人力資源管理師案例分析題及答案

人力資源管理師(二、三級)案例分析復(fù)習(xí)資料

第一章人力資源規(guī)劃

一、某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公

司分三個事業(yè)部，各自擁生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個部門除了和公司外的競爭者外，彼此之間

也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果相當(dāng)不錯，銷售額增長了50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些

問題，譬如，在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會有若

干輛運(yùn)貨車給同一個客戶運(yùn)送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也

不像以前那樣支持李總的做法了，但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為,

如果推動集中式管理，肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對，打擊他們的枳極性，如果堅持分散管理，管

理層又可能出現(xiàn)不和。

1、請闡述事業(yè)部的缺點。2、李總究竟該怎么辦呢？

答：1事業(yè)部制的主要缺點是：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，考

慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

2(1)分散式管理應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問題。實行部分集中式管理，將銷售、配送集

中到總部，成立營銷中心。

(2)李總應(yīng)引導(dǎo)下屬以整個公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠(yuǎn)處看，并以開闊的心胸

來接納其他主管和同事。

二、某高校技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊、銷

售團(tuán)隊和技術(shù)支持團(tuán)隊，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門(行政部、

人力資源部和財務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有138人，其中三個事業(yè)部104人，后勤部門30

人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動較大。因此,

在工作任務(wù)繁重時有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格

人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項目的工作需要，但在工作任務(wù)相對較少的時期，經(jīng)理們又會抱

怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。

1、繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為公司提供解決問題

的建議。

總經(jīng)理

（1）該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余（供大于求）

兩種不同情況。

（2）從總體上說首先掌握人員供求關(guān)系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。

（3）應(yīng)對人員緊缺時采取的措施：

①修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。

②制定臨時人員雇傭計劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色。

③平時加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。

④將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫，平時在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性,

能臨時適應(yīng)對方的工作要求。

⑤短缺情況不嚴(yán)重時可用加班方式來處理，但要制定延長工時增加報酬的方式。

@改進(jìn)項目管理方法。從管理機(jī)制的角度來提高效率。

⑦將項目外包，在外尋求合作伙伴。

（4）應(yīng)對人員冗余時采取的措施：

①改進(jìn)人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。

②控制公司的相對規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包

或合并精簡這些部門人員。

③在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，對員工進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

④在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，減少員工的工作時間，適當(dāng)降低工資水平。

⑤在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，采用多個員工分擔(dān)一個或幾個人的工作任務(wù)，減少員工的工作量，降低

工資成本

三、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門數(shù)見下圖?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作，并直接

管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)

企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。隨著

企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露；如產(chǎn)品

無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，

尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按

照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的目的。

1、請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？

總經(jīng)理

答：1原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：

(1)三個高層管理者的分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理

部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題；而副總經(jīng)理下屬管理機(jī)構(gòu)缺乏彈性，應(yīng)變也

不靈活，難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

(2)權(quán)力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權(quán)；

(3)產(chǎn)品設(shè)計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務(wù)，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正

做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售；

(4)職能部門機(jī)構(gòu)與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企

業(yè)管理費用增加，影響生產(chǎn)正常進(jìn)行。

2(1)權(quán)力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個相對獨立的事業(yè)部，使他

們能擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)，實行獨立核算，自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而總

公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行控制；

(2)精簡總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特

點，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門；

(3)各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營，明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限。

四、何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公

司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交

付給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：

1、公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層

與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人。

2、統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)工人的離職率高達(dá)8%,銷售員離職率為6%,文職人員為4%,管

理人員和技術(shù)人員3%,高層管理人員只有1%,預(yù)計明年不會有大的改變。

3、按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%,銷售員要增加15%,工程技術(shù)人員要增加6%,

而生產(chǎn)及維修工人則要增加5%,高層、中層和基層管理人員可以不增加。

要求在上述因素的基礎(chǔ)上提出合理可行的明年人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及

必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。假設(shè)你是何仁，請針對上述情況和前提條件，編制一份人力資源規(guī)劃。

答案要點：

現(xiàn)有離職離職增長增長預(yù)測需求人數(shù)明年

人員分類

人數(shù)率人數(shù)率人數(shù)(含替離職人員)人數(shù)

生產(chǎn)及維修工人8508%685%43111893

文秘和行政職員564%310%6962

工程技術(shù)人員403%26%3543

中層與基層管理人員383%2238

銷售人員246%215%4628

高層管理人員101%1110

合計101878561341074

第二章招聘與配置

一、神通公司是一個業(yè)務(wù)蒸蒸日上的咨詢公司，但其部分咨詢師素質(zhì)低已嚴(yán)重影響到公司的發(fā)展。公

司人力資源部經(jīng)理李生決定采用內(nèi)外結(jié)合的方式選拔人才，他先從基層業(yè)務(wù)人員中提拔了一位具有可

靠資料的人員王某，又請職業(yè)介紹所為其介紹咨詢師。后來，沒有理想的人選，他又到校園招聘。大

學(xué)生丁某被面試合格，其知識豐富、反應(yīng)敏捷，深受李生喜愛，他決定由經(jīng)驗豐富的咨詢師趙某親自

帶領(lǐng)，傳授經(jīng)驗，將丁某提拔上來。兩個月后，正當(dāng)丁某可以獨擋一面工作時，其報考的國外學(xué)校來

了通知，丁某提出辭職，李很是生氣，但也沒有辦法，只好讓他走人。而王某卻始終不能獨立工作，

李生又陷入困境。請問：李生在招聘中選擇了什么渠道，運(yùn)用了什么招聘方法？他的做法有無錯誤之

處，如果你是李生，你將怎么辦？

1、李生運(yùn)用了內(nèi)部招募的檔案法，外部招募的借助中介法和校園招聘法。

2、對于高級咨詢?nèi)瞬?，可采用發(fā)布廣告，參加中高級人才招聘會、獵頭、熟人推薦法。

3、校園招聘法存在大學(xué)生腳踩兩支船現(xiàn)象，可簽違約協(xié)議。

二、小王是人力資源部的人事主管，由于工廠業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，各部門都將需要的人員報了上來，小王

根據(jù)部門寫的條件，統(tǒng)計到需要技術(shù)人員10名，管理人員5名，小王在報紙上打了一個廣告。應(yīng)聘人

員有的寄資料，有的發(fā)傳真，一時間收到了上千份簡歷。由于人多，小王開始從簡歷中篩選。有的字

跡了草、沒貼照片、還有一些資料不全的都被篩選掉了。這樣還剩30()多人。小王決定來一次筆試。

他從電腦中找到了一份以前進(jìn)行過的職工入廠考試題，復(fù)印后，由這些應(yīng)聘者來做，隨后以標(biāo)準(zhǔn)答案

給每個考試者打分，這樣又選出了30人進(jìn)入面試。面試中小王單刀直入，問了幾個尖銳的問題，一些

應(yīng)聘緊張、反應(yīng)慢的人員被小王篩選掉了，最后終于招到了部門需要的人員。問：小王在招聘中有沒

有什么不對的地方，應(yīng)怎樣操作？

首先，篩選簡歷的方法不全面，簡歷應(yīng)從以下幾個方面來審核:

A、分析簡歷的結(jié)構(gòu)，看客觀內(nèi)容，如個人信息、教育、工作經(jīng)歷、個人成績。

B、判斷職位經(jīng)驗。

C、查看簡歷邏輯性。

D、對簡歷的整體印象。

其次，筆試內(nèi)容，測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力。其出題要與所聘用崗位的要求結(jié)合起來。

再次，面試時先做好準(zhǔn)備，設(shè)計好問題，從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題提問，消除應(yīng)聘者的緊張情緒；

面試中通過多樣化的提問，要注意交流，充分觀察應(yīng)聘者的各項能力，充分了解應(yīng)聘者；面試結(jié)束時

還要給應(yīng)聘者一個機(jī)會，看是否有補(bǔ)充或修正錯誤之處。

三、某企業(yè)采取補(bǔ)償式的錄用決策，有A、B、C三人需要決定錄用誰，每個人的得分情況如下:

技術(shù)能力責(zé)任心適應(yīng)能力學(xué)歷反應(yīng)能力

A95786

B79598

C68959

經(jīng)過公司幾個部門的共同決策，認(rèn)為幾種能力權(quán)重如下：

技術(shù)能力0.8責(zé)任心1適應(yīng)能力0.5學(xué)歷().6反應(yīng)能力0.7

請決策公司最后選擇誰？

A的得分=9X0.8+5X1+7X0.5+8X0.6+6X0.7=24.7

B的得分=7X0.8+9X1+5X().5+9X().6+8X0.7=28.1

C的得分=6X0.8+8X1+9X0.5+5X0.6+9X0.7=26.6

該企業(yè)最后選B。

四、某企業(yè)有3個職位，每個職位有5人競爭，每個應(yīng)聘者在每個職位上測試的分?jǐn)?shù)如下:

甲乙丙T戊

19.57.5665.5

27.576.56.56.5

3767.576

如公司采用以人為標(biāo)準(zhǔn)的錄用標(biāo)準(zhǔn)，三個職位上分別被錄用者是:1_S_2m_3_0_

如公司采用以職位為標(biāo)準(zhǔn)的錄用標(biāo)準(zhǔn),三個職位上分別被錄用者是:1甲2_5_3_S_

五、某企業(yè)為招聘一些高素質(zhì)管理人員，先后在報紙上做廣告，花去3000元，參加高級人才交流會入

場2000元，會場布置費500元，請評估公司做測試花去2000元，同時到外地參加一個招聘會共發(fā)生

差旅費500元，期間打廣告一次1000元。共有3000人應(yīng)聘，通過測試被選中100人，通過面試，正

式錄用50人，花去安置費1500元(該公司計劃招100人)

試計算總成本效用、招驀成本效用、選拔成本效用、人員錄用效用、錄用比、招聘完成比、應(yīng)聘比。

總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本（招聘費+選拔費+安置費）=50/

（3000+2000+500+1000+2000+1500+500）

招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間費用=3000/（3000+2000+500+1000+500）

選拔成本效用=選中人數(shù)/選拔期間費用=1（）0/2000（測）

人員錄用效用=錄用人員/錄用期間費用=50/1500

錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)X100%=50/3000X100%=1.67%

越小，說明人員素質(zhì)越高

招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)義100%=50/100X100%=50%

表明計劃只完成一半

應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)X100%=3000/100X100%=3000%

越大,說明信息發(fā)布效果好

六、綜合分析題

一、分析：天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年

中，從公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公

司內(nèi)部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是

被解雇。

從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因年度考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個由行政副

總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個

全面的解決方案。

首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報紙上刊登招

聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性

格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。

行政副總裁認(rèn)為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說

起來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。

董事長則認(rèn)為，根本的問題在于沒根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才。“從離職人員的情況來看，

幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”

人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點，他認(rèn)為公司在招聘中過分強(qiáng)調(diào)了人員的性格和能力，而并不重

視應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人來自與其任職無關(guān)的行

業(yè)。

行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，

曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與

同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。

會議結(jié)束后，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問題，采取有效

措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”

回答：1、天洪公司在人員招聘中存在什么問題？

2、你對改善這些問題有什么更好的建議？

天洪存在的問題：

被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒做好。

(1)在人員挑選中，過分強(qiáng)調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。

(2)沒有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗。

(3)面試由行政人員主持，但他們對崗位的資格要求了解不深，這樣也會影響招聘的質(zhì)量。

(4)對人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。

(5)對招聘工作缺乏必要的總結(jié)。

建議：

(1)按工作說明書的素質(zhì)要求來招聘。

(2)加強(qiáng)試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

(3)綜合運(yùn)用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。

(4)面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。

七、設(shè)計招聘申請表

招聘申請表

NO：填表日期：年月日

姓名出生年戲

月相片

身高年齡身體狀婚姻狀

況況

戶口所身份證

碘螭

技術(shù)職求職崗待遇要瑾

稱位求

時間工作單位及部門職務(wù)或職責(zé)工資證明人

工

作

經(jīng)

歷

就讀時間學(xué)校專業(yè)或培訓(xùn)學(xué)歷學(xué)位學(xué)習(xí)方式

教育或項目

培訓(xùn)經(jīng)

歷

生活和姓名關(guān)系興趣個性與態(tài)度

家庭情

況

工作業(yè)

績

會使用的機(jī)器

語言特長

其他能力證明

八、設(shè)計招聘方案

例如：某會計師事務(wù)所決定招聘會計和一般管理人員，請您為該公司設(shè)計一套招聘方案

招聘方案：

人員招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和分析的要求，尋找吸引那些有能力又有興趣

到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

1、招聘目標(biāo)。此目標(biāo)已經(jīng)確定(即會計人員和一般管理人員)

2、招聘前提：一是人力資源規(guī)劃。二是工作描述與工作說明書它們?yōu)殇浻锰峁┝酥饕膮⒖家罁?jù)，

同時也為應(yīng)聘者提供該工作的詳細(xì)信息。

3、招聘的過程。員工招聘是一個非常復(fù)雜的過程，主要有招募、選擇、錄用、評估系列環(huán)節(jié)。

4、招聘準(zhǔn)備

5、招聘實施

(1)招聘渠道選擇

①分析單位的招聘要求；

②分析招聘人員特點；

③確定適合的招聘來源；

④選擇適合的招聘方法；

(2)參加招聘會的主要程序

①準(zhǔn)備展位；

②準(zhǔn)備資料和設(shè)備；

③招聘人員的準(zhǔn)備；

④與有關(guān)的協(xié)作方溝通聯(lián)系；

⑤招聘會的宣傳工作；

⑥招聘會的工作；

6、招聘的主要方法

（1）篩選簡歷的方法；

（2）篩選申請表的方法；

（3）筆試方法；

7、初步篩選

（1）篩選簡歷的方法；

（2）篩選申請表的方法；

（3）筆試方法；

8、面試的實施

（1）面試基本步驟；

（2）面試設(shè)計與準(zhǔn)備；

（3）面試提問技巧；

9、錄用

10、聘活動評估

九、寫一個招聘廣告

十、雙環(huán)公司是國內(nèi)知名的建材生產(chǎn)廠商，因業(yè)務(wù)發(fā)展擴(kuò)大，需要招聘若干名銷售代表，公司通過網(wǎng)

站登出廣告，一個星期后，公司的人力資源部收到上百份簡歷，在以經(jīng)的簡歷中，常常存在著虛假信

息，而且在面試中，應(yīng)聘者為了獲得工作，也常常隱瞞一些真實情況。如果您是雙環(huán)公司招聘小姐的

一員，您將如何處理以下問題：（1）如何甄別簡歷中的虛假信息？（2）在面試中，應(yīng)運(yùn)用哪些技巧

獲得應(yīng)聘者的真實信息？

甄別簡歷中的虛假信息可從以下方面：

A分析簡歷結(jié)構(gòu)

B看簡歷的客觀內(nèi)容

C判斷是否符合職位技術(shù)和經(jīng)驗要求

D簡歷中的邏輯性

E對簡歷的整體印象

面試中，運(yùn)用哪些技巧來獲得應(yīng)聘者的真實信息？

答：1、避免提出引導(dǎo)性的問題。

2、有意提問一些矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者做出可能矛盾的回答，來判斷應(yīng)聘者是否在面試中隱瞞了真

實情況。

3、通過離職的原因、求職目的、個人發(fā)展、對應(yīng)聘職位的期望等方面加以考慮，再與其他的問題聯(lián)系

起來綜合加以判斷。如果應(yīng)聘者屬于高職低求、高薪低求，離職原因講述不清，或頻繁離職，則須引

起注意。在這方面，一定要注意通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價值取向，而不要輕信應(yīng)聘者自

己的觀點。

4、所提問題要直截了當(dāng)，語言簡練，有疑問可馬上提問，并及時做好記錄。并且不要輕易打斷應(yīng)聘者

的講話，對方回答一個問題，再問第二個問題。

5、面試中，除了要傾聽?wèi)?yīng)聘者回答的問題，還要觀察他的非語言的行為，如臉部表情、眼神、姿勢、

講話的聲調(diào)語調(diào)、舉止，從中可以反映出對方的一些個性、誠實、自信心等情況。

十一、某企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，決定招聘A、B、C、D四種職位所需要的人員，經(jīng)過各種測試，選

拔出六位應(yīng)聘者，其綜合測試得分如下：

六位應(yīng)聘者在四種職位上綜合測試得分

應(yīng)聘者職位張王李趙劉許

A4.52423.52

B3.53.532.531.5

C323.532.51.5

D42.522.521

試問：

(1)、在人員錄用中，有哪幾種錄用決策的標(biāo)準(zhǔn)并具體說明其特點(2)、根據(jù)上述資料，采用不同的

人員錄用決策標(biāo)準(zhǔn)，計算人員錄用結(jié)果并說明哪一種決策標(biāo)準(zhǔn)更有效？

答：(1)以人為標(biāo)準(zhǔn)。即從人的角度，按每人得分最高的一項給其安排職位，這樣做會帶來一個問題，

即可能出現(xiàn)同時多人在該項職位上得分都最高，結(jié)果因只能選擇一個而使優(yōu)秀人才拒之門外。

(2)以職位為標(biāo)準(zhǔn)。即從職位的角度出發(fā)，每樣職位都挑選最好的人來做，但這樣做可能導(dǎo)致一個

人同時被好幾個職位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許職位空缺的前提下才能實現(xiàn)，

因此常常是不可能的。

(3)以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)。由于單純以人為標(biāo)準(zhǔn)和單純以職位為標(biāo)準(zhǔn)，均有欠缺，因此結(jié)合使用這兩

種方法，即從職位和人雙向選擇的角度出發(fā)，合理配置人員。這樣的結(jié)果只有可能并不是最好的人去

做每一項職位，也不是每個人都安排到其得分最高的職位上去，但因其平衡了兩方面的因素，又是現(xiàn)

實的，從總體的效率來看是好的。

以人為標(biāo)準(zhǔn)以職位為標(biāo)準(zhǔn)以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)

A張(4.5)A張(4.5)A張(4.5)

B王(3.5)B王(3.5)B王(3.5)

C趙(3)C李(3.5)C李(3.5)

D0D張空D趙(2.5)

平均分=(4.5+3.5+3)+4平均分=(4.5+3.5+3.5)+4平均分=(4.5+3.5+3.5)+4

=2.75=2,88=3.5

十二、分析題：某公司要招聘人力資源總監(jiān)助理，以下是他們面試過程中的一段對話，請你說出下列

對話中運(yùn)用了哪些提問方式

面試考官：當(dāng)你與用人部門的主管關(guān)于某一崗位的要求有不同意見是時你是怎樣處理的？

開放式

侯選人：我會把我的想法和理由告訴他，并且詢問他的想法和理由，爭取達(dá)成一致意見

面試考官：能不能舉一個實例，當(dāng)時用人部門的主管與你在某個崗位的要求上沒有達(dá)成共識，講一講

當(dāng)時的情況舉例式

侯選人：好吧。有一次保安部門有一個保安員的崗位的空缺，用人部門的主管要求找到L8米以下，

體重在80KG以上侯選人。

面試考官：為什么？（探索式）

侯選人：因為他認(rèn)為身材強(qiáng)壯的保安員對壞人有威懾力。

面試考官：你認(rèn)為保安員應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？（清單式）

侯選人：我認(rèn)為對于保安員來說，忠于職守、負(fù)責(zé)任、反應(yīng)敏捷、有良好的自我控制能力者是最重要

的。

面試考官：你說服他了嗎？（封閉式）

候選人：沒有

面試考官：假設(shè)因為你們沒有達(dá)成一致意見，由于崗位空缺而導(dǎo)致公司最近出現(xiàn)了安全問題，你會怎

么辦？（假設(shè)式）

十三、某省博方生物工程有限公司是一個集科研、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè)，由心血管腫瘤研

究所和香港國際好時藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦。

公司成立以來，以A省名醫(yī)張圣手的家傳效方和現(xiàn)代中醫(yī)理論為基礎(chǔ)，以早期發(fā)明并先后獲得國際大

獎的心血管通片為龍頭，借鑒和采用香港國際好時藥業(yè)先進(jìn)的管理和質(zhì)量保證體系，先后推出了一系

列優(yōu)秀產(chǎn)品，并同時培養(yǎng)了大批技術(shù)人才和銷售精英，創(chuàng)建和完善了完整的市場管理制度。

隨著產(chǎn)品線及人才隊伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨具競爭力的企業(yè)。2003年以來，公司的

新藥研制與開發(fā)業(yè)務(wù)量有了較大的增長。不久前，該公司通過互聯(lián)網(wǎng)公開發(fā)布了招聘數(shù)十名醫(yī)藥銷售

代表的廣告。

此后陸續(xù)有不少應(yīng)聘者寄來了應(yīng)聘申請書，經(jīng)過初步篩選，公司決定對其中20人展開進(jìn)行面試。

設(shè)計要求：設(shè)想你為博方生物工程公司的人力資源主管，請說明面試的步驟，并說明面試應(yīng)注意的問

題。

課本P71和P76

十四、天龍公司在天津的生產(chǎn)廠主要是招聘技術(shù)員和操作工人，人力資源部會根據(jù)工廠需要的工作崗

位出考題，通過筆試來錄用人。通過考試，天龍公司已經(jīng)錄用了上萬人。天龍公司有標(biāo)準(zhǔn)的試題庫，

每次考試的試題都不一樣。通過對招聘進(jìn)來的員工的考核，天龍公司覺得考試成績非常準(zhǔn)確地反映了

應(yīng)聘者的素質(zhì)。

天龍公司非常喜歡應(yīng)屆畢業(yè)生，在高峰期，天龍公司招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生占總招聘人數(shù)的50%)。

天龍公司認(rèn)為，從長遠(yuǎn)來看，應(yīng)屆畢業(yè)生是生力軍，他們有很多長處。這幾年，天龍公司招聘的應(yīng)屆

畢業(yè)生只占總招聘人數(shù)的10%-20<Vb,主要原因是應(yīng)屆畢業(yè)生流失嚴(yán)重，有很多畢業(yè)生工作幾年后

想出國。目前，天龍公司雖然用應(yīng)屆畢業(yè)生的比例有所下降，但是長遠(yuǎn)的目標(biāo)是應(yīng)屆畢業(yè)生人數(shù)達(dá)到

占總招聘人數(shù)的50%o

問題：人力資源策略必須與公司長遠(yuǎn)目標(biāo)相配合，假如你是天龍公司人力資源部主管，總經(jīng)

理請你負(fù)責(zé)策劃一個校園招聘活動項目，目的是提高校園招聘的效率，實現(xiàn)公司長遠(yuǎn)的目標(biāo)50%),

你將如何做？參考第八題答案

第三章培訓(xùn)與開發(fā)

案例一

如何規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險？

1一是不要在試用期內(nèi)培訓(xùn)員工。雖然試用期也屬于勞動合同期限，但由于試用期是一個比較特

殊的時期，加之用人單位對員工的性格、情況等還不甚了解，如果急著送其出去培訓(xùn)，可能會引起不

必要的麻煩。

2二是一次培訓(xùn)費用不要太大。

3三是用人單位委派員工出國培訓(xùn)，應(yīng)盡可能讓員工到投資的外商方總部受訓(xùn)，以便管理。若條

件不成熟，用人單位與國際培訓(xùn)機(jī)構(gòu)簽訂的委托培訓(xùn)協(xié)議中要約定保證受訓(xùn)人員回國、回委托用人單

位的有關(guān)事宜。如培訓(xùn)合格證書、職稱證書等應(yīng)交用人單位，由用人單位發(fā)給經(jīng)委派培訓(xùn)的員工。盡

量避免受訓(xùn)人員在培訓(xùn)期間發(fā)生跳槽、出逃等事件。

4四是雙方在約定服務(wù)期的同時，不要忘了約定縮短服務(wù)期的賠償方式。約定服務(wù)期限為5年,

并且約定培訓(xùn)費退賠金額以總金額每年遞減20%計算。另外，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，考慮到人才流動加速等

因素，企業(yè)與員工約定的服務(wù)期不要太長，以2至3年為宜。

案例二

主要問題是受訓(xùn)人員的選派上

1缺乏對受訓(xùn)者培訓(xùn)前的需求分析

2缺乏對受訓(xùn)者學(xué)習(xí)目標(biāo)和效果的界定和要求

3缺乏規(guī)范的人員培訓(xùn)計劃

具體措施

1重視培訓(xùn)前需求分析（目的，達(dá)到的目標(biāo)和效果）

2重視培訓(xùn)中學(xué)員的信息溝通和交流

3強(qiáng)化培訓(xùn)效果的評估和考核

4主管對培訓(xùn)者考核與評估

5系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃

案例三

（1）總的培訓(xùn)成本是多少？每個受訓(xùn)者的成本是多少？

（2）培訓(xùn)投資回報率是多少？

（3）對培訓(xùn)效果進(jìn)行分析評價

答案：

⑴總的培訓(xùn)成本=32836元。

每個受訓(xùn)者的成本=32836元/56人=587元

培訓(xùn)投資回報率。總投資回報率=（172800+48（X）0）/32836=6.7：1

凈投資回報率=（172800+48000-32836）/32386=

（3）培訓(xùn)效果分析評價：

①質(zhì)量的變化，事故發(fā)生率的變化，環(huán)境管理狀況的變化。

②注重軟成果（如，態(tài)度、人際關(guān)系技巧、工作習(xí)慣等）的培訓(xùn)。

案例四

您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于這次培訓(xùn)中？應(yīng)選擇外部培訓(xùn)師還是內(nèi)部培訓(xùn)師？為什么？

（1）在培訓(xùn)過程中適合采用的培訓(xùn)方法有：案例分析，小組討論，團(tuán)隊游戲，模擬訓(xùn)練法，角色扮

演法，行為模擬法，拓展訓(xùn)練，頭腦風(fēng)暴法等等。

（2）培訓(xùn)師的選擇：應(yīng)該選擇外部培訓(xùn)師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對

立狀態(tài)，外部培訓(xùn)師的位置比較中立，更容易被雙方接受。

案例五

問題：王明應(yīng)當(dāng)怎樣指導(dǎo)張萍做這個培訓(xùn)計劃？

答：

（1）調(diào)查分析培訓(xùn)需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術(shù)水平及新工作對員工的要求數(shù)據(jù);

分析現(xiàn)實與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓(xùn)的要求。

（2）課程設(shè)計。根據(jù)工作和員工的現(xiàn)狀，有針對性的設(shè)計課程。

（3）了解培訓(xùn)環(huán)境支持體系。內(nèi)部環(huán)境：公司培訓(xùn)政策、經(jīng)費情況、內(nèi)部培訓(xùn)師資、培訓(xùn)場地、組

織的支持表現(xiàn)；外部環(huán)境：專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)費用。

（4）確定培訓(xùn)計劃的各要素。培訓(xùn)對象、人數(shù)、時間、地點、課程設(shè)計、師資、費用、培訓(xùn)項目工

作人員。

（5）設(shè)計培訓(xùn)評估工具。

（6）考試與實操。

案例六

編寫2003年度的培訓(xùn)計劃。

XX藥業(yè)公司2003年度培訓(xùn)計劃

（-）目的及原則

（二）培訓(xùn)需求

（三）培訓(xùn)目標(biāo)

（四）培訓(xùn)內(nèi)容及相關(guān)細(xì)則

（A）公共培訓(xùn)項目表

組織者

項目培訓(xùn)時間地點培訓(xùn)1培訓(xùn)及負(fù)責(zé)經(jīng)費考試

對象方式老師人安排

注：公共培訓(xùn)是指所有員工必須參加，由公司人力資源部負(fù)責(zé)策劃、組織、實施。

（B）部門培訓(xùn)計劃表

組織者

項目培訓(xùn)時間地點培訓(xùn)培訓(xùn)及負(fù)責(zé)經(jīng)費考試

對象方式老師人安排

注：部門培訓(xùn)計劃表由各部門自行策劃、組織，由人力資源部協(xié)助實行，評估由人力資源部和部門共

同實施。

案例七

X義公司因業(yè)務(wù)需要，擬重新擬訂培訓(xùn)工作流程。請根據(jù)公司實際情況和本人所掌握的知識擬訂出培

訓(xùn)工作流程。

員工培訓(xùn)的工作流程

案例八

要求對此次培訓(xùn)情況進(jìn)行評估，并對成績和不足進(jìn)行總結(jié)。

答案：

（1）編制培訓(xùn)效果調(diào)查提綱并進(jìn)行調(diào)查，主要調(diào)查問題包括：

培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計是否符合目前工作需要？課程內(nèi)容設(shè)計能否理論與實踐結(jié)合？講師整體表現(xiàn)如何？講師

授課內(nèi)容的層次是否清晰？課程重點講解是否詳細(xì)？講師的溝通能力如何？培訓(xùn)材料是否有較好的可

讀性與參與性？課程的策劃與組織如何？

（2）將調(diào)查結(jié)果編制成表格（如下所示）

培訓(xùn)內(nèi)容滿意度調(diào)查表

內(nèi)容很滿意滿意一般不滿意

1、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計符合目前工作需要

2、課程內(nèi)容設(shè)計理論與實踐結(jié)合

3、講師整體表現(xiàn)

4、講師授課內(nèi)容層次清晰

5、課程重點講解詳細(xì)

6、講師的溝通能力

7、培訓(xùn)材料有較好的可讀性與參與性

8、課程的策劃與組織

案例九

根據(jù)案例計算學(xué)員培訓(xùn)后的效益和投資回報率。

答案：

培訓(xùn)前：32000元X69%=22080元

培訓(xùn)后：32000元X83%=26560元

培訓(xùn)收益：26560元―22080元=4480元

投資回報率：（4480元―1400元）+1400元率080?1400X100%=220%

案例十

答案：（1）這家公司的培訓(xùn)工作沒有做好，存在的問題如下：

A、新員工上崗培訓(xùn)工作管理混亂，沒有計劃性。B、培訓(xùn)方式不科學(xué)，培訓(xùn)內(nèi)容不完善，應(yīng)包括企業(yè)

文化、公司管理制度、相關(guān)政策、員工行為守則等內(nèi)容。

（2）要做好公司的培訓(xùn)工作，應(yīng)該注意以下問題：

A、設(shè)立相應(yīng)的員工培訓(xùn)部門或培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)員工的培訓(xùn)工作。B、制訂科學(xué)的新員工上崗培訓(xùn)方案,

內(nèi)容全面。包括產(chǎn)品介紹、公司相關(guān)政策、企業(yè)文化、公司管理制度、員工行為守則；產(chǎn)品推銷要點、

行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人際關(guān)系技巧、自我激勵等。C、培訓(xùn)方式要科學(xué)合理。采用分散與

集中相結(jié)合，課堂學(xué)習(xí)與在職實踐相結(jié)合?？梢圆捎脠蟾妗⒀杏?、授課、在崗實習(xí)，集訓(xùn)等方式對員

工進(jìn)行上崗培訓(xùn)。特別是銷售技巧，重點應(yīng)該是對行為的反復(fù)練習(xí)；銷售培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括公司企業(yè)

文化、公司產(chǎn)品與設(shè)備及生產(chǎn)流程、銷售政策、產(chǎn)品推銷要點、行業(yè)與競爭對手情況、銷售技巧、人

際關(guān)系技巧、自我激勵等。D、培訓(xùn)結(jié)束后，由受訓(xùn)員工的上司督促受訓(xùn)員工，固化他們在培訓(xùn)中學(xué)到

的技巧，是銷售培訓(xùn)成敗的關(guān)鍵。E、采取角色模擬、考試、競賽等手段抓好培訓(xùn)質(zhì)量，對培訓(xùn)效果進(jìn)

行評估、培訓(xùn)過程進(jìn)行改進(jìn)。F、定期給公司的管理者和銷售人員做相關(guān)的培訓(xùn)，以提高管理和業(yè)務(wù)水

平。

十一培訓(xùn)協(xié)議

培訓(xùn)合同

甲方：XXX公司

乙方：所在部門：職務(wù)：

培訓(xùn)I時間：自年月日至年月日。

培訓(xùn)地點：

培訓(xùn)內(nèi)容：

培訓(xùn)費用：

甲乙雙方經(jīng)友好協(xié)商，就下列事宜達(dá)成一致：

第一條乙方接受培訓(xùn)，考核成績達(dá)到培訓(xùn)要求后，甲方為乙方承擔(dān)全部培訓(xùn)費用；如乙方未達(dá)

到培訓(xùn)要求，視情況甲方不負(fù)擔(dān)或部分負(fù)擔(dān)培訓(xùn)費用。

第二條乙方在接受培訓(xùn)后，如違約提出終止或解除勞動合同，或由于乙方具有下列情形之一：

（1）在試用期被證明不符合錄用條件；

（2）嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律或甲方規(guī)章制度；

（3）嚴(yán)重失職、營私舞弊或泄露甲方商業(yè)秘密，已給甲方造成損失；

（4）被依法追究刑事責(zé)任或被勞動教養(yǎng)而由甲方解除勞動合同的，乙方須按以下計算方法向甲方賠償

培訓(xùn)費：

賠償金=［合同期滿日與合同終止（解除）日之差（天數(shù)）/合同期滿日與培訓(xùn)結(jié)束之日差（天數(shù)）］X

培訓(xùn)費

第三條乙方接受一次以上培訓(xùn)的，按每次培訓(xùn)合同分別計算費用，合并執(zhí)行。

第四條乙方培訓(xùn)后應(yīng)整理出學(xué)習(xí)資料及時交于甲方，不得截留。

第五條乙方在接受培訓(xùn)后需將所學(xué)用于實踐工作，為甲方創(chuàng)造相關(guān)效益。

第六條乙方應(yīng)按照甲方要求承擔(dān)相應(yīng)的內(nèi)部培訓(xùn)工作。

第七條本合同未盡事宜，由甲乙雙方協(xié)商解決。

第八條本合同一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)雙方簽字蓋章后自即日起生效。

甲方：（簽章）乙方：（簽字）

日期：日期：

十二計算分析題,

請根據(jù)山龍公司以上案例陳述計算并回答：

1、該公司5年培訓(xùn)計劃中，影響生產(chǎn)率（指在企業(yè)工作）累計培訓(xùn)總?cè)舜问嵌嗌伲?/p>

2、該公司5年培訓(xùn)計劃總成本是多少？

3、該公司5年培訓(xùn)計劃在以下兩種情況下的總投資回報率是多少？并分別對培訓(xùn)計劃的效果進(jìn)行評

價。

（1）當(dāng)培訓(xùn)收益為833元/人/年時；

（2）當(dāng)培訓(xùn)收益為1000元/人/年時。

（1）各年度影響生產(chǎn)率的培訓(xùn)人次

1）1998年：200

2)1999年：200+25-5=220

3)2000年：220+25-5=240

4)2001年：240+25-5=260

5)2002年：260+25-5=280

(2)影響生產(chǎn)率的累計培訓(xùn)人次=200+220+240+260+280=1200

2培訓(xùn)總成本=500000+100000+100000+100000+100000+100000=1000000

3(1)

1)培訓(xùn)凈收益=833.333X1200-1000000^0

2)投資回報率=0/1000000X100%=0

(2)

1)培訓(xùn)凈收益=1000X1200-1000000=200000

2)投資回報率=200000/1000000X100%=20%

改錯題一：

下面是對結(jié)果評估的一段描述：

結(jié)果評估的目標(biāo)可以包括對每個項目的行為方式在多大程度上得到改變，這種評估是由培訓(xùn)師來

進(jìn)行的，在短期內(nèi)就能有結(jié)果。常見的評估方法有角色扮演、360度反評價等等。評估的目的是為了衡

量學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的吸收和掌握程度。請指出錯誤的地方，并予以改正。

答案：

1結(jié)果評估不是對行為方式進(jìn)行評估

2結(jié)果評估是由學(xué)員的單位主管來進(jìn)行

3結(jié)果評估很難在短期內(nèi)有結(jié)果

4角色扮演不是結(jié)果評估的評估方法

5結(jié)果評估是為了衡量培訓(xùn)給公司帶來的影響。

改錯題二：

1培訓(xùn)的需求分析在培訓(xùn)項目開始前而不是之后；

2外聘師資比內(nèi)部師資的成本要高

3培訓(xùn)方法的選擇除了培訓(xùn)對象的類型，還和企業(yè)的財務(wù)狀況，預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)有關(guān)

4無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法不是提高管理人員創(chuàng)造力的方法

5讓中低層管理人員多掌握的基本原理的方法，可采用MTP法而不是采用敏感性訓(xùn)練法

第四章績效管理

1、慧能公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)?？冃Э荚u由人事部制定和實施。人事部在原有的考評制定基

礎(chǔ)上制定出了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案。

考評小組由公司高層和各相關(guān)職能部門組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者寫述職報告，在自己單

位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體員工)向科級員工甚至全體員工征求意見、考評小組寫出評

價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。

考評的內(nèi)容包括3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方

面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步的打算。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品

德。

對于中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體的情況反饋給個人。盡管考評方案中明

確說明考評與人事升遷、工資的升降等方面掛鉤，但是最后的結(jié)果總是不了了之。

對于中層干部的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來

進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評的人員，很難從主管

處獲得自己業(yè)績優(yōu)劣的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。

回答：慧能公司的績效管理存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

I、考評目的不清晰，需進(jìn)一步明確考評目的。

2、考評缺乏科學(xué)性。

3、考評周期不當(dāng)，對業(yè)務(wù)人員周期可以短一些，對管理人員周期可以長一些，不能都統(tǒng)一在一年。

4、缺乏績效面談。

5、未與晉升，工資掛鉤。

2、富達(dá)公司是一家貿(mào)易公司，由于近期代理了一些新產(chǎn)品，其市場開發(fā)就顯得很重要。公司將開拓市場、降低經(jīng)

營費用、顧客滿意作為自己的經(jīng)營目標(biāo)。為了使業(yè)務(wù)順利開展，業(yè)務(wù)部經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)先把績效考評評出來，以便增強(qiáng)員工

的積極性，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為現(xiàn)在訂制度為時尚早，因為對于銷售情況尚不知情。經(jīng)過兩個多月后，各方面人員的興致不是

很高，而且很多人員辭職。公司決定制定一套關(guān)于管理人員的績效考評方案。問：公司建立正式的考評制度有無必要？

請你協(xié)助設(shè)計一套績效考評方案。

管理人員考評方案

（-）目的及總則

（-）考評范圍

（三）考評組織機(jī)構(gòu)

（四）考評日期：分為季度考評和年終考評

（五）考評程序

（六）考評內(nèi)容：分為任務(wù)考評和管理績效考評

任務(wù)績效考評表

姓名部門

考評日期

指標(biāo)計劃實際得分

任務(wù)完成度

成本節(jié)約

員工流失率

客戶滿意度

總分

管理績效考評表

姓名部門

考評日期

等級

指標(biāo)

—二三四五得分

責(zé)任心

積極性

領(lǐng)導(dǎo)能力

溝通能力

創(chuàng)新

總分

（七）考核結(jié)果的確認(rèn)

任務(wù)績效的考評分=各季度任務(wù)績效考評分+4

最終考評分=70%任務(wù)績效考評分+30%管理績效考評分

3、某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管到員工每個人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法。

到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)。將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%。

如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級。如果有兩次排在最后一級，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再

決定是否上崗。如果上崗后再被排在最后10%,則被淘汰。培訓(xùn)期間只領(lǐng)基本生活費。

主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家

都沒有什么錯誤，工作都完成的很好。把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，

但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢？

請回答下列問題：

請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績效考核？為什么

答：財務(wù)部不適合硬性分配法。因為財務(wù)部員工表現(xiàn)呈偏態(tài)。

4、設(shè)計員工自評表和年度考評表

年度員工個人總評表

全年完成情況自我評定

考評指標(biāo)完成程度

年度計劃實際完成很好口滿意口不滿意口

工作數(shù)量

工作質(zhì)量

出勤

其他指標(biāo)自評

自我評定具體說明

合作很好口滿意口不滿意口

知識水平很好口滿意口不滿意口

專業(yè)技能很好口滿意口不滿意口

工作創(chuàng)新很好口滿意口不滿意口

努力很好口滿意口不滿意口

自我評述

注：本表由員工填寫，在每年12月31日前上交直接主管

（二）員工績效考核表

員工績效年終考評表

權(quán)重％評定等級評分

工作數(shù)量101Q2口3口4口5口

工作質(zhì)量15!□2口3口4口5口

出勤10!□2口3口4口5口

努力15!□2口3口405口

合作101Q2口3口4口5口

知識水平10!□2口3口4口5口

專業(yè)技能15!□2口3口4口5口

工作創(chuàng)新15!□2口3口4口5口

100總計

考評者總評述：

總評分：考評者簽字：年月日

上下級雙方所達(dá)成的共識，存在的異議：

主管簽字：

下屬簽字：年月日

5,當(dāng)項目經(jīng)理老郭把最后12張績效評價表格放在一邊時，他想：“現(xiàn)在，最終完成了。“對老郭來說，這是十分繁忙的

一周，他負(fù)貢管理某高速公路的一組養(yǎng)路工。幾天前，市長途徑老郭的管區(qū)時，向該地區(qū)的總監(jiān)抱怨說幾條高速公路都

需要維修。于是，總監(jiān)分配給老郭管理的養(yǎng)路工一個不尋常的任務(wù)。本周老郭接到人事辦公室的一個電話，稱他的績效

評價工作已經(jīng)有些延誤了。老郭解釋了他的困境，但人事專員堅持必須立即完成評價表。老郭又瀏覽了一遍績效評價表,

準(zhǔn)備對所屬的工人進(jìn)行評價。該績效評價表格中表明了工作數(shù)量、工作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評項目。每一項目將工人評

為杰出、良好、一般、一般偏下或較差。由于老郭管理的養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，所以他將每位工人的工作量

項目都記為“杰出小李對老郭的一個決定提出過異議，老郭決定修補(bǔ)一處路上的破損，而小李認(rèn)為這一小段路面應(yīng)當(dāng)

被起掉重新鋪，他給小李在合作態(tài)度方面記為“一般”。但老郭在表格的評價欄中沒有記錄這一點，事實上，他在其他上

的表現(xiàn)上也沒有做出評論。

每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負(fù)罪感。他知道小梁表現(xiàn)不好，但他又覺得如果小梁發(fā)現(xiàn)他的分?jǐn)?shù)比其他工人都低，

將會很難過。因而，他為了避免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分?jǐn)?shù)。老郭想：“無論如何，這些事情都很頭痛，而我

真的不應(yīng)該使他們煩憂

當(dāng)老郭把績效評價表格疊起來，并將它們放入信封里準(zhǔn)備發(fā)出時，他臉上露出了笑容，他很高興已經(jīng)完成了績

效評價任務(wù)。

（1）、在老郭的績效評價中，你看出什么缺陷？

（2）、你對老郭的績效評價有哪些建議？

（1）、老郭的績效評價是典型的平均主義；單位績效的高低不能做為衡量個人績效的依據(jù)；沒有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；對于

自己的評價沒有及時收集證據(jù)資料

（1）、將考核中的各類項目及標(biāo)準(zhǔn)制訂出來。（2）、平時做好各類績效及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作。

（3）、為了增加考評的公正性，可以加多同事考評和自我考評。（4）、對老郭進(jìn)行培訓(xùn)

6、某著名的跨國公司，在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍包括電子、機(jī)械、航空、

通訊、商業(yè)、化學(xué)、金融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司，由于各個公司運(yùn)營時間

都不長，內(nèi)部管理制度建設(shè)還不完善，因此在績效考核中采用了設(shè)計和實施相對都比較簡單的強(qiáng)制分布評價方法。生產(chǎn)

人員和管理人員都是每個員進(jìn)行一次績效考核，考核的結(jié)果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家

公司的最高管理層很快就發(fā)現(xiàn)這種績效考核方法存在著很多的問題，但是又無法確定問題的具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的原因，

于是他們請了北京一家咨詢公司對企業(yè)的員工績效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。

咨詢公司的調(diào)查人員在實驗性的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)在中國的各個分公司都要求在員工的績效考核中將員工劃

分為五個等級，其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%得到

A等評價，20%的員工得到B等評價，4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多數(shù)員工得到C等評價。員工績效考核

的依據(jù)

是工作態(tài)度占30%,績效占40%-50%,遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占20%-30%。被調(diào)查的員工認(rèn)為在績效評價過程中

存在輪流坐莊的現(xiàn)象，并受員工與負(fù)責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，使評價結(jié)果與員工的工作績效之間聯(lián)系不夠

緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用，但是不太強(qiáng)烈。而且，評價的對象強(qiáng)調(diào)員工個人，而不考慮

各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即使工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A

或者B）,而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認(rèn)為績效考

核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結(jié)果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作

成績客觀公正的評價。員工認(rèn)為績效評價的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確，在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效

不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通

過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D,所以覺得日前這種績效考核方法很不合理。

問題：請針對該案例并結(jié)合自己實際工作的經(jīng)驗與體會說明該公司績效考評存在什么問題及如何對方案進(jìn)行修

改？

該公司在績效管理中存在的問題：

I）績效評價受員工與負(fù)責(zé)評價工作的主管的人際關(guān)系的影響，