試論知識(shí)型員工的激勵(lì)及對(duì)策

企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)問(wèn)題及對(duì)策答辯人：xxxx論文提綱知識(shí)型員工激勵(lì)概述（一）知識(shí)型員工的含義（二）激勵(lì)二、知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的現(xiàn)狀（一）知識(shí)型員工管理存在的問(wèn)題（二）知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題三、知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題缺失的原因（一）企業(yè)關(guān)鍵人才的流失（二）企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率低（三）對(duì)知識(shí)型員工缺乏充分的了解和認(rèn)識(shí)（四）誤以為忠誠(chéng)度與滿意度等同于承諾四、提高知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的對(duì)策（一）進(jìn)行目標(biāo)管理,促進(jìn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一（二）設(shè)計(jì)激勵(lì)性的工作,發(fā)揮知識(shí)型員工的創(chuàng)造性（三）營(yíng)造良好的環(huán)境,激發(fā)知識(shí)型員工的潛能（四）實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略,給知識(shí)型員工以充分的激勵(lì)（五）培育優(yōu)秀的企業(yè)文化,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力摘

要一個(gè)企業(yè)的發(fā)展壯大,關(guān)鍵就是看這個(gè)企業(yè)是不是擁有一批能與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)的核心員工。掌握對(duì)知識(shí)型員工正確的激勵(lì)策略,建立起一套適合知識(shí)型員工的激勵(lì)模式，使知識(shí)型員工發(fā)揮更大的潛能，更好的為企業(yè)服務(wù)，是創(chuàng)造更大價(jià)值的前提和保證。企業(yè)可以通過(guò)一些內(nèi)部或者外部的刺激，真正使知識(shí)型員工奮發(fā)起來(lái)、行動(dòng)起來(lái)，去實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)。管理過(guò)程中的激勵(lì)，就是通過(guò)設(shè)定一定的中間因素，從外部施加推動(dòng)力和吸引力，增強(qiáng)員工通過(guò)高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)就是激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮員工的內(nèi)在動(dòng)力，使員工向所期望的目標(biāo)做持久的努力。企業(yè)的管理者都應(yīng)當(dāng)深入了解和研究知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求，規(guī)范對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)的誤區(qū)，建立科學(xué)的、有利于知識(shí)型員工發(fā)展的激勵(lì)體系，使知識(shí)型員工能力得到最大程度的發(fā)揮。只有這樣，企業(yè)才能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，發(fā)展壯大。本論文圍繞激勵(lì)、知識(shí)型員工的概念特點(diǎn)，分析了知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀，知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題缺失的原因，在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)的對(duì)策。關(guān)鍵詞:企業(yè)；知識(shí)型員工；激勵(lì)；全面薪酬戰(zhàn)略；目標(biāo)管理緒

論當(dāng)今時(shí)代,經(jīng)濟(jì)發(fā)展從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)快速地向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換,它的出現(xiàn)迅速有力地沖擊著傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式、經(jīng)濟(jì)、結(jié)構(gòu)、社會(huì)收入分配等,社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的方方面面。隨著我國(guó)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展,知識(shí)型員工是企業(yè)知識(shí)的記憶體,核心能力的載體,許多企業(yè)核心的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)蘊(yùn)藏在這些關(guān)鍵知識(shí)型員工的頭腦之中。因而企業(yè)必須對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效激勵(lì)。如何發(fā)揮知識(shí)型員工的潛力,實(shí)現(xiàn)自我管理、自我激勵(lì),給企業(yè)創(chuàng)造更多利潤(rùn)的問(wèn)題引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的日益關(guān)注。對(duì)知識(shí)型員工而言,優(yōu)厚的薪資福利待遇是基本的激勵(lì)手段,但他們還需要從工作上得到比薪水更大的滿足。大量的調(diào)查數(shù)據(jù)表明,在滿足了對(duì)物質(zhì)財(cái)富的追求后,知識(shí)型員工所追求的是對(duì)自身價(jià)值的證明。因此要激勵(lì)知識(shí)型員工,管理者首先必須了解其價(jià)值觀,滿足他們對(duì)價(jià)值觀的需要,企業(yè)的實(shí)踐證明,在缺乏激勵(lì)的組織環(huán)境中,員工的潛力只發(fā)揮出20%-30%。而在良好的激勵(lì)組織環(huán)境中,同樣的員工可發(fā)揮出其潛力的80%-90%,這50%-60%的差距是激勵(lì)造成的。在缺乏激勵(lì)的環(huán)境下,極易導(dǎo)致知識(shí)型員工的流失。因此,研究知識(shí)型員工的激勵(lì)模式,對(duì)于激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性,提高工作效率具有重要的意義。同時(shí)對(duì)于組織留住、吸引核心人才,增強(qiáng)自身的凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力也具有重要的意義。因此,在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展中解決好人力資源管理問(wèn)題,為知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人力資源保障至關(guān)重要,而集中解決好知識(shí)型員工的激勵(lì)問(wèn)題,促使他們發(fā)揮創(chuàng)造力推動(dòng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展又是其中的一個(gè)重大課題。一、知識(shí)型員工激勵(lì)概述（一）知識(shí)型員工含義當(dāng)今高速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源的管理對(duì)象已經(jīng)發(fā)生變化，人力資源管理的核心在于知識(shí)型員工。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用力增值，最終都要靠知識(shí)型員工來(lái)發(fā)展。知識(shí)型員工的定義范圍是這樣的:他們從事的是腦力勞動(dòng)；他們具有專業(yè)知識(shí)并且訓(xùn)練有素，工作上可以獨(dú)當(dāng)一面；他們的有效工作可以給企業(yè)帶來(lái)大幅度的效率提高、成本降低、收益增加；他們具有再學(xué)習(xí)的能力和創(chuàng)新能力；他們能系統(tǒng)地表達(dá)自己的見(jiàn)解，并且不畏權(quán)勢(shì)地表達(dá)出來(lái)。從這幾個(gè)方面來(lái)講，管理者和專業(yè)技術(shù)人員都可稱為知識(shí)型員工。一、知識(shí)型員工激勵(lì)概述（二）激勵(lì)對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，激勵(lì)就是企業(yè)發(fā)展的加速器，有效地激勵(lì)制度可以起到以下幾個(gè)方面的作用:一是吸引優(yōu)秀人才；二是開(kāi)發(fā)員工的潛力；三是留住人才；四是創(chuàng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。激勵(lì)就是采取有效的方法和手段來(lái)影響員工的行為，包括如何激發(fā)、引導(dǎo)組織所希望的行為，以及如何約束組織所不希望的行為；努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致，達(dá)到人力資源的最優(yōu)配置。因此，完整意義上的激勵(lì)即包括激發(fā)、獎(jiǎng)勵(lì)，也包括約束和懲罰，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是最基本的激勵(lì)措施。然而我國(guó)的一些企業(yè)在制定激勵(lì)制度時(shí)，往往只考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，卻忽視約束和懲罰措施，這種將激勵(lì)單純地理解為進(jìn)行利益誘導(dǎo)是片面的。結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)目的。激勵(lì)是管理的核心，關(guān)于激勵(lì)，管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)都進(jìn)行了不同視角的研究，并形成了豐富的理論，這些理論對(duì)于知識(shí)型員工激勵(lì)的研究有著極其重要的指導(dǎo)意義。二、知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的現(xiàn)狀隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我國(guó)企業(yè)面臨的壓力日益加大，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到人才的重要性，紛紛采取有效的措施來(lái)加強(qiáng)知識(shí)型員工的管理與激勵(lì)，但到目前為止，大部分企業(yè)還沒(méi)有形成一個(gè)完善的、科學(xué)的、規(guī)范的知識(shí)型員工管理體系。具體地說(shuō)，在企業(yè)的知識(shí)型員工管理與激勵(lì)中，還存在一些問(wèn)題，影響了知識(shí)員工積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。（一）知識(shí)型員工管理存在的問(wèn)題1.對(duì)知識(shí)型員工的管理過(guò)多，抑制了他們的創(chuàng)造力。一些企業(yè)在管理過(guò)程中，沒(méi)有考慮知識(shí)型員工自主性、個(gè)性化的特點(diǎn)，而過(guò)分看重權(quán)力的作用；甚至有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工管理得越多，就越能體現(xiàn)出自己的權(quán)威和管理能力，從而導(dǎo)致了過(guò)度的管理，結(jié)果適得其反。由于知識(shí)型員工對(duì)過(guò)度管理的不滿，使得管理者在他們心目中的地位不斷下降；更有甚者，過(guò)度管理限制了知識(shí)型員工的工作自由度，使他們的工作熱情度大減，創(chuàng)造力難以發(fā)揮。二、知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的現(xiàn)狀2.強(qiáng)調(diào)一般的使用，忽略個(gè)體的發(fā)展。目前，很多企業(yè)還沒(méi)有建立一套科學(xué)的員工教育與培訓(xùn)機(jī)制，在用人的時(shí)候，考慮的是員工現(xiàn)有的知識(shí)和能力，只注重挖掘員工的現(xiàn)有知識(shí)和能力，而忽略對(duì)他們的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。當(dāng)科技發(fā)展后，老員工先前的技術(shù)已被淘汰，若他們不能用新技術(shù)工作，就面臨被“抄魷魚”的尷尬，至于學(xué)習(xí)與培訓(xùn)被看做是員工自己的事。企業(yè)寧愿去“挖墻腳”也不愿去培訓(xùn)自己的員工。這種做法是不可取的。因?yàn)橐环矫?，培?xùn)后的老職工對(duì)企業(yè)的情況比較了解，能夠很快投入新的工作，而且工作起來(lái)比較順手。而“挖”過(guò)來(lái)的新職工必須有一段對(duì)企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)過(guò)程，然后才能夠正式工作；另一方面，企業(yè)的這種做法，使得新老員工都不會(huì)忠誠(chéng)于組織，對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸屬感。一有機(jī)會(huì)，他們也會(huì)“炒企業(yè)的魷魚”，帶著企業(yè)的信息流動(dòng)到別處。若流動(dòng)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，其影響是不可估量的。二、知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的現(xiàn)狀3、強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)型員工的控制，忽略對(duì)他們的激勵(lì)。某些企業(yè)在管理過(guò)程中，總是設(shè)法用各種手段來(lái)控制員工，甚至把一些激勵(lì)的措施也當(dāng)成看控制員工的手段，許多企業(yè)想通過(guò)給予培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來(lái)留住人才，但在具體的操作過(guò)程中，往往不是從激勵(lì)的角度來(lái)考慮，而是從控制的角度來(lái)限制人才的流動(dòng)，把培訓(xùn)作為控制的手段而不是激勵(lì)的方式，企業(yè)要求員工在接受培訓(xùn)之前與公司培訓(xùn)結(jié)束后的工作合同，試圖以合同拴住員工。這種把培訓(xùn)當(dāng)做交易的做法所導(dǎo)致的結(jié)果是即使員工受到培訓(xùn)，也不能產(chǎn)生激勵(lì)效果，反而降低了員工對(duì)組織的滿意度，使留住核心員工變得更困難。4.強(qiáng)調(diào)知識(shí)型員工的資本性，忽略其需求與發(fā)展。雖然很多企業(yè)目前已認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工是寶貴的資源，注意到其所擁有的知識(shí)資本的重要價(jià)值，但僅僅把知識(shí)型員工僅僅看做是一種簡(jiǎn)單的投入要素，而忽略他們作為人力資本這一特殊要素的個(gè)體需要。企業(yè)看重的是他們對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，忽略了知識(shí)型員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有考慮到他們的職業(yè)生涯發(fā)展，更談不上把他們的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配。二、知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的現(xiàn)狀（二）知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問(wèn)題在我國(guó)，有許多企業(yè)已逐漸意識(shí)到知識(shí)技術(shù)和知識(shí)型員工在企業(yè)中的重要作用，有的企業(yè)甚至不惜重金聘用高級(jí)人才。然而，許多企業(yè)的激勵(lì)理念還比較落后，與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)和我國(guó)的外資企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還存在一定的誤區(qū)和問(wèn)題。1.采取高壓式激勵(lì)措施。壓迫競(jìng)爭(zhēng)的壓力，我國(guó)許多企業(yè)的管理者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“重視人才、留住人才”的重要性，然而，采取的所謂“激勵(lì)”措施卻很不對(duì)路，企業(yè)對(duì)跳槽過(guò)分敏感，措施失當(dāng)，其實(shí)，高科技企業(yè)中員工流動(dòng)率比一般企業(yè)偏高，已經(jīng)是客觀的事實(shí)，企業(yè)正確的做法應(yīng)該是想辦法提高對(duì)高層次人才的吸引力，使“流入”的知識(shí)、能力、素質(zhì)大于“流出”的知識(shí)、能力、素質(zhì)，通過(guò)員工流動(dòng)，使企業(yè)素質(zhì)得到提高。然而，我國(guó)的許多企業(yè)在解決員工“跳槽”問(wèn)題上，卻走進(jìn)了誤區(qū)，他們把“跳槽”看成是員工的背叛或者是自己管理的失敗而表現(xiàn)出過(guò)分的敏感。有的甚至采取扣押金、扣檔案等做法，最后，人沒(méi)留住，關(guān)系惡化，企業(yè)信譽(yù)度、美譽(yù)度都受到影響。其實(shí)。采用這種管制性措施即使人才被迫留住，所留人才也會(huì)被消磨得不思進(jìn)取，采取消極的工作態(tài)度。二、知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的現(xiàn)狀2.未形成健全的激勵(lì)體系。企業(yè)的激勵(lì)制度是一個(gè)體系，它不僅包括薪資激勵(lì)，還包括福利、培訓(xùn)、職業(yè)、企業(yè)文化與企業(yè)組織等方面的激勵(lì)體制，以及績(jī)效與貢獻(xiàn)的考核評(píng)估系統(tǒng)等。我國(guó)許多企業(yè)還遠(yuǎn)未建立起這樣的體系，其各個(gè)構(gòu)成部分也很不健全，因而激勵(lì)效果不明顯。表現(xiàn)為：①許多企業(yè)內(nèi)部雖已形成或初步形成企業(yè)文化，但沒(méi)有體現(xiàn)企業(yè)不斷創(chuàng)新的特點(diǎn)，也沒(méi)有樹立終身學(xué)習(xí)的價(jià)值觀，企業(yè)文化建設(shè)跟不上時(shí)代的發(fā)展要求，對(duì)員工間、部門間知識(shí)與信息共享缺乏鼓勵(lì)和相應(yīng)的措施。企業(yè)部門間協(xié)作較差，員工往往從個(gè)人或自己所在小團(tuán)體的利益角度出發(fā)，缺乏全局觀念，從而造成人力浪費(fèi)。②在收入分配上，有的企業(yè)員工大多薪資水平相對(duì)較低，有的甚至低于市場(chǎng)價(jià)格；而有的企業(yè)則片面追求高薪，認(rèn)為只要有高工資、高福利，就能吸引住知識(shí)型員工。基于這種認(rèn)識(shí)，許多企業(yè)紛紛打出了“高工資、高福利”的“雙高”策略，以為這樣就能吸引住知識(shí)型員工。事實(shí)上，人力成本費(fèi)用過(guò)高，加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)，卻沒(méi)能發(fā)揮激發(fā)企業(yè)員工的積極性的作用。在產(chǎn)權(quán)激勵(lì)方面還處于摸索階段，存在一定的困難，甚至有的企業(yè)還沒(méi)有真正考慮這一有效的激勵(lì)手段，因而員工未能與企業(yè)形成利益共同體。③在福利方面,大多企業(yè)沒(méi)有給予足夠的重視,福利少且單一。尤其民營(yíng)企業(yè),雖然工資相對(duì)高一些,但各種福利保障制度不健全,沒(méi)有為員工辦理社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn),員工對(duì)企業(yè)的信任較低。④在人力資本投入上,有的企業(yè)似乎還沒(méi)有意識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性,人力資本投入上,有的企業(yè)則急功近利,希望招到的人已一進(jìn)公司就能發(fā)揮作用,重學(xué)歷和已有的經(jīng)驗(yàn),忽視持續(xù)教育。國(guó)家規(guī)具有專業(yè)技術(shù)職稱的人員每年不得少于72學(xué)時(shí)的業(yè)務(wù)培訓(xùn),但許多企業(yè)做不到。有些公司甚至從未給員工任何培訓(xùn)或接受繼續(xù)再教育的機(jī)會(huì),使員工感覺(jué)公司在搜刮自己的智慧,員工在企業(yè)沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì),這種短期行為嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性,影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。⑤在評(píng)估方面,我國(guó)許多企業(yè)的考核流于形式,獎(jiǎng)酬措施沒(méi)能與業(yè)績(jī)掛鉤,有些企業(yè)的考核目標(biāo)則很不合理。在業(yè)績(jī)考核中沒(méi)有考慮部門間工作的承接與協(xié)調(diào),造成各部門為自己的利益各行其是,激勵(lì)無(wú)法進(jìn)行。最為重要的是,大多企業(yè)沒(méi)有考慮員工職業(yè)及發(fā)展前途,對(duì)知識(shí)型員工學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的要求往往置之不理,不重視學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的提供,更不懂得對(duì)知識(shí)型員工來(lái)說(shuō),學(xué)習(xí)、培訓(xùn)也是重要的管理手段,因此忽視知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。激勵(lì)手段還只停留在提高員工工作績(jī)效,促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上,未能將員工對(duì)事業(yè)的追求和個(gè)人的發(fā)展納入到企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中來(lái)。二、知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的現(xiàn)狀三、知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題缺失的原因?qū)χR(shí)型員工的管理與激勵(lì)使企業(yè)人力資源管理的重要組成部分,大多數(shù)公司不僅希望能夠長(zhǎng)期保有員工,還希望他們?nèi)耐度牍ぷ鳌榱诉_(dá)到這個(gè)目標(biāo),公司通過(guò)提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適的工作環(huán)境等,激勵(lì)員工對(duì)公司許下寶貴的承諾。然而企業(yè)往往在這一方面存在著種種問(wèn)題,限制了知識(shí)型員工積極性的發(fā)揮,結(jié)果是對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成了障礙。為此,必須找出問(wèn)題產(chǎn)生的根源所在。（一）企業(yè)關(guān)鍵人才的流失在激勵(lì)缺乏的條件下,極易導(dǎo)致企業(yè)人力資本含量高的管理人才、技術(shù)骨干等關(guān)鍵性人才的流失。這些關(guān)鍵人才的流失將會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的影響,甚至可能威脅到企業(yè)的生存。在跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入我國(guó),并同我國(guó)企業(yè)展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)的今天,企業(yè)間最激烈的競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在產(chǎn)品市場(chǎng)上,而是發(fā)生在人才市場(chǎng)上。企業(yè)如果不采取有效的措施吸引和留住人才,以往人力資本的積累最終將有可能是“為他人作嫁衣裳”。（二）企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率低知識(shí)型員工在企業(yè)中主要是指中高級(jí)管理人員以及中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員,他們是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體,也是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的重要驅(qū)動(dòng)力量。然而,他們對(duì)企業(yè)作用的充分發(fā)揮一般是對(duì)其有效激勵(lì)為前提的。在缺乏激勵(lì)的環(huán)境下,知識(shí)型員工的潛力不能被充分挖掘,積極性不能最大限度激發(fā),從而帶來(lái)知識(shí)員工工作滿意度降低,工作態(tài)度消極,創(chuàng)造力直線下降。使得從事創(chuàng)新工作的技術(shù)人員不能潛心鉆研技術(shù),導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新水平下降；也使得從事管理工作的知識(shí)員工不專心于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,導(dǎo)致企業(yè)的管理水平降低。最終造成企業(yè)產(chǎn)品成本上升,服務(wù)質(zhì)量下降等低效率運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。三、知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題缺失的原因（三）對(duì)知識(shí)型員工缺乏充分的了解和認(rèn)識(shí)在絕大多數(shù)企業(yè),甚至是高科技或者知識(shí)型企業(yè),具有“知識(shí)型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。大部分的管理者還沒(méi)有意識(shí)到“知識(shí)型員工”具有特殊的心理和行為規(guī)律,更沒(méi)有明確意識(shí)到對(duì)他們管理的重要性,認(rèn)為知識(shí)型員工與一般員工沒(méi)有什么區(qū)別。因此在管理上,完全采用傳統(tǒng)的方法,導(dǎo)致大批知識(shí)型員工得不到真正的激勵(lì),作用自然得不到發(fā)揮。有些知識(shí)型員工甚至因?qū)ζ髽I(yè)不滿而變成企業(yè)的“負(fù)資源”。很多企業(yè)誤以為薪資是知識(shí)型員工激勵(lì)所有問(wèn)題的答案,優(yōu)厚的薪資當(dāng)然重要,但是許多其他的事物同樣是重要的激勵(lì)要素,例如獎(jiǎng)賞公平、工作具有發(fā)展性等,誤以為公司給的就是知識(shí)型員工想要的,在擬定激勵(lì)計(jì)劃前,未能注意到不同員工能被激勵(lì)的方式不同,例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境,中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì),老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤(rùn),而是簡(jiǎn)單的以相同的方式激勵(lì)所有的員工。（四）誤以為忠誠(chéng)度與滿意度等同于承諾有些員工只是為了享受年資越高所帶來(lái)的越好福利,或者因?yàn)殡x開(kāi)公司索要付出的代價(jià)太高等,因此決定留在公司直到退休為止,從員工的離職率來(lái)看,這種員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度高,但是不見(jiàn)得對(duì)工作盡心盡力,而且通常比較不具有創(chuàng)意,比較容易拒絕改變。公司應(yīng)該與員工間的意見(jiàn)領(lǐng)袖共同討論整體的策略,把寶貴的資源運(yùn)用在解決系統(tǒng)性的問(wèn)題上,而且員工也必須盡力配合。激勵(lì)員工對(duì)公司的承諾,是公司策略層次的重要議題,不要只因?yàn)轭A(yù)算不足,就輕易把公司當(dāng)初想達(dá)成目標(biāo)的手段通通砍掉。四、提高知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的對(duì)策（一）進(jìn)行目標(biāo)管理，促進(jìn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一目標(biāo)管理（MBO）是一種管理哲學(xué)和激勵(lì)思想的實(shí)現(xiàn)方式。它最早由魯?shù)驴擞?950年提出。魯?shù)驴苏J(rèn)為，以科學(xué)管理原理為核心的古典管理學(xué)派偏重于以工作為中心。忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視了與工作的結(jié)合；目標(biāo)管理則是綜合了以工作為中心和以人為中心的管理技術(shù)和方法。目標(biāo)管理一開(kāi)始只用于激勵(lì)管理人員，即上級(jí)管理人員激勵(lì)下級(jí)管理人員，后來(lái)推廣到激勵(lì)知識(shí)員工。奧迪奧恩（G.-Dionne）將目標(biāo)管理定義為:一個(gè)組織中的上級(jí)和下級(jí)管理人員一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他們的主要職責(zé)范圍；并用這些措施來(lái)作為經(jīng)營(yíng)一個(gè)單位和評(píng)價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)。將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于知識(shí)型員工的管理實(shí)踐主要分為制定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、對(duì)成果進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)二個(gè)階段，具體實(shí)施過(guò)程可分為四個(gè)步驟，①設(shè)定企業(yè)的總目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況和外部環(huán)境條件，設(shè)定一個(gè)符合企業(yè)共同遠(yuǎn)景方向又符合實(shí)際的目標(biāo)，以此作為企業(yè)和全體成員在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)努力的具體方向；②分解總目標(biāo)，建立目標(biāo)體系。將企業(yè)的總目標(biāo)按照組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行縱向、橫向的分解，獲得具體、明確的目標(biāo)體系。在企業(yè)將具體的目標(biāo)下達(dá)給每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)員工時(shí)，要求有關(guān)該目標(biāo)的具體說(shuō)明、具體要求、自主權(quán)限、完成后的獎(jiǎng)勵(lì)等。使接受目標(biāo)的每個(gè)知識(shí)員工都有明確的工作努力方向，明確的責(zé)任，從而發(fā)揮出目標(biāo)的激勵(lì)作用。③為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)體系而進(jìn)行過(guò)程管理。但是這個(gè)過(guò)程管理同傳統(tǒng)的管理方法不同，主要由知識(shí)員工自主管理或自我控制，上級(jí)只是根據(jù)例行原則對(duì)重大問(wèn)題予以過(guò)問(wèn)和實(shí)施干預(yù)。當(dāng)知識(shí)員工的個(gè)人目標(biāo)和各級(jí)管理者的部門目標(biāo)和層級(jí)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)的總體目標(biāo)也就能實(shí)現(xiàn)了。④對(duì)目標(biāo)所達(dá)到的成果情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，是目標(biāo)管理的最后一個(gè)階段，也是對(duì)整個(gè)目標(biāo)管理過(guò)程的反饋環(huán)節(jié)。該階段，要對(duì)目標(biāo)體系的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，并通過(guò)反饋對(duì)照總目標(biāo)和分解目標(biāo)，確?？偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)知識(shí)員工有效目標(biāo)管理的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上也是對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)的過(guò)程。四、提高知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的對(duì)策（二）設(shè)計(jì)激勵(lì)性的工作，發(fā)揮知識(shí)型員工的創(chuàng)造性工作設(shè)計(jì)是指為達(dá)到組織目標(biāo)、合理有效地處理人與工作的相互關(guān)系，對(duì)與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作所進(jìn)行的安排和變革。工作的有效設(shè)計(jì)，可以滿足員工的高層次需求，激發(fā)員工的工作積極性，增加員工的滿意感并提高員工的工作效率。對(duì)知識(shí)員工的工作設(shè)計(jì)可以靈活地采用以下方法。1、實(shí)行彈性工作制。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)他們沒(méi)有多大的意義，而知識(shí)型員工也更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激以及更具張力的工作時(shí)間安排。因此，工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)知識(shí)員工的個(gè)人意愿和特性，實(shí)行可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。事實(shí)上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為員工遠(yuǎn)離辦公及工作交流提供了便利條件。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時(shí)在家中與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此向員工進(jìn)行指導(dǎo)與調(diào)控。在這種情況下，不僅可以免去員工上下班交通堵塞之苦和時(shí)間浪費(fèi)，也為員工提供了一種隨意的、輕松的工作環(huán)境。彈性工作制使知識(shí)員工能更有效的安排工作與閑暇，達(dá)到時(shí)間的合理配置，進(jìn)而提高了知識(shí)員工的工作滿意度。2.增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性。與一般員工相比，知識(shí)員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種自我價(jià)值的方式。因此，要使知識(shí)員工工作富有挑戰(zhàn)性。增強(qiáng)知識(shí)員工工作的挑戰(zhàn)性，除了下放決策權(quán)外，還可以通過(guò)工作輪換和工作豐富化來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)知識(shí)員工覺(jué)得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來(lái)的豐富工作內(nèi)容就可以減少知識(shí)員工的枯燥感，促使其工作積極性得到增強(qiáng)。工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變，它能使員工在完成工作過(guò)程中，有機(jī)會(huì)獲得成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感。比較有效地方式是實(shí)施任務(wù)組合，把現(xiàn)有零碎的任務(wù)結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成自然性的工作單元，增加技能的多樣性和任務(wù)的完整性，使員工能從事完整的工作，從而看到工作的成果、意義和重要性。3.建設(shè)自我管理團(tuán)隊(duì)。圍繞知識(shí)型員工對(duì)工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。以自我管理式團(tuán)隊(duì)為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制，通過(guò)一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位的自由組合，來(lái)挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。自我管理團(tuán)隊(duì)的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策，選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是通過(guò)人與人之間直接進(jìn)行的，沒(méi)有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，由團(tuán)隊(duì)來(lái)確定并貫徹其工作計(jì)劃的大部分內(nèi)容。自我管理團(tuán)隊(duì)使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度，知識(shí)型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造性，又要與團(tuán)隊(duì)成員相互合作，發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。由于該機(jī)制對(duì)知識(shí)型員工本人只是能力與協(xié)作能力具有極大挑戰(zhàn)性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵(lì)作用。四、提高知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的對(duì)策四、提高知識(shí)型員工激勵(lì)問(wèn)題的對(duì)策（三）營(yíng)造良好的環(huán)境，激發(fā)知識(shí)型員工的潛能對(duì)知識(shí)員工的有效激勵(lì)，需要營(yíng)造良好的工作環(huán)境，良好的工作環(huán)境有利于激發(fā)知識(shí)型員工的潛能。1、條件優(yōu)越的工作環(huán)境。對(duì)知識(shí)員工來(lái)說(shuō)，一般主要從事的是知識(shí)性、創(chuàng)造性的腦力工作。優(yōu)良的辦公環(huán)境是必不可少的。一方面，企業(yè)應(yīng)為知識(shí)員工提供工作所必須的工作條件，比如高科技的現(xiàn)代化的設(shè)備，安靜的辦公環(huán)境，相對(duì)自由的發(fā)揮空間和適當(dāng)?shù)娜耸屡c經(jīng)濟(jì)權(quán)力等，另一方面，允許工作環(huán)境更加個(gè)性化和人情化，這樣更有利于其創(chuàng)造力、想象力的發(fā)揮。2、和諧舒心的人際環(huán)境。知識(shí)員工一般有較高層次的精神需求，良好的人際關(guān)系與和諧的文化氛圍是吸引、留住知識(shí)員工的根本。他們依附于企業(yè)，主要考慮以下因素：待遇、晉級(jí)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)和企業(yè)文化。良好的人際關(guān)系，有利于溝通，使人的心情愉快；和諧的文化氛圍，刻意營(yíng)造一個(gè)“企業(yè)”即“我家”的軟環(huán)境，有助于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。3.寬松悅樂(lè)的業(yè)余休閑環(huán)境。當(dāng)今世界，許多跨國(guó)公司在獵取人才時(shí)，許諾的不單單是年薪多少，而是展示公司的住房、綠地、游泳館、高爾夫球場(chǎng)以及與著名醫(yī)院聯(lián)合的健康俱樂(lè)部等。對(duì)于知識(shí)員工而言，時(shí)間、腦力、技能的高投入，要求他們必須有一個(gè)強(qiáng)健的身體，健康的心理素質(zhì)才能適應(yīng)工作節(jié)奏快，工作壓力打的環(huán)境。企業(yè)為員工營(yíng)造一種良好的工作生活和學(xué)習(xí)環(huán)境是十分必要的。既能催人奮進(jìn)，又能加強(qiáng)員工之間的團(tuán)結(jié)，磨合上下級(jí)關(guān)系。（四）實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略,給知識(shí)型員工以充分的激勵(lì)全面薪酬將公司支付給員工的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類。“外在薪酬”是企業(yè)為員工提供的可量化的貨幣性價(jià)值,主要指企業(yè)以貨幣、實(shí)物支出的部分,包括競(jìng)爭(zhēng)性的貨幣性薪酬（即傳統(tǒng)意義上的“薪酬”）和福利性薪酬兩打部分。如基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬,退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利等等?！皟?nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。如對(duì)工作滿意度、為完成工作而提供的各種便利工具、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)（如為著名的打公司工作）、具有吸引力的公司文化、良好的人際關(guān)系等等,并且內(nèi)在薪酬激勵(lì)主要是指對(duì)員工工作自主、個(gè)體成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)成就等方面激勵(lì)。全面薪酬激勵(lì)突破了傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)的種種局限,客觀地分析員工的需要,并科學(xué)地設(shè)計(jì)各種激勵(lì)要素,既重視工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)等物質(zhì)方面的外在薪酬激勵(lì),又注重企業(yè)文化