醫(yī)院品管圈建設(shè)-402

醫(yī)院質(zhì)量管理-品管圈世界醫(yī)療體系改革的趨勢增進(jìn)成本效率(improvingcostefficiency)確保質(zhì)量(assuringquality)提倡競爭(promotingcompetition)公平的可近性(equitableaccess)分權(quán)化管理(decentralizingadministration)回應(yīng)人口老化(respondingtheaging)疾病結(jié)構(gòu)的變遷醫(yī)療服務(wù)的需求政府目標(biāo)的階段性社會公平、穩(wěn)定照顧弱勢或貧窮民眾講求效率、成長有效利用資源滿足民眾更多的需求2011年醫(yī)保覆蓋率90%公立醫(yī)院改革效益效果病人承擔(dān)風(fēng)險(第一方付費)

供給者分?jǐn)傦L(fēng)險(第二方付費)

私人/政府/社會保險分?jǐn)傦L(fēng)險（第三方付費）

病患付費擴大家庭或醫(yī)療儲蓄帳戶

鄉(xiāng)村、社區(qū)保險計劃

補償（賠償）保險

硬性限制預(yù)算的NHS垂直整合

HMO論人支付-團(tuán)體供給者

論人支付-個別供給者健康維護(hù)系統(tǒng)的發(fā)展第三方承擔(dān)風(fēng)險第二方承擔(dān)風(fēng)險公立醫(yī)院改革試點監(jiān)管機制運行機制多元化辦醫(yī)格局內(nèi)部管理機制補償機制管理體制公立醫(yī)院改革改革運行機制：推行人員聘用、崗位管理、績效工資制度，有效調(diào)動人員積極性。內(nèi)部管理機制：加強科技創(chuàng)新和人才、信息、法制建設(shè)；加強預(yù)算和收支管理、成本核算與控制。如何提升醫(yī)院競爭力明確組織機能簡化作業(yè)流程提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)加強人員能力有效運用資源合適激勵措施領(lǐng)先市場、永續(xù)經(jīng)營流程順暢激勵合宜制度完善服務(wù)到位品質(zhì)第一服務(wù)動線作業(yè)程序醫(yī)院規(guī)章操作規(guī)范工作績效管理績效視病猶親親切熱誠醫(yī)療技術(shù)病患安全Dorightthings

Dothingsright

品質(zhì)是什么？做正確的事不走彎路

把事情做正確

不浪費時間、資源+什么是醫(yī)療品質(zhì)？醫(yī)療品質(zhì)對醫(yī)院的影響？如何評估醫(yī)院醫(yī)療品質(zhì)？醫(yī)療品質(zhì)好不好誰說了算？醫(yī)療品質(zhì)的含義可接受性效率性醫(yī)療品質(zhì)合適性效益性事實與感受內(nèi)容品質(zhì)與服務(wù)品質(zhì)技術(shù)與人際關(guān)系層面可近性醫(yī)療質(zhì)量的內(nèi)涵美國Michigan大學(xué)AvedisDonabedian提出：?醫(yī)護(hù)人員提供之醫(yī)療行為質(zhì)量1.醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量(technicalaspect)2.醫(yī)病間的互動關(guān)系(interpersonalrelationship)?醫(yī)療機構(gòu)提供病患之舒適、方便、安靜等非醫(yī)療行為質(zhì)量?病患或家屬對醫(yī)療成敗之看法?由整體社會角度考慮小區(qū)所獲得的醫(yī)療質(zhì)量

醫(yī)療質(zhì)量管理目的保障病患安全就醫(yī)環(huán)境、醫(yī)療技術(shù)、促進(jìn)醫(yī)患溝通充分告知、共同決策排除就醫(yī)障礙時間障礙、金錢障礙、距離障礙增進(jìn)運營效益人員效率、設(shè)施效能1321世紀(jì)醫(yī)療品質(zhì)的挑戰(zhàn)付費團(tuán)體和被保險人醫(yī)療機構(gòu)以病患為中心的醫(yī)療團(tuán)隊結(jié)果：1.安全2.效果3.效率4.個人化5.及時性6.公平性1.照護(hù)流程重規(guī)劃2.有效利用信息技術(shù)3.實證基礎(chǔ)的醫(yī)療模式4.整合所有照護(hù)模式5.以結(jié)果和績效為導(dǎo)向的6.持續(xù)性品質(zhì)改善模式六大挑戰(zhàn)優(yōu)秀醫(yī)院成為優(yōu)秀醫(yī)院應(yīng)具備條件

清潔讓廁所的標(biāo)志發(fā)生作用方便隨時滿足顧客需要16溫馨舒適硬件vs軟件親切vs冷漠商務(wù)酒店的存在價值醫(yī)療品質(zhì)對醫(yī)院的影響降低醫(yī)療資源的效益增加醫(yī)療費用支出增加醫(yī)病間的矛盾損害醫(yī)院形象降低醫(yī)院的競爭力增加競爭對手的機會減少病患來源HealthProfessionsEducation

-ABridgetoQuality重建醫(yī)療專業(yè)教育，加強病人照護(hù)的品質(zhì)與安全核心能力之培養(yǎng)以病人為中心之照護(hù)醫(yī)療團(tuán)隊之運作實證基礎(chǔ)之訓(xùn)練品質(zhì)促進(jìn)信息應(yīng)用2003年4月出版以病人為中心的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療實證醫(yī)學(xué)以病人為中心安全效益效率及時公平品質(zhì)促進(jìn)信息運用團(tuán)隊合作成效改善

(PerformanceImprovement)1980初-JCAHO提出‘品質(zhì)保證’(QualityAssurance)1980中期-修訂成‘品質(zhì)評值’(QualityAssessment)1990,提出‘品質(zhì)改善’(QualityImprovement)>品質(zhì)真可被保證?>只做評值,缺乏改善>對品質(zhì)定義常有爭議,改以‘成效改善’持續(xù)調(diào)查并調(diào)整醫(yī)療機構(gòu)的功能及流程,達(dá)到期待的結(jié)果及符合顧客需求的可能性美國經(jīng)驗:DRIP(data-rich,information-poor)syndrome常為PI阻力部門導(dǎo)向轉(zhuǎn)為流程/功能/病人為中心導(dǎo)向改善團(tuán)隊常需由醫(yī)師,護(hù)士,社工,精神,信息,管理等不同專業(yè)的參與連系與整合是成功重點,亦是需克服處成效改善

(PerformanceImprovement)Organizeateamthatknowstheprocess.Clarifycurrentknowledgeoftheprocess.nderstandcausesofprocessvariation.USelecttheprocessimprovement.Findaprocesstoimprove.(尋找可改善的流程)(組織一個了解該流程的團(tuán)隊)(闡明對該流程的認(rèn)知)(了解該流程產(chǎn)生變數(shù)的原因)(選擇改善流程)成效改善循環(huán)

FOCUS-PDCAPlantheimprovementandcontinueddatacollection.Dotheimprovement,datacollectionandanalysis.Checktheresultsandlessonslearnedfromtheteameffort.Acttoholdthegainandtocontinuetoimprovetheprocess.擬訂改善計劃并進(jìn)行持續(xù)性的資料收集進(jìn)行改善，繼續(xù)資料收集及分析檢查成果及由團(tuán)隊中學(xué)習(xí)建立措施以保持好的部分，并繼續(xù)做流程改善品質(zhì)管理循環(huán)

FOCUS-PDCA品質(zhì)改善的五種類型原因清楚的突發(fā)性品質(zhì)異常改善原因不清楚的突發(fā)性品質(zhì)異常改善現(xiàn)狀品質(zhì)水準(zhǔn)與目標(biāo)偏離的改善縮小品質(zhì)變異的改善現(xiàn)狀技術(shù)或服務(wù)無法滿足新顧客需求維持現(xiàn)狀壞蘋果理論顧客服務(wù)品質(zhì)保證檢查QCProcessimprovement)(CQI)異常者OutlierCustomerservices龍頭品牌、創(chuàng)業(yè)與守成QualityassuranceQA品質(zhì)控制過程改善全面品質(zhì)品質(zhì)管理的五種方式PDCA的管理循環(huán)ConsultingeSolutionWebBuildingWebDesignPDCA計劃執(zhí)行行動考核WhatWhyHowWhoWhenWhereResultPerformanceRuleReengineeringCorrectPDCA－SDCAPlan—Do---Check----ActionStandardize---Do---Check---ActionPlanActionDoCheckStandardizeDoCheckActionXX結(jié)構(gòu)服務(wù)品質(zhì)結(jié)果過程Donabedian的醫(yī)療品質(zhì)評估方式TQM定義全員參與TQM是一種施之于組織體系內(nèi)結(jié)構(gòu)完整的過程，上至院領(lǐng)導(dǎo)層，下至基層員工及供貨商，均能采取持續(xù)改進(jìn)的理念，以增進(jìn)顧客滿意。結(jié)合P-D-C-A管理循環(huán)定期評估、修正方針執(zhí)行成效及成果，提升經(jīng)營績效。強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層積極參與以期激發(fā)整體組織，全面且持續(xù)性地從事質(zhì)量改進(jìn)。全面品質(zhì)管理TotalQualityManagement團(tuán)隊合作全員參與教育訓(xùn)練品質(zhì)文化卓越領(lǐng)導(dǎo)事實管理持續(xù)改善顧客導(dǎo)向全面品質(zhì)管理之體系全員參與科學(xué)手法掌握變因控制成本醫(yī)療品質(zhì)改善工具標(biāo)竿學(xué)習(xí)六標(biāo)準(zhǔn)差流程改造平衡計分卡根本原因分析品質(zhì)報告卡證據(jù)醫(yī)學(xué)5S活動組織再造失效模式分析34什么是最好的質(zhì)量沒有人監(jiān)督的質(zhì)量品管圈的基本認(rèn)識品管圈活動注意事項-11、 品管圈活動是同一工作現(xiàn)場內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的基層人員所組成，中層以上干部不組圈，但要參與，即扮演著支持、鼓勵、關(guān)心輔導(dǎo)等等之角色。2、組圈時應(yīng)由同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)類似的基層人員所組。3、自動自發(fā)：如圈員們被動或由上往下逼的作法，必使品管圈活動的效果大打折扣。品管圈活動注意事項-24、現(xiàn)場員工討論事項要以品質(zhì)為中心：Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）等。5.小集團(tuán)人員以4~8人為宜，人員如太多，將會影響討論的品質(zhì).6.品管圈活動只能說是全面品管一環(huán)，然而，要做好全面品管，那么品管圈活動卻是很重要的關(guān)鍵。品管圈活動注意事項-37.必須給予自我啟發(fā)、相互啟發(fā)，購買相關(guān)書籍、雜志或刊物讓員工閱讀、研討或報告等，是一種有效的充電方式。8.品管圈活動維持及改善，必須用到工具(QC手法)。初學(xué)者最常用的是QC七大手法，即查檢表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、推移圖、散布圖及直方圖，如有必要，亦可使用管制圖及一些新的QC手法。品管圈活動注意事項-49、品管圈不是為解決某一問題而組圈，是屬常設(shè)性質(zhì)，因為現(xiàn)場的問題無限多，必須將問題一個個、不斷地、持續(xù)地解決與改善，況且還有無形的成果。10.品管圈要發(fā)掘及解決問題以自己工作現(xiàn)場為主，以自我檢討、自主管理為重點。12.實施QCC活動，必須全圈的圈員共同參與、共同討論，才能產(chǎn)生集思廣益之效，因此圈長的重要任務(wù)之一就是希望全體圈員都能參與，全員發(fā)言。開發(fā)員工腦力資源尊重人性造成愉快工作環(huán)境改善醫(yī)院體質(zhì)、繁榮醫(yī)院品管圈活動的精神

自動自發(fā)尊重人性建立光明愉快的現(xiàn)場

品管圈的精神品管圈的做法品管圈的目標(biāo)現(xiàn)場成為品管重心提高品質(zhì)意識提高改善意識提高現(xiàn)場士氣提高問題意識提高現(xiàn)場水平

自我啟發(fā)

全員參與

全員發(fā)言

相互啟發(fā)發(fā)揮人的能力開飯無限腦力資源

改善醫(yī)院體質(zhì)繁榮醫(yī)院

品管圈活動的成果無形成果有形成果*抱怨次數(shù)降低*設(shè)備故障次數(shù)降低*人員缺勤率降低*急診12次小時內(nèi)再入院次數(shù)降低*費用浪費降低*換線時間之縮短*等待時間降低*服務(wù)量提升*收入提升等*員工品質(zhì)意識提升*員工問題意識提升*員工改善意識提升*員工對工作產(chǎn)生興趣*員工感受成就感*員工間感情更融洽*部門間溝通協(xié)調(diào)更順暢*員工士氣高昂

*員工向心力提升*員工做事自動自發(fā)

*員工更擴大視野*員工獲得成長*部門體質(zhì)更強化*醫(yī)院朝氣蓬勃有形成果及無形成果同樣重要，但無形成果是根本

推行品管圈有那些效益？對機構(gòu)減少同仁流動率、提高生產(chǎn)力、提高質(zhì)量、增加利潤繁榮事業(yè)。對管理階層使工作容易推行、減輕管理工作。對參與活動的同仁的效益提高個人能力水平、增加個人知識、有表現(xiàn)機會滿足個人的成就感、增加個人所得、環(huán)境美化現(xiàn)場有朝氣、增進(jìn)同仁間的友誼認(rèn)識更多的伙伴、擴大生活圈提高生活情趣、有參與經(jīng)營感被重視的感覺。44品管圈的組成為何？如何分工？經(jīng)營者正確的認(rèn)識---品管圈不是萬能，是實施品管性的一個環(huán)節(jié)和手法。真心的承諾---視品管為一種投資，為一種在職訓(xùn)練。正確的角色扮演---信心、決心、耐心管理階層了解各種手法、確立目標(biāo)、視QCC為考核標(biāo)準(zhǔn)、不斷追蹤各單位進(jìn)度、主動協(xié)助解決部屬的困難、充實學(xué)識技術(shù)與新知、設(shè)法讓高層的推行熱誠不減品管圈的組成為何？如何分工？幕僚人員常與各部門保持密切聯(lián)系。提供經(jīng)營決策者客觀的信息。作決策者的參謀。查核確認(rèn)工作。檢討缺點提供給各單位參考。主動提供各活動圈所需資料。經(jīng)常安排各種對內(nèi)對外的活動，保持QCC活動與朝氣。吸收新知，以便策畫各圈的教育資料品管圈的組成為何？如何分工？輔導(dǎo)員了解小組活動的事務(wù)想法與作法。教育訓(xùn)練提高活動能力并創(chuàng)造自主活動的氣氛。幫助選定活動之主題。協(xié)助解決小組無法了解之問題。教導(dǎo)正確手法之使用。協(xié)助品管小組請求之事項。公正評價活動過程并促使標(biāo)準(zhǔn)化。輔導(dǎo)活動的持續(xù)性。品管圈的組成為何？如何分工？圈長圈長為圈的代表人，為全體圈員的代表。領(lǐng)導(dǎo)圈員積極參與活動。統(tǒng)一全體圈員的意志、觀念作法。圈活動計劃的擬定與執(zhí)行。率先接受教育，提升自我能力。培養(yǎng)后繼圈長人選。向上級報告活動狀況，并參與指導(dǎo)活動。能力—領(lǐng)導(dǎo)力、影響力榮譽心、責(zé)任心。把握事實并充分運用品管手法切忌靠經(jīng)驗、直覺，僅憑『推測』決心--只許成功不許失敗品管圈的組成為何？如何分工？圈員積極參與圈的活動。積極發(fā)言、提出自己意見、創(chuàng)意。服從群體意見，從事改善活動。接受教育訓(xùn)練，設(shè)法提升自己的能力。遵守已訂的標(biāo)準(zhǔn)從事工作。透過圈建立良好人際關(guān)系。以「圈」為榮。重視每一個人的潛力無限。充分了解工作的真誠。培養(yǎng)高度的使命感品管圈解決問題的步驟與方法找出問題，選定主題列舉法、親和法、腦力激蕩法掌握現(xiàn)狀散布圖、直方圖、查檢表、管制圖發(fā)掘問題點柏拉圖找出原因與結(jié)果的關(guān)系特性要因圖解析層別圖相關(guān)圖時間推移圖采取對策效果確認(rèn)柏拉圖標(biāo)準(zhǔn)化管理檢核表管制圖如何推動醫(yī)院醫(yī)療品質(zhì)管理

通過事實、數(shù)據(jù)分析差異，弄清不良狀況，決定目標(biāo)掌握職場、業(yè)務(wù)的問題群，決定活動的題目QC活動步驟開始選題理由現(xiàn)狀把握活動計劃解析對策效果確認(rèn)反省、殘留問題今后計劃決定活動步驟的日程及工作的分派步驟０步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟8步驟9標(biāo)準(zhǔn)化步驟7成員召集組成活動圈探討追究發(fā)生偏差的原因探討削除發(fā)生不良原因的方法，并加以實施對效果加以把握并和目標(biāo)做比較

有目標(biāo)未達(dá)成的情況，要再回溯到上個步驟再挑戰(zhàn)將有效果的對策予以標(biāo)準(zhǔn)化，以謀求效果的維持對活動中的優(yōu)、缺點做反省，同時也讓殘留的問題明確化檢討如何來展開今后的活動QC步驟的三大功效匯總、報告、發(fā)表選題理由現(xiàn)狀把握活動計劃解析對策效果確認(rèn)反省、殘留問題今后計劃標(biāo)準(zhǔn)化1.增強改善效果的領(lǐng)域

此步驟的做法決定改善的好壞2.效果持續(xù)的領(lǐng)域

改善效果得以維持下去首重表準(zhǔn)化3.提高能力的領(lǐng)域

能力的提高取決于反省的方法新QC七大手法適用領(lǐng)域事實資料數(shù)值資料語言資料QC七大手法QC新七大手法整理情報整理數(shù)值資料取得前的問題整理數(shù)值資料取得后的問題產(chǎn)生創(chuàng)意的手法解決問題的手法QC步驟展開(開始)(1)單位介紹說明單位職掌、服務(wù)項目及規(guī)模說明單位QCC活動狀況(2)職場的介紹說明職場的內(nèi)容及自己團(tuán)隊在職場里

的所在位置說明本次改善對象業(yè)務(wù)的內(nèi)容(3)圈隊的組成介紹說明組圈過程及圈員的特徵關(guān)于圈隊的履歷及標(biāo)語等這類能讓

旁人更加理解圈隊的事物也要說明重點：1.圈隊所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)概要

2.包含上、下業(yè)務(wù)的流程和圈隊所擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)

3.做為改善對象的流程介紹重點：1.圈員的構(gòu)成與特徵表現(xiàn)

2.圈隊所致力的活動方針、標(biāo)語等等年齡年資工作性質(zhì)相近的人工作有關(guān)連的人同一單位的人同一工作場所的人成立品管圈、決定圈名、圈長盡量勿超過十人以上1.組圈(一)圈的組成：圈的介紹(二)圈名意義：圈的介紹(三)圈徽：取名為不來電圈，是希望病患或家屬不要打電話到護(hù)理站，進(jìn)而能降低使用的頻率象征沒有電話代表對講機58QC步驟展開(主題選定)(1)問題點的探索周邊的問題、上司的方針課題、

顧客的抱怨、上次活動所殘留問題(2)問題點整理、篩選短期內(nèi)能解決的項目重要性、緊急性、經(jīng)濟性都要考慮到對策很明確的項目→改善提案困難的內(nèi)容項目→找專家、上司參與(3)決定活動題目名稱題目名稱要以(改善對象)的(不良狀況)

(改善到某種程度)來展現(xiàn)不要把對策及手段拿來做為主題名稱有系統(tǒng)的整理，用剪枝法來粗篩選二維分析表例：減少褥瘡發(fā)生率

降低X光照片不良率(4)選題理由的匯整展現(xiàn)出感到困擾的狀況可運用上次的反省結(jié)論與部門方針關(guān)系性重點：平時就要收集、紀(jì)錄問題點59活動題目的決定決定問題點的重要度列出問題點并作成問題點一覽表依重要度決定活動題目123如何選取主題

-列出問題點、選定題目、預(yù)定目標(biāo)維持與改善現(xiàn)場的問題點問題點的種類：日常的問題：與基準(zhǔn)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)有差異而發(fā)生的問題。尋找的問題：稍有征候，亦如冰山的一角，可找出真正的原因。做出的問題：現(xiàn)況是否順利，有無浪費、勉強、不均等可疑現(xiàn)狀?；顒宇}目的選定決定問題點的重要度1.上級指示2.本圈的問題3.圈員參與度4.達(dá)成可能性發(fā)現(xiàn)問題點的機會事故、故障經(jīng)常發(fā)生且顧客抱怨很多操作困難而費力經(jīng)常發(fā)生困擾無法完成工作產(chǎn)生不安的感覺覺得是浪費(勞力、金錢、物品、時間等)很費時間前后流程、他部門有要求或抱怨上級要求的事項以護(hù)理部門為例單位內(nèi)的工作護(hù)理記錄\交班\記賬單位的環(huán)境與設(shè)備的整齊清潔與安全與其他單位間的互動與病人照護(hù)與護(hù)專理業(yè)有關(guān)64依重要度決定活動題目1.符合自己圈水平的題目。2.圈員平時經(jīng)常接觸的題目。3.全員都能參與的題目。4.三個月左右有辦法解決的題目。5.有辦法反應(yīng)上司方針的題目。6.能力、實力及信心提高后，再漸次地選取較難而有挑戰(zhàn)性的題目?；顒宇}目選定由理，以條文式具體加以說明

動詞

+

名詞

+

評價基準(zhǔn)降低靜脈注射重打率縮短門診領(lǐng)藥等候時間降低問題病歷發(fā)生率降低病房對講機使用次數(shù)正確的問題表示方式選題的要領(lǐng)題目對象：1.配合機構(gòu)的目標(biāo)。2.經(jīng)由主管指定。3.自由選取可自行解決之「具體的真正的問題」題目選定的基準(zhǔn)1.共通性：大家所共同了解的事。2.可行性：本組能力可以自己去做。3.定量化：可用據(jù)數(shù)統(tǒng)計。4.預(yù)期效果：預(yù)定可收到效果。5.其他：急迫性、重要性67團(tuán)體記名技巧范例-1病人到院就醫(yī)的主要原因A.醫(yī)院的名聲及風(fēng)評好B.有其他醫(yī)院所沒有的專科及技術(shù)C.醫(yī)院整體服務(wù)質(zhì)量好D.家人朋友的推薦介紹E.預(yù)約掛號方便團(tuán)體記名技巧范例-2綜合所有組員排序結(jié)果，找出最優(yōu)先考慮者，得分最低者最重要。團(tuán)體記名技巧投票方式排序投票將所有意見加以排序，加總所有分?jǐn)?shù)后，以最少分?jǐn)?shù)為最優(yōu)先。多重投票第一回合：以復(fù)選方式投票，加總每項票數(shù)后，去掉分?jǐn)?shù)較少者。第二回合：仍以復(fù)選投票(可投票數(shù)，至多為前一回合所剩意見總數(shù)之1/2)。重復(fù)以上步驟，直到剩下3-5項為止。加權(quán)投票對所有陳述意見或項目進(jìn)行給分(例每人八分，分配給五項目)，加總各項得分；分?jǐn)?shù)最高者優(yōu)先。優(yōu)先次序矩陣透過系統(tǒng)的方法來濃縮意見，經(jīng)由選擇、加權(quán)并應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行方案的比較與選取。優(yōu)先次序矩陣使用步驟1.以清楚明確的方法訂定所要達(dá)成的最終目的。2.決定并列出所有標(biāo)準(zhǔn)。3.用L型矩陣給每個標(biāo)準(zhǔn)相對權(quán)重。4.以各標(biāo)準(zhǔn)考慮，針對所有選項(方案)給分5.用L型摘要矩陣結(jié)合選項(方案)與標(biāo)準(zhǔn)的評分結(jié)果。6.在所有標(biāo)準(zhǔn)綜合考慮下，選出最好的選項(方案)。72共識標(biāo)準(zhǔn)法范例-1經(jīng)頭腦風(fēng)暴或了解現(xiàn)況后，提出本圈欲解決的主題：降低病人抱怨率縮短出院手續(xù)時間減低漏計價比率步驟一：訂定最終目的『選出本次品管圈最優(yōu)先考慮的主題』。步驟二：決定標(biāo)準(zhǔn)運用頭腦風(fēng)暴或親和圖決定出標(biāo)準(zhǔn)：可行性迫切性圈員能力共識標(biāo)準(zhǔn)法范例-2步驟三：用L型矩陣給各標(biāo)準(zhǔn)相對權(quán)重以“1分”為總分，覺得重要的給較多分。共識標(biāo)準(zhǔn)法范例-3步驟四-1：以『可行性』為考慮，針對所有選項給分?！?”

最不可行；“4”最可行。共識標(biāo)準(zhǔn)法范例-4步驟四-2：以『迫切性』為考慮，對所有選項給分?！?”

不太急迫；“4”最急迫。共識標(biāo)準(zhǔn)法范例-5步驟四-3：以『圈員能力』為考慮，對所有選項給分?！?”

非本圈能力，需他單位協(xié)助；“4”本圈圈員能力可及。共識標(biāo)準(zhǔn)法范例-6步驟五：用L型矩陣結(jié)合選項與標(biāo)準(zhǔn)。步驟六：在標(biāo)準(zhǔn)下選出最好選項。--『縮短出院手續(xù)時間』共識標(biāo)準(zhǔn)法注意事項是優(yōu)先矩陣中較容易的方法，使用時機：人數(shù)比較多(8人以上)項目比較多(10-20個選項)標(biāo)準(zhǔn)多(6-15個)需快速統(tǒng)一意見后才能繼續(xù)進(jìn)行時。(1)決定活動的日程表QC步驟展開(活動計劃)(2)決定權(quán)責(zé)分擔(dān)決定出每個步驟的權(quán)責(zé)責(zé)任者計劃實績要計劃每個步驟的結(jié)束期限要將『要做什么，做到什么程度，

做到什么時候』予以明確化擬訂活動計劃QC步驟展開(現(xiàn)狀把握)(1)問題點的現(xiàn)狀明確化(2)收集數(shù)據(jù)，予以圖表化做到能夠造成層別的數(shù)據(jù)收集方法根據(jù)三現(xiàn)主義(現(xiàn)場.現(xiàn)物.現(xiàn)實)掌握事實予以定量化并做客觀的呈現(xiàn)(3)掌握偏差(差異)一旦找不到差異

要再回歸到層別(4)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)3要素

要做什么

做到什么程度

要到什么時候目標(biāo)要明確要以定量來呈現(xiàn)層別從多方面來做層別、時間別、場所別、

種類別、機種別、癥狀別…腦力激蕩法匯集全員的智慧製造流程圖製造部門的4M人機械方法材料間接部門的4M人OA機械方法材料.情報親和圖的表現(xiàn)方法親和卡親和卡親和卡資料卡1資料卡3資料卡6資料卡2資料卡4資料卡6資料卡5資料卡7資料卡1資料卡2資料卡3資料卡4資料卡5資料卡6資料卡7親和圖從頭腦風(fēng)暴開始84頭腦風(fēng)暴利用體思考，使每個人思想相互激蕩，集思廣益。用來引發(fā)創(chuàng)造性思考的方法。結(jié)構(gòu)式成員輪流發(fā)言，強迫害羞者參與。非結(jié)構(gòu)式成員中任何人想到任何點子都可自由發(fā)言。如何使用頭腦風(fēng)暴預(yù)備期解釋主題目的，讓成員了解，每人給予1-2分鐘思考，想出自己意見。生產(chǎn)期依序每人一個意見，其他人不加批評或討論，一直輪到?jīng)]有意見為止。說明期逐一說明每個意見，使大家都明白。評估期去除不相關(guān)的、重復(fù)的、超出問題范疇外的意見。86頭腦風(fēng)暴四大原則禁止批評改善結(jié)合自由奔放歡迎多數(shù)87范例:假如你是制劑室主管，發(fā)現(xiàn)制劑失敗成本過高，請利用關(guān)聯(lián)圖找出影響要因

失敗成本回收數(shù)量重工數(shù)量未重工成本回收成本總重工成本單位重工成本預(yù)防成本缺陷單位根本原因主要議題關(guān)聯(lián)圖88慢性病房發(fā)生皮膚病因果關(guān)聯(lián)分析圖示◎高(9)○中(3)△低(1)aia2a1BAaib1b2bibn利用因素與因素之交點來，給予符號以了解有關(guān)連及關(guān)聯(lián)程度

三階評價◎矩陣圖（MatrixDiagram）矩陣圖演練某公司有六個主管董事長、總經(jīng)理、協(xié)理、經(jīng)理、科長、股長人員姓名及條件大山：男、未婚大河：男、董事長鄰居小花：女、未婚、股長的同學(xué)小美：女、已婚大雄：男、25歲小麗：女、未婚總經(jīng)理：男、董事長孫子科長：協(xié)理的女婿總經(jīng)理：男、董事長孫子科長：協(xié)理的女婿董事長總經(jīng)理協(xié)理科長股長經(jīng)理XXXXX董事長：有孫子已婚年長）科長、協(xié)理已婚科長：協(xié)理的女婿總經(jīng)理：男矩陣圖范例:醫(yī)院要進(jìn)行科室主管培訓(xùn)計劃，運用箭形圖繪制進(jìn)程

214683579搜集相關(guān)資料訂定課程內(nèi)容公布課程表制作講義聘請老師尋找場地課程時間表安排學(xué)員位置開班箭形圖(Activitynetworkdiagram)場地布置還缺少什么？10制作講義招生學(xué)員1110QC步驟展開(解析)(1)要因(2)要因深入追究、做篩選(3)重要要因要利用數(shù)據(jù)(事實)來查清楚通過實驗等方式來重現(xiàn)不良狀況并做觀察將發(fā)生偏差的制程做細(xì)分化腦力激盪法匯集全員的智慧利用三現(xiàn)主義(現(xiàn)場.現(xiàn)物.現(xiàn)實)來結(jié)構(gòu)中、大要因項目多段的特性要因圖利用５次的為什么，來深入探討原因OR進(jìn)行層別查看相關(guān)數(shù)據(jù)依時間系列來排列品質(zhì)管理七大手法特性要因圖直方圖柏拉圖散布圖管制圖查檢圖厘清問題、了解變因分析現(xiàn)況、發(fā)掘要因用5W1H、4M制作特性要因圖將可能影響特性的要因全部列出務(wù)必掌握真實要因，確定期間因果關(guān)系收集數(shù)據(jù)確定影響較大的要因?qū)Ω饕蛑谱鞑闄z表，搜集數(shù)據(jù)制作柏拉圖已確定較主要的要因若數(shù)據(jù)搜集不易或要因無法實際查檢時，方可用投票方式或問卷調(diào)查決定。搜集數(shù)據(jù)的方法以事實為基礎(chǔ)，經(jīng)過考慮、判斷后采取行動，是品管中重要過程。事實須以大家均能了解之方式正確表示出來，以最恰當(dāng)之表示方式呈現(xiàn)數(shù)據(jù)。品質(zhì)活動中均以數(shù)據(jù)作為分析、判斷、采取行動之基礎(chǔ)。品管的基本想法是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，掌握質(zhì)量狀況，以決定工作進(jìn)行方向。數(shù)據(jù)的種類計量值的數(shù)據(jù)時間、長度、重量、溫度等。由計量值測量而得的達(dá)標(biāo)率。計數(shù)值的數(shù)據(jù)由統(tǒng)計數(shù)所得師數(shù)據(jù)，如不良件數(shù)、錯誤次數(shù)等。由計量數(shù)值經(jīng)計算而得之不良率。確定數(shù)據(jù)搜集條件必須正確表示讓人一見就能了解事實。并以5W1H敘述。什么(what)：對象名稱、質(zhì)量特性何地(where)：指工作地點如何做(How)：指取樣件數(shù)、間隔、量具(測量儀器)、測定單位何時(when)：指搜集數(shù)據(jù)的期間誰(who)：指作業(yè)人員、檢查人員姓名為什么(why)：指制作數(shù)據(jù)檢查表(搜集數(shù)據(jù)的目的)注意事項單獨搜集一個數(shù)據(jù)是不夠的。必須在相同條件下持續(xù)搜集數(shù)據(jù)。如此才能比較出與時間相關(guān)的變化(趨勢分析)。搜集不良品數(shù)據(jù)時，最好將不同原因及現(xiàn)象，以層別法呈現(xiàn)。數(shù)據(jù)以數(shù)字紀(jì)錄，并事先準(zhǔn)備好檢查表，將數(shù)據(jù)直接計入。抽取樣本測定時，必須注意樣本均勻普遍性※搜集任何數(shù)據(jù)需耗費時間及金錢。所以需搜集多少數(shù)據(jù)、用何種方法搜集，需事先妥善規(guī)劃。魚骨圖常用兩種類型魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫。原因型魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫。對策型３２１４５６７○○○○○魚骨圖的基本結(jié)構(gòu):102魚骨圖分析法的步驟:①決定問題的特性。簡單的說特性就是“工作的結(jié)果”，首先，對團(tuán)隊成員講解會議目的，然后，認(rèn)清、闡明需要解決的問題，并就此達(dá)成一致意見。②特性和主骨。特性寫在右端，用四方框圈起來。主骨用粗線畫，加箭頭標(biāo)志。１２特性主骨③大骨和要因。大骨上分類書寫3～6個要因，用四方框圈起來３要點：繪圖時，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。

要因：召開頭腦風(fēng)暴研討會，在最初的草案階段，對于魚骨圖的大骨通常采用6M方法。測量6M方法物料機械人力環(huán)境ManpowerMachineryMaterialsMethodsMeasurementMother-nature6M方法常規(guī)圖：問題/特性/結(jié)果人測環(huán)法機料中間原因④中骨、小骨、孫骨。中骨「事實」。（不從事實開始的話，要做出對策的要因的真實味就淡了。）小骨要圍繞「為什么會那樣？」來寫。孫骨要更進(jìn)一步來追查「為什么會那樣？」來寫。孫骨曾孫骨中骨大骨小骨４108⑤記入中骨、小骨、孫骨的“要點”。要因記入

[沒有對策的反饋?。

例：「沒有照明」「沒有蓋子」「沒有報警」

「沒有干勁」「學(xué)習(xí)不足」「注意不足」反復(fù)尋找為什么，摸索探詢的話比較好要因是?主語＋謂語?的形式比較好。例：「軟管→軟管長」「涂料→涂料飛濺」現(xiàn)地現(xiàn)物前要圍繞事實系統(tǒng)的整理要因。⑥深究要因?？紤]對特性影響的大小和對策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。追查要因的時候，要由全員討論決定。將深究的要因稱為?主要因」，用〇標(biāo)記。「主要因」是對策的內(nèi)容可以用眼和數(shù)據(jù)確認(rèn)的。決定復(fù)數(shù)的「主要因」的時候，從「真要因」「和有效對策有關(guān)的要因」中解析，按順序用〇標(biāo)記標(biāo)注Ｎｏ．。６⑦記入關(guān)聯(lián)事項。在制成的魚骨圖下欄標(biāo)注名稱。標(biāo)注制圖日期。標(biāo)注制圖人姓名?！浮沟奶匦砸驁D名稱2010年11月25日***、***、***制圖日期及制圖人繪制時，重點應(yīng)放在為什么會有這樣的原因，并依照5W1H的方法。事實推定推定推定推定長度不良是為什么剎車導(dǎo)管長度不良特性：例1尺寸混亂是為什么工件不固定是為什么夾緊力不夠是為什么氣壓過低是為什么機械?設(shè)備夾具夾緊力不夠工件不固定汽缸氣壓過低切斷的尺寸混亂中骨【事實】所以所以所以所以所以切斷尺寸混亂工件不固定夾具夾緊力不夠汽缸氣壓過低從汽缸漏氣汽缸漏氣層別法定義將資料分類或分層，以發(fā)現(xiàn)各類或各層間差異所在的方法做法統(tǒng)計出A,B兩種狀況下的績效交換其中生產(chǎn)條件，并統(tǒng)計期績效比較在不圖狀況下，不同生產(chǎn)條件下的績效找出造成差異的原因。使用時機問題原因分析114病患抱怨層別表如何使用層別法-2步驟三：列出層別中各項數(shù)據(jù)查檢表定義紀(jì)錄用查檢表：把數(shù)據(jù)分成數(shù)個類別，以符號紀(jì)錄的表點檢用查核表：把要確認(rèn)的各種事項全部列出來做法決定分類項目或點檢項目決定紀(jì)錄形式或格式搜集資料使用時機問題原因發(fā)掘?qū)Σ邎?zhí)行情形稽核病患等候領(lǐng)要時間次數(shù)分布查檢表調(diào)查期間：91/6/3–91/6/8調(diào)查時間、樣本：上午10時~12時之20個隨機樣本測量者：王XX118直方圖定義在某種條件下，調(diào)查某些資料中心值與差異情形做法計算數(shù)據(jù)總件數(shù)(N)定組距數(shù)(K=1+3.23logN)求Max,Min,全距定組距，組界求次數(shù)分配依照各次數(shù)分配畫出質(zhì)方圖使用時機問題描述與檢討119下表給出100位居民的月均用水量表

為此我們要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整理與分析120〈一〉頻率分布的概念：頻率分布是指一個樣本數(shù)據(jù)在各個小范圍內(nèi)所占比例的大小。一般用頻率分布直方圖反映樣本的頻率分布〈二〉畫頻率分布直方圖其一般步驟為（1）計算一組數(shù)據(jù)中最大值與最小值的差，即求極差（2）決定組距與組數(shù)（3）將數(shù)據(jù)分組（4）列頻率分布表（5）畫頻率分布直方圖第一步:求極差:(數(shù)據(jù)組中最大值與最小值的差距)最大值=4.3最小值=0.2所以極差=4.3-0.2=4.1第二步:決定組距與組數(shù):（強調(diào)取整）當(dāng)樣本容量不超過100時,按照數(shù)據(jù)的多少,常分成5~12組.為方便組距的選擇應(yīng)力求”取整”.本題如果組距為0.5(t).則第三步:將數(shù)據(jù)分組：(給出組的界限)所以將數(shù)據(jù)分成9組較合適.[0,0.5),[0.5,1),[1,1.5),……[4,4.5)共9組.

分組頻數(shù)累計頻數(shù)頻率

[0，0.5）40.04[0.5，1）正80.08[1，1.5）正正正150.15[1.5，2）正正正正220.22[2，2.5）正正正正正250.25[2.5，3）正正140.14[3，3.5）正一60.06[3.5，4）40.04[4，4.5]20.02

合計1001.00第四步:列頻率分布表.

組距=0.50.040.080.080.160.30.150.440.220.250.512.000.020.040.040.080.10.30.150.0500.10.20.30.40.50.60.511.522.533.544.5第五步:畫出頻率分布直方圖.頻率/組距月均用水量/t(組距=0.5)0.080.160.30.440.50.30.10.080.04平頂型正常型孤島型雙峰型折齒型陡壁型偏態(tài)型散布圖定義將相對應(yīng)的兩組數(shù)據(jù)，分別依X,Y軸點入坐標(biāo)途中，以觀測兩組數(shù)據(jù)相關(guān)程度。作法確定某兩資效特性搜集相關(guān)數(shù)據(jù)分別依X,Y坐標(biāo)點出畫出相關(guān)之線性圖形使用時機問題描述與檢討解析散布圖正相關(guān)、可能正相關(guān)、無相關(guān)、負(fù)相關(guān)、可能負(fù)相關(guān)127護(hù)理人員加班時數(shù)與醫(yī)療錯誤次數(shù)之關(guān)系128管制圖定義用于調(diào)查制造程序是否在穩(wěn)定狀態(tài)下，或是維持該制造程序是在穩(wěn)定狀態(tài)下所用的圖。做法Y軸代表某產(chǎn)品質(zhì)量特性；X軸代表時間確定該特性之表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)(可接受范圍)隨著時間進(jìn)行，依序紀(jì)錄該特性之表現(xiàn)如有異常，發(fā)出警訊。使用時機新產(chǎn)品設(shè)計之參考品質(zhì)控制成品驗收129管制圖特性要因圖定義將結(jié)果(特性)與原因(要因)的關(guān)系及原因影響結(jié)果的情形，表示于一張圖中，又稱魚骨圖或石川圖做法決定質(zhì)量特性(按特性別繪制不同特性要因圖)找出與該質(zhì)量有關(guān)之大要因找出與大要因有關(guān)之中小要因圈選重要要因使用時機發(fā)掘問題原因分析處置計價錯誤要因分析圖柏拉圖定義將資料一不同項目(原因、狀況、種類…)分類，計算出各分類項目所占比率，并依其大小順序排列，在畫出其累積值的圖形做法決定數(shù)據(jù)項目搜集統(tǒng)計資料依項目別大小排列畫累積圖使用時機問題原因分析對策執(zhí)行之效果分析趨勢圖定義是指數(shù)據(jù)經(jīng)一段時續(xù)的變化形成的圖形，可幫助了解觀察事件之長期趨勢及型態(tài)變化。。作法決定測量的項目搜集資料將資料作成趨勢圖使用時機了解有無趨勢移動或周期性變化。比較某向?qū)Σ邔嵤┣昂蟮目冃ё兓A(yù)測未來發(fā)展之趨勢136練習(xí)137QC步驟展開(對策)(1)對策案擬定(2)實施計劃的作成(3)靠自己的能力來實施

有明確效果的對策對策追究型特性要因圖優(yōu)先考慮自己能力就能解決的項目讓對策與效果的聯(lián)結(jié)明確化箭線圖要做什么?由誰做?做到什么時候?要做到何種程度?通過解析來思考已追究出的原因及對策靠大家來提出有創(chuàng)意的構(gòu)想?yún)^(qū)分應(yīng)急對策及再發(fā)防止對策來探討甘特圖好目標(biāo)的條件-1盡量以數(shù)值，定量表示。內(nèi)容要與所期待的結(jié)果相結(jié)合。內(nèi)容要有具體表示：把什么(目標(biāo)對象)：病人等候領(lǐng)要時間到何時(目標(biāo)期間)：到6月底到何種程度(目標(biāo)值)：降到三分鐘以內(nèi)自主決定目標(biāo)：符合自己圈的能力。不會中斷且能完成的目標(biāo)。好目標(biāo)的條件-2目標(biāo)要簡潔明了：圈員理解且能達(dá)成目標(biāo)不要多要分成有形目標(biāo)與無形目標(biāo)目標(biāo)要有重要程度分別。若原有不良項目數(shù)量少，將目標(biāo)訂為“o”。若以不良率表示，先進(jìn)行柏拉圖分析。主目標(biāo)下設(shè)個人目標(biāo)。盡量活用統(tǒng)計手法來決定目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定的方式與考慮在主題選定后，不得遲于對策實施前；以充分掌握現(xiàn)況為原則。從外部的標(biāo)竿學(xué)習(xí)；或?qū)⒛繕?biāo)設(shè)定在減少一半。從單位過去的表現(xiàn)或?qū)嵉販y量后在設(shè)定。若可能的話，將流程切割，分段評估后再設(shè)定。參考內(nèi)部相關(guān)單位的表現(xiàn)，來設(shè)定目標(biāo)。具體目標(biāo)的設(shè)定指標(biāo)的特性可測量的(Measurable)放諸四海皆通用(Universallyapplicable)臨床上是適切的(Clinicallyrelevant)可調(diào)整危險(Riskadjusted)有助于介入(conducivetointervention)有效的(Valid)可靠的(Reliable)問題的種類過去現(xiàn)在未來1.發(fā)生型問題(已發(fā)生的問題)2.探索型問題(想要更好的問題)3.設(shè)定型問題(今后何去何從的問題)脫線,未達(dá)問題改善,強化問題開發(fā),回避問題原因取向目標(biāo)取向魅力品質(zhì)當(dāng)然品質(zhì)課題達(dá)成活動與的適用范圍問題解決活動問題解決型突破現(xiàn)狀預(yù)測防止魅力品質(zhì)新規(guī)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀問題將來問題問題型V.S.課達(dá)型

目標(biāo)

費用高低減少浪費進(jìn)一步降低費用問題型課達(dá)型標(biāo)準(zhǔn)費用標(biāo)準(zhǔn)費用浪費判定使用何種QCStory準(zhǔn)則課題達(dá)成型與問題解決型比較步驟一：題目選定步驟二：課題明確化，目標(biāo)設(shè)定。步驟三：方案擬定步驟四：最適策追究步驟五：最適策的實施步驟六：效果確認(rèn)步驟七：效果維持步驟八：反省與未來的計劃步驟一：題目選定步驟二：現(xiàn)況把握，目標(biāo)設(shè)定。步驟三：要因解析步驟四：對策擬定步驟五：對策實施步驟六：效果確認(rèn)步驟七：效果維持步驟八：反省與未來的計劃課題達(dá)成型與問題解決型比較-步驟二課題明確化、目標(biāo)設(shè)定針對選取課題，調(diào)查現(xiàn)況與期望水平。計算差距，檢討以何者為重點的方策案，決定攻堅點。針對攻堅點、決定達(dá)成水平的程度?，F(xiàn)況把握、目標(biāo)設(shè)定針對選取問題，調(diào)查問題現(xiàn)況。找出影響整體最大的重要問題決定重要問題欲改善的程度。課題達(dá)成型與問題解決型比較-步驟三方策擬定以攻堅點為焦點。大量提出認(rèn)為可能達(dá)成目標(biāo)的方策案(Idea)。暫時不管可行性，只針對『期待效果』作評估，選出數(shù)個有效方案。要因解析推敲重要問題原因。從其中圈選出重要原因。透過事實與數(shù)據(jù)驗證，找出真因。課題達(dá)成型與問題解決型比較-步驟四最適策追究檢討實現(xiàn)選出方策的具體方法。預(yù)測其期待效果。檢討消除實施上的問題與阻礙。實施綜合性利害得失評估后，選出最適策。對策擬定擬定消除真因各種方法(對策案)。以效果、可行性等作評估。QC步驟展開(效果確認(rèn))也掌握其他附加效果QC步驟展開(標(biāo)準(zhǔn)化)(1)標(biāo)準(zhǔn)化(規(guī)則化)的展開使成為容易理解，并遵守的標(biāo)準(zhǔn)展開與上、下流程相關(guān)部門的調(diào)整(4)將標(biāo)準(zhǔn)確實來實施制作能確實地去實施的設(shè)備及實施方法(5)對結(jié)果進(jìn)行跟催確認(rèn)效果的持續(xù)狀況一旦看不到效果的話，要去制定

因應(yīng)對策的結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化之後改善後改善中改善前(3)進(jìn)行教育、訓(xùn)練理解標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及學(xué)習(xí)技能(2)制訂標(biāo)準(zhǔn)實施的程序依程序確實執(zhí)行…..……...將具效果的對策進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化謀求效果的持續(xù)手冊化規(guī)格規(guī)定化作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化QC步驟展開(反省、殘留問題點)(1)計劃與實績兩者差異的反省(2)反省討論與展開(3)殘留問題點的匯總依重點方向來匯總編組殘留的問題反省要在可能的范圍內(nèi)來具體的展開對圈隊的運作也要做反省依具體的項目來做反省將各個步驟區(qū)分開，使能在狹小范圍

內(nèi)做反省目標(biāo)與結(jié)果，從結(jié)果來看目標(biāo)的訂定

方法并做反省QC步驟展開(今后的計劃)(1)用心反省并活用到下次的活動理(2)殘留下來的問題要成為下次的候補題目(3)今后的計劃好好地活用反省的項目，以便能

持續(xù)下去并和圈隊的成長相串聯(lián)整理殘留下來的問題點下次的組成結(jié)構(gòu)要明確有效地應(yīng)用反省項目并多加些心思好的反省項目要持續(xù)地實施不好的反省項目要采取不讓它再發(fā)生的對策總結(jié)、報告、發(fā)表(1)活動報告書的匯總(總結(jié))(2)活動成果的發(fā)表END讓每個步驟的串聯(lián)明確要讓聽的人理解是最重要的接受提問，并聆聽客觀的評價與建言應(yīng)用QC手法要采用能讓別人容易理解的匯總技巧向上司報告并接受他的建議發(fā)表原稿OHP投影片發(fā)表重點QC運作步驟最大特點在于它是問題解決的順序，報告書作成時，若能依此步驟匯總整理活動經(jīng)過，不僅效率好，而且也會成為一份清楚易懂的報告資料。單純將活動內(nèi)容做分割匯總，是不夠完整的。每個步驟都有它各自目的，當(dāng)無法達(dá)成其目的時就不可以進(jìn)展到下個步驟。換言之，在該步驟里結(jié)論不明確的情況下，一旦進(jìn)入到下個步驟，內(nèi)容會發(fā)生錯亂且前后無法相符合，致聆聽的人聽不懂而無法認(rèn)同其結(jié)果。QC步驟一貫的概念目的活動(事實)結(jié)論目的活動(事實)結(jié)論目的活動(事實)結(jié)論向下一個目標(biāo)邁進(jìn)選題理由現(xiàn)狀把握活動計劃解析好目標(biāo)的條件-1盡量以數(shù)值，定量表示。內(nèi)容要與所期待的結(jié)果相結(jié)合。內(nèi)容要有具體表示：把什么(目標(biāo)對象)：病人等候領(lǐng)要時間到何時(目標(biāo)期間)：到6月底到何種程度(目標(biāo)值)：降到三分鐘以內(nèi)自主決定目標(biāo)：符合自己圈的能力。不會中斷且能完成的目標(biāo)。158好目標(biāo)的條件-2目標(biāo)要簡潔明了：圈員理解且能達(dá)成目標(biāo)不要多要分成有形目標(biāo)與無形目標(biāo)目標(biāo)要有重要程度分別。若原有不良項目數(shù)量少，將目標(biāo)訂為“o”。若以不良率表示，先進(jìn)行柏拉圖分析。主目標(biāo)下設(shè)個人目標(biāo)。盡量活用統(tǒng)計手法來決定目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定的方式與考慮在主題選定后，不得遲于對策實施前；以充分掌握現(xiàn)況為原則。從外部的標(biāo)竿學(xué)習(xí)；或?qū)⒛繕?biāo)設(shè)定在減少一半。從單位過去的表現(xiàn)或?qū)嵉販y量后在設(shè)定。若可能的話，將流程切割，分段評估后再設(shè)定。參考內(nèi)部相關(guān)單位的表現(xiàn)，來設(shè)定目標(biāo)。降低跌倒發(fā)生率平衡圈圈名意義平衡(balance)是各個動作或姿勢中，能夠維持穩(wěn)定狀態(tài)的能力。期許病人與行動間維持穩(wěn)定狀態(tài)，減少跌到意外發(fā)生。圈徽意義人：帶別需要幫助之病人雙手：護(hù)理人員溫柔的手，可以提供病人最佳扶持。象征護(hù)理人員以溫柔呵護(hù)的雙手，將病人捧于手心招呼。期待藉由環(huán)環(huán)相扣的緊密照護(hù)過程，讓病人維持在最佳的平衡狀態(tài)里主題選定評價方式：優(yōu)：5分；可：3分；差：1分。圈員人數(shù)：6人）163主題活動本病房2005年7-9月跌倒件數(shù)：28件住院病人數(shù)：1800發(fā)生率：1.56%名詞解釋跌倒：病患因意外跌落至地面或其他平面，屬非病患自愿性發(fā)生率：跌到總件數(shù)/病患總?cè)藬?shù)x100%選題理由對病患而言：老年病患由于功能下降，發(fā)生跌倒機會較大，并易因跌倒影響生命安全。對同仁而言：發(fā)生跌倒事件，輕則需加強觀察生命征象，重則需縫合，甚至轉(zhuǎn)他科醫(yī)療，不僅增加工作量，且影響工作士氣。對院方而言：影響照護(hù)品質(zhì)，醫(yī)院名譽受損，并可能引發(fā)醫(yī)療糾紛?，F(xiàn)狀把握改善前數(shù)據(jù)收集資料收集其間：采回溯性，2004/7-2004/9參與人員：本科品質(zhì)小組成員取樣：本原病患600床資料收集工具：月報表及訪談資料期間共發(fā)生28間跌倒事件根據(jù)報表描述及訪談當(dāng)班人員，將跌倒原因規(guī)成五大類跌倒原因歸類表跌倒原因柏拉圖75%※圈員票選可行要因

評價計分方式：好：5分，可：3分，差：1分對策擬定評價方式：有：5分，可：3分，差：1分圈員人數(shù)：6人總分63分以上判定為采行DPACDPAC標(biāo)準(zhǔn)化XX醫(yī)院預(yù)防與處理跌倒作業(yè)規(guī)范病患跌倒防范作業(yè)流程跌倒危險性評估表跌倒高危險群病患名冊預(yù)防跌倒查檢表有形效果無形效果只有改變才能突破

惟有行動才能改變謝謝聆聽品管圈知識培訓(xùn)QualityControlCircle（QCC）同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)相似

的基層人員自動、自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理活動所組成的小組稱為品管圈。一、品管圈定義三、品管圈活動品管圈活動的定義品管圈活動的精神與特性圈名、圈徽的設(shè)計圈會的召開品管圈的七大手法與九大步驟什么是品管圈活動？

以基層人員為主，一群工作性質(zhì)相似的人，把工作崗位上所發(fā)生的問題，例如品質(zhì)、成本、安全、服務(wù)、士氣等，來加以改善的自主管理活動借『由上而下』管理，讓基層員工自主、主動參與決策機會，全員需具有基本改善能力采【自主管理】、《人性化管理》在自我啟發(fā)、相互啟發(fā)的原則下:靈活運用各種質(zhì)量控制（QC）手法全員參與，對自己的工作現(xiàn)場不斷進(jìn)行維持及改善的活動，不停追求改善與維持，持續(xù)活動，肯定管理價值

稱為品管圈活動精神尊重人性，創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境

?

-----尊重員工，人性管理活動過程讓每一位團(tuán)員獲得參與感、成就感及滿足感發(fā)揮員工的腦力，開發(fā)無限腦力資源

-----“頭腦風(fēng)暴”

創(chuàng)造利益，確保企業(yè)發(fā)展-----圈員自動自發(fā)，做事積極主動品管圈活動的精神與特性頭腦風(fēng)暴法：又稱智力激勵法，是現(xiàn)代創(chuàng)造學(xué)奠基人美國奧斯本提出的，是一種創(chuàng)造能力的集體訓(xùn)練法。它把一個組的全體成員都組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發(fā)表自己的觀念，既不怕別人的譏諷，也不怕別人的批評和指責(zé)，是一個使每個人都能提出大量新觀念、創(chuàng)造性地解決問題的最有效的方法。它有四條基本原則：特性自主改善，團(tuán)隊學(xué)習(xí)運用統(tǒng)計方法及改善技術(shù)交流互動，自我實現(xiàn)品管圈的七大手法與九大步驟品管圈七大手法：檢查表層別法柏拉圖因果圖散布圖直方圖控制圖品管圈九大步驟品管圈活動與PDCA一、主題選定二、擬定計劃三、現(xiàn)狀把握四、目標(biāo)設(shè)定五、要因分析六、對策擬定十、檢討與改進(jìn)九、標(biāo)準(zhǔn)化八、效果確認(rèn)七、對策實施與檢討處置

Action計劃PlanCheck確認(rèn)Do實施事實資料品管圈步驟與實施順序基本步驟

實施要點P一、主題選定（一）主題評價（二）選題理由二、計劃擬定（一）進(jìn)度管理三、現(xiàn)狀把握（一）現(xiàn)狀流程（二）作圖分析四、目標(biāo)設(shè)定（一）設(shè)定目標(biāo)（二）設(shè)定理由五、原因解析（一）要因分析（二）真因驗證

六、對策擬定（一）創(chuàng)意評價（二）具體計劃D七、對策實施（一）改善案1（二）改善案2C八、效果確認(rèn)（一）達(dá)成率（二）成果檢討A九、標(biāo)準(zhǔn)化（一）建立標(biāo)準(zhǔn)（二）效果維持十、檢討改進(jìn)（一）活動檢討（二）今后課題如何開好圈會？開圈會時間：每周一次或每兩周一次，會議時間約40-60分鐘即可開圈會地點：在醫(yī)院內(nèi)外均可，院內(nèi)最好是有桌椅及白板的會議室，如在醫(yī)院外，如草地、餐館、圈員家都是很好的場所

圈會記錄

輔導(dǎo)員講評輔導(dǎo)員、圈長、第幾次會議本次進(jìn)度依QCC執(zhí)行進(jìn)度出席人員簽名、缺席人員、出席率會議記錄本次討論議題上次決議事項執(zhí)行狀況討論事項決議結(jié)論、工作分配記錄呈簽流程輔導(dǎo)員講評主管指導(dǎo)評語會前會前一周，圈長須按圈活動計劃，決定議題，準(zhǔn)備相關(guān)事宜確認(rèn)會議時間、場所會前三日，通知圈員，并督促準(zhǔn)備相關(guān)資料會中圈長說明會議主題和議程每位圈員“頭腦風(fēng)暴”充分發(fā)言討論圈長或輔導(dǎo)員應(yīng)帶動討論，激發(fā)創(chuàng)意一個事項討論后再進(jìn)行第二事項必要時請圈員報告上次圈會所分配工作執(zhí)行狀況圈長將決議事項分配給有關(guān)圈員指派一個人作會議記錄會后記錄做成后由圈長復(fù)讀一次,由圈長或輔導(dǎo)員做總結(jié)，點評，及確定會后應(yīng)執(zhí)行的決議會議主席和記錄員可輪流擔(dān)當(dāng)圈會后2-3天將會議記錄交缺席圈員閱讀，如有任何意見可補充圈員間感情聯(lián)誼的圈活動，如假日郊游、羽毛球賽等QCC小組的成立品管圈的組織形態(tài)圈名、圈徽

、圈長

、輔導(dǎo)員、圈員崗位職責(zé)圈長帶領(lǐng)及激勵圈員參加活動統(tǒng)一全體圈員的意志、觀念及做法圈活動計劃的擬定與執(zhí)行率先接受品管圈、品管改善手法等教育課程，提升自我解決問題的能力匯報活動進(jìn)度及狀況，配合輔導(dǎo)員參與活動發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力及影響力，并具有榮譽心及責(zé)任心帶領(lǐng)品管圈活動崗位職責(zé)輔導(dǎo)員了解品管小組對活動的想法及做法教育訓(xùn)練提高活動能力幫助活動主題的選定協(xié)助品管小組解決問題教導(dǎo)正確品管手法的使用時機及技巧公正評價活動過程并促使標(biāo)準(zhǔn)化輔導(dǎo)活動推行的持續(xù)性崗位職責(zé)圈員積極參與圈活動積極發(fā)言，發(fā)揮創(chuàng)意服從群體意見，從事改良活動接受培訓(xùn)，提升能力培養(yǎng)高度的使命感重視每個人潛力的無限性

圈長或圈員、輔導(dǎo)員有變動時，應(yīng)提報組圈變更圈會~目的

圈員意見相互溝通整合圈員意見充分激發(fā)圈員創(chuàng)意品管圈組建的原則

自愿參加自愿結(jié)合自上而下上下結(jié)合實事求是聯(lián)系實際靈活多樣不拘一格品管圈活動步驟1、選擇課題：身邊的課題，力所能及的課題2、現(xiàn)狀調(diào)查：抓住關(guān)鍵的少數(shù)，即抓主要矛盾3、設(shè)定目標(biāo)值：先進(jìn)而可行，跳一跳，夠得著4、原因分析：一直要分析到能采取對策措施為止5、確定主因：步步縮小包圍圈，集中力量打殲滅戰(zhàn)品管圈活動步驟6、制定對策：5W1H的方法7、實施對策：條