2024年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源知識(shí)點(diǎn)

第壹章組織鼓勵(lì)第壹節(jié)需要、動(dòng)機(jī)與鼓勵(lì)知識(shí)點(diǎn)壹：需要的概念[掌握]:1、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種成果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)。2、需要包括物質(zhì)需要和社會(huì)需要。知識(shí)點(diǎn)二：動(dòng)機(jī)的概念[掌握]:1、動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某壹目的付出努力的意愿，這種意愿取決于目的能否以及在多大程度上可以滿足人的需要。2、動(dòng)機(jī)的三要素：(重點(diǎn)識(shí)記)(1)決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為;(2)努力的水平，即行為的努力程度;(3)堅(jiān)持的水平，即碰到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自已的行為。知識(shí)點(diǎn)三：內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)[掌握]:1、內(nèi)源性動(dòng)機(jī)：人作出某種行為是由于行為自身（帶來(lái)成就感，認(rèn)為有價(jià)值）2、外源性動(dòng)機(jī)：人作出某種行為是為了行為的成果（為了獲得酬勞，或防止懲罰等）知識(shí)點(diǎn)四：鼓勵(lì)及其類型[掌握]:鼓勵(lì)：激發(fā)鼓勵(lì)鼓勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程。類型：從鼓勵(lì)的內(nèi)容角度分為：物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)。從鼓勵(lì)的作用角度分為：正向鼓勵(lì)和負(fù)向鼓勵(lì)。從鼓勵(lì)對(duì)象的角度分為：他人鼓勵(lì)和自我鼓勵(lì)。鼓勵(lì)理論知識(shí)點(diǎn)壹：需要層次理論[掌握]:1、重要觀點(diǎn)：(1)人均有五種需要;(2)未被滿足的需要是行為的重要鼓勵(lì)源;(3)五種需要從低到高，逐層滿足;(4)大體分為兩大類：基本需要(前三個(gè)層次)和高級(jí)需要(後兩個(gè)層次)。知識(shí)點(diǎn)二：雙原因理論[掌握]:1、重要觀點(diǎn)：(1)滿意與不滿意不是或此或彼、二擇壹的關(guān)系;(2)分為鼓勵(lì)原因和保健原因，鼓勵(lì)原因可以令員工滿意，而保健原因可以消除員工的不滿。2、與需要層次理論的關(guān)系：(1)保健原因相稱于低層次需要;(2)鼓勵(lì)原因相稱于高層次需要。3、管理應(yīng)用：除了要用保健原因消除員工的不滿之外，還要運(yùn)用工作自身對(duì)員工的價(jià)值去激發(fā)員工的工作熱情。知識(shí)點(diǎn)三：ERG理論[掌握]:知識(shí)點(diǎn)四：三重需要理論[掌握]:知識(shí)點(diǎn)五：公平理論[掌握]:1、重要觀點(diǎn)：亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，人們不僅關(guān)懷自已的絕對(duì)酬勞，并且關(guān)懷自已和他人在工作和酬勞上的相對(duì)關(guān)系。知識(shí)點(diǎn)六：期望理論[掌握]:1、重要觀點(diǎn)：期望理論認(rèn)為，動(dòng)機(jī)是三種原因共同作用的產(chǎn)物：(1)效價(jià)，即壹種人獲得的酬勞;(2)期望，指?jìng)€(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì);(3)工具性，個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得酬勞之間關(guān)系的估計(jì)。2、公式體現(xiàn)：動(dòng)機(jī)=效價(jià)*期望*工具(1)效價(jià)是指?jìng)€(gè)體對(duì)所獲酬勞的偏好程度，它是對(duì)個(gè)體得到酬勞的愿望的數(shù)量表達(dá)。(2)期望是指員工對(duì)努力工作可以完畢任務(wù)的信念強(qiáng)度。(3)工具性是指員工對(duì)壹旦完畢任務(wù)就可以獲得酬勞的信念。3、管理應(yīng)用：三種要素可以有多種組合，產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。知識(shí)點(diǎn)七：強(qiáng)化理論[掌握]:強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的成果對(duì)行為自身有強(qiáng)化作用，是行為的重要驅(qū)動(dòng)原因。強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是重視行為及其成果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、理解行為與成果之間的關(guān)系。盡管強(qiáng)化作用對(duì)行為頗有影響力，但卻不是行為的唯壹控制原因。鼓勵(lì)理論在實(shí)踐中的作用知識(shí)點(diǎn)壹：目的管理[掌握]:1、目的管理的基本關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定詳細(xì)的、可行的并且可以客觀衡量的目的。實(shí)行目的管理可以自上而下，也可以自下而上。2、目的管理的四個(gè)要素：(1)目的詳細(xì)化;(2)參與決策;(3)限期完畢;(4)績(jī)效反饋。3、效果評(píng)價(jià)：相稱流行，但不能從普及性推斷有效性，目的管理的效果有時(shí)并不符合管理者的期望。知識(shí)點(diǎn)二：參與管理[掌握]:1、參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。2、重要理由：(1)工作拾分復(fù)雜時(shí)，管理者無(wú)法理解員工所有狀況和各個(gè)工作細(xì)節(jié);(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)互相依賴程度很高，有必要傾聽(tīng)其他部門(mén)意見(jiàn);(3)可以使參與者對(duì)決定有認(rèn)同感;(4)可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞。3、參與管理的條件：(1)在行動(dòng)前，要有富余的時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與;(2)員工參與時(shí)，要與其切身利益有關(guān);(3)員工必須具有參與的能力;(4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅;(5)組織文化必須支持員工參與。此外，還要考慮不壹樣員工對(duì)參與的需要。4、質(zhì)量監(jiān)督小組是壹種常見(jiàn)的參與管理的模式。知識(shí)點(diǎn)三：績(jī)效薪金制[掌握]:1、績(jī)效可以分為個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和組織績(jī)效。2、績(jī)效薪金制是將績(jī)效和酬勞相結(jié)合的鼓勵(lì)措施，壹般采用計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、按利分紅等。3、斯坎倫計(jì)劃：“勞資合作、節(jié)省開(kāi)支、集體獎(jiǎng)勵(lì)”。斯坎倫計(jì)劃它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念。斯坎倫計(jì)劃兩項(xiàng)不可缺乏的要素：壹是設(shè)置壹種委員會(huì);二是制定壹套分享成本減少所帶來(lái)的利益的計(jì)算措施。斯坎倫計(jì)劃成敗的關(guān)鍵在于勞資雙方與否可以彼此互相信賴，以及整個(gè)組織中的所有員工與否對(duì)這壹制度具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第壹節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論知識(shí)點(diǎn)壹：領(lǐng)導(dǎo)的含義特點(diǎn)和來(lái)源[掌握]:1、領(lǐng)導(dǎo)，指的是壹種影響群體、影響他人以到達(dá)組織目的的能力。2、領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本特點(diǎn)：首先，領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力。另壹方面，領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和鼓勵(lì)的能力。3、領(lǐng)導(dǎo)的影響力重要來(lái)源于組織的正式任命知識(shí)點(diǎn)二：重要的領(lǐng)導(dǎo)理論[掌握]:1、特質(zhì)理論;2、交易型和變化型的領(lǐng)導(dǎo)理論3、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論;4、途徑—目的理論;5、權(quán)變理論;6、領(lǐng)導(dǎo)—組員互換理論(LMX)1、特質(zhì)理論;概念：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具有這些特質(zhì)的人才有也許成為領(lǐng)導(dǎo)。局限性:(1)、忽視了下屬的需要(2)、沒(méi)有指明多種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性(3)、忽視了情境原因(4)、沒(méi)有辨別原因和成果2、交易型和變化型的領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型：交易型和變化型。交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和措施(特性)3、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特.豪斯在伯恩斯變化型領(lǐng)導(dǎo)理論基礎(chǔ)上提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指具有自信并且信任下屬，對(duì)下屬具有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)的道德特性和非道德特性。(理解)4、途徑—目的理論;途徑—目的理論途徑--目的理論由羅伯特.豪斯提出，途徑—目的理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)是協(xié)助下屬到達(dá)他們的目的，并提供必要的支持和指導(dǎo)以保證下屬的目的與群體或組織的目的互相配合。途徑——目的理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)作用在于：第壹，使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。第二，為實(shí)既有效的工作績(jī)效提供必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。四種領(lǐng)導(dǎo)行為(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確他人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的原則和工作程序。(2)支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)懷下屬的規(guī)定。(3)參與式領(lǐng)導(dǎo)：積極征求并采納下屬的意見(jiàn)。(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目的，鼓勵(lì)下屬展現(xiàn)自已的最佳水平。兩個(gè)權(quán)變?cè)?1)下屬控制范圍之外的環(huán)境原因(2)下屬的個(gè)人特性。5、權(quán)變理論;費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為，團(tuán)體績(jī)效的高下取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景原因之間與否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式分為工作取向和關(guān)系取向兩類。將情景原因分為三個(gè)維度：壹是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，二是工作構(gòu)造，三是職權(quán)。三個(gè)維度的互相組合，共可以產(chǎn)生八種不壹樣的情景。兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在八種不壹樣的情景下有不壹樣的效能。6、領(lǐng)導(dǎo)—組員互換理論(LMX)團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的初期，就把下屬分出“圈裏人”和“圈外人”的類別。屬于“圈裏人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí)，比“圈外人”困難少。領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對(duì)“圈裏人”比“圈外人”投入更多的時(shí)間、感情，很少采用正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)—組員互換過(guò)程是壹種互惠的過(guò)程第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能知識(shí)點(diǎn)壹：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格含義及類型[掌握]:1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中體現(xiàn)的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以分為以管理者為中心和以員工為中心兩種。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既也許是正性的也也許是負(fù)性的。知識(shí)點(diǎn)二：初期有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究[掌握]:(壹)勒溫的民主與專制模式附屬于獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)者的小朋友的行為傾向于要么富有襲擊性，要么缺乏感情。當(dāng)獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)或?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)氣氛變得更輕松某些時(shí)，缺乏感情的小朋友會(huì)轉(zhuǎn)而產(chǎn)生襲擊性。放任型領(lǐng)導(dǎo)則產(chǎn)生更多的襲擊性體現(xiàn)。民主型團(tuán)體的襲擊行為處在放任型和獨(dú)裁型之間。知識(shí)點(diǎn)三：俄亥俄與密西根模式[掌握]:(壹)俄亥俄模式俄亥俄模式將領(lǐng)導(dǎo)行為聚焦到兩個(gè)維度上：關(guān)懷人和工作管理。研究發(fā)現(xiàn)，工作管理和關(guān)懷人得分高的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)(在兩個(gè)維度上都低，或在壹種維度上低，在另壹種維度上高)更能增進(jìn)員工有高的績(jī)效和高的工作滿意度。(二)密西根模式密西根模式得到兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度：?jiǎn)T工取向和生產(chǎn)取向。發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高滿足感有關(guān)，生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感有關(guān)。知識(shí)點(diǎn)四：管理方格圖[掌握]:管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫(huà)成壹種二維坐標(biāo)方格，方格的縱坐標(biāo)是“關(guān)懷人”，橫坐標(biāo)是“關(guān)懷任務(wù)”。在方格中有5種基本風(fēng)格，描述了關(guān)懷人和關(guān)懷任務(wù)的交互作用。壹名詳細(xì)的管理者在方格中的位置可以通過(guò)布萊克和默頓的問(wèn)卷測(cè)量。知識(shí)點(diǎn)五：領(lǐng)導(dǎo)者生命周期理論[掌握]:影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的壹種重要原因是下屬的成熟程度。成熟程度是指?jìng)€(gè)體對(duì)自已的行為負(fù)責(zé)的能力與意愿，包括兩個(gè)方面：工作成熟度、心理成熟度。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1、指導(dǎo)式(高工作—低關(guān)系)2、推銷式(高工作—高關(guān)系)3、參與式(低工作—高關(guān)系)4、授權(quán)(低工作—低關(guān)系)強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，指出對(duì)于不壹樣成熟度的員工，應(yīng)采用不壹樣形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最佳績(jī)效。知識(shí)點(diǎn)六：領(lǐng)導(dǎo)者的技能[掌握]:領(lǐng)導(dǎo)者的三種重要技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。(壹)技術(shù)技能指壹種人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。(二)人際技能指有效地與他人共事和建立團(tuán)體合作的能力。(三)概念技能是指按照模型、框架和廣泛聯(lián)絡(luò)進(jìn)行思索的能力。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策知識(shí)點(diǎn)壹：決策過(guò)程[掌握]:西蒙決策過(guò)程：西蒙認(rèn)為決策過(guò)程可以分為三個(gè)階段(1)、智力活動(dòng)：包括對(duì)環(huán)境進(jìn)行搜索，確定決策的情境(2)、設(shè)計(jì)活動(dòng)：包括探索、發(fā)展和分析也許發(fā)生的行為系列(3)、選擇活動(dòng)：在上壹步的也許的行為系列中選擇壹種行為。明茨伯格的決策過(guò)程：(1)、確認(rèn)階段：認(rèn)知到問(wèn)題或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生，進(jìn)行診斷(2)、發(fā)展階段：個(gè)體搜尋既有的原則程序或者處理方案，或者設(shè)計(jì)全新的、量身定做的處理方案的過(guò)程。(3)、選擇階段：確定最終的方案。提醒：記決策過(guò)程三階段的次序知識(shí)點(diǎn)二：決策模型(三種模型)[掌握]:決策模型：經(jīng)濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是完全理性的。決策者的特性：(1)、從目的意義上分析，決策完全理性(2)、存在完整和壹致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不壹樣的備選方案中進(jìn)行選擇。(3)、決策者可以懂得所有備選方案。(4)、對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制，可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案。決策模型：有限理性模型(1)在選擇備選方案時(shí)，決策者試圖使自已滿意，或者尋找令人滿意的成果。(2)決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。(3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進(jìn)行選擇的時(shí)候不必懂得所有的也許方案。(4)由于決策者認(rèn)知的簡(jiǎn)化的世界，因此可以相對(duì)簡(jiǎn)樸的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則，或者商業(yè)敲門(mén)，以及某些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策。這些技術(shù)不規(guī)定非常高的思維和計(jì)算的能力。決策模型：社會(huì)模型含義：人類的行為重要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的，人類沒(méi)有措施進(jìn)行有效的理性決策。產(chǎn)生投入增長(zhǎng)的原因(四個(gè))。(1)項(xiàng)目的特點(diǎn);(2)心理決定原因;(3)社會(huì)壓力;(4)組織的決定原因。知識(shí)點(diǎn)三：決策風(fēng)格[理解]:(1)指導(dǎo)型：決策者具有較低的模糊耐受性水平，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)自身。指導(dǎo)型的決策者也會(huì)體現(xiàn)出獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(2)分析型：決策者具有較高的模糊耐受性以及很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。他們也傾向于使用獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。(3)概念型：決策者具有較高的模糊耐受性，并且傾向于對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注。有時(shí)候他們?cè)谶M(jìn)行決策時(shí)會(huì)陷入空想和躊躇不決之中。(4)行為型：決策者具有較低的模糊耐受性，傾向于對(duì)人和社會(huì)的關(guān)注。第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第壹節(jié)組織設(shè)計(jì)概述知識(shí)點(diǎn)壹：組織設(shè)計(jì)與組織構(gòu)造設(shè)計(jì)[掌握]:組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織構(gòu)造及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括：(1)企業(yè)的組織構(gòu)造設(shè)計(jì);(2)保證企業(yè)正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和措施設(shè)計(jì)。知識(shí)點(diǎn)二：組織構(gòu)造類型[掌握]:按照組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的時(shí)間，可以分為：(1)對(duì)新建企業(yè)的組織構(gòu)造設(shè)計(jì)，屬于全新的設(shè)計(jì)體系;(2)對(duì)既有組織構(gòu)造的完善，是對(duì)既有體系的再設(shè)計(jì)和變革。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，只對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)，同步組織構(gòu)造和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的，只關(guān)注組織構(gòu)造設(shè)計(jì)方面的研究;現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，同步關(guān)注組織構(gòu)造設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面的研究。知識(shí)點(diǎn)三：組織構(gòu)造的含義[掌握]:2.企業(yè)的組織構(gòu)造是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的構(gòu)造體系。(三個(gè)含義)(1)組織構(gòu)造的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。(2)設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的目的是實(shí)現(xiàn)組織的目的，組織構(gòu)造是實(shí)現(xiàn)組織目的的壹種手段。(3)組織構(gòu)造的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的構(gòu)造體系。知識(shí)點(diǎn)四：組織構(gòu)造體系[掌握]:組織構(gòu)造體系重要內(nèi)容：①職能構(gòu)造;②層次構(gòu)造;③部門(mén)構(gòu)造;④職權(quán)構(gòu)造。組織構(gòu)造包括三個(gè)要素：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度。(1)職能構(gòu)造：完畢企業(yè)目的所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。(2)層次構(gòu)造：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向構(gòu)造(3)部門(mén)構(gòu)造：各管理部門(mén)的構(gòu)成，又稱組織的橫向構(gòu)造(4)職權(quán)構(gòu)造：各管理層次、部門(mén)在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和互相關(guān)系。知識(shí)點(diǎn)五：組織構(gòu)造的三個(gè)要素[掌握]:組織構(gòu)造包括三個(gè)要素①?gòu)?fù)雜性。復(fù)雜性指的是任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度②規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和原則處理方式以規(guī)范工作行為的程度。③集權(quán)度。集權(quán)度指的是決策權(quán)的集中程度。這三個(gè)要素結(jié)合起來(lái)，就可以闡明壹種組織的構(gòu)造面貌。知識(shí)點(diǎn)六：組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的重要參數(shù)[掌握]:組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的參數(shù)包括特性原因和權(quán)變?cè)颉?1)組織構(gòu)造的特性原因包括10個(gè)方面：①管理層次和管理幅度②專業(yè)化程度③地辨別布④分工形式(橫向分工)⑤關(guān)鍵職能⑥集權(quán)程度⑦規(guī)范化⑧制度化程度⑨職業(yè)化程度⑩人員構(gòu)造管理層次是指從組織最高壹級(jí)管理組織到最低壹級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。管理幅度也稱為管理跨度，它是指壹名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理層次與管理幅度的關(guān)系親密。首先，兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系。另壹方面，管理幅度與管理層次是互相制約的，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。同步，管理層次對(duì)管理幅度也存在壹定的制約作用。2.組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的重要參數(shù)(2)組織構(gòu)造的權(quán)變?cè)蛴绊懫髽I(yè)組織機(jī)構(gòu)的外部條件和環(huán)境。重要有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員原因、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來(lái)設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織構(gòu)造，這就是組織設(shè)計(jì)的權(quán)變觀點(diǎn)。知識(shí)點(diǎn)七：組織構(gòu)造的程序[掌握]:組織設(shè)計(jì)的八個(gè)環(huán)節(jié)(1)確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則(2)進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)(3)設(shè)計(jì)組織構(gòu)造的框架(4)聯(lián)絡(luò)方式的設(shè)計(jì)(5)管理規(guī)范的設(shè)計(jì)(6)人員配置和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)(7)各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)(8)反饋和修正。知識(shí)點(diǎn)八：組織設(shè)計(jì)的類型[掌握]:(壹)行政層級(jí)式組織形式(馬克斯.韋伯)1.行政層級(jí)式的決定原因(1)權(quán)力等級(jí)(2)分工(3)規(guī)章(4)程序規(guī)范(5)非個(gè)人原因(6)技術(shù)能力(二)按職能劃分的組織形式1.職能制的重要特點(diǎn)①職能分工(高度專業(yè)化分工)②直線—參謀制③管理權(quán)力高度集中(高度集權(quán))2.職能制的長(zhǎng)處(1)有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，人們互相影響和互相支持的機(jī)會(huì)較多。(2)可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的反復(fù)，可以對(duì)資源最充足地運(yùn)用。(3)有助于管理人員重視并純熟掌握本職工作的技能，有助于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。(4)部門(mén)間的聯(lián)絡(luò)可以長(zhǎng)期不變，使這個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。(5)管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的控制。缺陷(1)狹隘的職能觀念(2)橫向協(xié)調(diào)差(3)適應(yīng)性差(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)重(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、可以經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。合用范圍在簡(jiǎn)樸/靜態(tài)環(huán)境中效果很好;重要合用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單壹;生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。(三)矩陣組織形式1、矩陣組織形式的重要特點(diǎn)特點(diǎn)：(產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理)①壹名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)③產(chǎn)品部門(mén)(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)絡(luò)靈活多樣。(項(xiàng)目：臨時(shí))長(zhǎng)處：(1)有助于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合(2)有助于順利完畢規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。(3)有助于減輕高層管理人員的承擔(dān)(4)有助于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)互相制約，保證企業(yè)整體目的的實(shí)現(xiàn)。缺陷：(1)組織的穩(wěn)定性較差(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)，輕易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。(3)機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。合用范圍：在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。壹般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。(四)其他組織形式(扁平化以利潤(rùn)為中心)(分權(quán))1、事業(yè)部制形式特點(diǎn)：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地辨別別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)處：(1)有助于總企業(yè)高層管理者掙脫詳細(xì)管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃(2)增強(qiáng)企業(yè)的活力(3)有助于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。缺陷：(1)輕易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)壹致性。(2)企業(yè)和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)反復(fù)，會(huì)增長(zhǎng)費(fèi)用和管理成本。合用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差異大，或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)狀況變化快、規(guī)定適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或企業(yè)。2、團(tuán)體構(gòu)造形式打破部門(mén)界線并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)體組員手中。在小型組織中，可以把團(tuán)體構(gòu)造作為整個(gè)組織形式在大型組織中，團(tuán)結(jié)構(gòu)造壹般作為行政層級(jí)組織形式的補(bǔ)充既能提高行政層級(jí)組織形式原則化的好處，提高運(yùn)行效率，也能因團(tuán)結(jié)構(gòu)造形式的存在而增強(qiáng)靈活性。3、虛擬組織形式“可以租用，何須擁有?”是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。是壹種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮重要職能的關(guān)鍵組織，它的決策集中化程度較高，但部門(mén)化程度低或主線就不存在。4、無(wú)邊界組織形式通過(guò)組織扁平化來(lái)減少指揮鏈，對(duì)管理幅度不加限制，取消多種職能部門(mén)，代之以授權(quán)的團(tuán)體。第二節(jié)組織文化知識(shí)點(diǎn)壹：組織文化的概念和功能[掌握]:1、組織文化的概念組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)樸地說(shuō)，組織文化就是指組織組員的共同價(jià)值觀體系，使得組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。2、組織文化的功能組織文化具有如下六個(gè)作用(1)導(dǎo)向作用(2)規(guī)范作用(3)凝聚作用(4)鼓勵(lì)作用(5)創(chuàng)新作用(6)輻射作用知識(shí)點(diǎn)二：組織文化的內(nèi)容和構(gòu)造[掌握]:1、組織文化的內(nèi)容(1)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)(2)重視細(xì)節(jié)(3)成果導(dǎo)向(4)人際導(dǎo)向(5)團(tuán)體導(dǎo)向(6)進(jìn)取心(7)穩(wěn)定性2、組織文化的構(gòu)造組織構(gòu)造可分為三個(gè)層次：物質(zhì)層、制度層和精神層(1)物質(zhì)層：表層(2)制度層：中間層(3)精神層：精神層知識(shí)點(diǎn)三：組織文化的類型與組織設(shè)計(jì)[掌握]:組織文化的類型(壹)學(xué)院型學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每壹種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。(二)俱樂(lè)部型俱樂(lè)部型組織非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾。(三)棒球隊(duì)型棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。(四)堡壘型堡壘型組織著眼于企業(yè)的生存。組織文化的類型(1)學(xué)院型。(2)俱樂(lè)部型(3)棒球隊(duì)型(4)堡壘型第三節(jié)組織變革與發(fā)展知識(shí)點(diǎn)壹：組織變革及措施[掌握]:1、組織變革概念指控制組織內(nèi)部行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。美國(guó)管理學(xué)家西斯克認(rèn)為，當(dāng)組織面臨下列狀況之壹時(shí)，就必須進(jìn)行變革：決策失靈、溝通不暢、組織不能發(fā)揮效率、缺乏創(chuàng)新。2、組織變革的措施(1)以人員為中心的變革(2)以構(gòu)造為中心變革(3)以技術(shù)為中心的變革(4)以系統(tǒng)為中心的變革(1)以人員為中心的變革。人員的變革是最主線和最重要的變革。所謂人員的變革，就是提高人的知識(shí)和技能，尤其是變化人的態(tài)度、行為及群體行為等，以便到達(dá)提高組織效率的目的。(2)以構(gòu)造為中心的變革。分化與統(tǒng)合就是組織構(gòu)造的變革，包括重新劃分和合并新的部門(mén)，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免負(fù)責(zé)人，明確責(zé)任和權(quán)力等。(3)以技術(shù)為中心的變革。就是通過(guò)對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)，完畢組織目的所采用的措施和設(shè)備的變化，以及組織管理體系的建立，以便到達(dá)組織變革的目的。(4)以系統(tǒng)為中心的變革。以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)考慮整個(gè)組織的變革，在變革某壹原因時(shí)，必須注意到它對(duì)其他原因的影響。同步，還應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。知識(shí)點(diǎn)二：組織變革的程序[理解]:變革程序包括四個(gè)環(huán)節(jié)(1)確定問(wèn)題(2)組織診斷(3)實(shí)行變革(4)變革效果評(píng)估知識(shí)點(diǎn)三、組織發(fā)展與措施(壹)組織發(fā)展的含義指有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福感。蘊(yùn)涵的觀念與針對(duì)的目的有：①對(duì)人的尊重;②信任和支持;③權(quán)力平等;④正視問(wèn)題;⑤鼓勵(lì)參與。(二)老式的組織發(fā)展措施1、構(gòu)造技術(shù)指通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的構(gòu)造，變化其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)2、人文技術(shù)指通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題處理等措施變化組織的態(tài)度和行為的技術(shù)，包括敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展。(三)現(xiàn)代的組織發(fā)展措施：經(jīng)典的現(xiàn)代組織發(fā)展措施有全面質(zhì)量管理和團(tuán)體建設(shè)。(1)全面質(zhì)量管理指整個(gè)企業(yè)通過(guò)共同努力，引進(jìn)新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本原因，以此來(lái)滿足顧客的需要，甚至常常超過(guò)顧客的期望規(guī)定而采用的壹系列管理措施。要到達(dá)全面質(zhì)量管理的這些規(guī)定，變革必須根植于企業(yè)最主線的部分，即組織文化。此外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持;全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行，并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)行。(2)團(tuán)體建設(shè)可以針對(duì)工作，也可以針對(duì)員工的業(yè)余生活，雙管齊下則效果更好。針對(duì)工作的措施壹般包括目的設(shè)定、發(fā)展團(tuán)體組員之間的人際關(guān)系、明確每個(gè)組員的角色和責(zé)任的角色分析以及團(tuán)體工作程序分析這幾種環(huán)節(jié)。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第壹節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理及其實(shí)行過(guò)程知識(shí)點(diǎn)壹：戰(zhàn)略管理及人力資源滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的條件[掌握]:戰(zhàn)略管理壹般被定義為將組織的重要目的、政策和行為次序整合為壹種具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)絡(luò)整體的模式或規(guī)劃。人力資源滿足企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的條件(巴尼)(1)價(jià)值(2)稀缺性(獨(dú)特性)(3)不可模仿性(4)不可替代性知識(shí)點(diǎn)二：戰(zhàn)略性人力資源管理含義及特性[掌握]:戰(zhàn)略性人力資源管理的含義戰(zhàn)略人力資源管理是指為了實(shí)現(xiàn)組織目的所進(jìn)行和采用的壹系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源布署和管理行為。它是為了實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期目的，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充足運(yùn)用和科學(xué)管理的制度、程序和措施的總和。戰(zhàn)略人力資源管理具有5個(gè)特性：①戰(zhàn)略性②系統(tǒng)性③壹致性。④目的性⑤靈活性。知識(shí)點(diǎn)三：決定組織對(duì)人力資源進(jìn)行投入的原因[掌握]:(1)管理層的價(jià)值觀(關(guān)鍵性原因)(2)組織看待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。(3)員工技能的性質(zhì)。(專業(yè)化技能而不是通用熱門(mén)技能)(4)人力資源服務(wù)外包的也許性。知識(shí)點(diǎn)四：戰(zhàn)略人力資源管理與老式人力資源管理的區(qū)別[掌握]:知識(shí)點(diǎn)五：戰(zhàn)略人力資源管理的過(guò)程[掌握]:戰(zhàn)略人力資源管理包括兩個(gè)部分：人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略被認(rèn)為是壹種戰(zhàn)略的定位，是指導(dǎo)人力資源系統(tǒng)和活動(dòng)的行動(dòng)大綱，規(guī)定人力資源在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的中所承擔(dān)的作用;人力資源管理系統(tǒng)是指人力資源管理的實(shí)踐，即企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略模式的指導(dǎo)下，詳細(xì)實(shí)現(xiàn)選人、育人、用人和留人職能的措施，包括招聘、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬福利、績(jī)效考核等詳細(xì)的人為資源管理行為。戰(zhàn)略人力資源管理過(guò)程重要包括兩個(gè)相輔相成的階段：人力資源戰(zhàn)略制定與人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行。知識(shí)點(diǎn)六：人力資源戰(zhàn)略模式[掌握]:美國(guó)學(xué)者戴爾和霍德將企業(yè)廣泛采用的人力資源戰(zhàn)略分為三類：誘因戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略與參與戰(zhàn)略。(1)誘因戰(zhàn)略。采用這種人力資源戰(zhàn)略的組織重要目的是獲得高度穩(wěn)定與可靠的員工，與員工之間體現(xiàn)為純粹的利益互換關(guān)系。(2)投資戰(zhàn)略。采用這種人力資源戰(zhàn)略的組織多將雇傭關(guān)系建立在長(zhǎng)期的觀點(diǎn)上，往往雇用多于組織目前需要的人力資源數(shù)量,同步相稱重視員工的培訓(xùn)和發(fā)展。(3)參與戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的組織將權(quán)力下放到最基層，讓員工有參與感，并能與其他組員互動(dòng)，鼓勵(lì)員工的團(tuán)體工作，培養(yǎng)團(tuán)體精神。知識(shí)點(diǎn)七人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配(壹)不壹樣總體組織戰(zhàn)略的人力資源管理需求組織的總體戰(zhàn)略從主線上而言有三種類型：成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略，其中每壹種戰(zhàn)略都需要獨(dú)特的人員管理措施相匹配。組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以提成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略有關(guān)的戰(zhàn)略人力資源問(wèn)題重要包括：制定合適的規(guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場(chǎng)需求;變化既有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)，保證迅速成長(zhǎng)時(shí)期仍然可以繼續(xù)保持質(zhì)量和績(jī)效原則。外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略有關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略人力資源管理問(wèn)題有兩個(gè)：壹是對(duì)不壹樣組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。有時(shí)也許會(huì)從零開(kāi)始，為新組織建立壹種全新的人力資源戰(zhàn)略。二是裁員。(二)不壹樣經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略壹般分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略三種類型，需要不壹樣的人力資源戰(zhàn)略措施對(duì)應(yīng)。實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織效率優(yōu)先，關(guān)注削減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客，更傾向于采用誘因戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略模式;實(shí)行差異化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的組織力圖使產(chǎn)品或服務(wù)不壹樣于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)，更傾向于采用投資戰(zhàn)略或參與戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略模式;實(shí)行聚焦戰(zhàn)略的組織認(rèn)為不壹樣的細(xì)分市場(chǎng)有不壹樣的需求，并竭力去滿足某個(gè)特定群體的需求，會(huì)結(jié)合使用三種人力資源戰(zhàn)略模式。知識(shí)點(diǎn)八實(shí)行戰(zhàn)略人力資源管理的障礙(1)大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績(jī)效(2)人力資源管理人員的地位、水平過(guò)低，不能從戰(zhàn)略的角度思索問(wèn)題。(3)大多數(shù)部門(mén)管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識(shí)，不懂得人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出奉獻(xiàn)。(4)職能管理人員對(duì)技術(shù)問(wèn)題的關(guān)注多于人力資源管理問(wèn)題的關(guān)注，他們很少講自已作為人力資源管理者看待。(5)人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化。(6)由于戰(zhàn)略性人力資源管理也許引起變革，因此會(huì)受到老式的抵制。第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理的詳細(xì)內(nèi)容知識(shí)點(diǎn)壹：人力資源部門(mén)和人力資源管理者的角色[掌握]:(1)戰(zhàn)略伙伴(參與者)(2)管理專家(專業(yè)性征詢)(3)員工鼓勵(lì)者(鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì))(4)變革推進(jìn)者(變革推進(jìn)器)知識(shí)點(diǎn)二：人力資源專業(yè)人員需具有的技能[掌握]:(1)掌握人力資源，是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類職能活動(dòng)有關(guān)的知識(shí)，具有設(shè)計(jì)和制定多種人力資源制度、方案及政策的能力(專業(yè)知識(shí))(2)掌握業(yè)務(wù)，是指理解本企業(yè)所在的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開(kāi)展的業(yè)務(wù)，具有壹定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力。(3)掌握變革，是指促使變革發(fā)生的能力(4)個(gè)人信譽(yù)，是指人力資源從業(yè)人員應(yīng)具有良好的人際影響力、問(wèn)題處理能力和創(chuàng)新能力。知識(shí)點(diǎn)三：人力資源管理者的職權(quán)[掌握]:1、職權(quán)是指制定決策、下達(dá)命令和指揮他人工作的權(quán)力2、直線經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)直線經(jīng)理所具有的人力資源管理職權(quán)包括：指導(dǎo)組織的新近員工，訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派合適的人員擔(dān)任合適的工作，培養(yǎng)員工之間的合作關(guān)系等3、人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)：包括直線職能和服務(wù)職能直線職能包括兩個(gè)方面：①在人力資源管理部門(mén)內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作;②在整個(gè)組織范圍內(nèi)，對(duì)組織其他管理也許行使相稱程度的直線職能。服務(wù)職能包括兩個(gè)方面：①作為組織最高管理層的助手，協(xié)助組織最高管理層保證人力資源的戰(zhàn)略、目的、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)行;②人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持，包括協(xié)助直線經(jīng)理處理員工的任用、培訓(xùn)、評(píng)估、鼓勵(lì)、晉升和解雇等各項(xiàng)事宜，處理健康、保險(xiǎn)、退休和休假等多種員工福利計(jì)劃，督促遵守國(guó)家各項(xiàng)有關(guān)勞動(dòng)和人事方面的法律和規(guī)定，協(xié)助處理員工的不滿和員工之間的關(guān)系，協(xié)助開(kāi)發(fā)員工的潛力等，努力設(shè)法提供最新的信息和最合理的處理方案。第五章人力資源規(guī)劃第壹節(jié)人力資源規(guī)劃及其供求預(yù)測(cè)知識(shí)點(diǎn)壹：人力資源規(guī)劃定義和目的[掌握]:1、定義是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目的與規(guī)定，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析變化環(huán)境中人力資源的給與需求狀況，制定必要的政策與措施，以保證穩(wěn)定地?fù)碛幸级ㄙ|(zhì)量和數(shù)量的人力，從而實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程。2、目的重要目的在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定期期組織內(nèi)部估計(jì)空缺的職位相吻合，并為組織未來(lái)發(fā)展所需人才做出安排。詳細(xì)體現(xiàn)(1)防止人員配置過(guò)?；蚓窒扌?2)保證組織在合適的時(shí)間、地點(diǎn)獲得合適數(shù)量并具有所需技能的員工(3)保證組織可以對(duì)環(huán)境變化做出合適反應(yīng)(4)為所有人力資源活動(dòng)和體系提供方向和壹致的原則(5)將業(yè)務(wù)管理人員和職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。3、意義(1)有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定(2)有助于組織人員穩(wěn)定(3)有助于減少人力資本的開(kāi)支4、與其他人力資源管理工作的關(guān)系(1)與工作分析和工作設(shè)計(jì)的關(guān)系(2)與人員招聘的關(guān)系(3)與績(jī)效考核的關(guān)系(4)與薪酬福利的關(guān)系(5)與培訓(xùn)管理的關(guān)系知識(shí)點(diǎn)二：人力資源規(guī)劃的類型[掌握]:人力資源規(guī)劃可以從不壹樣的角度進(jìn)行劃分，根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短，可以劃分為兩種類型：1、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目的和配套政策，壹般為3年以上的人力資源規(guī)劃。發(fā)揮什么作用的角度來(lái)分析組織目的和資源獲取過(guò)程。2、戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃重要指3年以內(nèi)的人力資源計(jì)劃，又稱作是年度人力資源計(jì)劃2、戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃壹般包括如下內(nèi)容(1)晉升規(guī)劃。人員提高政策和方案。(2)補(bǔ)充計(jì)劃長(zhǎng)期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造的人員補(bǔ)充在也許產(chǎn)生的職位空缺上。(3)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃(4)配置規(guī)劃對(duì)中、長(zhǎng)期內(nèi)處在不壹樣職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃(5)繼任規(guī)劃指企業(yè)制定的用來(lái)彌補(bǔ)最重要的管理決策職位的計(jì)劃。(6)職業(yè)規(guī)劃知識(shí)點(diǎn)三：影響人力資源規(guī)劃的原因[掌握]:(壹)外部環(huán)境原因(1)經(jīng)濟(jì)原因(2)政府影響原因(3)地理環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)原因(4)人口記錄趨勢(shì)(二)內(nèi)部環(huán)境原因(1)技術(shù)與設(shè)備條件(2)企業(yè)組織規(guī)模(3)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向(4)組織文化知識(shí)點(diǎn)四：人力資源規(guī)劃的程序[掌握]:(壹)人力資源規(guī)劃的環(huán)節(jié)1、組織目的與戰(zhàn)略分析2、提供人力資源信息3、人員預(yù)測(cè)4、供需匹配5、執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)行監(jiān)控6、評(píng)估人力資源規(guī)劃(1)事前成果預(yù)期(2)實(shí)行後的效果評(píng)價(jià)第二節(jié)人力資源供求平衡的基本對(duì)策與措施知識(shí)點(diǎn)壹：人力資源預(yù)測(cè)的分類[掌握]:人力資源預(yù)測(cè)重要分為人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)壹、人力資源需求預(yù)測(cè)(壹)人力需求預(yù)測(cè)程序(自上而下預(yù)測(cè)4步)1、預(yù)測(cè)組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況2、估算各職能工作活動(dòng)的總量3、確定各職能及各職能內(nèi)不壹樣層次類他人員的工作負(fù)荷4、確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不壹樣層次類他人員的需求量。知識(shí)點(diǎn)二：人力資源需求預(yù)測(cè)的措施[掌握]:重要措施有兩類：定量預(yù)測(cè)法與定性預(yù)測(cè)法。1、定量預(yù)測(cè)法定量預(yù)測(cè)法又稱為記錄學(xué)措施，指的是通過(guò)對(duì)某些商業(yè)要素進(jìn)行預(yù)測(cè)從而決定勞動(dòng)力隊(duì)伍的大小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場(chǎng)份額等組織的商業(yè)屬性。常用的定量分析措施有如下幾種(1)時(shí)間序列分析法(2)比率分析法(3)回歸分析法2、定性預(yù)測(cè)法定性預(yù)測(cè)法又稱為判斷法，是壹種最簡(jiǎn)樸也是最常用的預(yù)測(cè)措施。最常用的判斷技術(shù)有(1)主觀判斷法(2)德?tīng)柗品ㄖR(shí)點(diǎn)三：人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)[掌握]:(壹)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)措施1、人員核查法2、人員調(diào)配圖3、馬爾科夫分析措施周期越長(zhǎng)，根據(jù)過(guò)去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來(lái)人員變動(dòng)就越精確該模型假定在給定期間中人員的轉(zhuǎn)移比率固定關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表(二)企業(yè)外部人力資源的供應(yīng)預(yù)測(cè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)包括對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)以及全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)。對(duì)于地方勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)知識(shí)點(diǎn)四：人力資源規(guī)劃的綜合平衡[掌握]:(壹)人力供應(yīng)與人力需求的平衡(不平衡體現(xiàn)為3個(gè)方面)1、供應(yīng)不不小于需求(1)從外部雇用人員，包括返聘退休人員(2)提高既有人員的工作效率。(3)延長(zhǎng)工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)(4)減少員工的離職率(5)人力資源業(yè)務(wù)外包2、供應(yīng)不小于需求(1)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或開(kāi)辟新的增長(zhǎng)點(diǎn)，從而增長(zhǎng)對(duì)人力資源的需求(2)永久性的裁員，或者解雇員工(3)提前退休(4)凍結(jié)招聘(5)縮短工作時(shí)間，工作分享或減少員工的工資，通過(guò)這些方式也可以減少供應(yīng)(6)對(duì)富余員工實(shí)行培訓(xùn)，這相稱于進(jìn)行人員儲(chǔ)備，為未來(lái)的發(fā)展做準(zhǔn)備。3、構(gòu)造性失衡(1)進(jìn)行內(nèi)部人員的重新配置，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職等，來(lái)彌補(bǔ)那些空缺的職位(2)進(jìn)行針對(duì)性的專門(mén)培訓(xùn)，使內(nèi)部員工可以從事空缺職位的工作(3)進(jìn)行人員置換，釋放那些組織不需要的人員，補(bǔ)充組織需要的人員，從而調(diào)整人員的構(gòu)造。第六章人員甄選第壹節(jié)甄選及其有效性知識(shí)點(diǎn)壹：人員甄選的含義和原則[掌握]:1、人員甄選的含義人員甄選是指通過(guò)運(yùn)用壹定的工具和手段對(duì)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，辨別她們的人格特點(diǎn)與知識(shí)技能水平、預(yù)測(cè)他們的未來(lái)工作績(jī)效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖睆浹a(bǔ)者的活動(dòng)。(技術(shù)性最強(qiáng)的壹步)需要把握如下三點(diǎn)：第壹，甄選應(yīng)包括兩方面的工作，壹是評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)、技能和個(gè)性;二是預(yù)測(cè)應(yīng)聘者未來(lái)在組織中的績(jī)效。而對(duì)應(yīng)聘者績(jī)效的精確預(yù)期對(duì)組織而言最為關(guān)鍵性。第二，甄選要以空缺職位所規(guī)定的任職資格為根據(jù)來(lái)進(jìn)行，組織所需要的是最合適的人，并不壹定是最優(yōu)秀的人。第三，甄選應(yīng)當(dāng)由人力資源部門(mén)和直線部門(mén)共同完畢，最終的錄取決策應(yīng)當(dāng)由直線部門(mén)做出。2、人員甄選的評(píng)價(jià)原則(5大原則)(1)原則化(2)有效排列(3)提供明確的決策點(diǎn)(4)充足提供應(yīng)聘者與否勝任空缺職位的信息(5)突出應(yīng)聘者背景狀況的重要方面知識(shí)點(diǎn)二：人員甄選的預(yù)測(cè)原因[掌握]:(壹)勝任特性模型(二)目前實(shí)踐活動(dòng)中常常使用的預(yù)測(cè)原因勝任特性是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氣氛中有優(yōu)秀成績(jī)者所具有的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)，是可以將工作中有卓越成就者與體現(xiàn)平平者辨別開(kāi)來(lái)的個(gè)人深層次特性。1、勝任特性的基本內(nèi)容(1)內(nèi)容與構(gòu)造①知識(shí)②技能③社會(huì)角色④自我概念⑤人格特質(zhì)⑥動(dòng)機(jī)/需要(2)校標(biāo)參照指按照某壹效度原則，這壹勝任特性確實(shí)預(yù)測(cè)了校標(biāo)群體的工作優(yōu)劣，壹種特性品質(zhì)假如對(duì)于現(xiàn)實(shí)世界不能做出差異化的預(yù)測(cè)，就不能被稱為勝任特性。最常用的是優(yōu)秀校標(biāo)和合格校標(biāo)(3)因果關(guān)聯(lián)指勝任特性所引起預(yù)測(cè)的行為和績(jī)效的關(guān)系。動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念等勝任特性將預(yù)測(cè)行為的反應(yīng)方式，而行為反應(yīng)方式又影響工作績(jī)效的成果。2、勝任特性的種類(1)成就特性：成就欲，積極性，關(guān)注秩序和質(zhì)量(2)助人/服務(wù)特性：人際洞察力，客戶服務(wù)意識(shí)(3)影響特性：個(gè)人影響力，權(quán)限意識(shí)，公關(guān)能力。(4)管理特性：指揮，團(tuán)體協(xié)作，培養(yǎng)下屬，團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)(5)認(rèn)知特性：技術(shù)專長(zhǎng)，綜合分析能力，判斷推理能力，信息尋求能力。(6)個(gè)人特性：自信，自我控制，靈活性，組織承諾。知識(shí)點(diǎn)三：勝任素質(zhì)的作用[掌握]:勝任特性模型的作用(5大作用)(1)工作分析(2)人員甄選(3)績(jī)效考核(4)員工培訓(xùn)(5)員工鼓勵(lì)知識(shí)點(diǎn)四：勝任素質(zhì)模型的建立[掌握]:勝任特性模型的建立壹般通過(guò)如下8個(gè)環(huán)節(jié)(1)明確目的(2)定義績(jī)效原則(3)選用分析校標(biāo)樣本(4)獲取有關(guān)勝任特性的數(shù)據(jù)資料(5)分析數(shù)據(jù)信息(6)建立勝任特性模型(7)驗(yàn)證勝任特性模型(8)企業(yè)內(nèi)溝通與推廣知識(shí)點(diǎn)五：目前實(shí)踐活動(dòng)中常常使用的預(yù)測(cè)原因[掌握]:1、知識(shí)2、技能3、智力原因(1)感知力(2)注意力(3)記憶力(4)語(yǔ)言能力(5)思維能力4、非智力原因(1)情緒(2)動(dòng)機(jī)(3)氣質(zhì)(4)個(gè)性/人格(5)綜合素質(zhì)第二節(jié)甄選的重要措施知識(shí)點(diǎn)壹：五種措施[掌握]:1、篩選申請(qǐng)材料2、專業(yè)筆試法3、面試法4、心理測(cè)驗(yàn)5、評(píng)價(jià)中心知識(shí)點(diǎn)二：篩選申請(qǐng)材料[掌握]:1、個(gè)人簡(jiǎn)歷與申請(qǐng)表的特點(diǎn)個(gè)人簡(jiǎn)歷的長(zhǎng)處在于形式靈活，有助于求職者充足進(jìn)行自我體現(xiàn)。但由于缺乏規(guī)范性，個(gè)人簡(jiǎn)歷內(nèi)容的隨意性較大，有時(shí)不能系統(tǒng)、全面地提供企業(yè)所關(guān)注的所有信息，尚有也許存在自我夸張的傾向。精心設(shè)計(jì)的申請(qǐng)表可以克服個(gè)人簡(jiǎn)歷的弊端，系統(tǒng)、詳細(xì)地提供企業(yè)所關(guān)注的信息。2、申請(qǐng)表的重要內(nèi)容(1)有關(guān)申請(qǐng)人的客觀信息(2)申請(qǐng)人過(guò)去的成長(zhǎng)與進(jìn)步狀況(3)申請(qǐng)人的工作穩(wěn)定性和求職動(dòng)機(jī)(4)可以協(xié)助組織預(yù)期求職者實(shí)際工作績(jī)效的信息知識(shí)點(diǎn)三：專業(yè)筆試法[掌握]:1、論文形式的筆試長(zhǎng)處：題目易于編制，能測(cè)驗(yàn)書(shū)面體現(xiàn)能力，易于觀測(cè)到應(yīng)聘者能力、發(fā)明力及材料概括力。缺陷：評(píng)分缺乏客觀原則，不能測(cè)出應(yīng)聘者的實(shí)際操作能力。2、測(cè)驗(yàn)形式的筆試長(zhǎng)處：①壹次測(cè)試出題多②費(fèi)時(shí)少，效率高③應(yīng)試者的心理壓力小相對(duì)來(lái)說(shuō)更輕易發(fā)揮正常水平④成績(jī)?cè)u(píng)估較為客觀缺陷：不能全面地考察應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭體現(xiàn)能力和操作技能等。知識(shí)點(diǎn)四：面試法[掌握]:(壹)面試的特點(diǎn)(1)直觀性(2)全面性(3)目的性(4)主觀性(二)面試的工作流程1、面試前的準(zhǔn)備2、面試初始階段(氣氛信任親密)3、面試深入階段(實(shí)際性探查)4、結(jié)束面試(三)面試大體分為三種類型：構(gòu)造化面試、半構(gòu)造化面試和非構(gòu)造化面試1、構(gòu)造化面試根據(jù)特定職位的素質(zhì)規(guī)定，遵照固定的程序，采用專門(mén)的題庫(kù)、評(píng)價(jià)原則和評(píng)價(jià)措施，通過(guò)考官小組與應(yīng)聘者面對(duì)面的言語(yǔ)交流方式，對(duì)應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程與措施。長(zhǎng)處是可靠性和精確性比較高;主持人易于控制局面;面試壹般從相似的問(wèn)題開(kāi)始缺陷是靈活性不夠;壹般合用于應(yīng)聘者較多且來(lái)自不壹樣單位或校園的招聘中。兩種比較有效的詳細(xì)形式為：①行為事件面談法②情景面試2、半構(gòu)造化面試只對(duì)重要問(wèn)題提前做出準(zhǔn)備并記錄在原則化的表格中，規(guī)定面試者制定某些計(jì)劃，不過(guò)容許在提出什么樣的問(wèn)題及怎樣提問(wèn)方面保持壹定的靈活性長(zhǎng)處是獲得的信息比較構(gòu)造性面試更豐富并且與工作的有關(guān)性更強(qiáng)。缺陷是在不壹樣的面試主考間可靠性不如構(gòu)造性面試高3、非構(gòu)造化面試面試是漫談式的，面試者會(huì)提出探索性的無(wú)限制的問(wèn)題，鼓勵(lì)求職者多談;面試沒(méi)有遵照的尤其形式，談話可向各方面展開(kāi);可以根據(jù)求職者的最終陳說(shuō)進(jìn)行追蹤提問(wèn)。缺陷比很好使;對(duì)面試人的技能規(guī)定高，需要主持人有豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)招聘的工作崗位非常熟悉，并掌握高度的談話技巧。合用于招聘中高級(jí)管理人員。知識(shí)點(diǎn)五：面試常見(jiàn)偏差及處理措施[掌握]:1、重要面試偏差(1)第壹印象效應(yīng)(2)負(fù)面印象加重傾向(3)缺乏職位的有關(guān)知識(shí)(4)權(quán)重錯(cuò)置(5)雇傭壓力(6)應(yīng)聘者次序(7)對(duì)比效應(yīng)(8)非語(yǔ)言行為。(著裝、表情、動(dòng)作等)知識(shí)點(diǎn)六：心理測(cè)驗(yàn)[掌握]:(壹)心理測(cè)驗(yàn)的類型1、能力測(cè)驗(yàn)(1)智力測(cè)驗(yàn)是對(duì)壹般智慧能力的測(cè)驗(yàn)。測(cè)量記憶、詞匯、數(shù)字和口頭體現(xiàn)等壹般能力(2)職業(yè)能力測(cè)驗(yàn)測(cè)量從事某種職業(yè)可以獲得成功的潛在能力(3)特殊能力測(cè)驗(yàn)測(cè)量個(gè)體在崗位所需要的特殊才能方面的潛力2、人格測(cè)驗(yàn)測(cè)驗(yàn)措施：自陳量表法和投射法(二)實(shí)行心理測(cè)驗(yàn)需要注意的問(wèn)題(1)把心理測(cè)驗(yàn)作為補(bǔ)充工具(2)對(duì)心理測(cè)驗(yàn)進(jìn)行有效化(3)保持精確的記錄(4)聘任專業(yè)的心理學(xué)人士(5)保護(hù)測(cè)試者的隱私知識(shí)點(diǎn)七：評(píng)價(jià)中心[掌握]:評(píng)價(jià)中心是指在相對(duì)隔離的環(huán)境中，以團(tuán)體作業(yè)的形式進(jìn)行壹系列活動(dòng)，從而客觀地評(píng)價(jià)個(gè)體能力的措施。(壹)評(píng)價(jià)中心的形式1、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論2、角色飾演3、文獻(xiàn)筐作業(yè)：重要考察在指定期間內(nèi)，對(duì)多種各樣的文書(shū)問(wèn)題的處理和反應(yīng)能力，包括備忘錄、信件、電報(bào)、電話記錄等的評(píng)價(jià)中心形式4、管理游戲(二)使用評(píng)價(jià)中心應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題(1)評(píng)估人員壹般要規(guī)避現(xiàn)場(chǎng)，以保證原則環(huán)境(2)評(píng)估人員壹般為企業(yè)的直線經(jīng)理或有關(guān)專家，也輕易為被試所接受(3)參評(píng)人員要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練，訓(xùn)練時(shí)間的長(zhǎng)短視評(píng)價(jià)中心的復(fù)雜程度而確定(4)評(píng)估人員與被試應(yīng)當(dāng)不熟悉，評(píng)價(jià)過(guò)程中采用規(guī)范的評(píng)估形式，保證評(píng)估雙方互相信賴。第七章績(jī)效管理第壹節(jié)績(jī)效管理概述知識(shí)點(diǎn)壹：績(jī)效考核和績(jī)效管理[掌握]:1、績(jī)效是指具有壹定素質(zhì)的員工在職位職責(zé)的規(guī)定下，實(shí)現(xiàn)的工作成果和在此過(guò)程中體現(xiàn)出的行為。是對(duì)工作行為以及工作成果的壹種反應(yīng)，也是員工內(nèi)在素質(zhì)和潛能的壹種體現(xiàn)。2、績(jī)效考核是壹套正式的構(gòu)造化的制度，他用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)、反饋并影響員工的工作特性、行為和成果。3、績(jī)效管理概念是管理者與員工通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通，就組織目的和目的實(shí)現(xiàn)方式到達(dá)共識(shí)的過(guò)程，也是增進(jìn)員工做出有助于組織的行為、到達(dá)組織目的、獲得卓越績(jī)效的管理實(shí)踐。知識(shí)點(diǎn)二：績(jī)效管理的作用[掌握]:1、績(jī)效管理在組織管理中的作用(1)有助于組織內(nèi)部的溝通(2)有助于管理者成本的節(jié)省(3)有助于增進(jìn)員工的自我發(fā)展(4)有助于建立友好的組織文化(5)是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段2、績(jī)效管理在人力資源管理中的作用(1)績(jī)效管理為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實(shí)行提供根據(jù)①績(jī)效管理為薪酬的發(fā)放提供根據(jù)②為人員的配置和甄選提供根據(jù)③協(xié)助組織更有效地實(shí)行員工開(kāi)發(fā)(2)績(jī)效管理可以用來(lái)評(píng)估人員招聘、員工培訓(xùn)計(jì)劃的執(zhí)行效果知識(shí)點(diǎn)三：有效的績(jī)效管理特性[掌握]:(1)敏感性?？梢悦鞔_地辨別高效率員工和低效率員工(2)可靠性?？梢宰龅?，不壹樣的評(píng)價(jià)者對(duì)同壹種員工所作的評(píng)價(jià)基本相似(3)精確性。把工作原則和組織目的聯(lián)絡(luò)起來(lái)確定績(jī)效的好壞(4)可接受性。組織上下對(duì)績(jī)效工作的共同支持才能促成績(jī)效管理的成功。(5)實(shí)用性?？?jī)效管理體系的建立和維護(hù)成本要不不小于績(jī)效管理體系帶來(lái)的收益。知識(shí)點(diǎn)四：績(jī)效管理有效實(shí)行的影響原因[理解]:(1)觀念。管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是影響績(jī)效考核效果的重要原因(2)高層領(lǐng)導(dǎo)支持(3)人力資源管理部門(mén)的盡職程度(4)各層員工對(duì)績(jī)效管理的程度。(5)績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的有關(guān)性。(6)績(jī)效目的的設(shè)定。(7)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置。(8)績(jī)效系統(tǒng)的時(shí)效性。知識(shí)點(diǎn)五：戰(zhàn)略性績(jī)效管理[掌握]:合用于獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的績(jī)效管理1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指組織在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等領(lǐng)域內(nèi)部力圖將成本降到最低，從而成為行業(yè)的成本領(lǐng)先者。2、差異化戰(zhàn)略指組織通過(guò)提供與眾不壹樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶的特殊需要，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵是獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)，而不是原則化。知識(shí)點(diǎn)六：戰(zhàn)略性績(jī)效管理[掌握]:合用于不壹樣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略的績(jī)效管理1、防御者戰(zhàn)略可選擇系統(tǒng)化的評(píng)價(jià)措施，多角度選擇考核指標(biāo);考核周期可以與獎(jiǎng)金發(fā)放的周期相壹致;管理者的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是調(diào)動(dòng)員工潛能、發(fā)揮員工工作的積極性;績(jī)效考核提供的豐富反饋信息應(yīng)當(dāng)更多地運(yùn)用到員工的發(fā)展、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃中。2、探索者戰(zhàn)略探索者組織總是不停地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新市場(chǎng)，尋找更廣闊的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。3、跟隨者戰(zhàn)略跟隨者組織靠模仿生存，通過(guò)復(fù)制探索者戰(zhàn)略獲得成功。第二節(jié)績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效監(jiān)控知識(shí)點(diǎn)壹：績(jī)效計(jì)劃的概念、種類和內(nèi)容[掌握]:1、績(jī)效計(jì)劃是壹種明確組織對(duì)員工的績(jī)效期望并得到員工承認(rèn)的過(guò)程，不僅要包括組織對(duì)員工工作成果的期望，還要包括組織但愿員工體現(xiàn)的行為和使用的技能?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的第壹種環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理過(guò)程的起點(diǎn)。2、績(jī)效計(jì)劃目的的種類：績(jī)效目的和發(fā)展目的3、績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容員工在該績(jī)效周期內(nèi)的工作目的以及各工作目的的權(quán)重完畢目的的成果成果的衡量方式和鑒別原則員工工作成果信息的獲取方式員工在完畢工作中的權(quán)限范圍員工完畢工作需要運(yùn)用的資源員工在到達(dá)目的的過(guò)程中也許碰到的困難和障礙以及管理者可以提供的協(xié)助和支持管理者與員工進(jìn)行溝通的方式知識(shí)點(diǎn)二：績(jī)效計(jì)劃的制定原則[掌握]:績(jī)效計(jì)劃的制定原則(7大原則)1、價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則2、戰(zhàn)略有關(guān)性原則3、系統(tǒng)化原則4、職位特色原則績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容、形式、指標(biāo)的設(shè)定要充足考慮到不壹樣職位的特點(diǎn)績(jī)效計(jì)劃的制定原則5、突出重點(diǎn)原則在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要注意突出重點(diǎn)，選擇那些與組織目的和本職位職責(zé)關(guān)聯(lián)程度較大的指標(biāo)，這樣可以引導(dǎo)員工將注意力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效目的和發(fā)展目的上。6、可測(cè)量性原則7、全員參與原則知識(shí)點(diǎn)三：績(jī)效計(jì)劃的制定環(huán)節(jié)[掌握]:1、準(zhǔn)備階段①組織近幾年的績(jī)效管理資料②工作分析的有關(guān)資料③組織最新的戰(zhàn)略管理資料2、溝通階段該階段就是管理者與員工通過(guò)反復(fù)的溝通就績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容到達(dá)壹致的過(guò)程知識(shí)點(diǎn)四：績(jī)效監(jiān)控及績(jī)效監(jiān)控階段的任務(wù)[掌握]:績(jī)效監(jiān)控及輔導(dǎo)(壹)績(jī)效監(jiān)控指的是在績(jī)效考核期間內(nèi)管理者為了掌握下屬的工作績(jī)效狀況而進(jìn)行的壹系列活動(dòng)。管理者的任務(wù)①精確記錄并定期匯總員工工作中的關(guān)鍵事件，為後來(lái)的績(jī)效考核奠定事實(shí)基礎(chǔ)②就績(jī)效執(zhí)行狀況與員工進(jìn)行必要的溝通、交流。知識(shí)點(diǎn)五：績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容和環(huán)節(jié)[掌握]:1、績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容①探討績(jī)效現(xiàn)實(shí)狀況②尋找改善績(jī)效的措施2、績(jī)效輔導(dǎo)的環(huán)節(jié)(1)搜集資料(2)定好基調(diào)(3)到達(dá)壹致(4)探索也許(5)制定計(jì)劃(6)予以信心第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理工具知識(shí)點(diǎn)壹：績(jī)效評(píng)價(jià)的三種技術(shù)[掌握]:1.量表法(1)圖尺度評(píng)價(jià)法。圖尺度評(píng)價(jià)法也被稱為等級(jí)評(píng)價(jià)法，是壹種最簡(jiǎn)樸也最常用的績(jī)效考核措施之壹。該措施列舉某些特性要素，并分別為每壹種特性要素列舉績(jī)效的取值范圍。這是壹種最簡(jiǎn)樸和運(yùn)用最普遍的績(jī)效評(píng)價(jià)措施。(2)行為錨定法。行為錨定法將每項(xiàng)工作的特定行為用壹張等級(jí)表進(jìn)行反應(yīng)，該等級(jí)表將每項(xiàng)工作劃分為多種行為級(jí)別(從最積極的行為到最消極的行為)，評(píng)價(jià)時(shí)評(píng)估者只需將員工的行為對(duì)號(hào)入座即可。行為錨定法相比其他評(píng)估措施有諸多長(zhǎng)處：它使工作的計(jì)量更為精確。(3)行為觀測(cè)量表法。行為觀測(cè)量表法是由工作績(jī)效所規(guī)定的壹系列合乎組織期望的行為構(gòu)成的標(biāo)單知識(shí)點(diǎn)二：比較法(排序法及優(yōu)缺陷)[掌握]:2.比較法(1)排序法。排序法是指將員工的業(yè)績(jī)按照從高到低的次序進(jìn)行排列。根據(jù)操作措施的不壹樣，可分為簡(jiǎn)樸排序法和交替排序法。簡(jiǎn)樸排序法是指評(píng)價(jià)者把所有員工按照總業(yè)績(jī)的次序排列起來(lái)。交替排序法是對(duì)簡(jiǎn)樸排序法的壹種改善，它在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)時(shí)，采用“掐頭去尾”和“逐層評(píng)價(jià)”的措施，最終獲得員工業(yè)績(jī)的排序。排序法的最大優(yōu)勢(shì)就是操作簡(jiǎn)樸，評(píng)估成果簡(jiǎn)樸明了，實(shí)行起來(lái)成本低廉。但排序法輕易導(dǎo)致員工有心理壓力，不輕易接受評(píng)估成果，并且很難提詳細(xì)詳細(xì)的績(jī)效評(píng)估成果。知識(shí)點(diǎn)三：配對(duì)比較法和強(qiáng)制分布法[掌握]:(2)配對(duì)比較法。配對(duì)比較法是根據(jù)某項(xiàng)評(píng)價(jià)原則將每位員工逐壹與其他員工比較，選出每次比較的優(yōu)勝者，最終根據(jù)每位員工獲勝的次數(shù)進(jìn)行績(jī)效排序。配對(duì)比較法較排序法愈加科學(xué)，它能在人數(shù)較少的狀況下迅速比較出員工績(jī)效的水平。不過(guò)，當(dāng)員工人數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，評(píng)估的工作量將會(huì)成倍地增長(zhǎng)。同步，配對(duì)比較法只能得到員工績(jī)效的排名，不能反應(yīng)員工績(jī)效的差距和他們工作能力的特點(diǎn)。(3)強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法規(guī)定評(píng)估者將被評(píng)估者的績(jī)效成果放入壹種類似于正態(tài)分布的原則中。知識(shí)點(diǎn)四：績(jī)效評(píng)價(jià)常見(jiàn)誤區(qū)[掌握]:1.暈輪效應(yīng)(某壹特質(zhì)強(qiáng)烈感知)克服暈輪效應(yīng)的關(guān)鍵是消除主管的偏見(jiàn)。2.趨中傾向強(qiáng)制分派法、排序法等非系統(tǒng)的績(jī)效考核措施加以處理3.過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)傾向4.年資或職位傾向5.盲點(diǎn)效應(yīng)盲點(diǎn)效應(yīng)指主管難以發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺陷和局限性。6.刻板印象刻板印象指?jìng)€(gè)人對(duì)他人的見(jiàn)解往往受到他人所屬群體的影響。7.首因效應(yīng)首因效應(yīng)是指人們?cè)诨ハ嘟煌倪^(guò)程中，往往根據(jù)最初的印象去判斷壹種人。8.近因效應(yīng)近因效應(yīng)指近來(lái)或者最終的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的多種原因。知識(shí)點(diǎn)五：績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)[掌握]:1.培訓(xùn)內(nèi)容為了增長(zhǎng)考核者培訓(xùn)的有效性，還應(yīng)增長(zhǎng)如下內(nèi)容：工作績(jī)效的多角度性，客觀記錄所見(jiàn)事實(shí)的重要性，合格與不合格員工的詳細(xì)事例。2.培訓(xùn)方式可供選擇的培訓(xùn)方式有：老式的講課模式、群體討論會(huì)、專題研討會(huì)等。3.培訓(xùn)反饋對(duì)培訓(xùn)的效果加以評(píng)價(jià)，查看評(píng)價(jià)者與否將培訓(xùn)中獲得的知識(shí)運(yùn)用于績(jī)效考核中，比較哪種培訓(xùn)方式對(duì)提高績(jī)效考核成果的客觀性影響最明顯。知識(shí)點(diǎn)六：系統(tǒng)的績(jī)效考核措施[掌握]:系統(tǒng)的考核措施包括目的管理法、平衡計(jì)分卡法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和標(biāo)桿超越法(1)目的管理法管理者與員工在壹種績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)共同制定該周期需要完畢的工作目的(2)平衡計(jì)分卡法從組織的戰(zhàn)略目的出發(fā)，從四個(gè)角度關(guān)注組織的績(jī)效，即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)發(fā)展角度。(3)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(4)標(biāo)桿超越法選擇同行業(yè)內(nèi)的壹流企業(yè)作為本企業(yè)比較、學(xué)習(xí)、借鑒的楷模第四節(jié)績(jī)效反饋與成果應(yīng)用知識(shí)點(diǎn)壹：績(jī)效反饋面談的目的及作用[理解]:1、績(jī)效反饋面談的目的(1)向員工反饋績(jī)效考核成果(2)向員工傳遞組織遠(yuǎn)景目的(3)弄清員工績(jī)效不合格的原因(4)為下壹種績(jī)效周期工作的展開(kāi)做好準(zhǔn)備2、績(jī)效反饋面談的作用(1)為評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者提供了溝通的平臺(tái)，使考核公平化(2)它可以使員工客觀地理解自已工作中的局限性，有助于改善績(jī)效(3)通過(guò)主管人員和員工的真誠(chéng)溝通，消除組織目的與個(gè)人目的之間的沖突，增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)點(diǎn)二：績(jī)效反饋面談的操作流程三個(gè)階段[掌握]:1、面談準(zhǔn)備階段(1)全面搜集資料。(2)準(zhǔn)備面談提綱(3)選擇合適的時(shí)間和地點(diǎn)，并提前告知面談對(duì)象2、面談實(shí)行階段(1)分析績(jī)效差距的癥結(jié)所在(2)協(xié)商處理措施(3)績(jī)效反饋面談的原則與技巧①建立彼此之間的信任②開(kāi)誠(chéng)布公、坦誠(chéng)溝通③防止對(duì)立與沖突④關(guān)注未來(lái)而不是過(guò)去⑤該結(jié)束時(shí)立即結(jié)束3、面談評(píng)價(jià)階段與否到達(dá)目的、與否對(duì)員工有了更深的理解、面談怎樣改善(三)績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及注意事項(xiàng)1、績(jī)效反饋面談的內(nèi)容(1)就績(jī)效現(xiàn)實(shí)狀況到達(dá)壹致(2)探討績(jī)效中可改善之處，并確定行動(dòng)計(jì)劃(3)商討明年的工作目的知識(shí)點(diǎn)三：績(jī)效面談的注意事項(xiàng)、誤區(qū)和技巧[掌握]:績(jī)效反饋面談的注意事項(xiàng)(1)贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合(2)把重點(diǎn)放在處理問(wèn)題上(3)鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過(guò)程中(四)面談中評(píng)價(jià)者的誤區(qū)1、不合適發(fā)問(wèn)2、理解局限性3、期待預(yù)期成果4、自我中心和感情化的態(tài)度5、以對(duì)方為中心及同情的態(tài)度(五)績(jī)效面談的技巧1、時(shí)間場(chǎng)所的選擇2、認(rèn)真傾聽(tīng)3、鼓勵(lì)員工多說(shuō)話4、以積極的方式結(jié)束對(duì)話知識(shí)點(diǎn)四：績(jī)效改善概念及程序[掌握]:績(jī)效改善(壹)績(jī)效改善概念指通過(guò)找出組織或員工工作績(jī)效中的差距，制定并實(shí)行有針對(duì)性地改善計(jì)劃來(lái)提高員工績(jī)效水平的過(guò)程。(二)績(jī)效改善的程序1、績(jī)效診斷與分析2、組建績(jī)效改善部門(mén)3、選擇績(jī)效改善措施4、改善實(shí)行管理5、績(jī)效改善效果評(píng)價(jià)知識(shí)點(diǎn)五：績(jī)效改善的措施和特點(diǎn)[掌握]:3、選擇績(jī)效改善措施(1)卓越績(jī)效原則。(2)六西格瑪管理。通過(guò)減少企業(yè)業(yè)務(wù)流程的偏差，使組織的績(jī)效提高到更高的水平的績(jī)效改善措施(3)ISO質(zhì)量管理體系通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部制定、實(shí)行和改善質(zhì)量管理體系，使組織的產(chǎn)品或服務(wù)提高到更高的水平，從而增強(qiáng)客戶的滿意度。特點(diǎn)①明確了管理層在質(zhì)量管理中的職責(zé)②強(qiáng)調(diào)糾正與防止措施③強(qiáng)調(diào)不停的審核和監(jiān)督(4)標(biāo)桿超越知識(shí)點(diǎn)六：績(jī)效改善效果評(píng)價(jià)[掌握]:4、改善實(shí)行管理需要注意問(wèn)題(1)恰當(dāng)選擇績(jī)效改善方案執(zhí)行的時(shí)機(jī)(2)予以員工改善績(jī)效的機(jī)會(huì)(3)績(jī)效改善方案要以正式的文獻(xiàn)傳達(dá)下來(lái)(4)采用深入行動(dòng)前，與人力資源顧問(wèn)及組織的高層管理者進(jìn)行充足的溝通5、績(jī)效改善效果評(píng)價(jià)(1)反應(yīng)(2)學(xué)習(xí)或能力(3)轉(zhuǎn)變(4)成果知識(shí)點(diǎn)七：考核成果的應(yīng)用[掌握]:1、績(jī)效考核應(yīng)用于衡量招聘成果2、績(jī)效考核為人員調(diào)配提供根據(jù)3、績(jī)效考核為獎(jiǎng)金分派提供根據(jù)4、績(jī)效考核應(yīng)用于員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)5、績(jī)效考核應(yīng)用于員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃第五節(jié)特殊群體的績(jī)效考核知識(shí)點(diǎn)壹：團(tuán)體績(jī)效考核[掌握]:團(tuán)體的概念指由兩個(gè)以上具有互補(bǔ)知識(shí)與技能的人構(gòu)成的、具有共同目的和可測(cè)量的績(jī)效目的的群體團(tuán)體的特點(diǎn)是目的依賴性、角色依賴性和成果依賴性，他需要擁有不壹樣專業(yè)背景、來(lái)自于組織中的不壹樣部門(mén)、承擔(dān)不壹樣職務(wù)的員工精誠(chéng)合作，共同完畢預(yù)定的績(jī)效目的知識(shí)點(diǎn)二：團(tuán)體績(jī)效考核的流程5個(gè)階段[掌握]:團(tuán)體績(jī)效考核的流程(記環(huán)節(jié))(1)人力資源部門(mén)公布考核告知，啟動(dòng)考核程序，公布考核的規(guī)定(2)對(duì)各個(gè)團(tuán)體負(fù)責(zé)人的績(jī)效進(jìn)行考核(3)根據(jù)員工所在團(tuán)體負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)成果確定團(tuán)體組員的評(píng)價(jià)成果分布(4)進(jìn)行團(tuán)體組員評(píng)價(jià)(5)員工的直接上級(jí)與員工就績(jī)效考核成果進(jìn)行溝通，并制定明年的工作目的。知識(shí)點(diǎn)三：團(tuán)體績(jī)效考核的措施[掌握]:(二)團(tuán)體績(jī)效考核指標(biāo)確定的措施(1)運(yùn)用客戶關(guān)系圖來(lái)確定團(tuán)體績(jī)效考核的指標(biāo)(2)運(yùn)用組織績(jī)效指標(biāo)確定團(tuán)體績(jī)效指標(biāo)(3)運(yùn)用績(jī)效金字塔來(lái)確定團(tuán)結(jié)績(jī)效考核指標(biāo)(4)運(yùn)用工作流程圖來(lái)確定團(tuán)體績(jī)效考核指標(biāo)。(三)知識(shí)型團(tuán)體的績(jī)效考核措施效益型指標(biāo)效率型指標(biāo)遞延型指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)知識(shí)點(diǎn)四：跨部門(mén)的團(tuán)體績(jī)效考核措施[掌握]:關(guān)鍵是做好原則化工作也就是考核目的的原則化、考核程序的原則化、組織的原則化、措施手段的原則化?？己说哪康囊▓F(tuán)體目的實(shí)現(xiàn)程度、目的的實(shí)現(xiàn)進(jìn)展、目的的難度、實(shí)行手段和工作態(tài)度等。知識(shí)點(diǎn)五：國(guó)際人力資源的績(jī)效考核概念、挑戰(zhàn)和特點(diǎn)[掌握]:國(guó)際人力資源的績(jī)效考核基本概念國(guó)際人力資源供應(yīng)的重要三種來(lái)源：從母企業(yè)派遣駐外人員、從東道主國(guó)選聘人員、從第三國(guó)選聘人員。對(duì)國(guó)際人力資源的績(jī)效考核也就是對(duì)這三類人員的考核面臨的挑戰(zhàn)(1)各個(gè)國(guó)家的文化背景和工作環(huán)境的巨大差異加大了績(jī)效考核的難度(2)“異地管理”增大的績(jī)效考核的困難重要特點(diǎn)(1)從績(jī)效考核的目的看，不僅關(guān)注業(yè)績(jī)，并且突出戰(zhàn)略方向，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的延長(zhǎng)發(fā)展(2)從績(jī)效考核的目的看，除了為員工薪酬調(diào)整和晉升提高根據(jù)外，還加入了新的原因，例如重視個(gè)人、團(tuán)體和企業(yè)目的的親密結(jié)合，尋找在工作規(guī)定、個(gè)人能力愛(ài)好和工作重點(diǎn)之間的發(fā)展最佳契合點(diǎn)等。(3)從績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)看，更傾向于基于成果的績(jī)效考核而不是基于員工特性的績(jī)效考核。(4)從績(jī)效考的操作過(guò)程看，詳細(xì)實(shí)行環(huán)節(jié)與老式的績(jī)效考核基本相似，只是在績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋過(guò)程中，比老式的考核愈加重視管理者和員工的溝通。第八章薪酬管理第壹節(jié)薪酬管理概述知識(shí)點(diǎn)壹：戰(zhàn)略性薪酬管理[理解]:關(guān)鍵是在企業(yè)不壹樣戰(zhàn)略下做出的壹系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。在不考慮詳細(xì)職能戰(zhàn)略的狀況下，企業(yè)戰(zhàn)略壹般可以分為兩個(gè)層次，壹是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略知識(shí)點(diǎn)二：三大戰(zhàn)略[理解]:1、合用于企業(yè)不壹樣發(fā)展戰(zhàn)略中的薪酬管理(成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡(jiǎn)戰(zhàn)略)2、合用于企業(yè)不壹樣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的薪酬管理(創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略)3、合用于企業(yè)全面薪酬戰(zhàn)略中的薪酬管理(戰(zhàn)略性、鼓勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性)知識(shí)點(diǎn)三：成長(zhǎng)戰(zhàn)略[理解]:1、合用于企業(yè)不壹樣發(fā)展戰(zhàn)略中的薪酬管理(成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡(jiǎn)戰(zhàn)略)知識(shí)點(diǎn)四：收縮戰(zhàn)略[理解]:1、合用于企業(yè)不壹樣發(fā)展戰(zhàn)略中的薪酬管理(成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡(jiǎn)戰(zhàn)略)收縮戰(zhàn)略和精簡(jiǎn)戰(zhàn)略：指導(dǎo)思想重要是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與員工收入掛鉤薪酬構(gòu)造上基本薪酬所占的比例相對(duì)較低，某些企業(yè)還嘗試實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃，以鼓勵(lì)員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)點(diǎn)五：穩(wěn)定戰(zhàn)略[理解]:1、合用于企業(yè)不壹樣發(fā)展戰(zhàn)略中的薪酬管理(成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略或精簡(jiǎn)戰(zhàn)略)穩(wěn)定和集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略：穩(wěn)定既有的掌握有關(guān)工作技能的員工在薪酬構(gòu)造上基本薪酬和福利所占的比重較大，從薪酬水平來(lái)說(shuō)壹般采用市場(chǎng)跟隨或略高于市場(chǎng)水平的薪酬知識(shí)點(diǎn)六：戰(zhàn)略性績(jī)效管理[理解]:2、合用于企業(yè)不壹樣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的薪酬管理(創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略)創(chuàng)新戰(zhàn)略：基本薪酬以勞動(dòng)力市場(chǎng)的通行水平為準(zhǔn)且略高于市場(chǎng)水平。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：在薪酬水平方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬相對(duì)較低，在薪酬構(gòu)造方面獎(jiǎng)金部分所占的比例相對(duì)較大客戶中心戰(zhàn)略：薪酬體系往往會(huì)根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)支付薪酬知識(shí)點(diǎn)七：全面薪酬管理[理解]:3、合用于企業(yè)全面薪酬戰(zhàn)略中的薪酬管理(戰(zhàn)略性、鼓勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性)全面薪酬戰(zhàn)略是壹種摒棄了原有的科層體系和官僚構(gòu)造，以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和可持續(xù)的績(jī)效改善，并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出壹種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。與老式薪酬管理相比全面薪酬戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性、鼓勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。以客戶滿意度為中心營(yíng)造雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略知識(shí)點(diǎn)八：全面薪酬管理[理解]:1、薪酬體系設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)：(1)明確企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況和戰(zhàn)略;(2)工作分析及職位評(píng)價(jià);(3)薪酬調(diào)查;(4)確定薪酬水平;(5)薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì);(6)薪酬預(yù)算與控制知識(shí)點(diǎn)：工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ);職位評(píng)價(jià)重要是為了處理薪酬的內(nèi)部公平性間題;薪酬調(diào)查重要是為了處理薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題;薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)是薪酬的內(nèi)部壹致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，這兩種薪酬有效性原則之間進(jìn)行平衡的壹種成果。第二節(jié)股權(quán)鼓勵(lì)知識(shí)點(diǎn)壹：股權(quán)鼓勵(lì)及種類[理解]:股權(quán)鼓勵(lì)是指通過(guò)員工獲得企業(yè)股權(quán)的形式，享有壹定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們可以以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的壹種長(zhǎng)期鼓勵(lì)措施。在國(guó)內(nèi)，股權(quán)鼓勵(lì)形式重要有9種，包括股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)、股份期權(quán)、業(yè)績(jī)股票、業(yè)績(jī)單位、虛擬股票、延期支付和員工持股計(jì)劃。知識(shí)點(diǎn)二：股票期權(quán)[理解]:(壹)股票期權(quán)股票期權(quán)，也稱經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)或管理者是指上市企業(yè)授予鼓勵(lì)對(duì)象在未來(lái)壹定期限內(nèi)(行權(quán)期)以預(yù)先確定的價(jià)格(行權(quán)價(jià))和條件購(gòu)置我司壹定數(shù)量股票的權(quán)利。股票期權(quán)的特性包括如下幾點(diǎn)：壹是股票期權(quán)是壹種權(quán)利而不是義務(wù)，收益人可以買企業(yè)股票也可以不買;二是股票期權(quán)只有在行權(quán)價(jià)低于行權(quán)時(shí)，本企業(yè)股票的市場(chǎng)價(jià)格才有價(jià)值;三是股票期權(quán)是企業(yè)免費(fèi)予以經(jīng)營(yíng)者的。知識(shí)點(diǎn)三：股票期權(quán)的優(yōu)缺陷[理解]:實(shí)行股票期權(quán)的長(zhǎng)處是：可以把經(jīng)營(yíng)者利益與股東利益及企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)股東的資產(chǎn)權(quán)益首先得到保障。同步對(duì)于經(jīng)營(yíng)者而言，可以讓經(jīng)營(yíng)者分享企業(yè)的預(yù)期收益。鼓勵(lì)手段比較靈活，便于個(gè)案處理。由于股票期權(quán)的特點(diǎn)也給其實(shí)行帶來(lái)壹定的局限性：壹是股票期權(quán)只合用于上市企業(yè)，并且成長(zhǎng)性很好、股價(jià)呈強(qiáng)勢(shì)上漲的上市企業(yè);二需要企業(yè)建立規(guī)范的法人治理構(gòu)造;三是股票期權(quán)輕易誘發(fā)弄虛作假、惡意操縱和短期炒作等不良行為;四是難以精確地衡量經(jīng)營(yíng)者的體現(xiàn)和企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況。知識(shí)點(diǎn)四：股票期權(quán)計(jì)劃的內(nèi)容[理解]:上市企業(yè)股票期權(quán)計(jì)劃內(nèi)容壹般包括鼓勵(lì)范圍和對(duì)象、鼓勵(lì)額度、股票來(lái)源、資金來(lái)源、有關(guān)時(shí)間規(guī)定、行權(quán)價(jià)格、執(zhí)行方式等。(鼓勵(lì)范圍和對(duì)象)我國(guó)在目前的試行階段，只容許已完畢股權(quán)分置改革的在滬深交易所上市的境內(nèi)上市企業(yè)和在境外上市的國(guó)有控股企業(yè)可以實(shí)行股權(quán)鼓勵(lì)計(jì)劃。鼓勵(lì)對(duì)象包括上市企業(yè)的董事、高級(jí)管理人員、關(guān)鍵技術(shù)(業(yè)務(wù))人員(不能超過(guò)總員工的10%)，以及企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)的其他員工，但不應(yīng)當(dāng)包括獨(dú)立董事和監(jiān)事。知識(shí)點(diǎn)五：鼓勵(lì)額度[理解]:2鼓勵(lì)額度在國(guó)外，股權(quán)鼓勵(lì)額度由企業(yè)薪酬委員會(huì)自行決定。我國(guó)《管理措施》對(duì)股權(quán)鼓勵(lì)額度的最高上限進(jìn)行了規(guī)定，上市企業(yè)所有有效的股權(quán)鼓勵(lì)計(jì)劃所波及的標(biāo)的股票總數(shù)累積不得超過(guò)企業(yè)股本總額的10%。知識(shí)點(diǎn)六：股票來(lái)源[理解]:股票來(lái)源股票期權(quán)行權(quán)所需股票來(lái)源：壹是企業(yè)發(fā)行新股票;二是通過(guò)留存股票賬戶回購(gòu)股票;三是從二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)置股票。有效期?！豆芾泶胧芬?guī)定，股權(quán)鼓勵(lì)計(jì)劃的有效期自股東大會(huì)通過(guò)之曰起計(jì)算，壹般不超過(guò)，知識(shí)點(diǎn)七：限制性股票和股票增值權(quán)[理解]:限制性股票指鼓勵(lì)對(duì)象按照股權(quán)鼓勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的條件，從上市企業(yè)免費(fèi)或者低價(jià)獲得壹定數(shù)量的我司股票，鼓勵(lì)對(duì)象只有在工作年限或業(yè)績(jī)目的符合股權(quán)鼓勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件的，才可發(fā)售限制性股票并從中獲利。合用于成熟型企業(yè)，對(duì)資金投入規(guī)定不是非常高的企業(yè)。(三)股票增值權(quán)股票增值權(quán)是指上市企業(yè)授予鼓勵(lì)對(duì)象在壹定期期和條件下，獲得規(guī)定數(shù)量的股票價(jià)格上升所帶來(lái)的收益的權(quán)利。股票增值權(quán)重要合用于發(fā)行境外上市外資股的企業(yè)，知識(shí)點(diǎn)八：非上市企業(yè)股權(quán)鼓勵(lì)[理解]:非上市企業(yè)股權(quán)鼓勵(lì)(壹)股份期權(quán)股份期權(quán)模式又稱期股模式，指企業(yè)授予鼓勵(lì)對(duì)象在未來(lái)壹定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購(gòu)置我司壹定數(shù)量股份的權(quán)利。(二)業(yè)績(jī)股份業(yè)績(jī)股份是指確定壹種較為合理的業(yè)績(jī)目的，假如鼓勵(lì)對(duì)象壹定期限內(nèi)到達(dá)預(yù)定目的，則企業(yè)授予其壹定股份或提取壹定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)置企業(yè)股份，鼓勵(lì)對(duì)象在後來(lái)的若干年內(nèi)經(jīng)業(yè)績(jī)考核通過(guò)後可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績(jī)股份。知識(shí)點(diǎn)九：虛擬股票權(quán)[理解]:虛擬股票期權(quán)虛擬股票期權(quán)又稱為股票增值權(quán)模式，是股份期權(quán)模式的壹種變通。虛擬股票期權(quán)指企業(yè)授予鼓勵(lì)對(duì)象壹種“虛擬”的股票，當(dāng)企業(yè)股份增值時(shí)，則被授予者可以據(jù)此享有股份的溢價(jià)收益。知識(shí)點(diǎn)拾：?jiǎn)T工持股計(jì)劃及特點(diǎn)、原則[理解]:員工持股計(jì)劃概述員工持股計(jì)劃是由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本企業(yè)的部分股權(quán)，同步委托特定的托管機(jī)構(gòu)管理和運(yùn)作，同步對(duì)應(yīng)的委托機(jī)構(gòu)作為社團(tuán)法人，進(jìn)入企業(yè)董事會(huì)，參與企業(yè)決策和按股分紅的股權(quán)制度。員工持股計(jì)劃的特點(diǎn)及原則員工持股計(jì)劃具有如下特點(diǎn)：壹是持股人或認(rèn)購(gòu)者必須是本企業(yè)的工作員工;二是員工所認(rèn)購(gòu)的股份在轉(zhuǎn)讓、交易等方面受到壹定的限制。企業(yè)涉計(jì)員工持股計(jì)劃的原則包括：第壹，員工持股計(jì)劃應(yīng)可以增進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;第二，員工持股計(jì)劃應(yīng)可以激發(fā)員工的工作積極性;第三，員工持股計(jì)劃應(yīng)可以改善企業(yè)的法人治理構(gòu)造。知識(shí)點(diǎn)拾壹：?jiǎn)T工持股的內(nèi)容[理解]:員工持股計(jì)劃的重要內(nèi)容1.員工持股計(jì)劃的鼓勵(lì)對(duì)象員工持股計(jì)劃的人員壹般包括四類人員：在企業(yè)工作滿壹定期間的正式員工;企業(yè)的董事、監(jiān)事、經(jīng)理;企業(yè)派往投資企業(yè)、代表處工作，勞感人事關(guān)系仍在本企業(yè)的外派人員;企業(yè)在冊(cè)管理的離退休人員。2.員工持股計(jì)劃的持股期限和持股規(guī)模每期員工持股計(jì)劃的持股期限不得低于12個(gè)月，第三節(jié)特殊群體的薪酬管理知識(shí)點(diǎn)壹：經(jīng)營(yíng)者薪酬[理解]:1、年薪制2、股票期權(quán)：企業(yè)賦予經(jīng)營(yíng)者在規(guī)定年限內(nèi)可以以某個(gè)固定價(jià)格購(gòu)置壹定數(shù)量的企業(yè)股票。知識(shí)點(diǎn)二：年薪制[理解]:年薪制是以企業(yè)會(huì)計(jì)年度為時(shí)間單位，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)好壞而計(jì)發(fā)薪酬的壹種薪酬制度。年薪制是壹種高風(fēng)險(xiǎn)的薪酬制度，依托的是約束和鼓勵(lì)互相制衡的機(jī)制。年薪制將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的業(yè)績(jī)與其薪酬直接聯(lián)絡(luò)在壹起。年薪制模型壹般由四個(gè)部分構(gòu)成，即基本薪酬;獎(jiǎng)金，;長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì);福利津貼。知識(shí)點(diǎn)三：銷售人員薪酬[理解]:銷售人員薪酬：以成果為導(dǎo)向1、純傭金制2、基本薪酬+傭金制3、基本薪酬+獎(jiǎng)金制4、基本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金第四節(jié)薪酬成本預(yù)算與控制知識(shí)點(diǎn)壹：薪酬成本預(yù)算與控制[理解]:1、預(yù)算措施：(1)自上而下;(2)自下而上2、控制手段：(1)控制雇傭量;(2)控制基本薪酬;(3)控制獎(jiǎng)金;(4)控制福利支出;(5)運(yùn)用合適的薪酬技術(shù)手段知識(shí)點(diǎn)：薪酬成本預(yù)算對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況有著重要影響，它可以清晰地反應(yīng)出企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，并直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和員工的心理體驗(yàn)。知識(shí)點(diǎn)二：薪酬成本預(yù)算的措施按照預(yù)算流程[理解]:薪酬成本預(yù)算的措施按照預(yù)算流程的次序可以劃分為如下兩種(壹)自上而下的薪酬成本預(yù)算措施這指企業(yè)的高層管理者先決定企業(yè)的薪酬預(yù)算總額、提薪幅度和分派政策，再將整個(gè)預(yù)算額度分派給企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)，最終由各部門(mén)管理者再將部門(mén)的薪酬額度按照企業(yè)分派政策和員工的實(shí)際工作狀況分派給每位員工。(二)自下而上的薪酬成本預(yù)算措施這指通過(guò)基層單位各部門(mén)管理者提前預(yù)報(bào)本部門(mén)在下壹年度的薪酬預(yù)算，從而計(jì)算出各部門(mén)的薪酬開(kāi)支，編制企業(yè)整體薪酬預(yù)算方案。知識(shí)點(diǎn)三：薪酬成本的控制[理解]:人工成本分析1、總量指標(biāo)2、構(gòu)造指標(biāo)3、比率型指標(biāo)知識(shí)點(diǎn)四：企業(yè)人工成本[理解]:(1)人工成本總量指標(biāo)，反應(yīng)的是企業(yè)的人工成本總量水平，考慮到企業(yè)規(guī)模的差異，壹般用人均人工成本指標(biāo)對(duì)企業(yè)的支付能力進(jìn)行分析和控制。(2)人工成本構(gòu)造指標(biāo)是指人工成本各構(gòu)成部分占人工成本總額的比例，它可以反應(yīng)人工成本投入構(gòu)成的狀況與合理性。(3)人工成本分析比率型指標(biāo)是壹組可以將人工成本與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)絡(luò)起來(lái)的相對(duì)數(shù)，壹般包括勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工費(fèi)比率、勞動(dòng)分派率、人工成本占總成本的比重等指標(biāo)。通過(guò)這些指標(biāo)可以衡量企業(yè)對(duì)勞動(dòng)的投入與收益，從而尋求最佳的人工成本投入和產(chǎn)出的度。第九章培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)第壹節(jié)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)決策分析知識(shí)點(diǎn)壹：決策分析[理解]:(1)考慮原因：支出C、收益B、加薪S(2)只有B-S>C時(shí)，才會(huì)提高組織的收益(3)影響培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)利潤(rùn)的原因：受訓(xùn)員工也許的服務(wù)年數(shù)受訓(xùn)員工技能也許提高的程度受訓(xùn)員工的努力程度對(duì)組織的忠誠(chéng)度知識(shí)點(diǎn)二：決策誤區(qū)[理解]:決策誤區(qū)(1)對(duì)人力資源投資的回報(bào)難以量化，輕易遭到管理層的反對(duì)(2)效果評(píng)估存在滯後性，導(dǎo)致管理層不樂(lè)意做那些難于衡量或反饋周期長(zhǎng)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)投資。(3)在壹定程度上，視培訓(xùn)開(kāi)發(fā)為壹種開(kāi)支或壹種員工福利，而不是壹項(xiàng)投資。其預(yù)算常常落後于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃。第二節(jié)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的組織管理知識(shí)點(diǎn)壹：設(shè)置培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)要考慮的兩個(gè)原因[理解]:設(shè)置培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)要考慮的兩個(gè)原因：組織規(guī)模，人力資源管理在組織中的地位和作用大型組織(培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的組織體系)(1)壹般設(shè)置專門(mén)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)(2)設(shè)置模式兩種：從屬于人力資源部，是其中的壹種部門(mén);與人力資源部并列，是壹種獨(dú)立的部門(mén)。大型的實(shí)行分權(quán)化管理的組織(1)建立企業(yè)大學(xué)(2)企業(yè)大學(xué)是獨(dú)立的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的壹種擴(kuò)大發(fā)展模式知識(shí)點(diǎn)二：培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)部門(mén)的職能[理解]:(1)制定支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略(2)分析和明確公告和各類職位、各級(jí)各類人員的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)需要(3)形成怎樣滿足這些需要的提議和計(jì)劃(4)制定企業(yè)年度的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃(5)制定年度培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)預(yù)算(6)確定企業(yè)內(nèi)部和外部的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)資源(7)實(shí)行各類培訓(xùn)