國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題與對策研究

業(yè)財融合也稱業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，它是管理會計的研究范疇，更多強調(diào)的是過程管理。國有企業(yè)有效實施業(yè)財融合能夠不斷提升企業(yè)決策的準(zhǔn)確度，有效防范化解經(jīng)營風(fēng)險，促進財務(wù)管理精逐步走向精細化。因此，加快業(yè)財融合進程對促進國有企業(yè)發(fā)展具有重要意義。一、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的重要性（一）有助于提升企業(yè)決策的準(zhǔn)確性國有企業(yè)有效實施業(yè)財融合，能夠幫助企業(yè)決策層擺脫傳統(tǒng)財務(wù)管理觀念的束縛，不斷提升企業(yè)內(nèi)部信息交流的通暢性，鼓勵財務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)活動中，積極獲取更為全面的財務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)不斷提升決策準(zhǔn)確度奠定基礎(chǔ)。同時，業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作充分的融合，能夠形成良好的溝通機制，減少管理層與部門間，部門與部門間的摩擦，有利于提升企業(yè)的執(zhí)行力。（二）有助于防范化解經(jīng)營風(fēng)險財務(wù)部門掌握著企業(yè)所有資金運作的數(shù)據(jù)信息，產(chǎn)出的財務(wù)數(shù)據(jù)可以消除經(jīng)營活動中的模糊性，而財務(wù)數(shù)據(jù)根源又來自于企業(yè)業(yè)務(wù)活動。只有財務(wù)部門充分分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，才能反映企業(yè)價值創(chuàng)造的全貌，消除浪費，減少不增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。同時，業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)財務(wù)部門反饋的數(shù)據(jù)信息，及時修正業(yè)務(wù)活動中出現(xiàn)的偏差，有效化解經(jīng)營風(fēng)險，促進企業(yè)目標(biāo)達成。此外，國有企業(yè)在業(yè)財融合的過程中，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門可以形成相互監(jiān)督的機制，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險隱患時，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門可以進行及時溝通，有效化解并規(guī)避風(fēng)險。（三）促進財務(wù)管理逐步走向精細化隨著企業(yè)財務(wù)信息一體化的逐步建成，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的壁壘被不斷打破，數(shù)據(jù)可以根據(jù)不同的管理層級需求進行多層次、多維度的細分，數(shù)據(jù)的顆粒度變得更加精細，數(shù)據(jù)的處理速度和傳遞速度也變得更快，這些都為企業(yè)財務(wù)管理逐步走向精細化創(chuàng)造了條件。同時，具有同質(zhì)化、可重復(fù)性的會計工作被信息化工具所取代，財務(wù)人員精力得到了充分釋放，能夠深入到業(yè)務(wù)活動進行數(shù)據(jù)分析，并引入全價值鏈管理理念，對企業(yè)經(jīng)營活動進行更為細致的研究，促進企業(yè)財務(wù)管理職能逐步轉(zhuǎn)型。二、國有企業(yè)推進業(yè)財融合過程中存在的問題（一）傳統(tǒng)的分工模式束縛了業(yè)財融合的發(fā)展國有企業(yè)中，傳統(tǒng)的企業(yè)分工將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門完全分隔開來，在過分強調(diào)分工明確和職責(zé)明確的情況下，企業(yè)對各部門真正的責(zé)任缺乏清楚的認識，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財務(wù)成為兩項相互獨立的活動。其中，絕大部分人認為財務(wù)工作就是記賬、算賬、出表、進行收付款等基礎(chǔ)性工作，而財務(wù)管理也僅局限為事后監(jiān)督，如資產(chǎn)監(jiān)督與預(yù)算監(jiān)控等。同時受制于層級管理的限制，合同審核、費用開支審批、生產(chǎn)經(jīng)營會議等重要事項也只有財務(wù)部門負責(zé)人才能參與，大部分財務(wù)人員將自己定位于處理基礎(chǔ)性工作。長此以往，財務(wù)人員習(xí)慣于既定的工作內(nèi)容，不愿意也無機會參與到企業(yè)管理活動中進行有效的溝通，久而久之使財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員也不懂財務(wù)。再加上傳統(tǒng)會計核算所收集到的信息具有不全面和滯后性等特點，導(dǎo)致整個企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)嚴(yán)重，影響了企業(yè)發(fā)展，阻礙了業(yè)財融合。（二）業(yè)財融合人才極度短缺有效的實施業(yè)財融合，需要財務(wù)人員了解業(yè)務(wù)活動，具備管理能力。業(yè)務(wù)人員也要懂得基礎(chǔ)的財務(wù)知識，會利用財務(wù)部門反饋的信息，更好的開展業(yè)務(wù)活動。但目前傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，管理型財務(wù)人員占比非常少，一般為財務(wù)部門負責(zé)人，剩下的絕大部分為傳統(tǒng)財務(wù)人員。而傳統(tǒng)財務(wù)人員日常忙于從事報銷單據(jù)審核、制單、出表等基礎(chǔ)性財務(wù)工作，再加上稅務(wù)檢查、資金檢查、專項審計等工作均需要由財務(wù)人員協(xié)助，使財務(wù)人員無暇深入業(yè)務(wù)活動中進行數(shù)據(jù)分析。除此之外，企業(yè)遴選人員時，多側(cè)重于對專業(yè)技能的考察，忽略了對綜合業(yè)績的考察，考察方式也僅局限于考試這一種方式，導(dǎo)致財務(wù)人員日常學(xué)習(xí)偏向于對專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)，忽略了對自身管理能力的培養(yǎng)和提升。諸多因素導(dǎo)致財務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)單一和綜合能力欠缺，不能完全勝任企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展的需要。（三）信息化水平較低信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，連通了各系統(tǒng)接口，使系統(tǒng)得到了有效整合，數(shù)據(jù)信息銜接也更為流暢。同時，數(shù)據(jù)的自動集成也釋放了財務(wù)人員精力，使財務(wù)人員能夠投入到更賦價值的領(lǐng)域進行研究。但目前大多數(shù)國有企業(yè)信息化建設(shè)水平還比較低，其主要表現(xiàn)和原因體現(xiàn)在以下兩個方面：一是系統(tǒng)多且未進行有效整合。一般企業(yè)有生產(chǎn)經(jīng)營、辦公、營銷、財務(wù)、報表、資金監(jiān)管等各類系統(tǒng)，這些系統(tǒng)由不同的軟件開發(fā)商開發(fā)，系統(tǒng)存在功能性不強，而且系統(tǒng)與系統(tǒng)之間也較難打通，數(shù)據(jù)信息無法進行有效銜接，導(dǎo)致財務(wù)人員在日常工作中要不停在各系統(tǒng)之間進行切換，并將系統(tǒng)不能銜接的數(shù)據(jù)信息通過手工編制工作表的形式進行獲取，嚴(yán)重影響了業(yè)財融合的開展效率。二是雖然很多企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了上述問題，著手對系統(tǒng)進行了整合，但也僅是將系統(tǒng)簡單歸集到一個使用平臺，并未解決系統(tǒng)銜接和數(shù)據(jù)傳遞問題。此外，由于信息化建設(shè)需要投入大量的資金和精力，大部分國有企業(yè)出于經(jīng)濟因素及穩(wěn)健的考慮，不愿意對企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)進行大規(guī)模的改造和整合，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)財融合難以有效推動。（四）缺乏合理的考核機制雖然大部分企業(yè)都非常重視考核機制的建立，但國有企業(yè)的考核機制存在內(nèi)容單一、傾向于結(jié)果導(dǎo)向、缺乏聯(lián)動機制等問題。如生產(chǎn)部門側(cè)重于生產(chǎn)任務(wù)完成情況的考核，銷售部門側(cè)重于銷量及銷售收入增長的考核，財務(wù)部門側(cè)重于數(shù)據(jù)編報的及時性與正確性的考核，這些考核指標(biāo)導(dǎo)致部門間的目標(biāo)存在不一致性。各部門都在圍繞自己的目標(biāo)各行其是，部門員工也只了解自己工作范圍的內(nèi)容，對其他部門及企業(yè)整體目標(biāo)缺乏正確認識，如生產(chǎn)部門沒有考慮在滿足銷售任務(wù)的同時降低生產(chǎn)成本，銷售部門沒有在增長收入與縮減營銷費用中尋找最佳方案，財務(wù)部門沒有深入各部門進行成本費用分析等。不合理的考核機制使各部門在日常的經(jīng)營管理活動中不能進行有效配合，不能發(fā)揮部門間的協(xié)同作用，影響了員工參與財務(wù)管理的熱情。三、完善國有企業(yè)業(yè)財融合的對策建議（一）加快業(yè)財融合環(huán)境建設(shè)一是國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視業(yè)財融合工作，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，充分認識到業(yè)財融合在企業(yè)管理和發(fā)展中的作用，并積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能，將業(yè)財融合理念在全系統(tǒng)內(nèi)進行宣貫，促進全員重視并推動業(yè)財融合工作順利開展。二是打破集團集權(quán)各部門依令行事的僵局，重新構(gòu)建與業(yè)財融合相匹配的組織框架體系，使組織職能扁平化，責(zé)任與權(quán)力下沉，業(yè)財活動制度化，讓業(yè)財融合工作有章可循。三是將全面預(yù)算管理作為業(yè)財融合的切入點，協(xié)助管理層將企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)嵌入到全面預(yù)算管理中，再將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各業(yè)務(wù)部門。在日常業(yè)務(wù)活動開展中，對業(yè)務(wù)部門實際執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)進行比較分析，并將其作為業(yè)務(wù)部門經(jīng)營策略執(zhí)行的評價基礎(chǔ)。（二）著力培養(yǎng)業(yè)財融合人才隊伍一是國有企業(yè)要對全員開展關(guān)于業(yè)財融合知識的培訓(xùn)，讓廣大企業(yè)員工具有業(yè)財融合的理念并掌握一些管理會計工具，使廣大員工具有參與到業(yè)財融合的本領(lǐng)。二是要高度重視財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，通過培訓(xùn)加快財務(wù)人員從傳統(tǒng)財務(wù)人員向管理型財務(wù)人員轉(zhuǎn)變，從而使財務(wù)人員能夠在推動企業(yè)業(yè)財融合中發(fā)揮中堅力量。三是國有企業(yè)要在厘清業(yè)財融合組織框架工作邏輯的基礎(chǔ)上，進一步明確崗位職責(zé)分工，構(gòu)建崗位勝任力模型，并對現(xiàn)有人員的綜合能力和潛在發(fā)展空間進行分析，將現(xiàn)有人員按業(yè)財融合所需條件進行分配。四是進一步打通各層級業(yè)財融合人員職級轉(zhuǎn)化通道，優(yōu)化選拔機制，側(cè)重對綜合素質(zhì)和崗位勝任的考察，調(diào)動員工參與業(yè)財融合的積極性。（三）提升信息化系統(tǒng)的功能一是國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，以構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心為基礎(chǔ)，有效地對現(xiàn)有系統(tǒng)進行整合，將各類系統(tǒng)歸集到一個統(tǒng)一的使用平臺，并打通各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，使數(shù)據(jù)信息可以有效銜接，實現(xiàn)低附加值的工作可以通過信息化工具進行自動歸集并處理，使信息檢索簡單易行，信息傳遞及時有效，進一步提高業(yè)財融合工作效益與效率。二是企業(yè)要高度重視信息安全工作，及時做好系統(tǒng)升級、數(shù)據(jù)備份與保密工作。根據(jù)業(yè)財融合工作開展的實際需求，明確系統(tǒng)訪問權(quán)限，確保企業(yè)信息安全、完整。（四）完善業(yè)財融合考核機制一是財務(wù)人員要協(xié)助管理層結(jié)合企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理等內(nèi)容從業(yè)財融合的參與度、業(yè)財融合取得的實效和業(yè)財融合可拓展的空間幾個方面制定考核指標(biāo)，并將指標(biāo)層層分解到各部門，使考核指標(biāo)具有覆蓋全面、科學(xué)合理和具有操作性等特點，通過考核促進業(yè)財融合有序推進。二是在考核過程中，管理層和考核人員要遵循PDCA工作法，對已