《新編團(tuán)隊(duì)合作能力訓(xùn)練》課件第9章

任務(wù)9團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)9.1能力訓(xùn)練基礎(chǔ)9.2能力訓(xùn)練故事9.3能力訓(xùn)練項(xiàng)目拓展閱讀

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)八大管理原則訓(xùn)練目標(biāo)

(1)深刻理解領(lǐng)導(dǎo)的定義。

(2)明確領(lǐng)導(dǎo)者影響力的規(guī)律。

(3)理解領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的基本觀點(diǎn)。

(4)理解領(lǐng)導(dǎo)行為理論的基本觀點(diǎn)。

(5)理解領(lǐng)導(dǎo)全變理論的基本觀點(diǎn)。

(6)掌握領(lǐng)導(dǎo)決策的程序和方法。

9.1能力訓(xùn)練基礎(chǔ)

隨著信息化社會(huì)的到來，組織更加強(qiáng)調(diào)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，建立共識(shí)，提升工作效率，取得共贏。對(duì)于現(xiàn)代人來說，想一個(gè)人去完成組織任務(wù)或達(dá)到某種目標(biāo)，可能是件非常困難的事情。今天，團(tuán)隊(duì)已成為主要的作業(yè)方式，只有那些具備團(tuán)隊(duì)意識(shí)并懂得協(xié)作、顧全大局、相互溝通的人，才能成為適合時(shí)代要求的人。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)成為管理領(lǐng)域最值得關(guān)注和研究的問題之一。這里首先介紹一下領(lǐng)導(dǎo)及其相關(guān)理論。

1．領(lǐng)導(dǎo)概述

1)領(lǐng)導(dǎo)的定義

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的定義有很多，一般把領(lǐng)導(dǎo)定義為是一種影響力，是影響個(gè)體、群體或組織來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動(dòng)的過程。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和所處環(huán)境這三個(gè)因素所組成的復(fù)合函數(shù)，可用公式表示為領(lǐng)導(dǎo)?=?f(領(lǐng)導(dǎo)者?×?被領(lǐng)導(dǎo)者?×?環(huán)境)。

(1)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的人，即權(quán)力和責(zé)任的承擔(dān)者。領(lǐng)導(dǎo)者是指在社會(huì)共同活動(dòng)中，在一定的職位體系中擔(dān)任一定領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的個(gè)人或集體。所以，人們往往把領(lǐng)導(dǎo)者視同領(lǐng)導(dǎo)。

(2)被領(lǐng)導(dǎo)者。被領(lǐng)導(dǎo)者是指在領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下，按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，從事具體實(shí)踐活動(dòng)的個(gè)人或集團(tuán)。

(3)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境是指制約和推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)開展的各類自然要素和社會(huì)要素的組合，是政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、科學(xué)技術(shù)和自然要素影響領(lǐng)導(dǎo)行為模式的組織內(nèi)部和外部的環(huán)境氣氛與條件。

2)領(lǐng)導(dǎo)角色理論

哈佛大學(xué)教授、管理學(xué)大師亨利·明茨伯格1973年在其《管理工作的性質(zhì)》一書中，對(duì)管理者的角色和作用進(jìn)行了全方面的研究和論述。他通過大量的、長期的觀察和研究，認(rèn)為管理者是一個(gè)復(fù)雜的，由人際、信息和決策等三類角色交織而成的總體，一個(gè)管理者同時(shí)起著不同的作用。這些作用和工作可以綜合為三個(gè)方面，共有10種角色。

(1)人際關(guān)系方面的角色。人際關(guān)系的角色通常是指所有的管理者都要在組織中履行禮儀性和象征性的義務(wù)。此角色主要有三類：一是掛名首腦。由于其正式的權(quán)威，他們是組織的象征，有責(zé)任和義務(wù)從事各種活動(dòng)，如會(huì)見賓客、代表簽約、剪彩、赴宴、致詞等，有些屬例行公事，有些具有鼓舞人心的性質(zhì)，但全都是涉及人際關(guān)系的活動(dòng)，沒有一項(xiàng)活動(dòng)涉及信息處理或決策。二是領(lǐng)導(dǎo)者。這類角色負(fù)責(zé)對(duì)下屬激勵(lì)和鼓勵(lì)，負(fù)責(zé)用人、培訓(xùn)和交際。管理者通過領(lǐng)導(dǎo)角色將各種分散的因素整合為一個(gè)合作的整體。三是聯(lián)絡(luò)者。他們負(fù)責(zé)同他所領(lǐng)導(dǎo)的組織內(nèi)外無數(shù)個(gè)個(gè)人和團(tuán)體維持關(guān)系，建立和發(fā)展一種特別的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，將組織與環(huán)境聯(lián)結(jié)起來。

(2)信息方面的角色。信息角色是指所有的管理者在某種程度上，都要從外部組織接受和傳遞信息，而且還要從組織內(nèi)部的某些方面接受和傳遞信息。此角色主要有三類：一是監(jiān)聽者。作為監(jiān)聽者，其角色是尋求信息，使其能夠了解組織內(nèi)外環(huán)境的變化，找出問題和機(jī)會(huì)。二是傳播者。他們將收集到的信息傳播給組織的成員，有些信息是關(guān)于事實(shí)的信息，有些信息是關(guān)于價(jià)值的信息，目的是指導(dǎo)下屬正確決策。三是發(fā)言人。作為正式的權(quán)威，他們代表組織對(duì)外發(fā)布信息，以期爭取公眾、利害關(guān)系人的理解與支持，維護(hù)組織形象。

(3)決策方面的角色。亨利·明茨伯格將決策制定分解為四個(gè)方面的工作，形成了決策方面的四種角色：一是企業(yè)家。作為企業(yè)家，管理者是組織中大多數(shù)可控變化的設(shè)計(jì)者和發(fā)起者，即按其意志進(jìn)行變革的全部活動(dòng)，包括發(fā)現(xiàn)利用各種機(jī)會(huì)，促進(jìn)組織的變革。二是故障排除者。企業(yè)家角色把注意力集中于可控的變革，而故障排除者角色則處理非自愿的情況以及部分非管理者所能控制的變革，如對(duì)一件未所預(yù)料的事件、一次危機(jī)或組織沖突的處理和解決。三是資源分配者。資源分配是組織戰(zhàn)略制定的核心，戰(zhàn)略是由重要的組織資源的選擇決定的。作為正式權(quán)威，管理者必須進(jìn)行資源分配，這里所說的資源包括時(shí)間、金錢、物質(zhì)材料、人力以及信譽(yù)。所謂資源分配主要是安排時(shí)間、安排工作、批準(zhǔn)行動(dòng)等。四是談判者。這類管理者需代表組織與相關(guān)組織和人士進(jìn)行協(xié)商和談判，進(jìn)行資源的交易。

3)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力

所謂領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，就是指領(lǐng)導(dǎo)者在與他人交往中所表現(xiàn)出來的影響或改變他人心理狀態(tài)及行為的能力。盡管這種能力人都有之，但是，在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者身居要位，作用特殊，其影響力也就具有不同尋常的意義。領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)功能，一個(gè)重要因素就是必須具有影響力。領(lǐng)導(dǎo)者影響力由以下兩方面構(gòu)成：

(1)權(quán)力性影響力。權(quán)力影響力也稱強(qiáng)制性影響力，是由社會(huì)賦予個(gè)人的職務(wù)、地位、權(quán)力等構(gòu)成的影響力。這種影響力以“法定”為支柱，以權(quán)力為核心，領(lǐng)導(dǎo)者的職位越高，權(quán)力越大，這種影響力的作用也就越大。權(quán)力性影響力的特點(diǎn)是，它對(duì)別人的影響帶有強(qiáng)迫性、不可抗拒性，以外推力的形式來發(fā)揮作用。在它的作用下，被影響者的心理和行為主要表現(xiàn)為被動(dòng)、服從，因此，它對(duì)人們的心理和行為的激勵(lì)是有限的。與權(quán)力性影響力有關(guān)的因素包括傳統(tǒng)因素、職位因素和資歷因素，這些因素都是外在的，先于領(lǐng)導(dǎo)行為存在的。

(2)非權(quán)力性影響力。非權(quán)力性影響力是與合法權(quán)力相對(duì)的，既沒有正式的規(guī)定，也沒有組織授權(quán)的形式，所以它屬于自然性影響力，這種影響力的特點(diǎn)是沒有強(qiáng)制性的，易吸引被領(lǐng)導(dǎo)者，使之心甘情愿地接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響，因此，它對(duì)人的激勵(lì)作用是很大的。這種影響力對(duì)于調(diào)動(dòng)職工的積極性尤為重要，可以使職工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自發(fā)地依賴與尊敬，追隨領(lǐng)導(dǎo)者去實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，甚至不假思索地去執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者的決策。與非權(quán)力性影響力有關(guān)的因素包括：品格因素、才能因素、知識(shí)因素、感情因素。領(lǐng)導(dǎo)者影響力的構(gòu)成表如表9-1所示。

權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力，二者互相區(qū)別但又互相聯(lián)系。權(quán)利性影響力與非權(quán)力性影響力的區(qū)別在于：二者權(quán)力來源不同，前者根據(jù)職務(wù)確定的，是為了履行職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)而賦予領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)人和物的支配力，后者來源于領(lǐng)導(dǎo)者的品德、才能、學(xué)識(shí)等素質(zhì)。由此，二者對(duì)應(yīng)的影響的范圍、時(shí)限、效果也不相同。

權(quán)利性與非權(quán)力性影響力又互相聯(lián)系。首先權(quán)力為非權(quán)力提供條件，雖然這種條件并非必要條件，但卻意義重大。權(quán)力為領(lǐng)導(dǎo)者充分建立、展示其非權(quán)力影響力提供了舞臺(tái)，使領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力、品質(zhì)、才干更直接、快捷地被組織內(nèi)的其他成員了解和接受，間接地?cái)U(kuò)大了領(lǐng)導(dǎo)者的非權(quán)力性影響力。同時(shí)非權(quán)力性影響力又為權(quán)力性影響力提供支持。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有許多種不同的途徑，不同的領(lǐng)導(dǎo)者利用其權(quán)力產(chǎn)生的影響效果也不盡相同，這些效果對(duì)構(gòu)成其領(lǐng)導(dǎo)者影響力可能有積極作用，但也可能具有消極作用，在不同的權(quán)力影響力效果當(dāng)中非權(quán)力扮演了重要角色，即領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)崗位上能不能使下屬信服的問題。所以領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力不是截然分開的，而是緊密地聯(lián)系在一起的。

2．領(lǐng)導(dǎo)理論

1)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的基本假設(shè)是：成功的領(lǐng)導(dǎo)者與不成功的領(lǐng)導(dǎo)者具有不同的人格特質(zhì)；通過科學(xué)的方法可以測定并歸納成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的人格特質(zhì)，以便作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者的重要依據(jù)。

本世紀(jì)初，由于心理測量技術(shù)的發(fā)展，使得人格特質(zhì)的測定成為可能。隨之，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的研究便大量出現(xiàn)。例如，亨利(W·F·Henry)通過研究發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)往往具備以下六種人格特質(zhì)：獲得成就的欲望強(qiáng)烈、獲得社會(huì)進(jìn)步的欲望強(qiáng)烈、喜愛自己的上司、堅(jiān)決、果斷、務(wù)實(shí)。

伊邁斯(Eminons)則從反向進(jìn)行研究，歸納出成功領(lǐng)導(dǎo)者一般不會(huì)具有的五種人格特質(zhì)：利己自私；重視組織的效能，忽視成員的需要；馬虎草率、毫無主見，任職雖久，卻無建樹；膽怯畏縮，尤怕團(tuán)體；頑固專橫，不善應(yīng)變。

類似亨利和伊邁斯的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)研究還有許許多多，但結(jié)果往往是眾說紛紜，莫衷一是。因此，想要通過特質(zhì)研究來確定理想的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)實(shí)在是非常困難的。此外，還有人對(duì)通過人格測量來鑒別領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的研究方法本身提出了質(zhì)疑，認(rèn)為人格測試的不完備、主試的經(jīng)驗(yàn)以及被試的偽裝等因素均可能影響研究結(jié)果的準(zhǔn)確性。鑒于上述種種原因，50年代之后，西方學(xué)術(shù)界對(duì)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究的熱情已大為減退。

2)領(lǐng)導(dǎo)行為理論

(1)四分圖理論。美國俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究小組對(duì)和領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的1000多種因素進(jìn)行了分析整理，最后歸納出影響領(lǐng)導(dǎo)行為的因素主要來自兩個(gè)方面：一是以人為重，關(guān)心體貼組織成員，尊重他們，聽取他們的意見；二是以工作為重，認(rèn)為組織紀(jì)律能帶來效率，倡導(dǎo)有紀(jì)律的行動(dòng)，主張發(fā)號(hào)施令和服從命令。

兩因素還互相影響，于是出現(xiàn)了四種情況即四分圖，表明了四種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為或風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖如圖9-1所示。圖9-1四分圖模式

(2)領(lǐng)導(dǎo)方格圖理論。在四分圖理論的基礎(chǔ)上，布萊克和莫頓于1964年提出了領(lǐng)導(dǎo)方格圖理論。橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度。在坐標(biāo)圖上由1到9劃分為九個(gè)格，作為標(biāo)尺。整個(gè)方格共有81個(gè)小方格。每個(gè)小方格表示“關(guān)心工作”和“關(guān)心人”這兩個(gè)基本因素相結(jié)合的一種領(lǐng)導(dǎo)類型，并分別在圖的四角和正中確定五種典型類型。管理方格理論如圖9-2所示。

(1，1)型：貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，他們對(duì)人和事都不夠關(guān)心，這是最低能的領(lǐng)導(dǎo)方式，其結(jié)果必然導(dǎo)致失敗。

(1，9)型：鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)，他們只關(guān)心人而不關(guān)心工作，對(duì)部屬一味遷就、做老好人，這種類型也稱為逍遙型領(lǐng)導(dǎo)。圖9-2管理方格圖

(1，9)型：鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)，他們只關(guān)心人而不關(guān)心工作，對(duì)部屬一味遷就、做老好人，這種類型也稱為逍遙型領(lǐng)導(dǎo)。

(9，1)型：任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，他們高度關(guān)心工作及其效率而不關(guān)心人，只準(zhǔn)下級(jí)服從，不讓其發(fā)揮才智和進(jìn)取精神。

(5，5)型：中間型領(lǐng)導(dǎo)，他們對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)工作的關(guān)心度保持中間狀態(tài)，甘居中游，只是維持一般的工作效率與士氣，安于現(xiàn)狀，不能促使部屬發(fā)揮創(chuàng)造革新精神。

(9，9)型：協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)，他們既關(guān)心工作，又關(guān)心人，領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合各種活動(dòng)，促進(jìn)工作的發(fā)展，他們會(huì)鼓舞士氣，使大家和諧相處，發(fā)揚(yáng)集體精神，這種領(lǐng)導(dǎo)方式效率最高，必然可以取得卓越的成就。

(3)?PM型領(lǐng)導(dǎo)模式。美國學(xué)者卡特賴特和詹德在他們的《團(tuán)體動(dòng)力學(xué)》一書中提出了PM型領(lǐng)導(dǎo)模式。這一理論認(rèn)為，所有團(tuán)體的組成，或者是以達(dá)成特定的團(tuán)體目標(biāo)為目的，或者是以維持及強(qiáng)化團(tuán)體關(guān)系為目的，或者兼而有之。為此，領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)到不同的目的而采取的領(lǐng)導(dǎo)行為方式可劃分為三類：目標(biāo)達(dá)成型(P型)、團(tuán)體維持型(M型)、兩者兼?zhèn)湫?PM型)。后來，日本大阪大學(xué)教授三隅二不二發(fā)展了這一理論。他認(rèn)為，P型職能是領(lǐng)導(dǎo)者為完成團(tuán)體目標(biāo)所做的努力，主要考察工作的效率、規(guī)劃的能力等；M型職能是領(lǐng)導(dǎo)者為維持和強(qiáng)化團(tuán)體所起的作用。他將領(lǐng)導(dǎo)的行為方式分為四種類型，即PM型、P型、M型、pm型。

為了測量P、M的因素，他設(shè)計(jì)了通過有關(guān)下屬情況的八個(gè)方面來測定P、M兩職能的問卷。這八個(gè)方面是：工作激勵(lì)、對(duì)待遇的滿意程度、企業(yè)保健、心理保健、集體工作精神、會(huì)議成效、信息溝通、績效規(guī)范。根據(jù)調(diào)查問卷分別統(tǒng)計(jì)單位平均的P、M分?jǐn)?shù)和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的P、M分?jǐn)?shù)，然后將后者與前者相比較，就可以知道領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)類型。PM型領(lǐng)導(dǎo)模式如圖9-3所示。圖9-3PM型領(lǐng)導(dǎo)模式

(4)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論。勒溫(K.Lewin)以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的極端的工作作風(fēng)分為三種類型：專制作風(fēng)——權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，民主作風(fēng)——權(quán)力定位于群體，放任自流作風(fēng)——權(quán)力定位于每個(gè)組織成員。

在實(shí)際工作中，這三種極端的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)并不常見。勒溫認(rèn)為，大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者所采納的作風(fēng)往往是處于兩種極端類型之間的混合型。勒溫的獨(dú)裁、民主、放任領(lǐng)導(dǎo)方式如表9-2所示。

3)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

(1)領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶模式。這個(gè)模式是行為科學(xué)家羅伯特·坦南鮑姆和沃倫·斯密特于1958年提出的。他們認(rèn)為，在獨(dú)裁和民主兩個(gè)極端之間存在著一系列的領(lǐng)導(dǎo)行為方式，構(gòu)成一個(gè)連續(xù)帶。領(lǐng)導(dǎo)方式不可能固定不變，而是隨著環(huán)境因素的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)方式不是機(jī)械地只從獨(dú)裁和民主兩方面進(jìn)行選擇，而是按客觀需要將二者結(jié)合起來運(yùn)用。連續(xù)帶模式表示一系列民主程度不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式就是能在特定的條件下選擇所需要的領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者在選擇其領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，應(yīng)考慮自身的能力和部屬的能力。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為部屬有才干，則選擇較為民主的領(lǐng)導(dǎo)方式；反之，則選擇強(qiáng)制性的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶模式如圖9-4所示。

圖9-4領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶模式

(2)菲德勒的權(quán)變模式。1967年，美國華盛頓大學(xué)教授F.菲德勒經(jīng)過15年的調(diào)查研究，提出了一個(gè)“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”，他將與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的情境因素分為三種：領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力，并且每一種因素分別有好壞、有無、強(qiáng)弱兩個(gè)不同的方面。根據(jù)這三種因素六個(gè)方面的不同組合，菲德勒把領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利，分成八種類型。他認(rèn)為，三個(gè)條件齊備，即領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系良好、有任務(wù)結(jié)構(gòu)(工作任務(wù)明確)、職位權(quán)力強(qiáng)，這是領(lǐng)導(dǎo)最有利的環(huán)境，三者有一項(xiàng)或兩項(xiàng)具備是領(lǐng)導(dǎo)的一般環(huán)境，三者都缺的是最不利的環(huán)境。這一模式指出，要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，可以選擇或者改變領(lǐng)導(dǎo)方式，或者改變領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境。在環(huán)境因素最好或最壞的條件下，應(yīng)該選擇以關(guān)心工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)者；否則，應(yīng)該選擇以關(guān)心人為中心的領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒模型如圖9-5所示。圖9-5菲德勒模型

(3)通路—目標(biāo)模式。此模式最早由加拿大多倫多大學(xué)教授M.G埃文斯于1968年提出，其同事R.J.豪斯于1971年做了擴(kuò)充和發(fā)展。該模式的基本要點(diǎn)是要求領(lǐng)導(dǎo)者闡明對(duì)下屬工作任務(wù)的要求，幫助下屬排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使之能順利達(dá)成目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中滿足下屬的需要和成長發(fā)展的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者在這兩方面發(fā)揮的作用越大，越能提高下級(jí)對(duì)目標(biāo)價(jià)值的認(rèn)識(shí)，激發(fā)積極性。通過實(shí)驗(yàn)，豪斯認(rèn)為，“高工作”和“高關(guān)系”的組合，不一定是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式，還應(yīng)考慮情境因素。通路—目標(biāo)模式如圖9-6所示。圖9-6通路—目標(biāo)模式

(4)不成熟—成熟理論。美國管理學(xué)家阿吉里斯的不成熟—成熟理論，主要集中在個(gè)人需求與組織需求問題上的研究。他主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。阿吉里斯的不成熟—成熟模式如表9-3所示。

(5)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。這一理論是由美國心理學(xué)家科曼于1966年提出的，后由保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德發(fā)展為情境領(lǐng)導(dǎo)理論。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論將四分圖理論和不成熟—成熟理論結(jié)合起來，創(chuàng)造了三維空間的領(lǐng)導(dǎo)模型。該理論認(rèn)為，管理行為與被管理者的成熟度相適應(yīng)時(shí)，管理最為有效。隨著被管理者成熟度的提高，管理的方式要做出相應(yīng)的改變，這一理論對(duì)企業(yè)管理工作有著重要意義。

領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論使用的兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度與菲德勒的劃分相同，包括工作行為和關(guān)系行為，從而組成了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：一是命令型領(lǐng)導(dǎo)方式(高工作—低關(guān)系)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干。二是說服型領(lǐng)導(dǎo)方式(高工作一高關(guān)系)領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。三是參與型領(lǐng)導(dǎo)方式(低工作一高關(guān)系)，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。四是授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式(低工作一低關(guān)系)，領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。

下屬成熟度的四個(gè)階段，赫西一布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論對(duì)下屬成熟度的四個(gè)階段的定義是：第一階段，這些人對(duì)于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿，他們既不勝任工作又不能被信任。第二階段，這些人缺乏能力，但愿意執(zhí)行必要的工作任務(wù)，他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。第三階段，這些人有能力，卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。第四階段，這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。

有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法：當(dāng)下屬成熟程度為第一階段時(shí)，選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬成熟程度為第二階段時(shí)，選擇說服型領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬成熟程度為第三階段時(shí)，選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式；當(dāng)下屬成熟程度為第四階段時(shí)，選擇授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。

領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線模型概括了情景領(lǐng)導(dǎo)模型的各項(xiàng)要素。當(dāng)下屬的成熟水平不斷提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對(duì)下屬行為和活動(dòng)的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。在第一階段，需要得到具體而明確的指導(dǎo)；在第二階段中，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高工作一高關(guān)系行為，高工作行為能夠彌補(bǔ)下屬能力的欠缺，高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；對(duì)于在第三階段中出現(xiàn)的激勵(lì)問題，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用支持性、非領(lǐng)導(dǎo)性的參與風(fēng)格可獲得最佳解決效果；在第四階段中，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事，因?yàn)橄聦僭敢庥钟心芰?dān)負(fù)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模式如圖9-7所示。圖9-7領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論模式

3．領(lǐng)導(dǎo)決策

1)領(lǐng)導(dǎo)決策的概念

領(lǐng)導(dǎo)決策是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，為了解決重大的現(xiàn)實(shí)問題，通過采用科學(xué)的決策方法和技術(shù)，從若干個(gè)有價(jià)值的方案中選擇其中一個(gè)最佳方案，并在實(shí)施中加以完善和修正，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的活動(dòng)過程。決策是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)基本職能，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)實(shí)際是領(lǐng)導(dǎo)者制定決策和實(shí)施決策的過程。

2)領(lǐng)導(dǎo)決策的程序

(1)發(fā)現(xiàn)問題。所謂問題，就是應(yīng)有現(xiàn)象和實(shí)際現(xiàn)象之間出現(xiàn)的差距。決策者要善于在全面收集、調(diào)查、了解情況的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)差距，確認(rèn)問題，并能闡明問題的發(fā)展趨勢(shì)和解決問題的重要意義。

問題是決策的邏輯起點(diǎn)。人們只有發(fā)現(xiàn)問題后，才會(huì)去想辦法解決問題，即為什么決策？決策什么？決策的目的就是為了解決未來可能發(fā)生的問題，問題決定了決策所涉及的范圍及其基本性質(zhì)。

(2)確立目標(biāo)。問題發(fā)現(xiàn)后，在一定環(huán)境和條件下，為縮小應(yīng)有狀態(tài)與實(shí)際狀態(tài)之間的差距而制定的總體設(shè)想，就是決策目標(biāo)的確立。決策目標(biāo)要具備以下基本條件：目標(biāo)的明確性；目標(biāo)的期限性；目標(biāo)的可行性；目標(biāo)的可量化性；目標(biāo)的層次性。

(3)擬訂方案。決策目標(biāo)確定后，提出若干行動(dòng)方案以備選擇是決策不可缺少的環(huán)節(jié)。任何目標(biāo)，人們都可以通過多種不同的途徑與方法加以實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)同一個(gè)決策目標(biāo)人們可以從不同角度、立場出發(fā)，采用不同的方法、技術(shù)和途徑來擬制各種各樣的行動(dòng)方案。備選方案的制定是出于擇優(yōu)的需要，因此這些方案之間必須是排他的，即擬制的方案之間不能雷同，要有原則的區(qū)別，否則備選方案的擬制就毫無意義。

(4)分析、評(píng)估與優(yōu)選。備選方案擬制出來后，決策者還要委托各類專家和咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)備選方案進(jìn)行全面的分析、評(píng)估，在對(duì)各種方案的優(yōu)劣得失進(jìn)行比較后，選擇一個(gè)理想的方案。

(5)慎重實(shí)施。一項(xiàng)重大決策的實(shí)施往往需要投入大量的人力與物力，如果出現(xiàn)決策方案或目標(biāo)錯(cuò)誤，全面實(shí)施決策就會(huì)造成巨大損失。為此，決策實(shí)施必須慎重，不能搞所謂的“遍地開花”、“全面上馬”，應(yīng)該對(duì)重大決策在普遍實(shí)施之前，進(jìn)行局部試驗(yàn)，以驗(yàn)證其可靠性，通過試點(diǎn)，如果確實(shí)可行再進(jìn)行推廣。對(duì)于那些不宜或無法進(jìn)行試驗(yàn)的決策方案，則應(yīng)在實(shí)施過程中，加強(qiáng)管理與控制，如果發(fā)現(xiàn)問題，要及時(shí)反饋，做到早發(fā)現(xiàn)、早診斷、早調(diào)整，及時(shí)采取補(bǔ)救措施。

(6)追蹤決策。追蹤決策就是對(duì)決策方案付諸實(shí)施后的情況進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，隨時(shí)檢查其發(fā)展趨勢(shì)是否與預(yù)定目標(biāo)相一致。要是出現(xiàn)實(shí)施結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)發(fā)生偏差的情況，決策者應(yīng)對(duì)原方案或目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)修正或再?zèng)Q策。

3)領(lǐng)導(dǎo)決策的方法

(1)頭腦風(fēng)暴法。頭腦風(fēng)暴法又稱專家會(huì)議決策法，是指依靠一定數(shù)量的專家的創(chuàng)造性邏輯思維對(duì)決策對(duì)象未來的發(fā)展趨勢(shì)及其狀況做出集體判斷的方法。

(2)德爾菲法。德爾菲法是一種對(duì)傳統(tǒng)專家會(huì)議法的面對(duì)面方式的改進(jìn)和發(fā)展。德爾菲法采用匿名通信和反復(fù)征詢意見的形式，通過書面的方式向?qū)＜覀兲岢鏊A(yù)測的問題，得到專家不同意見的答復(fù)后，將意見集中整理和歸納，然后反饋給專家，再次征詢意見和反饋。被征詢的專家在互不知曉、彼此隔離的情況下不斷交換意見，經(jīng)過多次循環(huán)，最終得到一個(gè)比較一致的預(yù)測結(jié)果。

(3)模擬決策法。模擬決策法是指人們?yōu)槿〉脤?duì)某種客觀事物的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)，通過建立一個(gè)與所研究對(duì)象的結(jié)構(gòu)、功能相似的微型模型，即同態(tài)模型，然后運(yùn)行該模型，并對(duì)各種不同條件下的模擬運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析和優(yōu)選，從而為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)的方法。

(4)決策樹法。決策樹法是風(fēng)險(xiǎn)決策的一般性方法。決策樹法就是把決策過程用樹狀圖來表示，樹狀圖一般由決策點(diǎn)(常用方塊表示)、方案枝(常用細(xì)線表示，一個(gè)方案枝代表一個(gè)方案)、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)(常用圓點(diǎn)表示)、概率枝(常用細(xì)線表示，每條概率枝代表一種自然狀態(tài))、結(jié)果點(diǎn)(收益值或損失值)這幾個(gè)關(guān)鍵部分組成。

4．團(tuán)隊(duì)建設(shè)中領(lǐng)導(dǎo)的作用

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的重要性不但體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力上(當(dāng)然這也很重要)，而且體現(xiàn)在整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力上。領(lǐng)導(dǎo)力不是指地位，不是指權(quán)力，也不是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力，而是指存在于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的一種互動(dòng)的積極的影響力?？偟膩碚f領(lǐng)導(dǎo)力是一種合力，是一種以群體為依托、以各種資源為基礎(chǔ)、以領(lǐng)導(dǎo)人才為主體、以領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)為先決條件、以領(lǐng)導(dǎo)決策和激勵(lì)為主要內(nèi)容而形成的合力。它集中表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)水平的決勝實(shí)力，是領(lǐng)導(dǎo)者用以指導(dǎo)和推動(dòng)一個(gè)群體、組織去應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，參與競爭，達(dá)到共同目標(biāo)的核心力量。無論是成功的或者失敗的團(tuán)隊(duì)，其正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)都證明，領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中具有十分重要的作用。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的正常發(fā)展，一般將經(jīng)歷創(chuàng)建階段、成長階段和成熟階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在這三個(gè)階段中將發(fā)揮不同的作用。

楊俠，魯晉科，付曉麗．淺談團(tuán)隊(duì)建設(shè)中領(lǐng)導(dǎo)的作用．現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011(14)

1)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建階段領(lǐng)導(dǎo)的主要作用

在創(chuàng)建階段，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo)來思考創(chuàng)建一個(gè)什么類型的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括哪些必需的人才，對(duì)于這些問題領(lǐng)導(dǎo)者要做一個(gè)明確的規(guī)劃。要幫助團(tuán)隊(duì)順利度過第一階段，領(lǐng)導(dǎo)者要做的有：

(1)對(duì)團(tuán)隊(duì)做一個(gè)評(píng)估。這個(gè)評(píng)估能提供團(tuán)隊(duì)的出發(fā)點(diǎn)，并為團(tuán)隊(duì)確定以后要改進(jìn)的方向，分析出團(tuán)隊(duì)以后可能面臨的問題，這樣團(tuán)隊(duì)就有了心理準(zhǔn)備，到時(shí)可以及時(shí)做出反應(yīng)。

(2)建立共同目標(biāo)。目標(biāo)是指導(dǎo)組織和個(gè)人活動(dòng)的最終目的，是把所有成員凝聚在一起的重要基礎(chǔ)，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)之初，就應(yīng)樹立明確的目標(biāo)。

(3)選擇成員。選擇合適的人員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)首要任務(wù)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和任務(wù)所應(yīng)具備的能力來挑選成員構(gòu)成，并充分利用團(tuán)隊(duì)成員的差異性。在以團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝的今天，取長補(bǔ)短則更為重要，不難想象，很多時(shí)候1?+?1>2?的效應(yīng)就是在團(tuán)隊(duì)的配合間產(chǎn)生的。

2)團(tuán)隊(duì)成長階段團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的作用

團(tuán)隊(duì)的成長不是一帆風(fēng)順的，要經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)震蕩階段和團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定階段。

震蕩階段的團(tuán)隊(duì)可能出現(xiàn)一系列的問題。如果當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)者很有信心地要達(dá)成某個(gè)目標(biāo)，但經(jīng)過一兩個(gè)月的檢驗(yàn)，卻發(fā)現(xiàn)基本上是高不可攀，不能達(dá)成，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就會(huì)開始產(chǎn)生懷疑。在人際關(guān)系方面，沖突也會(huì)開始加劇，人際關(guān)系變得緊張。成員會(huì)把這些問題歸結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者身上，并由此對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生不滿，尤其在其它問題一起出現(xiàn)的時(shí)候，個(gè)別有野心的成員，甚至?xí)胩魬?zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者。此時(shí)，人們更多地把自己的注意力和焦點(diǎn)放在人際關(guān)系上，無暇顧及工作目標(biāo)，生產(chǎn)力遭到持續(xù)性的打擊。要幫助團(tuán)隊(duì)度過震蕩階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揮以下作用：

第一，認(rèn)識(shí)并處理各種矛盾和沖突。適度沖突之所以對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的提高有利，是因?yàn)檫m量的沖突能刺激團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性，有助于他們產(chǎn)生新觀點(diǎn)，從而提升團(tuán)隊(duì)活力，同時(shí)也可以暴露出一些潛在的沖突因素，有助于消除分歧和增進(jìn)團(tuán)結(jié)。但團(tuán)隊(duì)沖突過多的話則又會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的和諧，大家都集中精力互相攻擊，團(tuán)隊(duì)中鉤心斗角，毫無秩序，工作效率自然就低下。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)意識(shí)到?jīng)_突對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的兩面性，不要試圖消除團(tuán)隊(duì)中必然存在的沖突，而要一方面效服務(wù)。避免破壞性沖突，另一方面設(shè)法利用沖突為提高團(tuán)隊(duì)績效服務(wù)。

第二，鼓勵(lì)成員就有爭議的問題積極發(fā)表意見充分進(jìn)行交流。團(tuán)隊(duì)如果沒有溝通就無法存在，因?yàn)闊o論多么偉大的思想，多么完美的計(jì)劃，如果不傳遞給他人，并被他人理解或?qū)λ水a(chǎn)生影響，都是毫無意義的。因此要想創(chuàng)建一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅要有全局觀念及與人合作的愿望，還要注意改善溝通方式，提高溝通的有效性。

團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定階段是形成團(tuán)隊(duì)文化和氛圍的重要時(shí)期，團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力、合作意識(shí)能不能形成關(guān)鍵在這一階段。為了形成促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)文化和氛圍，打造積極向上的團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力和合作意識(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要從以下兩個(gè)方面發(fā)揮其作用：

(1)創(chuàng)造互信的環(huán)境。信任意味著一種凝聚力的產(chǎn)生，高效的團(tuán)隊(duì)必須學(xué)會(huì)彼此欣賞、信任，勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤、弱點(diǎn)，還要樂于認(rèn)可別人的長處，即使這些長處超過了自己。關(guān)于什么是信任，我們可以認(rèn)為信任是對(duì)他人的言詞、能力、行為、承諾的可靠的肯定的期望，相信他人有能力會(huì)自覺地按自己的意愿做出對(duì)自己有利的事情。

(2)充分授權(quán)。所謂授權(quán)，就是將權(quán)力分派給其他人以完成特定任務(wù)。它允許團(tuán)隊(duì)成員做出決策，也就是說，將決策權(quán)力從組織中的一個(gè)階層移交至另一個(gè)階層，即一個(gè)更低的階層。授權(quán)一方面不僅減少了領(lǐng)導(dǎo)者日常工作的壓力和時(shí)間，讓領(lǐng)導(dǎo)有更多的時(shí)間來處理對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展而言更為重要的工作，另一方面授權(quán)也提供了員工發(fā)揮作用的舞臺(tái)，使員工能夠發(fā)揮自身的潛能，提高工作的效率，使隊(duì)員的工作內(nèi)容更有挑戰(zhàn)、更豐富。

3)團(tuán)隊(duì)成熟階段領(lǐng)導(dǎo)的作用

度過了穩(wěn)定階段的團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入到成熟階段，此階段的團(tuán)隊(duì)也稱為高績效團(tuán)隊(duì)。成熟階段的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)如下：團(tuán)隊(duì)成員信心大增，并具備多種技巧，可以協(xié)力解決各種問題；團(tuán)隊(duì)用標(biāo)準(zhǔn)的流程和方式進(jìn)行溝通，能有效化解沖突、分配資源。對(duì)于一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)來說，高產(chǎn)階段當(dāng)然是越持久越好，為此團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要做好以下工作：

(1)積極推動(dòng)變革。隨著團(tuán)隊(duì)的不斷發(fā)展和成熟，成員的業(yè)務(wù)水平較之以前有了很大的提高，舊的工作方法和業(yè)務(wù)流程可能會(huì)制約他們的工作進(jìn)度和工作質(zhì)量，或者是團(tuán)隊(duì)在對(duì)外競爭中失去優(yōu)勢(shì)，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)主動(dòng)地推動(dòng)變革。

(2)激發(fā)團(tuán)隊(duì)熱情。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是宣傳家、鼓動(dòng)家，要“以人為本”點(diǎn)燃追隨者的熱情之火，并將其轉(zhuǎn)化為前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力。激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)的必修課，激勵(lì)可以開發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力，包括提高團(tuán)隊(duì)智能水平、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)自信心、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)參與意識(shí)和合作意識(shí)，同時(shí)激勵(lì)也可以培養(yǎng)職業(yè)道德意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)必須激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造精神，以增強(qiáng)活力。

(3)監(jiān)督工作的進(jìn)展。從某個(gè)角度考慮，要提高團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出除了針對(duì)提高成員的努力程度進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)之外，在實(shí)際的管理實(shí)踐中還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督。此階段領(lǐng)導(dǎo)的另一個(gè)主要職責(zé)就是發(fā)揮監(jiān)督作用。適時(shí)恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督不僅可以避免團(tuán)隊(duì)成員與組織規(guī)范出現(xiàn)較大程度的偏離，同時(shí)還能對(duì)成員起到激勵(lì)作用。

5．團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者如何讓其員工發(fā)揮更大的作用，如何讓其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)取得更大的成績，是非常關(guān)鍵的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做好以下幾方面的工作。

1)明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該首先界定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并使之明確。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為團(tuán)隊(duì)成員指明了努力的方向，沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)失去方向，沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。

馬振權(quán)．淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的藝術(shù)．科技咨詢導(dǎo)報(bào)，2007(3)

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)把相互依存和相互聯(lián)系的人們維系在一起，使他們以一種更加有效的合作方式來達(dá)成個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。在界定了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)之后，要想讓其產(chǎn)生激勵(lì)、鼓舞和導(dǎo)航作用，還需要用生動(dòng)逼真的語言表達(dá)出來，使團(tuán)隊(duì)的每位成員都心知肚明，明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特性。有很多團(tuán)隊(duì)不成功的原因之一就是目標(biāo)模棱兩可，或沒有將該目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員。目標(biāo)還必須是可量化的，精確表達(dá)出來的目標(biāo)比含糊其辭的大致描述更能使行動(dòng)者做好心理準(zhǔn)備，以便決定投入多少資源和能量。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)量化，用來考核評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的績效。具體地講有收入增長，提高流量，擴(kuò)大利潤率，提高股東的紅利，獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值和市場附加值等。比如“銷售收入增長15%”比“銷售收入增長一些”界定更加清晰、明確。目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)具有激勵(lì)性，具有激勵(lì)差異因素會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，缺乏溝通更有可能導(dǎo)致出現(xiàn)沖突，從而影響團(tuán)隊(duì)的整體績效。領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中扮演著“領(lǐng)頭羊”的角色，應(yīng)做好溝通工作。

培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，“聽”不是件容易的事。要較好地“聽”，也就是要積極傾聽，積極傾聽是指對(duì)下屬的“說”表現(xiàn)出興趣，領(lǐng)導(dǎo)者要全身貫注地聽，該沉默時(shí)必須沉默，選擇一個(gè)比較安靜的地方，注意下屬的非語言提示，當(dāng)你沒有聽清楚時(shí)，請(qǐng)以疑問的方式重復(fù)一遍，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)遺漏時(shí)，直截了當(dāng)?shù)貑枴７e極傾聽可使員工感覺其被看重和重視，從而建立起對(duì)組織的忠誠態(tài)度，并以更大的信心和工作熱情投入工作。

使團(tuán)隊(duì)的信息透明以開誠布公地讓每位成員了解團(tuán)隊(duì)的內(nèi)外信息，縮短信息傳遞鏈，保證信息的暢通無阻和它的完整性。這樣的話，就為團(tuán)隊(duì)成員提供了一個(gè)公平、平等的競爭環(huán)境，不僅能夠提高每個(gè)成員的工作能力和激情，還能營造出一個(gè)良好、上進(jìn)的競爭環(huán)境，賦予每個(gè)成員鍛煉和表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。這樣也就創(chuàng)造了一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不僅要獲得下屬的信任，而且要得到上級(jí)和其他同僚們的信任。他們很明白信任不是人為的或從天上掉下來的，而是誠心誠意爭取來的。

2)合理的激勵(lì)

激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是激發(fā)人的內(nèi)在欲望，從而產(chǎn)生“積極性”。如果把團(tuán)隊(duì)比喻成一輛車，那么“積極性”就是汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)。工資待遇，可以看成是燃料，它固然重要，但是發(fā)動(dòng)機(jī)不工作了，加燃料也不會(huì)使汽車朝目標(biāo)駛?cè)?。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該很清楚地知道，金錢不是激勵(lì)因素只能起到保健作用，因?yàn)閱T工是“社會(huì)人”，不是“經(jīng)濟(jì)人”。有關(guān)調(diào)查顯示，導(dǎo)致員工離職的主要原因都和金錢無關(guān)，而是不公平的待遇，不良的溝通，缺乏培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，環(huán)境因素等。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必需看見員工真正的需要，根據(jù)員工的不同心理需求、人格取向，以滿足他們正當(dāng)需求的方式，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性與工作動(dòng)力。

3)做優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有自己的行為規(guī)范和團(tuán)隊(duì)行事原則，這些規(guī)范和原則在團(tuán)隊(duì)管理中起著約束和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員行為的作用，這些規(guī)范和原則如何滲透到團(tuán)隊(duì)中去？領(lǐng)導(dǎo)者是關(guān)鍵，在團(tuán)隊(duì)中起表率作用的就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者的言行對(duì)團(tuán)隊(duì)能產(chǎn)生很重要的影響，領(lǐng)導(dǎo)者必須從自己做起，和團(tuán)隊(duì)成員共進(jìn)退，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者才能得到部屬的信賴和支持。

(1)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要帶給大家一種精神力量。一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須是兩種截然不同的大師：他既是思想的大師，善于把握高度抽象的邏輯思維，又是行動(dòng)的大師，善于處理最精細(xì)的實(shí)際事物。故領(lǐng)導(dǎo)者必須要有清晰的發(fā)展思路、行之有效的工作方法以及良好的自身素質(zhì)，才能擔(dān)負(fù)起自己的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)并發(fā)揮出巨大的領(lǐng)導(dǎo)力。

怎樣做才能成為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)呢？有一支英國探險(xiǎn)隊(duì)進(jìn)入了撒哈拉沙漠的某個(gè)地區(qū)。熾烈的陽光下，探險(xiǎn)隊(duì)在茫茫的沙海里負(fù)重跋涉，口渴似炙，心急如焚，就在這急需水的時(shí)候，大家水壺里的水都見底了。這時(shí)，探險(xiǎn)隊(duì)長拿出了一壺水，嚴(yán)肅地說：“這里還有最后一壺水，但在穿越沙漠前誰也不能喝?！?/p>

一壺水，成了穿越沙漠的信念和源泉，成了求生的寄托目標(biāo)。水在探險(xiǎn)隊(duì)員的手中傳遞，那沉甸甸的感覺使隊(duì)員們?yōu)l臨絕望的臉上露出了堅(jiān)定的神色。終于，探險(xiǎn)隊(duì)頑強(qiáng)地走出了沙漠，掙脫了死神之手。大家喜極而泣，用顫抖的手捧出了那壺支撐他們精神和信念的水。緩緩流出的，卻是滿滿的一壺沙子！

領(lǐng)導(dǎo)是什么？這就是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是人們心中的擎天柱，是一種在人們絕望的時(shí)候帶給大家的一種精神力量。領(lǐng)導(dǎo)是用他獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)才能和獨(dú)特的控制方法，使人們朝著他指定的方向行進(jìn)。

(2)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循“六要、兩不要”的原則?！傲?，即要使團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和方式密切相關(guān)，并且有意義；要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感和信心；要促進(jìn)團(tuán)隊(duì)中各種技能的組合，并提高技術(shù)水平；要搞好與外部人員的關(guān)系，其中包括為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展掃清障礙；要為團(tuán)隊(duì)的其他成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)；要做實(shí)際工作?！皟刹灰狈謩e是：不要指責(zé)您的團(tuán)隊(duì)成員；不要在團(tuán)隊(duì)行為有不足之處時(shí)為自己開脫。如果您能按照這些原則辦事，您領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)一定會(huì)堅(jiān)持正確的方向；如果您能按照這些原則辦事，您領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)一定會(huì)特色鮮明、極具凝聚力；如果您能按照這些原則辦事，您就正在創(chuàng)造一種良好的氛圍，這種良好的氛圍就是您的每一位團(tuán)隊(duì)成員都為自己能屬于這支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)而感到驕傲。

(3)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要有魅力、魄力和約束力。所謂有魅力，就是要有熱情，能夠激勵(lì)下屬對(duì)組織目標(biāo)的熱情，創(chuàng)造一個(gè)人人都滿懷工作激情，有機(jī)會(huì)為組織作出貢獻(xiàn)的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者的魄力就是果斷力，能一針見血地切中問題的要害，做出大膽和及時(shí)的決定，堅(jiān)持用更高的標(biāo)準(zhǔn)要求組織，以實(shí)事求是的方式表示善意的不滿。當(dāng)業(yè)務(wù)或個(gè)人表現(xiàn)不佳時(shí)，要給予警告。領(lǐng)導(dǎo)者的約束力，即自律能力，是指領(lǐng)導(dǎo)者要有品德修養(yǎng)，要隨時(shí)隨地以得體的方式開展業(yè)務(wù)，尊重所有的人和文化，不讓個(gè)人的志向和情緒反應(yīng)干擾工作。

9.2能力訓(xùn)練故事

1．唐駿——最職業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人

唐駿1994年進(jìn)入微軟做軟件開發(fā)，1997年，他回上海組建微軟大中國區(qū)技術(shù)支持中心。2001年，成為上海微軟公司總裁，2002年任微軟中國總裁。2004年，他出任盛大網(wǎng)絡(luò)公司總裁。2008年4月15日，唐駿就任新華都集團(tuán)總裁兼CEO。

在中國還沒有第二個(gè)職業(yè)經(jīng)理人與唐駿有類似的輝煌：從微軟中國總裁到盛大網(wǎng)絡(luò)總裁，再到新華都集團(tuán)總裁兼CEO，唐駿創(chuàng)造了從年薪1000萬元到超過4億元期權(quán)再到10億元原始股的“財(cái)富三級(jí)跳”。

雖然有著不同的行為方式，唐駿深諳蘇商文化精髓中的步步為營。1994年，抱著“偷師學(xué)藝”的念頭，唐駿放棄自己創(chuàng)立的公司，加入全球IT業(yè)新龍頭微軟。此后10年，他先后獲得“比爾·蓋茨總裁杰出獎(jiǎng)”和“最高榮譽(yù)獎(jiǎng)”。2004年，唐駿離開微軟，受盛大網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人陳天橋邀請(qǐng)，就任這家已有2億注冊(cè)用戶的中國最大網(wǎng)游公司CEO。此后4年，盛大由一家默默無聞的企業(yè)成功上市，收購新浪，實(shí)施免費(fèi)戰(zhàn)略，件件都是大手筆，每一次都可謂領(lǐng)行業(yè)之先。其中，盛大的融資創(chuàng)造了神話，一次路演(國際上廣泛采用的證券發(fā)行推廣方式，指證券發(fā)行商發(fā)行證券前針對(duì)機(jī)構(gòu)投資者的推介活動(dòng)。)便為其帶來8億美金，盛大創(chuàng)始人陳天橋的個(gè)人身家飛漲至50億元人民幣，成為當(dāng)時(shí)的中國首富。

“我此前對(duì)融資完全不懂?！碧乞E自豪地表示，“只用了一個(gè)月時(shí)間鉆研，我這個(gè)資本市場的小學(xué)生就能夠與華爾街的人士順暢溝通?！?/p>

2008年，“為了嘗試傳統(tǒng)行業(yè)的集團(tuán)化管理模式”，唐駿簽約新華都。在唐駿加盟后3個(gè)多月內(nèi)，該集團(tuán)旗下的兩家公司新華都和紫金礦業(yè)都實(shí)現(xiàn)了上市目標(biāo)。唐駿承諾：“未來3～5年內(nèi)，我將推動(dòng)新華都旗下5家公司上市，以圓老板陳發(fā)樹進(jìn)富豪榜前三名之夢(mèng)?！?/p>

每次在選擇職業(yè)去向時(shí)，唐駿總會(huì)問自己：“這家公司能夠給我?guī)砟男┠芰Φ奶嵘?？自己又能夠給這家公司帶來什么？”進(jìn)盛大時(shí)，他的定位是打造一家成功的上市公司。在新華都，他的目標(biāo)則是打造中國最具影響力的民營企業(yè)之一。

戰(zhàn)略上的現(xiàn)實(shí)主義，戰(zhàn)術(shù)上的浪漫主義，形成了獨(dú)特的“唐氏管理法”。所謂的唐氏管理法，指的是在唐駿管理的公司里，既有美式管理的良好架構(gòu)，又有中國式的人情味，還有日本式的精細(xì)工作?！拔艺狭酥腥彰廊龂煌芾砦幕谋容^優(yōu)勢(shì)。”唐駿有些得意地說，“在我管理的公司，美國人能夠看到規(guī)范的架構(gòu)，中國人能夠感受到濃濃的人情味。”

提到唐駿，鮮有人能夠聯(lián)想到“高傲、冷漠、毫無團(tuán)隊(duì)觀念、缺乏與人溝通的技巧”等詞語。但在大學(xué)時(shí)期，唐駿就是因?yàn)檫@些評(píng)價(jià)沒有獲得過一次“三好學(xué)生”，與北郵的公派留學(xué)資格失之交臂，最后，通過轉(zhuǎn)校及各種努力，毫不放棄的唐駿獲得了留學(xué)日本的機(jī)會(huì)。

在日本的5年，他被日本人重視細(xì)節(jié)和精益求精的特質(zhì)所震撼。在他看來，日本式的管理就是勤奮式管理，這也是日本產(chǎn)品享譽(yù)世界的法寶。他以記者的工作舉例：“寫一篇稿子，你花8個(gè)小時(shí)不斷修改每個(gè)地方，成稿肯定優(yōu)于1小時(shí)的速成文。”

此后，重視細(xì)節(jié)成為唐駿的一大特點(diǎn)。在微軟內(nèi)部，比爾·蓋茨如“神話般存在”，一般的員工很難見到蓋茨本人。但僅僅一次發(fā)布會(huì)，唐駿就讓蓋茨記住了自己。

進(jìn)入微軟三年后，在網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)NetPC的東京發(fā)布會(huì)上，唐駿終于有機(jī)會(huì)見到了蓋茨。聽完唐駿對(duì)NetPC的設(shè)計(jì)思路后，蓋茨單獨(dú)在房間里面看PPT文件，做演講前的準(zhǔn)備。中途蓋茨出來去衛(wèi)生間時(shí)，發(fā)現(xiàn)剛剛講解的小伙子在門口候著。唐駿解釋道：“怕總裁需要問其他問題?！鄙w茨被他的細(xì)心所感動(dòng)，邀請(qǐng)其進(jìn)去聊天。于是，唐駿第一次和蓋茨近距離單獨(dú)接觸。

“說到細(xì)節(jié)，我在舞臺(tái)上描好了蓋茨上臺(tái)后的每一步，告訴他按照粉筆描的腳步走，在哪里停住演講更適合電視拍攝等，可能這也是第一次有人告訴他這么具體的步驟吧?！碧乞E回憶到，“這些細(xì)節(jié)都是我在日本學(xué)到的，日本人是全世界最注重細(xì)節(jié)的民族。”

發(fā)布會(huì)后，蓋茨記住了唐駿，這位很注重細(xì)節(jié)的員工。

1)清晰的管理架構(gòu)

在意識(shí)到“美式規(guī)范管理架構(gòu)”的重要性之前，唐駿也跌過大大的跟頭。微軟有個(gè)獨(dú)特的管理文化——“一對(duì)一”模式，即直接上級(jí)和下屬在固定時(shí)間內(nèi)會(huì)有一次單獨(dú)的會(huì)談交流，即使出差也會(huì)通過電話保持溝通。

當(dāng)時(shí)，唐駿所在的部門正在做WindowsNT的測試版，幾乎每天都會(huì)出來一個(gè)新版本。有一次，唐駿給若干同事及其他部門經(jīng)理寫郵件，告誡當(dāng)天新出的測試版系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，建議大家先不要用這個(gè)版本。他也給自己的直接上級(jí)發(fā)了郵件，結(jié)果遭到狠狠的批評(píng)：擅自發(fā)郵件給其他部門的經(jīng)理，犯了越權(quán)的錯(cuò)誤；郵件內(nèi)容非常不準(zhǔn)確，很多用詞出錯(cuò)；更嚴(yán)重的是，唐駿不該貿(mào)然下判斷說公司的測試版本不穩(wěn)定，而且還是在直接領(lǐng)導(dǎo)不知情的情況下。

唐駿開始意識(shí)到，西方清晰的管理架構(gòu)能夠高效化整合公司的運(yùn)營，作為公司的一分子，每個(gè)員工就好像其中的一個(gè)零部件，一定要在規(guī)章制度允許的范圍內(nèi)行事；每個(gè)員工只要對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，任何超越制度之外的舉動(dòng)，都有可能引發(fā)“軟件沖突”，甚至造成管理上的混亂。“中國企業(yè)缺乏這樣的體制，經(jīng)常是一個(gè)員工得對(duì)好幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)?！碧乞E說，“各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不可能想的都一樣，員工聽誰的呢？這就造成了公司工作的低效。”

1997年，唐駿回上海組建微軟大中國區(qū)技術(shù)支持中心，建立了一整套上海微軟的工作規(guī)范，大到做一個(gè)職業(yè)人的基本守則，小到基本的職業(yè)禮儀，無論是做事的條理、說話的方式、做人的禮儀等都有嚴(yán)格規(guī)定。由此，從一次簡單的對(duì)話甚至打一個(gè)照面，客戶都能感受到微軟人職業(yè)化的風(fēng)貌。培訓(xùn)的效果非常好，此后，唐駿將上海微軟的“新員工培訓(xùn)營”計(jì)劃寫成報(bào)告發(fā)給微軟CEO鮑爾默，得到了鮑爾默的欣賞，并在微軟全球推廣。

在盛大的四年里，唐駿做的最重要事情之一就是廓清了整個(gè)公司的管理框架：一個(gè)員工只對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，員工有問題，先報(bào)告給自己的直屬上司，如果直屬上司解決不了，再層層上報(bào)，最后才由唐駿或者陳天橋處理。“中國的員工喜歡一下子把事情捅到老板那里，這是最差的管理結(jié)構(gòu)?！碧乞E解釋到，“如果直接捅到我這里，整個(gè)公司就不需要下面的幾層領(lǐng)導(dǎo)了，那我們要總經(jīng)理、各級(jí)經(jīng)理干什么？”

2)做中國職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿

盡管深受國外商業(yè)文化的熏陶，唐駿認(rèn)為，在公司的管理中，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)將中國式的人情加進(jìn)來，讓員工對(duì)公司有家的依賴，“東西方的管理文化不一樣，比如說中秋發(fā)月餅，按美國人的觀念，他們會(huì)覺得給點(diǎn)錢就行了，自己去買更好，但中國人就喜歡拿著月餅的感覺”。

在唐駿任職期間，上海徐家匯美羅大廈24層的微軟辦公區(qū)更像一個(gè)大學(xué)生公寓，走廊上貼滿了各種涂鴉水筆畫，每張桌子上分別有長毛絨玩具、明星或者女友的照片，這里還提供無限量免費(fèi)食品的餐飲室和舒適的休息室，各種生活用品一應(yīng)俱全。

除此之外，唐駿能夠叫出所有員工的名字，能說出每個(gè)員工包括大學(xué)、老家、業(yè)余愛好等情況。員工試用期結(jié)束，他再忙也會(huì)抽出時(shí)間發(fā)郵件表示祝賀?！拔以谥袊墓芾斫?jīng)驗(yàn)證明，中國的員工更需要的是一種家庭式的人性化管理。”唐駿自豪地說，“中國IT業(yè)的平均離職率是17%，但上海微軟的員工離職率只有3%。其實(shí)我只專心做了一件事，就是讓我的員工感動(dòng)。”

與在微軟、盛大的直接操作角色不同，出任新華都集團(tuán)總裁的唐駿不再管理各個(gè)子公司的具體事務(wù)，他不再需要在所有員工中貫徹唐氏管理法，但他說：“我正努力將自己的理念傳遞給各個(gè)子公司的總裁，這也是一種管理?！?/p>

唐駿早已放棄了創(chuàng)業(yè)的想法，立志做中國職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)桿。“我每個(gè)時(shí)期的想法都不一樣。讀書時(shí)只想娶個(gè)老婆；在美國工作時(shí)，賺到100萬美金是我的追求；現(xiàn)在我只想影響更多的年輕人，中國99%的年輕人都是在公司里做事，職業(yè)經(jīng)理人無疑是個(gè)很好的選擇?！痹谒磥恚绹?00強(qiáng)企業(yè)中有98%以上是由職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作，這也將成為未來50年中國企業(yè)的模式。“我希望還能在未來20年發(fā)揮影響力?！彼ρ?，“我喜歡打籃球，籃球界的標(biāo)桿是喬丹。那么在中國，提及職業(yè)經(jīng)理人，如果大多數(shù)人首先想到的是唐駿，這就是標(biāo)桿，一定是因?yàn)槲业哪承〇|西影響了他?！?/p>

思考與討論

(1)看完這篇資料之后，你認(rèn)為唐駿成功的原因在哪里？

(2)請(qǐng)討論，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些條件？

2．張董事長的苦惱

1)董事長的思考

三年前，張董事長發(fā)現(xiàn)美國市場中的一個(gè)服務(wù)項(xiàng)目，成為第一個(gè)行業(yè)進(jìn)入者，從而占據(jù)市場先機(jī)，張董事長把原來的企業(yè)逐漸收縮了規(guī)模，花了很大精力創(chuàng)辦新的企業(yè)，苦心經(jīng)營。然而，在近三年的時(shí)間里卻有三任總裁離開了公司，而第四任總裁的一些做法，他也越來越不滿意了。張董事長天天都在思考一個(gè)問題，難道我辛辛苦苦創(chuàng)辦的這家在過去三年經(jīng)營業(yè)績飛速發(fā)展的企業(yè)，現(xiàn)在又面臨著巨大的困難嗎？為什么三年過去了，還是沒有解決好高層管理團(tuán)隊(duì)的問題？難道是我的決策又出了什么失誤嗎？

對(duì)這個(gè)已經(jīng)干了快一年的總裁，張董事長該怎么辦呢？考慮到頻繁地更換總裁對(duì)公司的穩(wěn)定會(huì)有一定的影響，張董事長與第四任總裁多次談話，卻怎么也不見改進(jìn)。免去其總裁職務(wù)，架空他的權(quán)力，不讓他實(shí)際經(jīng)營管理企業(yè)，給他一個(gè)虛位，又會(huì)被中高層經(jīng)理們認(rèn)為是上一次撤換總裁事件的翻版。而且企業(yè)面臨著第三任總裁帶領(lǐng)一些精英骨干集體離職不到一年的狀況，如果這個(gè)總裁也帶著一批骨干離開，肯定又會(huì)造成很大的不良影響，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和信心也會(huì)被破壞。

應(yīng)該怎么處理才是最佳的方案呢？是不是我原來處理第三任總裁的事情時(shí)過于著急和草率了呢？張董事長日夜難寐，三年來的事情歷歷在目……

2)第三任總裁

創(chuàng)業(yè)初期，為了追求銷售收入和盈利，使公司在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，雖然制訂了看起來較為完善的管理體系，但是一直沒有強(qiáng)調(diào)中高層經(jīng)理們的職業(yè)素養(yǎng)和企業(yè)管理制度的規(guī)范化，沒有建立起保密制度和排他制度。這使得創(chuàng)業(yè)時(shí)的部分中高層經(jīng)理坐上了高位后放松了個(gè)人行為，做出了違反職業(yè)道德、偷竊企業(yè)技術(shù)和資料的事情。

張董事長在商海摸爬滾打了十幾年，很少對(duì)員工完全放心，雖然企業(yè)發(fā)展三年來基本采取了日常事務(wù)放權(quán)給中高層經(jīng)理們的做法，但是總部的工作人員都處在張董事長的眼皮底下，財(cái)務(wù)、人事等控制還是很嚴(yán)格的。

同時(shí)，張董事長先后從外部招聘了一些管理人員，第三任總裁和第四任總裁是同時(shí)被張董事長招聘進(jìn)入企業(yè)的。兩人原來都在著名的商業(yè)信息服務(wù)企業(yè)工作，都曾經(jīng)擔(dān)任中層管理職務(wù)，年齡上都是35歲左右，而且彼此互相了解。第三任總裁在職時(shí)，第四任總裁先是做規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理，再做總裁助理，一年后被提升為副總裁。第三任總裁從原來的企業(yè)里挖過來幾個(gè)銷售管理的能手，又迅速指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)人員開發(fā)出了一個(gè)新的服務(wù)產(chǎn)品，還改善了客戶服務(wù)體系，加強(qiáng)了銷售人員的培訓(xùn)和指導(dǎo)，完善了電話銷售體系的標(biāo)準(zhǔn)化方式，副總裁也引進(jìn)了一家美國戰(zhàn)略合作伙伴，共同開發(fā)出另一種新產(chǎn)品。這樣，銷售收入迅速提高了。在新企業(yè)創(chuàng)辦的兩年后，張董事長不但收回了原來的投資，并且開始盈利了。這時(shí)候，看起來一切都很順利——管理體系日趨完善，團(tuán)隊(duì)和諧友好合作，產(chǎn)品開發(fā)和銷售工作日益完善。

沒想到的是，張董事長自認(rèn)為一次正常的人事安排導(dǎo)致了第三任總裁的出走，并且培養(yǎng)出了一個(gè)強(qiáng)有力的競爭對(duì)手。

第三任總裁雖然使得企業(yè)經(jīng)營越來越好，可張董事長卻有些不放心。為了使企業(yè)未來有著更大的發(fā)展，獲得更多資本市場的青睞，以及企業(yè)形象和知名度的需要，在第三任總裁的極力建議下，企業(yè)的運(yùn)營總部搬遷到了上海，總裁、副總裁、銷售管理部門、市場部門、商務(wù)部門都設(shè)在了上海。而張董事長其它產(chǎn)業(yè)都在原地區(qū)，這就使得原地區(qū)成了行政財(cái)務(wù)技術(shù)總部。在這種安排下，張董事長經(jīng)常需要飛往上海，而總裁等高層管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常飛到原總部所在地，不但花費(fèi)了大量的旅途開支，而且還很費(fèi)時(shí)間。張董事長對(duì)此越來越不滿意，他認(rèn)為第三任總裁是故意使他不能夠?qū)ζ髽I(yè)的運(yùn)營管理進(jìn)行監(jiān)督和管理，有些決策和經(jīng)營行為脫離了張董事長的意愿，而且接近一半的分公司總經(jīng)理都是第三任總裁帶來或培養(yǎng)起來的，企業(yè)的長期運(yùn)營和控制面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。他有點(diǎn)被架空了。他認(rèn)為不應(yīng)該一開始對(duì)第三任總裁太信任和過于放權(quán)。現(xiàn)在他必須扭轉(zhuǎn)這種情況。

他覺得不能辭退第三任總裁，因?yàn)榈谌慰偛玫臉I(yè)績以及形象和聲譽(yù)一直很好，而且很多中高層管理人員也很佩服第三任總裁的能力，所以張董事長采取了明升暗降、削弱實(shí)權(quán)的方式。于是，張董事長和第三任總裁在一次長談中，提出了提升第三任總裁為執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略計(jì)劃制訂、高層管理團(tuán)隊(duì)的日常管理、高級(jí)商務(wù)合作等事務(wù)。沒想到，第三任總裁對(duì)于這種安排非常不滿，認(rèn)為這是剝奪了其總裁職權(quán)的“杯酒釋兵權(quán)”的行為，最后大家不歡而散。此時(shí)張董事長越來越感到第三任總裁對(duì)企業(yè)有著太大的野心，恰巧這時(shí)候第四任總裁(當(dāng)時(shí)的副總裁)在職權(quán)劃分、人事問題上和第三任總裁產(chǎn)生了一些矛盾。張董事長認(rèn)為這是第三任總裁壓制能人、獨(dú)斷專權(quán)。于是，張董事長一改上次談話的做法，非常嚴(yán)肅地找第三任總裁談話，明確要求其必須按照他的意思執(zhí)行。

第三任總裁原本希望能夠較長時(shí)間地在企業(yè)擔(dān)任總裁，并且希望張董事長能夠給予股權(quán)分紅，從而提高個(gè)人收入。而張董事長架空其權(quán)力的舉動(dòng)使他非常擔(dān)心未來會(huì)被趕走，權(quán)衡再三，與其被趕走不如自己主動(dòng)離開并自己創(chuàng)業(yè)。第二次談話一個(gè)月后，第三任總裁離開了，內(nèi)部通報(bào)是離開企業(yè)去商學(xué)院進(jìn)修學(xué)習(xí)?？闪顝埗麻L沒想到的是，好幾位分公司總經(jīng)理也提出了辭職申請(qǐng)，而從原總裁那里傳來的消息是他居然成立了一家從事著相同業(yè)務(wù)的企業(yè)，銷售的產(chǎn)品和張董事長的一模一樣，辭職的分公司總經(jīng)理也計(jì)劃加入到第三任總裁的企業(yè)中。原來，由于中高層經(jīng)理們都知道第三任總裁是個(gè)能人，對(duì)張董事長逼其離開紛紛不解，于是很多跟隨第三任總裁的中高層經(jīng)理們也離開了企業(yè)。沒有企業(yè)保密制度和排他制度，使得第三任總裁和一些中高層經(jīng)理們很輕松地開辦起了競爭企業(yè)。這對(duì)企業(yè)中留下來的中高層經(jīng)理們是種震動(dòng)，又是種誘惑，原來的相互爭斗和對(duì)獎(jiǎng)金收入的不滿情緒開始浮現(xiàn)出來。

張董事長異常憤怒，他立刻在公司內(nèi)部宣布第三任總裁是公司蛀蟲，并且宣布要采取市場措施遏止第三任總裁創(chuàng)辦企業(yè)的生存市場?？墒?，這并沒有阻止住過半的分公司總經(jīng)理的離職，而且分公司總經(jīng)理離開時(shí)也帶走了一批優(yōu)秀的銷售骨干和研發(fā)人員。

3)第四任總裁

張董事長的公司里人心渙散，業(yè)績不斷下滑。張董事長徹夜不眠，思考著如何快速穩(wěn)定中高層管理團(tuán)隊(duì)人心、如何維護(hù)市場份額的最大化問題。而這時(shí)候，用新總裁填補(bǔ)總裁空缺也是最關(guān)鍵的，因?yàn)檫@時(shí)候的副總裁顯示出了較強(qiáng)的穩(wěn)定局面的能力以及對(duì)張董事長的忠心。雖然張董事長觀察到副總裁的不善于與他人合作、批駁和排斥他人意見、喜歡炫耀個(gè)人能力和業(yè)績的缺點(diǎn)，可是第三任總裁離開后沒有更合適的人選，最終張董事長任命了副總裁為第四任總裁。

第四任總裁一上任，快速開展工作：動(dòng)作迅速地招聘到幾個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)、能力很強(qiáng)的、曾經(jīng)和副總裁有過一起工作經(jīng)歷的分公司總經(jīng)理，強(qiáng)化公司管理體系，進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)換代，推出市場促銷活動(dòng)等手段，銷售收入終于在三個(gè)月后有了增長，半年下來，月度銷售收入和凈利潤突破了三年前的最高值，同比增長了近50%。這讓張董事長懸著的心放了下來，自己的企業(yè)還是沒有受到太大的影響。他認(rèn)為自己多年的苦心經(jīng)營終于收到成效，在管理上也沒有出什么大的差錯(cuò)，企業(yè)目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高層換人、業(yè)績不受影響的良好局面。

然而，又有了新情況。首先是一些跟隨張董事長創(chuàng)業(yè)的分公司總經(jīng)理們紛紛向張董事長反映第四任總裁自認(rèn)為自己功高蓋主，到處宣揚(yáng)是自己的能力和業(yè)績才使得企業(yè)有了現(xiàn)在的良好發(fā)展。在企業(yè)的中高層會(huì)議上，總裁也流露出了自己居功自傲的心態(tài)。有些分公司總經(jīng)理和總部中層經(jīng)理感到受到總裁的壓制而產(chǎn)生不滿情緒。另外，張董事長為了加強(qiáng)高層團(tuán)隊(duì)的力量，使企業(yè)經(jīng)營管理更穩(wěn)固，新引入了一位負(fù)責(zé)銷售的副總裁，而總裁和副總裁之間的合作好像也存在一些問題，總裁對(duì)副總裁的工作進(jìn)行了一些批評(píng)和指責(zé)。

第四任總裁在一些場合表露出對(duì)張董事長過于細(xì)致的監(jiān)督管理不滿，有些中高層經(jīng)理反映總裁和他們談話中詢問關(guān)于企業(yè)高層管理權(quán)利分配的問題，流露出董事長不應(yīng)該日常管理那么多事情，應(yīng)該更放權(quán)的意思。張董事長認(rèn)為第四任總裁心胸狹隘，報(bào)復(fù)心理強(qiáng)，控制他人欲望強(qiáng)烈，在某些方面已經(jīng)影響到了一些中高層經(jīng)理們的工作情緒。

張董事長的苦惱還在繼續(xù)著，他應(yīng)該怎樣走出困境呢？

思考與討論

(1)你認(rèn)為張董事長是否應(yīng)該解聘第四任總裁？如果解聘，該采取什么方式？如果繼續(xù)留用，該怎樣解決企業(yè)中高層管理人員和第四任總裁之間的矛盾？

(2)張董事長應(yīng)該建立怎樣的人力資源管理體系來防范高層管理離職帶來的種種問題？

(3)你認(rèn)為張董事長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格怎樣？有何利弊？

3．不同的領(lǐng)導(dǎo)方式

A公司是一家大規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，某咨詢公司對(duì)該公司的三個(gè)重要業(yè)務(wù)部門的部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

1)林德的管理方式

林德對(duì)他所負(fù)責(zé)部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、產(chǎn)出量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。當(dāng)林德遇到小問題時(shí)，就放手交給下級(jí)處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬工作人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。林德認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)的工作。

林德認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。

據(jù)林德說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解他的下屬人員在以前如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)狀況非常滿意。

2)霍西的管理方式

霍西認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的下屬員工做一些小事，如給員工幾張?jiān)谀车嘏e行的音樂會(huì)的入場券。他認(rèn)為，每張門票不會(huì)花費(fèi)很多，但對(duì)員工和他的家人來說其意義卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所花費(fèi)的成本。通過這種方式表達(dá)對(duì)員工的關(guān)心，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定，還會(huì)讓員工產(chǎn)生對(duì)公司的歸屬感，感到公司和上級(jí)對(duì)自己的關(guān)心，其產(chǎn)生的作用會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單純的物質(zhì)刺激。

霍西說，他每天都要到廠房去一趟，與至少20%的員工交談，了解他們的想法和要求?；粑鞑辉敢鈴?qiáng)人所難，他認(rèn)為林德的管理方式過于死板，林德的員工也許對(duì)他并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

霍西說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大多數(shù)都是由于產(chǎn)生壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、寬松、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)效率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。3)杰拉德的管理方式

杰拉德表示他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在自己的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該由誰來做。

杰拉德承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把杰拉德看成是朋友，但是杰拉德卻并不這么認(rèn)為。杰拉德說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在他已經(jīng)適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不覺得怎樣了。

杰拉德認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像霍西那樣能夠握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事的是一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此會(huì)產(chǎn)生很多問題。杰拉德的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他去辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使事情有所改變。他說他目前正在考慮這些問題。

杰拉德主張一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去完成，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道如何去開展自己的工作以及自己的工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中混淆不清。

思考與討論

(1)林德的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專權(quán)型、民主型和自由放任型之中的哪一種方式？該領(lǐng)導(dǎo)方式的主要特征是什么？

(2)霍西的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專權(quán)型、民主型和自由放任型之中的哪一種方式？該領(lǐng)導(dǎo)方式的主要特征是什么？

(3)杰拉德的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于專權(quán)型、民主型和自由放任型之中的哪一種方式？該領(lǐng)導(dǎo)方式的主要特征是什么？

4．柳傳志——聯(lián)想管理三要素

柳傳志在十余年的企業(yè)管理生涯中，創(chuàng)造性地提出了聯(lián)想“貿(mào)工技”的發(fā)展道路，總結(jié)出“管理三要素”、“培養(yǎng)領(lǐng)軍人物”等一系列重要的管理思想。這些理論對(duì)于聯(lián)想從早期的“大船結(jié)構(gòu)”發(fā)展為艦隊(duì)結(jié)構(gòu)，并逐步成為一個(gè)國際化的大型企業(yè)，起到了非常重要的作用。這里重點(diǎn)介紹一下聯(lián)想的“管理三要素”。

1)建班子

戰(zhàn)略要靠班子來制定，隊(duì)伍要靠班子來帶，所以建班子是三要素中的第一位。班子建設(shè)有兩種情況，一是“1?+?1?<?1”，就是一個(gè)班子做事還不如一把手一個(gè)人做得好，主要原因是無原則糾紛和產(chǎn)生宗派；第二種是“1?+?1?<?2”，主要是班子的積極性沒有調(diào)動(dòng)起來，或者調(diào)動(dòng)起來之后要防止互相碰撞。

(1)如何防止班子產(chǎn)生宗派和無原則糾紛？核心就是一把手是不是把企業(yè)的利益放在第一位的問題。如果一把手主動(dòng)自律，嚴(yán)格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切問

題放在桌面上來談。聯(lián)想有一個(gè)規(guī)定，當(dāng)?shù)谝话咽趾偷诙咽只虻谌咽种g發(fā)生糾紛的時(shí)候，如果這個(gè)部門工作業(yè)績還可以，就無條件地調(diào)走第二把手，但對(duì)第一把手給予警告——換了人再出現(xiàn)這種情況就說明一把手一定有問題，要制裁。這樣一來，大家都會(huì)非常小心。

(2)如何實(shí)現(xiàn)“1?+?1?>?2”？首先必須讓班子成員明白他和整個(gè)戰(zhàn)局的關(guān)系，還要講清楚事情做好了會(huì)怎樣，做不好后果會(huì)怎樣，這樣就初步調(diào)動(dòng)了積極性。第二，制定業(yè)績或獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)。第三，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是被承認(rèn)的，是班子研究過的，這樣積極性會(huì)被充分調(diào)動(dòng)。聯(lián)想高層班子是主發(fā)動(dòng)機(jī)，下面各層班子是小發(fā)動(dòng)機(jī)。

(3)建班子的三大難題。第一，班子的人進(jìn)來后，如果不稱職，怎么把他請(qǐng)出去。解決這個(gè)問題要注意兩點(diǎn)，一是班子的人要德才兼?zhèn)?，以德為主。高層領(lǐng)導(dǎo)的德，就是要把企業(yè)的利益放在第一位；二是有話要放在桌面上講，這是一個(gè)班子保持團(tuán)結(jié)和正氣的關(guān)鍵所在。第二個(gè)難題是重大問題有不同意見，兩邊比例差不多怎么辦？方法是一把手先一個(gè)一個(gè)地談話，先談此事的最高原則，大原則到小原則再到具體問題。一把手用權(quán)要謹(jǐn)慎，當(dāng)和下屬意見不一致時(shí)，如果沒有想好，而下屬振振有詞，就照他的辦，但辦完后要及時(shí)總結(jié)；如果想清楚了，就不必多做討論。第三個(gè)難題是如何提高班子成員的素質(zhì)。這時(shí)一把手要注意先集中后民主。就是我定規(guī)則大家做，取得大家的信任后再逐步提高素質(zhì)，替換班子成員。一把手的工作方式有三種：指令式、指導(dǎo)式和參與式。到了指導(dǎo)式的時(shí)候，下面就都是發(fā)動(dòng)機(jī)了。

2)定戰(zhàn)略

關(guān)于定戰(zhàn)略，聯(lián)想有個(gè)五步法。第一是確定公司遠(yuǎn)景。我們自己提出的口號(hào)是，聯(lián)想要成為長期的、有規(guī)模的高科技企業(yè)。短期行為的事我們不做，非高科技企業(yè)的事我們不做。第二是確定中遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。聯(lián)想認(rèn)為現(xiàn)在的聯(lián)想充其量只能制定五年的遠(yuǎn)景規(guī)劃。第三步是制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線。有很多具體步驟：制定前的調(diào)查和分析，外部的調(diào)查分析和本行業(yè)的狀況與前景分析等；內(nèi)部資源能力的審視，包括形成價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的分析、核心業(yè)務(wù)流程的分析和核心競爭力的分析等；競爭對(duì)手的分析和比較。第四步是確定當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)(總部和各子公司的)，并分解成具體的戰(zhàn)略步驟來操作實(shí)施。第五步是檢查調(diào)整，達(dá)到目標(biāo)。聯(lián)想在1996—2000年制定了五條路線：堅(jiān)持信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)要多元化發(fā)展；國際和國內(nèi)同時(shí)發(fā)展，以國內(nèi)布場為主；走貿(mào)、工、技的道路；積極發(fā)展產(chǎn)品技術(shù)，以此為基礎(chǔ)逼近核心技術(shù)；以充分利用股市集資作為實(shí)現(xiàn)2000年中期目標(biāo)的融資手段。

3)帶隊(duì)伍

帶隊(duì)伍要做好三件事：一是如何充分調(diào)動(dòng)員工的積極性；二是如何提高員工的能力；三是如何使機(jī)器有序、協(xié)調(diào)、效率高，這就是組織、架構(gòu)和規(guī)章制度要解決的事。

首先，說到做到，要從規(guī)章制度上體現(xiàn)出來。聯(lián)想有一個(gè)小規(guī)定，開會(huì)遲到就要罰站。誰遲到，誰就站一分鐘，所有人把會(huì)停下來，就像默哀一樣，非常難受。柳傳志自己也被罰站了三次。

激勵(lì)方面的核心就是將員工的發(fā)展方向和追求與企業(yè)的目標(biāo)融合在一起，這是最高愿望。這一點(diǎn)聯(lián)想叫入模子，不管是什么樣的人進(jìn)到聯(lián)想，都要熔化在這個(gè)模子里。這個(gè)模子可以被改造，比如聯(lián)想有些地方做得不好，大家提了意見和建議后可以改進(jìn)，但是員工進(jìn)來之后就要先按模子做。

最后就是領(lǐng)軍人物和骨干隊(duì)伍的培養(yǎng)。聯(lián)想對(duì)領(lǐng)軍人物有“德”、“才”兩點(diǎn)要求。“德”就是要把企業(yè)的利益放在最高地位；“才”就是一個(gè)學(xué)習(xí)型的人，要善于總結(jié)，善于學(xué)習(xí)，善于把理論的東西拿去實(shí)踐，善于把實(shí)踐加以總結(jié)。

柳傳志還指出，要想在今天的中國當(dāng)個(gè)好總裁，還要具備對(duì)中國環(huán)境的適應(yīng)和改造能力。社會(huì)主義初級(jí)階段的含義很豐富，為此，總裁還要考慮到企業(yè)面臨的大環(huán)境和小環(huán)境。他認(rèn)為，研究高科技企業(yè)要把好四個(gè)關(guān)口：一是觀念，二是機(jī)制，三是環(huán)境，四是管理。管理固然重要，但在中國這種特殊環(huán)境中，老總?cè)绮粚?duì)前三個(gè)方面有研究，事情是做不好的。就此，對(duì)企業(yè)老總有兩個(gè)要求，一是目標(biāo)要高，要把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)來干，這樣才能受得住委屈，才能充滿正氣；二是要對(duì)環(huán)境有一眼看到底的能力，要審時(shí)度勢(shì)，要把事情看清楚，知道辦得辦不得，后果會(huì)怎么樣。聯(lián)想認(rèn)真研究了這個(gè)問題并且專門成立一個(gè)公關(guān)外聯(lián)部，負(fù)責(zé)專門和國家各部委打交道，考慮如何保持企業(yè)的正常運(yùn)作和如何獲得國家的支持。

總之，柳傳志認(rèn)為做總裁首先要知道企業(yè)管理、企業(yè)外部環(huán)境是怎么回事，粗細(xì)都要能講清楚。第二是總裁一定要清楚手下的員工是什么樣的。第三是總裁要明白他想要什么樣的員工做事，目前的員工夠不夠格，理想的員工是什么樣的。第四總裁要知道怎么培養(yǎng)員工。明白事，明白人，明白怎么把你身邊的人變成這樣的人，差不多也就是個(gè)好總裁了。

思考與討論

(1)什么是領(lǐng)導(dǎo)？正確認(rèn)識(shí)國情，體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)理論中的哪一個(gè)理論？

(2)聯(lián)想的管理三要素中分別體現(xiàn)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)過程中的哪些環(huán)節(jié)和部分？

(3)領(lǐng)導(dǎo)者的核心行為中，制定企業(yè)戰(zhàn)略和用人是重要的部分，如何正確地完成這兩點(diǎn)？

(4)影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素有哪些？在中國文化情景和社會(huì)背景下，中國當(dāng)代企業(yè)家如何提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性？

5．仁慈與嚴(yán)明

旭日的總裁楊創(chuàng)認(rèn)為，作為現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)待員工應(yīng)該采取仁慈與嚴(yán)明兩種態(tài)度。他認(rèn)為，仁慈的意思是仁愛、慈悲，其表達(dá)形式是“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”，任人唯賢，使人唯能，待人如親，滿足員工生存與事業(yè)發(fā)展上的需要；嚴(yán)明是嚴(yán)格與明確，企業(yè)的宗旨、信條是清清楚楚的，并且在日常的工作中，在處理事情與人的個(gè)案中，始終根據(jù)同一標(biāo)準(zhǔn)、同一宗旨、同一信條，即要使大家明白確實(shí)要這樣做。只有條例而不執(zhí)行，不叫嚴(yán)明，如果管理者把仁慈用在不努力、作風(fēng)差、工作吊兒郎當(dāng)?shù)娜松砩?，這對(duì)于公司來說無疑是一個(gè)災(zāi)難，公司就會(huì)出現(xiàn)混亂局面，工作也就無法開展。楊創(chuàng)在實(shí)際管理工作中就把仁慈與嚴(yán)明緊緊結(jié)合在一起，嚴(yán)而有度，仁而帶情，使員工心服口服。以下是體現(xiàn)其實(shí)際做法的一些實(shí)例：

實(shí)例一：一個(gè)50歲的職員，工作能力差，但在公司工作已經(jīng)10年了，對(duì)公司有非常深厚的感情。由于年齡偏大，要離開公司另找一份稱心的工作很難。最近一段時(shí)間，他屢次被投訴，說其辦事不力，對(duì)自己工作中的失誤老是找借口。判案：雖然辦事不力，但無破壞行為，可以通過再三教育，甚至警告，指派專人幫助他提高業(yè)務(wù)水平，不作辭退處理。準(zhǔn)則：對(duì)老員工仁慈。

實(shí)例二：一個(gè)38歲的經(jīng)理，工齡10年，曾為公司立下一些功勞，但現(xiàn)在卻完全不負(fù)責(zé)任，常常不在崗位，屢次遭投訴，屢次談話無效。判案：辭退。準(zhǔn)則：不能無紀(jì)律。他謀生能力強(qiáng)，辭退對(duì)他是一種深刻的教育，可能這一教訓(xùn)會(huì)讓他獲益終身。

實(shí)例三：一個(gè)部門經(jīng)理，曾在公司工作8年，心地善良，工作負(fù)責(zé)，但頭腦不夠清醒，工作常犯錯(cuò)誤，多次離開公司另外謀生，不如意后要求再回公司工作。判案：接受。準(zhǔn)則：對(duì)善者仁慈。

實(shí)例四：有一分公司經(jīng)理，工作滿口怨言，喜歡評(píng)論上司，工作討價(jià)還價(jià)。當(dāng)初要離開公司時(shí)，由于還沒有找到接替他的人手，公司曾派人找其談話，希望他能留任一段時(shí)間，但他還是跳槽走了。離開公司后，由于在新的單位工作不順心，希望重新返回公司工作。判案：不接受。準(zhǔn)則：對(duì)待某種人態(tài)度必須嚴(yán)明。

實(shí)例五：一個(gè)主管，大公無私，處事公正，為公司奔波操勞，立下過汗馬功勞，其在青島有小生意與本公司有業(yè)務(wù)來往。判案：支持。準(zhǔn)則：仁慈也。

實(shí)例六：一個(gè)主管，處事能力平平。工作喜歡計(jì)較，其親屬新開一公司，欲利用本公司的關(guān)系為親屬打開市場。判案：反對(duì)。理由：利益沖突。防止其不能公正處理公司利益和個(gè)人利益，造成公司重大損失。

到底什么情況下用什么準(zhǔn)則才是正確的，才能收到良好的效果呢？楊創(chuàng)的看法是：對(duì)己要嚴(yán)，對(duì)人要寬；對(duì)近身要嚴(yán)，對(duì)遠(yuǎn)身可寬；對(duì)上要嚴(yán)，對(duì)下可寬；對(duì)不善的人要嚴(yán)，對(duì)善者要寬；對(duì)搞小動(dòng)作的人要嚴(yán)，對(duì)無心犯錯(cuò)者要寬；對(duì)自私自利的人要嚴(yán)，對(duì)大公無私者要寬；對(duì)搞派別的人要嚴(yán)，對(duì)無派別者要寬；對(duì)突出個(gè)人英雄者要嚴(yán)，對(duì)集體主義者要寬；對(duì)斤斤計(jì)較者要嚴(yán)，對(duì)通情達(dá)理者要寬；對(duì)不合情理的事要嚴(yán)，對(duì)合情理的事要寬；對(duì)搞形式主義者要嚴(yán)，對(duì)注重實(shí)效者要寬?？傊?，一條規(guī)律，就是對(duì)己要嚴(yán)，待人要寬；工作要認(rèn)真，處事要公平。這樣，我們就不會(huì)被認(rèn)為是“婦人之仁”或“太無情義”。

思考與討論

(1)如何評(píng)價(jià)旭日公司的“仁慈與嚴(yán)明”及其用人之道？

(2)旭日公司用人標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性如何？如果你