，在到貨驗收后2個工作日內(nèi)開展抽檢工作；物資使用部門在貨到施工現(xiàn)場倉庫2個工作日內(nèi)完成驗收，驗收合格后3個工作日內(nèi)向物資部門提交驗收單；驗收不通過，拒收退回倉管員輸入：專業(yè)級價值流

業(yè)務(wù)模型說明書3.1.3業(yè)務(wù)流程梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法業(yè)務(wù)步驟清單、角色清單輸入輸出成果步驟設(shè)計流程要素：業(yè)務(wù)步驟要點1、每個業(yè)務(wù)步驟要明確責(zé)任角色；2、每個業(yè)務(wù)步驟都有明確的輸入、輸出；3、業(yè)務(wù)步驟主要描述任務(wù)及要求，有必要時，可以下掛操作指導(dǎo)書描述如何做。流程清單1(專業(yè)級)流程及關(guān)系梳理(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理設(shè)計流程要素23業(yè)務(wù)步驟定義：是操作級業(yè)務(wù)流程的基本單元。是一組相互聯(lián)系的、有明確成果和輸出的任務(wù)。設(shè)計思路：沿著價值流、識別/設(shè)計操作級業(yè)務(wù)流程的思路，在操作級流程內(nèi)部識別業(yè)務(wù)步驟，進(jìn)而歸并不同場景下、業(yè)務(wù)功能近似的業(yè)務(wù)步驟；輸出：《業(yè)務(wù)步驟清單》

輸入：《流程清單》

3.1.3業(yè)務(wù)流程梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法業(yè)務(wù)步驟清單輸入輸出成果步驟設(shè)計流程要素：業(yè)務(wù)步驟要點1、參考《業(yè)務(wù)模型說明書》，梳理業(yè)務(wù)步驟業(yè)務(wù)模型說明書1(專業(yè)級)流程及關(guān)系梳理(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理設(shè)計流程要素23輸出：《業(yè)務(wù)步驟清單》

輸入：《業(yè)務(wù)模型說明書》

3.1.3業(yè)務(wù)流程梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法角色清單輸入輸出成果步驟設(shè)計流程要素：角色要點1、有明確的職責(zé)及技能要求；2、不隨組織結(jié)構(gòu)變化而變化；3、不完全等同于組織中的崗位、職位，但可以建立匹配關(guān)系流程清單1(專業(yè)級)流程及關(guān)系梳理(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理設(shè)計流程要素23角色定義：是針對要執(zhí)行的操作級業(yè)務(wù)流程、要完成交付的一組職責(zé)的抽象定義，由流程擬制人根據(jù)流程活動內(nèi)容進(jìn)行提煉并抽象出來的工作職責(zé)的承擔(dān)者。工作B

（XXX）職位1xxx職位2

xxx一個角色可以分配給多個職位承擔(dān)工作C

（XXX）職位3

xxx角色2

XXX角色1

XXX工作A

（XXX）職位1

xxx職位2

xxx職位3

xxx職位1

xxx職位2

xxx一個角色可由一個或多個崗位承擔(dān)，一個職位可以承擔(dān)多個角色設(shè)計思路：將業(yè)務(wù)步驟內(nèi)容提煉抽象工作職責(zé)，根據(jù)職責(zé)的相關(guān)性與所需技能的相似性，將一個或多個業(yè)務(wù)步驟的承擔(dān)者（團(tuán)隊或個人均可）設(shè)計為一個角色；輸出：《角色清單》3.1.3業(yè)務(wù)流程梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法角色清單輸入輸出成果步驟設(shè)計流程要素：角色要點依據(jù)《業(yè)務(wù)模型說明書》，梳理業(yè)務(wù)角色業(yè)務(wù)模型說明書1(專業(yè)級)流程及關(guān)系梳理(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理設(shè)計流程要素23角色定義：是針對要執(zhí)行的操作級業(yè)務(wù)流程、要完成交付的一組職責(zé)的抽象定義，由流程擬制人根據(jù)流程活動內(nèi)容進(jìn)行提煉并抽象出來的工作職責(zé)的承擔(dān)者。設(shè)計思路：將業(yè)務(wù)步驟內(nèi)容提煉抽象工作職責(zé)，根據(jù)職責(zé)的相關(guān)性與所需技能的相似性，將一個或多個業(yè)務(wù)步驟的承擔(dān)者（團(tuán)隊或個人均可）設(shè)計為一個角色；輸出：《角色清單》輸入：《業(yè)務(wù)模型說明書》

3.1.3業(yè)務(wù)流程梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法流程清單輸入輸出成果步驟設(shè)計流程要素：業(yè)務(wù)規(guī)則要點依據(jù)《業(yè)務(wù)模型說明書》，梳理業(yè)務(wù)規(guī)則業(yè)務(wù)模型說明書1(專業(yè)級)流程及關(guān)系梳理(操作級)業(yè)務(wù)流程及關(guān)系梳理設(shè)計流程要素23業(yè)務(wù)規(guī)則定義：是企業(yè)內(nèi)部定義業(yè)務(wù)事實、約束和控制業(yè)務(wù)行為的標(biāo)準(zhǔn)或聲明。輸出：《流程清單》

輸入：《業(yè)務(wù)模型說明書》

設(shè)計思路：在操作級流程內(nèi)部識別對應(yīng)業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)規(guī)則。3.1.3業(yè)務(wù)對象識別

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法價值流梳理1.02.0業(yè)務(wù)能力梳理3.0業(yè)務(wù)流程梳理4.0業(yè)務(wù)對象識別5.0關(guān)鍵要素梳理操作指導(dǎo)輸出業(yè)務(wù)流程輸入業(yè)務(wù)步驟業(yè)務(wù)模型說明書1、每個業(yè)務(wù)步驟的輸入和輸出都至少有一個業(yè)務(wù)對象/BI（可多個）；2、每個實物類業(yè)務(wù)對象/BI只能在一個業(yè)務(wù)步驟中創(chuàng)建，但可在不同的業(yè)務(wù)步驟中被加工/處置、流轉(zhuǎn)3、每個信息類業(yè)務(wù)對象/BI只能在一個業(yè)務(wù)步驟中創(chuàng)建，但可在不同的業(yè)務(wù)步驟中被讀取、更新、刪除。4、初步設(shè)計參考《業(yè)務(wù)模型說明書》4.1.業(yè)務(wù)對象/BI識別梳理業(yè)務(wù)對象/BI清單4.2.業(yè)務(wù)活動梳理1、從核心對象全生命周期管理角度出發(fā)提煉標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)活動，如合同提煉標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)活動39個3.1.4業(yè)務(wù)對象識別業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法業(yè)務(wù)對象定義：是指在業(yè)務(wù)步驟中產(chǎn)生或流轉(zhuǎn)的輸入/輸出對象。如業(yè)務(wù)流程【入庫】-業(yè)務(wù)步驟【入庫驗收】-業(yè)務(wù)對象【入庫表、入庫單】業(yè)務(wù)對象識別思路：基于業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)目的，以及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，設(shè)計或識別業(yè)務(wù)對象/BI；基于業(yè)務(wù)步驟的目的與價值，以及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，設(shè)計或識別業(yè)務(wù)對象/BI；輸入輸出成果步驟要點業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)步驟業(yè)務(wù)對象/BI識別梳理1、每個業(yè)務(wù)步驟的輸入和輸出都至少有一個業(yè)務(wù)對象/BI（可多個）；2、每個實物類業(yè)務(wù)對象/BI只能在一個業(yè)務(wù)步驟中創(chuàng)建，但可在不同的業(yè)務(wù)步驟中被加工/處置、流轉(zhuǎn)3、每個信息類業(yè)務(wù)對象/BI只能在一個業(yè)務(wù)步驟中創(chuàng)建，但可在不同的業(yè)務(wù)步驟中被讀取、更新、刪除。業(yè)務(wù)對象/BI清單1業(yè)務(wù)對象/BI識別梳理輸入：業(yè)務(wù)步驟清單輸出：業(yè)務(wù)步驟清單2業(yè)務(wù)活動梳理3.1.4業(yè)務(wù)對象識別業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法輸入輸出成果步驟要點業(yè)務(wù)模型說明書業(yè)務(wù)對象/BI識別梳理依據(jù)《業(yè)務(wù)模型說明書》，梳理業(yè)務(wù)對象/BI業(yè)務(wù)對象/BI清單輸入：《業(yè)務(wù)模型說明書》

輸出：《業(yè)務(wù)對象清單/BI清單》

1業(yè)務(wù)對象/BI識別梳理2業(yè)務(wù)活動梳理3.1.4業(yè)務(wù)對象識別業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法輸入輸出成果步驟要點業(yè)務(wù)對象/BI清單業(yè)務(wù)活動梳理從核心對象全生命周期管理角度出發(fā)提煉標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)活動，如合同提煉標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)活動39個業(yè)務(wù)對象/BI清單-業(yè)務(wù)活動輸入：《業(yè)務(wù)對象清單/BI清單》

輸出：《業(yè)務(wù)對象清單/BI清單》-業(yè)務(wù)活動合同1業(yè)務(wù)對象/BI識別梳理2業(yè)務(wù)活動梳理3.1.3關(guān)鍵要素梳理

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法價值流梳理1.02.0業(yè)務(wù)能力梳理3.0業(yè)務(wù)流程梳理4.0業(yè)務(wù)對象識別5.0關(guān)鍵要素梳理操作指導(dǎo)輸出發(fā)展規(guī)劃輸入運營監(jiān)控需求內(nèi)/外部法規(guī)1、依據(jù)各專業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及運營監(jiān)控需求，形成管理指標(biāo)清單；5.1.管理指標(biāo)梳理指標(biāo)清單1、將指標(biāo)劃分為結(jié)果型與過程型，分析結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)影響，并將過程指標(biāo)與業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)流程對應(yīng)，從而使得關(guān)鍵流程找到方位感，用于為后續(xù)開展流程優(yōu)化提供指引5.2.操作指標(biāo)梳理并與操作級流程對應(yīng)1、以風(fēng)險為導(dǎo)向，分析判斷各業(yè)務(wù)能力在執(zhí)行過程中是否存在以下八類風(fēng)險，篩選出有風(fēng)險點的業(yè)務(wù)活動，填寫風(fēng)險點描述2、結(jié)合業(yè)務(wù)時間，判斷風(fēng)險發(fā)生概率及影響程度，識別風(fēng)險點，確定需要設(shè)置控制點的業(yè)務(wù)能力，填寫風(fēng)險描述、風(fēng)險控制依據(jù)5.3.識別業(yè)務(wù)步驟的風(fēng)險點流程清單、業(yè)務(wù)步驟清單1、參照五種管控類型，制定業(yè)務(wù)步驟的控制措施、控制頻率，選擇信息化控制類型，并將控制措施融入步驟描述2、五種管控類型包括角色類管控、權(quán)限類管控、時限類管控、步驟類管控、交付類管控5.4.制定業(yè)務(wù)步驟控制措施中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司不相容崗位設(shè)計業(yè)務(wù)指導(dǎo)書3.1.5關(guān)鍵要素梳理（業(yè)務(wù)指標(biāo)）

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法業(yè)務(wù)指標(biāo)定義：對業(yè)務(wù)進(jìn)行精細(xì)化分類后，可針對某一具體事物或行為進(jìn)行量化描述的數(shù)值。為什么設(shè)計業(yè)務(wù)指標(biāo)：基于業(yè)務(wù)對象進(jìn)行數(shù)據(jù)建模；業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計思路：依據(jù)各專業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及運營監(jiān)控需求，形成管理指標(biāo)清單；指標(biāo)清單輸入輸出成果步驟管理指標(biāo)梳理要點依據(jù)各專業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃及運營監(jiān)控需求，形成管理指標(biāo)清單；發(fā)展規(guī)劃運營監(jiān)控需求1管理指標(biāo)梳理操作指標(biāo)梳理并與操作級流程對應(yīng)識別業(yè)務(wù)步驟的風(fēng)險點23輸出：指標(biāo)清單制定業(yè)務(wù)步驟控制措施43.1.5關(guān)鍵要素梳理（業(yè)務(wù)指標(biāo)）

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法指標(biāo)清單輸入輸出成果步驟操作指標(biāo)梳理并與操作級流程對應(yīng)要點將指標(biāo)劃分為結(jié)果型與過程型，分析結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)影響，并將過程指標(biāo)與業(yè)務(wù)能力、業(yè)務(wù)流程對應(yīng)，從而使得關(guān)鍵流程找到方位感，用于為后續(xù)開展流程優(yōu)化提供指引發(fā)展規(guī)劃運營監(jiān)控需求項目物資準(zhǔn)時供貨率項目物資準(zhǔn)時供貨率庫存常規(guī)儲備物資周轉(zhuǎn)率項目物資準(zhǔn)時供貨率需求計劃準(zhǔn)確率物資合同簽訂及時率結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)流程優(yōu)化指導(dǎo)流程優(yōu)化指導(dǎo)流程優(yōu)化指標(biāo)分解輸出：指標(biāo)清單輸入：指標(biāo)分解1管理指標(biāo)梳理操作指標(biāo)梳理并與操作級流程對應(yīng)識別業(yè)務(wù)步驟的風(fēng)險點23制定業(yè)務(wù)步驟控制措施43.1.5關(guān)鍵要素梳理（風(fēng)險）

業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計方法數(shù)據(jù)架構(gòu)設(shè)計方法應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計方法技術(shù)架構(gòu)設(shè)計方法流程清單、業(yè)務(wù)步驟清單輸入輸出成果步驟識別業(yè)務(wù)步驟的風(fēng)險點要點1、以風(fēng)險為導(dǎo)向，分析判斷各業(yè)務(wù)能力在執(zhí)行過程中是否存在以下八類風(fēng)險，篩選出有風(fēng)險點的業(yè)務(wù)活動，填寫風(fēng)險點描述2、結(jié)合業(yè)務(wù)時間，判斷風(fēng)險發(fā)生概率及影響程度，識別風(fēng)險點，確定需要設(shè)置控制點的業(yè)務(wù)能力，填寫風(fēng)險描述、風(fēng)險控制依據(jù)外部法規(guī)內(nèi)部制度規(guī)定業(yè)務(wù)域名稱一級業(yè)務(wù)分類名稱二級業(yè)務(wù)分類名稱(如有)業(yè)務(wù)能力名稱供應(yīng)鏈管理倉儲配送管理倉庫運行管理倉庫出入庫倉庫盤點保管保養(yǎng)急救包管理（共享）施工現(xiàn)場倉庫管理（共享）逐項判斷各業(yè)務(wù)能力在執(zhí)行過程中是否存在以下八類風(fēng)險：①影響流程目標(biāo)有效實現(xiàn)的因素②舞弊③人工和系統(tǒng)操作錯誤④繞過流程⑤未經(jīng)審批或不恰當(dāng)審批的業(yè)務(wù)活動⑥信息不準(zhǔn)確導(dǎo)致不當(dāng)?shù)臎Q