不要把績效考核填表游戲

一、什么是“把績效做成填表游戲”在企業(yè)中，所有經(jīng)營管理活動最終的目的都是為了改進和提升企業(yè)業(yè)績，也就是說所有的活動都可以體現(xiàn)在績效管理中。曾有這樣一個公式：企業(yè)管理=戰(zhàn)略管理=人力資源管理=績效管理。意思是說企業(yè)管理的本質(zhì)就是戰(zhàn)略管理，而戰(zhàn)略管理的核心就是人力資源管理（即確定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向后，剩下的工作就是培養(yǎng)和搞定一幫人去為了戰(zhàn)略目標(biāo)而努力），同時人力資源管理的核心又體現(xiàn)在績效管理上，即人力資源管理的所有技術(shù)和活動（規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、崗位、薪酬、職業(yè)等）最終的目的都是為了獲得和改進業(yè)績，并實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果把前面公式中中間的等號拿掉，那就變成：企業(yè)管理=績效管理，即企業(yè)管理全部工作就是績效管理?？梢娍冃Ч芾碓谄髽I(yè)管理中的重要性！但是，如此重要的工作，瞧瞧我們絕大多數(shù)企業(yè)是怎么操作的，以下是我們很多企業(yè)操作績效考核（管理）的一般流程：人力資源部發(fā)放績效表格；各考評主體填寫績效表格；人力資源部催收績效表格；各考評主體加急填寫表格；人力資源部收集、統(tǒng)計績效表格；人力資源部發(fā)放績效工資等。大家看看，以上流程（當(dāng)然有很多企業(yè)可能有出入，但都是八九不離十）有什么特點？是不是一個活生生的填表游戲？希望我們一起來思考：問題出現(xiàn)在哪里？二、網(wǎng)友答疑曾老師回答：看完這個故事后你有什么啟發(fā)？為什么在企業(yè)中看似很好的制度，我們無法實施，要么實施的效果不理想？為什么，好多在先進、卓越的企業(yè)中很好的理論和管理模式拿到我們自己企業(yè)后就實施不起來，或者實施后根本就不像那么回事？比如iso9000、tqm、imc、pdca、mbo、kpi等等，最后以一句話——不合國情，或者不符合本企業(yè)實際情況來進行“一句話歸總”！為什么，歸咎其原因很簡單，就是我們對這些都僅僅是引進而沒有消化理解，都只是把它們當(dāng)成“知識”，而沒有升華到“智慧”，都僅僅是“只知其然，而不追求知其所以然?！倍贾皇菫榱烁隳硞€東西而引進某個東西，而沒有將其系統(tǒng)化等等。我們再回到你的問題。所謂“可操作性”是建立在你對一套制度，特別是這套制度的思想的深刻的理解。“可操作性”就是一種單純的方法，只有方法，沒有思想，這個方法能有效嗎？還有，我們很多管理者單純的追求“可操作性”，甚至其實他是在推卸責(zé)任。因為任何一套制度都會存在不足和不合理的地方，如果每套制度都完全合理，不存在漏洞，那還要我們管理者做什么？管理者的作用就是要發(fā)揮凌駕于制度之上的“藝術(shù)性”，這種藝術(shù)性就是有效的規(guī)避不足和不合理。所以，所謂的“可操作性”和“高效執(zhí)行”都是建立在管理者自身的態(tài)度基礎(chǔ)上，說到底就是推卸責(zé)任，懼怕變革，害怕麻煩。對于考核的主體，我們原來有上級考核、下級考核、同級考核甚至360度考核等等，但是我要表明一個觀點是：“客觀、公正、有效的評價每一個下屬”是每一個管理者不可推卸、義不容辭的責(zé)任和義務(wù)，也是他的權(quán)力。管理者就在于用人，不會對人進行評價能用好人嗎。一切標(biāo)準(zhǔn)都只能作為參考，因為畢竟我們評價的是人而不是機器。絕對的量化是沒有顯示意義的，我們要量化，但絕對不要走入量化的誤區(qū)。一個94分的員工一定比一個85分的員工優(yōu)秀？這點有點類似于我們中國目前的教育體系中的學(xué)生100分制。所以，考核的絕對主體就是直接上司，其他的只能作為補充。如果下屬對評價不滿意，可以申訴（向更高級主管、人力資源部和績效考評委員會甚至總經(jīng)理和董事長申訴），申訴多了，證明這個上司評價能力有問題，他就是一個不合格的領(lǐng)導(dǎo)，理所當(dāng)然地要“讓位”。當(dāng)然這個又應(yīng)該由他的直接上司來評價了。始終注意，管理者的定位在于“人”，通過管好人，而去更好的做事，而不是自己更好的去做事。還有最后一點：考核是工具、手段，千萬不要把他當(dāng)成追求的目標(biāo)?。?！問題9：把績效做成填表游戲的問題出現(xiàn)在哪里？我想談?wù)勛约旱目捶?1.績效目標(biāo)不明確,沒有符合smart特性,無法衡量.2.世界變化太大,計劃跟不上變化,造成月初的績效的月末已經(jīng)不適應(yīng).3.缺少績效校正機構(gòu),對績效進行公平校準(zhǔn).4.人為的主觀因素曾老師回答：這僅僅是一些表面現(xiàn)象或者是一些冠冕堂皇的借口和托詞。最關(guān)鍵是沒有理解績效的真正內(nèi)涵和目的！??！如果你看了前面的內(nèi)容，我相信你能找到正確的答案。以下是我們?yōu)槟翅t(yī)院制訂績效管理辦法的某部分內(nèi)容，進供參考：思想：績效是創(chuàng)造和管理出來的，不是考核出來的。宗旨：以考核促進員工與醫(yī)院的共同成長與發(fā)展，達到不斷改進績效、提升業(yè)績的目的。總目的：有效構(gòu)建醫(yī)院整體（大團隊）、醫(yī)院科室部門（小團隊）和醫(yī)院職工的三層目標(biāo)責(zé)任體系和績效管理體系。醫(yī)院的績效管理按照以下程序進行循環(huán)：每一季度一小循環(huán)，每一年度一大循環(huán)。在院長助理/主管副院長/院長的領(lǐng)導(dǎo)下，制定醫(yī)院整體的績效目標(biāo)和各部門考核期績效目標(biāo)；部門主管進行績效目標(biāo)分解、工作任務(wù)計劃委派和輔導(dǎo)實施，人力資源部進行績效輔導(dǎo)培訓(xùn)，不斷提高績效技能，以期達到考核期的績效目標(biāo)；人力資源部組織績效考核，部門主管進行本部門的績效總結(jié)、考核、評價，績效考評委員會審定考評結(jié)果；人力資源部公布績效考核結(jié)果，部門主管組織本部門員工進行績效面談，并提出績效改進的思路和方法，以期取得更好的績效；各部門在本期績效考核的基礎(chǔ)上制定下期的績效工作目標(biāo)，進入下一期的績效循環(huán)。（一）院績效考評委員會職責(zé)由院長、副院長、院長助理、人力資源部經(jīng)理和中層骨干代表組成“荊門市石化醫(yī)院績效考評委員會”領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院的績效考核工作?？冃Э荚u委員會是醫(yī)院績效管理的最高權(quán)力和仲裁機構(gòu)?？冃Э荚u委員會承擔(dān)以下職責(zé)，并享有相應(yīng)的權(quán)利：醫(yī)院年度績效目標(biāo)的制定與分解；醫(yī)院績效管理體系的建設(shè)與維護；最終考核結(jié)果的審批；中層管理人員考核等級的綜合評定；員工考核申訴的最終處理。（二）人力資源部職責(zé)作為考核工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要負責(zé)：績效考核具體制度、流程的制定、完善與維護；先進績效管理與考核技術(shù)的開發(fā)；對各部門進行各項考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；負責(zé)制定醫(yī)院季度、年度績效輔導(dǎo)培訓(xùn)計劃，并組織實施；對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查；匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作；對各部門季度、年度考核工作情況進行通報；對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導(dǎo)與處罰；為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動等的依據(jù)。（三）各部門主管（包括科室主任、職能部門等負責(zé)人，下同）作為績效輔導(dǎo)實施、績效評價與溝通反饋的實際執(zhí)行者，其主要職責(zé)：負責(zé)本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理；負責(zé)幫助本部門員工制定績效目標(biāo)、工作計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)；負責(zé)本部門績效目標(biāo)的輔導(dǎo)實施，員工工作跟進，例行檢查；負責(zé)協(xié)助人力資源部門制定績效輔導(dǎo)培訓(xùn)計劃；負責(zé)所屬員工的考核評分；負責(zé)本部門員工考核等級的綜合評定；負責(zé)所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃；負責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；負責(zé)對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰。問題10：我們公司規(guī)模不大，各方面的制度正在逐步走向規(guī)范化，現(xiàn)在企管部老總想在年終進行一次較正式的績效考核，由于是第一次，也沒有專家指導(dǎo)，搜集資料也無從下手，作為他的下屬，真誠地希望你能提供一些幫助。曾老師回答：因為第一次，不可能立即建立很好的標(biāo)準(zhǔn)，我給你一個很好的建議，用自我申報和民主評議的方式。即各個部門都將自己部門本年的業(yè)績和可以評出優(yōu)秀員工的業(yè)績等用書面的形式向給領(lǐng)導(dǎo)（績效委員會）提交，就向我們評先進一樣。然后領(lǐng)導(dǎo)對每個部門的業(yè)績進行客觀、公正的評價（結(jié)合每個部門的地位和重要性等），評出優(yōu)秀部門和優(yōu)秀員工（a為明星，b為優(yōu)秀）然后再發(fā)放年終獎金時給與更高的系數(shù)。當(dāng)然，要提高績效考評的有效性，必須不斷建立科學(xué)、規(guī)范的績效管理體系。因為目標(biāo)績效管理是一個企業(yè)從粗放式管理走向精細化管理的最佳途徑，當(dāng)然難度和阻力都會非常大。因為大家都習(xí)慣了粗放和“自由”。問題11：曾老師，我公司屬于煙草行業(yè)，目前從事績效考核這一塊，在這個帶有壟斷性質(zhì)的行業(yè)內(nèi)，搞績效管理的確很艱難，人員結(jié)構(gòu)、體制問題、文化差異，很多都是中國企業(yè)的通病，我想您作為咨詢顧問，在給國內(nèi)企業(yè)做咨詢的時候，是如何來平衡這對矛盾的？曾老師回答：這個問題問的很好，這也是我們經(jīng)常給國有企業(yè)做咨詢過程遇到的比較頭疼的問題。他們認為現(xiàn)在管理上很粗放，特別是薪酬分配上，基本上都是“論資排輩”和“大鍋飯”。這些問題倒是不難解決，難解決的是他們固有的觀念。這里舉兩個例子大家分享以下：有一次給某個國有企業(yè)做咨詢，總經(jīng)理要進行薪酬體系改革，我們提出了方案，當(dāng)然有比原來多拿的，更有比原來少拿的，而且差距比較大，徹底破除了原來的“論資排輩”和“大鍋飯”，總經(jīng)理充分認可，然后做報告會。報告會上，很多人反對了，說“搞什么咨詢，搞什么薪酬，我們工資是共產(chǎn)黨發(fā)的，你們憑什么動？”還有一次，給某個企業(yè)做管理技能的培訓(xùn)，培訓(xùn)前進行訪談，很多管理者說：“解放初期我們是爭做學(xué)習(xí)，現(xiàn)在我們是害怕學(xué)習(xí)，道理很簡單，學(xué)的越多，能力越強，做的越多，翻錯誤的機會越多，領(lǐng)導(dǎo)批評越多，但是就是工資沒有多。所以干脆不學(xué)，干多干少和干好干壞一個樣?！庇幸馑及桑f起來一套一套的，很有道理。然后來一個一句話歸總，一言以蔽之：都是體制問題?。?！怎么辦？是不是我們沒有辦法？辦法是有的，關(guān)鍵是改變觀念！“我們改變不了環(huán)境/體制，但是我們可以改變我們自己??！”“如果各位大家都只想拿現(xiàn)在的800~1200元/月，我們今天就不做咨詢和培訓(xùn)了。做咨詢和培訓(xùn)雖然說的好聽是為企業(yè)服務(wù)的，同志們，其實咨詢和培訓(xùn)都是為你們服務(wù)的，我們只有唯一目的，就是希望你們今天拿800的，今后有一天出去找個工作能拿到3000，今天拿1200的，今后有一天出去能拿5000。如果大家這個想法都沒有，那我就無能為力了！”所以，作為咨詢顧問，關(guān)鍵是動態(tài)和發(fā)展的觀點看待問題！不要期望把一整鍋水都舉沸，只要能夠解決其中20%最關(guān)鍵、最核心的問題即可！問題12：我不認為績效考核填表是游戲，填表是對自己工作能力的體現(xiàn)，上級考核員工的方法之一。但也有負面的一點，績效考核可能帶來員工爭功，不能團結(jié)合作，不能共同分享經(jīng)驗教訓(xùn)。我認為領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工團結(jié)合作，向著目標(biāo)邁進，績效考評為輔?？冃Э荚u是對不認真工作或有工作情緒的員工的預(yù)防針。曾老師回答：你的見解非常正確?。?！我們今天是探討的是績效考核，你說的是績效管理，是另一個問題！績效始終是一種責(zé)任，一種對公司整體目標(biāo)的責(zé)任?。?！績效更是一種文化，一種“挑戰(zhàn)卓越，追求平庸”的文化?。?！所以在我們現(xiàn)在倡導(dǎo)地績效體系中，更加強調(diào)團隊業(yè)績和團隊考核與團隊激勵！強調(diào)賽馬、不相馬！因為賽馬是動的，是發(fā)展的，而相馬是靜的。網(wǎng)友觀點：在我看來，績效考核的成功與否，最關(guān)鍵的是人，而關(guān)鍵之中的關(guān)鍵是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。就像曾老師上面所說，如果一個人從骨子里都不愿意搞績效考核，那么作再多的工作也是白費的，就拿我所在的公司來說，每次領(lǐng)導(dǎo)興致勃勃地要求我們搞出一套人力資源方案，我們都會盡心盡力的去做，但是一旦完成了方案，領(lǐng)導(dǎo)的興致也過去