PMP專業(yè)考試考點

PMP考試知識點匯總

事業(yè)環(huán)境因素

事業(yè)環(huán)境因素是指圍繞項目或能影響項目成敗的任何內(nèi)外部環(huán)境因素。這些因素來

自任何或所有項目參與單位。事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能

對項目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極影響。它們是大多數(shù)規(guī)劃過程的輸入。

事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：

>組織文化、結(jié)構(gòu)和流程；

>政府或行業(yè)標準（如監(jiān)管機構(gòu)條例、行為準則、產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準和工藝標準）；

>基礎設施（如現(xiàn)有的設施和固定資產(chǎn)）；

>現(xiàn)有人力資源狀況（如人員在設計、開發(fā)、法律、合同和采購等方面的技能、素養(yǎng)

與知識）；

>人事管理制度（如人員招聘和留用指南、員工績效評價與培訓記錄、加班政策和時

間記錄）；

>公司的工作授權(quán)系統(tǒng)；

>市場條件；

>干系人風險承受力；

>政治氛圍；

>組織已有的溝通渠道；

>商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如標準化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風險研究資料和風險數(shù)據(jù)庫）；

>項目管理信息系統(tǒng)（如自動化工具，包括進度計劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集

與發(fā)布系統(tǒng)或進入其他在線自動系統(tǒng)的網(wǎng)絡界面）。

事業(yè)環(huán)境因素可以分為內(nèi)部的和外部的兩大類。

內(nèi)部的（6項）：組織文化、結(jié)構(gòu)和流程，基礎設施，現(xiàn)有人力資源狀況，人事

管理制度,公司的工作授權(quán)系統(tǒng)，組織已有的溝通渠道。

外部的（6項）：政府或行業(yè)標準，市場條件，政治氛圍，干系人風險承受力，

商業(yè)數(shù)據(jù)庫，項目管理信息系統(tǒng)。因而，答案為D。

項目干系人

項目干系人是積極參與項目或其利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的

個人或組織（如客戶、發(fā)起人、執(zhí)行組織或公眾）。干系人也可能對項目及其可交付成

果和項目團隊成員施加影響。為了明確項目的要求和所有相關方的期望，項目管理團隊

必須識別所有的內(nèi)部和外部干系人。此外，為了確保項目成功，項目經(jīng)理必須針對項目

要求來管理各種干系人對項目的影響。

發(fā)起人

發(fā)起人是指以現(xiàn)金或其他形式，為項目提供財務資源的個人或團體。早在項目剛開

始構(gòu)思時，發(fā)起人即為項目提供支持，包括游說更高層的管理人員，以獲得組織的支持，

并宣傳項目將給組織帶來的利益。在整個項目選擇過程中，發(fā)起人始終領導著項目，直

到項目得到正式批準。發(fā)起人對制定項目初步范圍與章程也起著重要的作用。對于那些

超出項目經(jīng)理控制范圍的事項，將向上匯報給發(fā)起人。發(fā)起人可能還參與其他重要事項,

如范圍變更審批、階段末評審，以及當風險很大時的繼續(xù)/不繼續(xù)決定。

項目經(jīng)理

項目經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實現(xiàn)項目目標的個人。這是一個富有挑戰(zhàn)且備受矚目的

角色，具有重要的職責和不同的權(quán)力。

項目經(jīng)理要有較強的適應能力、良好的判斷能力、優(yōu)秀的領導能力和談判技能，并

熟練掌握項目管理知識。項目經(jīng)理必須能理解項目的細節(jié)，但又能從項目全局的角度進

行管理。作為對項目成功負責的個人，項目經(jīng)理掌管項目的所有方面，包括（但不限于）：

>制定項目管理計劃和所有相關的子計劃；

>使項目始終符合進度和預算要求；

>識別、監(jiān)測和應對風險；

>準確、及時地報告項目指標。

項目經(jīng)理在與干系人的溝通中負主要責任，尤其是與項目發(fā)起人、項目團隊和其他

關鍵干系人的溝通。項目經(jīng)理對促進干系人與項目之間的互動起核心作用0

組織文化與風格

文化與風格可能對項目實現(xiàn)目標的能力產(chǎn)生強烈影響。文化與風格通常被稱為“文

化規(guī)范”。這里的“規(guī)范”包括一些共同的認識。例如，如何完成工作、哪些工作方式

是可接受的，以及誰能有力推動工作的完成。

大多數(shù)組織都形成了自己獨特的文化，其表現(xiàn)形式包括（但不限于）：

>共同的愿景、價值觀、行為規(guī)范、信念和期望；

?政策、方法和程序；

>對職權(quán)的看法；

>工作倫理和工作時間。

組織文化是一種事業(yè)環(huán)境因素（見1.8節(jié)）。因此，項目經(jīng)理應該了解可能對項目

造成影響的不同的組織風格和文化。例如，在某些情況下，位于組織結(jié)構(gòu)圖頂層的那個

人其實并不掌握實權(quán)。項目經(jīng)理必須了解誰才是組織真正的決策者，并通過與其合作來

爭取項目成功。

組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，并影響項目的管理模式。

組織結(jié)構(gòu)的類型包括職能型、項目型以及位于這兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。

組織過程資產(chǎn)

組織過程資產(chǎn)包括任何或全部與過程相關的資產(chǎn)，可來自任一或所有參與項目的組

織，用于幫助項目成功。這些過程資產(chǎn)包括正式和非正式的計劃、政策、程序和指南。

過程資產(chǎn)還包括組織的知識庫，如經(jīng)驗教訓和歷史信息。組織過程資產(chǎn)可能包括完整的

進度計劃、風險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。

項目團隊成員通常有責任在項目全過程中對組織過程資產(chǎn)進行必要的更新和補充。

組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類。

1.流程與程序

組織的工作流程與程序，包括（但不限于）：

>組織的標準流程，例如，標準、政策（如安全與健康政策、倫理政策和項目管理政

策）、標準的產(chǎn)品與項目生命周期，以及質(zhì)量政策與程序（如過程審計、改進目標、

核對表和組織所使用的標準化的流程定義）；

標準化的指南、工作指示、建議書評價準則和績效測量準則；

模板（如風險模板、工作分解結(jié)構(gòu)模板、項目進度網(wǎng)絡圖模板以及合同模板）；

根據(jù)項目的具體需要，“剪裁”組織標準流程的指南與準則；

組織對溝通的規(guī)定（如具體可用的溝通技術、許可的溝通媒介、記錄保存政策以及

安全要求）；

項目收尾指南或要求（如項目終期審計、項目評價、產(chǎn)品確認以及驗收標準）：

財務控制程序（如定期報告、費用與支付審查、會計編碼以及標準合同條款）；

問題與缺陷管理程序，包括對問題與缺陷的控制、識別與處理，以及對相關行動的

跟蹤；

變更控制程序，包括修改公司標準、政策、計劃和程序（或任何項目文件）所需遵

循的步驟，以及如何批準和確認變更。

風險控制程序，包括風險的類別、概率的定義和風險的后果，以及概率影響矩陣；

排序、批準與簽發(fā)工作授權(quán)的程序。

2.共享知識庫

組織用來存取信息的共享知識庫，包括（但不限于）：

過程測量數(shù)據(jù)庫，用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)；

項目檔案（如范圍、成本、進度與質(zhì)量基準，績效測量基準，項目日歷，項目進度

網(wǎng)絡圖，風險登記冊，風險應對計劃和風險影響評價）；

歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫（如項目記錄與文件、完整的項目收尾信息與文件、關

于以往項目選擇決策與績效的信息，以及關于風險管理工作的信息）：

問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫，包括問題與缺陷的狀態(tài)、控制情況、解決方案，以及相關

行動的結(jié)果；

配置管理知識庫，包括公司標準、政策、程序和項目文件的各種版本與基準；

財務數(shù)據(jù)庫，包括工時、實際成本、預算和任何成本超支等信息。

項目過程

項目過程由項目團隊實施，一般可分為以下兩大類：

項目管理過程。確保項目自始至終順利進行。這些過程借助各種工具和技術來應用

各知識領域（見第4章?第12章）的技能和能力。

>產(chǎn)品導向過程。說明并創(chuàng)造項目的產(chǎn)品。產(chǎn)品導向過程通常用項目生命周期來定義,

并因應用領域而異。對如何創(chuàng)造特定的產(chǎn)品缺乏基木了解，就無法確定項目范圍。

>啟動過程組。獲得授權(quán)，定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始該項

目或階段的一組過程。

>規(guī)劃過程組。明確項目范圍，優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標而制定行動方案的一組過程。

>執(zhí)行過程組。完成項目管理計劃中確定的工作以實現(xiàn)項目目標的一組過程。

>監(jiān)控過程組。跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應

變更的一組過程。

>收尾過程組。為完結(jié)所有過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段而實施的一組過

程。

項目工作說明書

工作說明書（SOW）是對項目所需交付的產(chǎn)品或服務的敘述性說明。對于內(nèi)部項目，

項目啟動者或發(fā)起人根據(jù)業(yè)務需要及對產(chǎn)品或服務的需求，來提供工作說明書。對于外

部項目，工作說明書則由客戶提供，可以是招標文件（例如，建議邀請書、信息邀請書、

投標邀請書）的一部分，或合同的一部分。sow須涉及：

>業(yè)務需要。組織的業(yè)務需要可基于市場需求、技術進步、法律要求或政府法規(guī)。

>產(chǎn)品范圍描述。記錄項目所需產(chǎn)出的產(chǎn)品的特征，以及這些產(chǎn)品或服務與項目所對

應的業(yè)務需求之間的關系。

>戰(zhàn)略計劃。所有項目都應支持組織的戰(zhàn)略目標。進行項目選擇和排序時，應該考慮

執(zhí)行組織的戰(zhàn)略計劃。

商業(yè)論證

商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資。為證

實項目的價值，在商業(yè)論證中通常要包含業(yè)務需求和成本效益分析等內(nèi)容。對于外部項

目，可以由項目發(fā)起組織或客戶撰寫商業(yè)論證。

可基于以下一個或多個原因而編制商業(yè)論證：

>市場需求（如為應對汽油緊缺，某汽車公司批準一個低油耗車研發(fā)項目）；

>組織需要（如為提高收入，某培訓公司批準一個新課程開發(fā)項目）；

>客戶要求（如為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準一個新變電站建設項目）；

>技術進步（如在電腦存儲和池子技術取得進步之后，某電子公司批準一個項目，來

開發(fā)更快速、更便宜、更小巧的筆記木電腦）；

>法律要求（如某油漆制品廠批準一個項目，來編寫有毒物質(zhì)處理指南）；

>生態(tài)影響（如某公司實施一個項目來減輕對環(huán)境的影響）；

>社會需要（如為應對霍亂頻發(fā)，某發(fā)展中國家的非政府組織批準一個項目，來為社

區(qū)建設飲用水系統(tǒng)和公共廁所，并開展衛(wèi)生教育）。

在多階段項目中，可通過對商業(yè)論證的定期審核，來確保項目能實現(xiàn)其商業(yè)利益。

在項目生命周期的早期，項目發(fā)起組織對商業(yè)論證的定期審核，也有助于確認項目是否

仍然必要。

項目章程

項目章程記錄業(yè)務需要、對客戶需求的理解，以及需要交付的新產(chǎn)品、服務或成果,

例如：

>項目目的或批準項目的原因：

>可測量的項目目標和相關的成功標準；

>項目的總體要求；

>概括性的項目描述；

>項目的主要風險；

>總體里程碑進度計劃；

>總體預算；

>項目審批要求（用什么標準評價項目成功，由誰對項目成功下結(jié)論，由誰來簽署項

目結(jié)束）；

>委派的項目經(jīng)理及其職責和職權(quán)；

>發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權(quán)。

項目管理計劃

項目管理計劃合并與整合了其他各規(guī)劃過程所輸出的所有子管理計劃和基準。項目

管理計劃包括（但不限于）：

>項目所選用的生命周期以及各階段將采用的過程。

>項目管理團隊進行“剪裁”的結(jié)果，包括：

O項目管理團隊所選擇的項目管理過程，

O每個所選過程的執(zhí)行水平，

O對這些過程所需的工具與技術的描述，

O將如何利用所選過程來管理具體項目，包括這些過程間的衣賴

關系和相互影響，以及這些過程的主要輸入和輸出。

＞如何執(zhí)行工作以實現(xiàn)項目目標。

＞一份變更管理計劃，用來明確如何對變更進行監(jiān)控。

＞一份配置管理計劃，用來明確如何開展配置管理。

＞如何維護績效測量基準的嚴肅性。

＞干系人的溝通需求和適用的溝通技術。

為處理未決事宜和制定決策所需開展的管理層重點審查，以便審查相關內(nèi)容、涉及

程度和時機把握。

項目管理計劃可以是概括或詳細的，也可以包括一個或多個子管理計劃。每個子計

劃的詳細程度取決于具體項目的要求。項目管理計劃一旦被確定下來，成為基準，就只

有在提出變更請求并經(jīng)實施整體變更控制過程批準后，才能變更。

項目基準包括（但不限于）：

＞進度基準；

＞成本績效基準；

＞范圍基準。

子計劃包括（但不限于）：

范圍管理計劃；需求管理計劃：進度管理計劃；成本管理計劃；質(zhì)量管理計劃；

過程改進計劃；人力資源計劃；溝通管理計劃；風險管理計劃；采購管理計劃。

通常將范圍、進度和成本基準合并為一個績效測量基準，作為項目的整體基準，以

便據(jù)此測量項目的整體績效?？冃y量基準用于掙值測量中。

需求文件

需求文件描述各種單一的需求將如何滿足與項目相關的業(yè)務需求。一開始，可能只

有概括性的需求，然后隨著信息的增加而逐步細化。只有明確的（可測量和可測試的）、

可跟蹤的、完整的、相互協(xié)調(diào)的，且主要干系人愿意認可的需求，才能作為基準。需求

文件的格式多種多樣，既可以是一份按干系人和優(yōu)先級分類列出全部需求的簡單文件，

也可以是一份包括內(nèi)容提要、細節(jié)描述和附件等的詳細文件。

需求文件的組成部分包括（但不限于）：

＞業(yè)務需求或需抓住的機遇，描述當前局面的不足以及啟動項目的原因；

＞可跟蹤的業(yè)務目標和項目目標；

＞功能要求，描述業(yè)務流程、信息以及與產(chǎn)品的內(nèi)在聯(lián)系。可采用適當?shù)姆绞?，如?/p>

成文本式需求清單或制作出模型，也可以同時采用這兩種方法；

＞非功能性要求，如服務水平、績效、安全、防護、合規(guī)性、保障能力、保留/清除;

＞質(zhì)量要求；

＞驗收標準；

＞體現(xiàn)組織指導原則的業(yè)務規(guī)則；

＞對組織其他領域的影響，如呼叫中心、銷售隊伍、技術團隊；

＞對執(zhí)行組織內(nèi)部或外部團體的影響；

＞對支持和培訓的需求；

＞與需求有關的假設條件和制約因素。

需求管理計劃

需求管理計劃描述在整個項目生命周期內(nèi)如何分析、記錄和管理需求。

生命周期各階段間的關系（見2.1.3.2節(jié)）對如何管理需求有很大影響。項目經(jīng)理

必須為項目選擇最有效的階段間關系，并記錄在需求管理計劃中。

需求管理計劃的許多內(nèi)容都是基于該種關系的。

需求管理計劃的內(nèi)容包括（但不限于）：

＞如何規(guī)劃、跟蹤和匯報各種需求活動；

＞配置管理活動，例如，如何啟動產(chǎn)品、服務或成果的變更，如何分析其影響，如何

進行跟蹤和匯報，以及誰有權(quán)批準變更；

＞需求排序過程；

＞產(chǎn)品測量指標及使用這些指標的理由；

＞需求跟蹤結(jié)構(gòu)，即：哪些需求屬性將列入跟蹤矩陣，并可在其他哪些項目文件中追

蹤到這些需求。

需求跟蹤矩陣

需求跟蹤矩陣是一張連接需求與需求源的表格，以便在整個項目生命周期中對需求

進行跟蹤。需求跟蹤矩陣把每一個需求與業(yè)務目標或項目目標聯(lián)系起來，有助于確保每

一個需求都具有商業(yè)價值。它為人們在整個項目生命周期中跟蹤需求提供了一種方法，

有助于確保需求文件所批準的每一項需求在項目結(jié)束時都得到實現(xiàn)。最后，需求跟蹤矩

陣為管理產(chǎn)品范圍變更提供了框架。

跟蹤需求的過程包括（但不限于）：

>從需求到業(yè)務需要、機會、目的和目標；

>從需求到項目目標；

>從需求到項目范圍/MBS中的可交付成果；

>從需求到產(chǎn)品設計；

>從需求到產(chǎn)品開發(fā)；

>從需求到測試策略和測試腳本；

>從宏觀需求到詳細需求。

應在需求跟蹤矩陣中記錄各項需求的相關屬性。這些屬性有助于明確各項需求的關

鍵信息。需求跟蹤矩陣中的典型屬性包括：獨特的識別標志、需求的文字描述、收錄該

需求的理由、所有者、來源、優(yōu)先級別、版本、現(xiàn)狀（如活躍中、已取消、已推遲、新

增加、已批準）和實現(xiàn)日期。為確保干系人滿意，可能需增加的補充屬性包括：穩(wěn)定性、

復雜程度和驗收標準。

產(chǎn)品分析

對于那些以產(chǎn)品為可交付成果的項目（區(qū)別于提供服務或成果的項目），產(chǎn)品分析

是一種有效的工具。每個應用領域都有一種或幾種普遍公認的、把概括性的產(chǎn)品描述轉(zhuǎn)

變?yōu)橛行蔚目山桓冻晒姆椒?。產(chǎn)品分析技術包括產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系

統(tǒng)工程、價值工程和價值分析等。

備選方案識別

備選方案識別是用來為項目工作提出不同執(zhí)行方法的一種技術。許多通用管理技術

都可用于備選方案識別，如頭腦風暴、橫向思維和配對比較等。

項目范圍說明書

項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付成果而必須開

展的工作。項目范圍說明書也表明項目干系人之間就項目范圍所達成的共識。為了便于

管理干系人的期望，項目范圍說明書可明確指出哪些工作不屬于本項目范圍。項目范圍

說明書使項目團隊能開展更詳細的規(guī)劃，并可在執(zhí)行過程中指導項目團隊的工作；它還

為評價變更請求或額外工作是否超出項目邊界提供基準。

項目范圍說明書描述要做和不要做的工作的詳細程度，決定著項目管理團隊控制整

個項目范圍的有效程度。詳細的項目范圍說明書包括以下內(nèi)容（可能直接列出或引用其

他文件）：

>產(chǎn)品范圍描述。逐步細化在項目章程和需求文件中所述的產(chǎn)品、服務或成果的特征。

產(chǎn)品驗收標準。定義已完成的產(chǎn)品、服務或成果的臉收過程和標準。

>項目可交付成果。可交付成果既包括組成項目產(chǎn)品或服務的各種結(jié)果，也包括各種

輔助成果，如項目管理報告和文件。對可交付成果的描述可詳可簡。

>項目的除外責任。通常需要識別出什么是被排除在項目之外的。明確說明哪些內(nèi)容

不屬于項目范圍，有助于管理干系人的期望。

>項目制約因素。列出并說明與項目范圍有關、且限制項目團隊選擇的具體項目制約

因素，例如，客戶或執(zhí)行組織事先確定的預算、強制性日期或強制性進度里程碑。

如果項目是根據(jù)合同實施的，那么合同條款通常也是制約因素。有關制約因素的信

息可以列入項目范圍說明書，也可以獨立成冊。

>項目假設條件。列出并說明與項目范圍有關的具體項目假設條件，以及萬一不成立

而可能造成的后果。在項目規(guī)劃過程中，項目團隊應該經(jīng)常識別、記錄并驗證假設

條件。有關假設條件的信息可以列入項目范圍說明書，也可以獨立成冊。

工作分解結(jié)構(gòu)

工作分解結(jié)構(gòu)是以可交付成果為導向的工作層級分解。其分解的對象是項目團隊為

實現(xiàn)項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。工作分解結(jié)構(gòu)每向下分解一層，代

表著對項目工作更詳細的定義。為工作包建立控制賬戶，并根據(jù)“賬戶編碼”分配標志

號，是創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的最后步驟。這些標志號為匯總成本、進度與資源信息建立了

層級結(jié)構(gòu)?？刂瀑~戶是一種管理控制點。在該控制點上，把范圍、成本和進度加以整合,

并把它們與掙值相比較，以測量績效。控制賬戶設置在工作分解結(jié)構(gòu)中的特定管理節(jié)點

上。每一個控制賬戶都可以包括一個或多個工作包，但是每一個工作包只能屬于一個控

制賬戶。

工作分解結(jié)構(gòu)詞典

工作分解結(jié)構(gòu)詞典是在創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程中產(chǎn)生并用于支持工作分解結(jié)構(gòu)的

文件。工作分解結(jié)構(gòu)詞典對工作分解結(jié)構(gòu)組成部分（包括工作包和控制賬戶）進行更詳

細的描述。工作分解結(jié)構(gòu)詞典的內(nèi)容包括（但不限于）：

＞賬戶編碼標志號；

＞工作描述；

＞負責的組織；

＞進度里程碑清單；

＞相關的進度活動；

＞所需的資源；

＞成本估算；

＞質(zhì)量要求；

＞驗收標準；

＞技術參考文獻；

＞合同信息。

范圍基準

范圍基準是項目管理計劃的組成部分。范圍基準包括：

＞項目范圍說明書。項目范圍說明書包括產(chǎn)品范圍描述和項目可交付成果，并定義用

戶對產(chǎn)品的驗收標準。

＞工作分解結(jié)構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)定義每一項可交付成果，并把可交付成果分解為工作

包。

＞工作分解結(jié)構(gòu)詞典。工作分解結(jié)構(gòu)詞典對每一個工作分解結(jié)構(gòu)要素的工作和技術文

件做詳細說明。

確認的可交付成果

確認的可交付成果是指已經(jīng)完成并經(jīng)實施質(zhì)量控制過程檢驗合格的可交付成果。

驗收的可交付成果

符合驗收標準的可交付成果應該由客戶或發(fā)起人正式簽字批準。應該從客戶或發(fā)起

人那里獲得正式文件，證明干系人對項目可交付成果的正式驗收。這些文件將提交給結(jié)

束項目或階段過程。

滾動式規(guī)劃

滾動式規(guī)劃是一種漸進明細的規(guī)劃方式，即對近期要完成的工作進行詳細規(guī)劃，而

對遠期工作則暫時只在WBS的較高層次上進行粗略規(guī)劃。

因此，在項目生命周期的不同階段，工作分解的詳細程度會有所不同。例如，在早

期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，信息尚不夠明確，工作包也許只能分解到里程碑的水平；而后，隨

著了解到更多的信息，近期即將實施的工作包就可以分解成具體的活動。

模板

標準活動清單或以往項目的部分活動清單，經(jīng)?？捎米鲂马椖康哪０濉Ｄ０逯械幕?/p>

動屬性信息，也有助于定義活動。模板還可用來識別典型的進度里程碑。

活動清單

活動清單是一份包含項目所需的全部進度活動的清單?；顒忧鍐沃袘摪總€活

動的標志和足夠詳細的工作描述，使項目團隊成員知道應當完成哪些工作。

活動屬性

活動屬性是指每項活動所具有的多種屬性，用來擴展對該活動的描述?；顒訉傩噪S

時間演進。在項目初始階段，活動屬性包括活動標志、WBS標志和活動名稱；當活動完

成時，活動屬性則可能還包括活動編碼、活動描述、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、

時間提前與滯后量(見6.2.2.3節(jié))、資源需求、強制日期、制約因素和假設條件?；?/p>

動屬性還可用于識別工作執(zhí)行負責人、實施工作的地區(qū)或地點，以及活動類型，如人力

投入量(LevelOfEffort,LOE)、分立型投入(DiscreteEffort,DE)與分攤型投入

(ApportionedEffort,AE)?；顒訉傩钥捎糜诰幹七M度計劃。還可基于活動屬性，在

項目報告中以各種方式對進度活動進行選擇、排序和分類?；顒訉傩缘臄?shù)量因應用領域

而異。

里程碑清單

里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有里程碑，并指明每個里

程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據(jù)歷史信息確定的）。

進度網(wǎng)絡模板

可以利用標準化的進度網(wǎng)絡圖模板，來加快項目活動網(wǎng)絡圖的編制速度。模板可以

涵蓋整個項目，也可以只包含項目的一部分。項目進度網(wǎng)絡圖中的某些部分常被稱為子

網(wǎng)絡或網(wǎng)絡片段。子網(wǎng)絡在項目包含若干相同或相似的可交付成果時尤其有用，例如，

高層辦公樓的各層樓面、藥品研發(fā)項目的各次臨床試驗、軟件項目的各編程模塊，或者

開發(fā)項目的各啟動階段。

資源分解結(jié)構(gòu)

資源分解結(jié)構(gòu)是按資源類別和類型而劃分的資源層級結(jié)構(gòu)。發(fā)源類別包括：人力、

材料、設備和用品。資源類型包括：技能水平、等級水平或適用于項目的其他類型。資

源分解結(jié)構(gòu)有助于結(jié)合資源使用情況，組織與報告項目的進度數(shù)據(jù)。

關鍵路徑法

關鍵路徑法在不考慮任何資源限制的情況下，沿著項目進度網(wǎng)絡路徑進行順推與逆

推分析，計算出全部活動理論上的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期。由此得

到的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期并不一定就是最終項目進度計劃中的日

期；但它們能指出，在給定的活動持續(xù)時間、邏輯關系、時間提前量、時間滯后量和其

他制約因素下，可開展各項活動的時間段。

對最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期的計算，可能受活動總浮動時間的影

響。活動總浮動時間使進度計劃富有彈性，它可能是正數(shù)、負數(shù)或零。在任何網(wǎng)絡路徑

上，進度安排的彈性大小由最晚與最早日期間的正差值決定，該差值稱為“總浮動時間”。

關鍵路徑的總浮動時間為零或負數(shù)。關鍵路徑上的進度活動稱為“關鍵活動”。正常情

況下，關鍵路徑的總浮動時間為零。網(wǎng)絡圖中可能有多條次關鍵路徑。為了使路徑總浮

動時間為零或正值，可能有必要調(diào)整活動持續(xù)時間、邏輯關系、時間提前與滯后量或其

他進度制約因素。一旦計算出路徑的總浮動時間，也就能確定相應的自由浮動時間。自

由浮動時間是指在不延誤任一緊后活動最早開始日期的前提下，某進度活動可以推遲的

時間量。

關鍵鏈法

關鍵鏈法是一種根據(jù)有限的資源來調(diào)整項目進度計劃的進度網(wǎng)絡分析技術。首先，

根據(jù)持續(xù)時間估算、給定的依賴關系和制約因素，繪制項目進度網(wǎng)絡圖；然后，計算關

鍵路徑。在確定了關鍵路徑之后，再考慮資源的可用性，制定出資源約束型進度計劃一

一