《美的研發(fā)轉型：技術創(chuàng)新的運營管理實踐》陳莉

本書基于《電器》雜志主編陳莉多年來對美的集團和胡自強的跟蹤研究和采訪，記錄了胡自強領導美的研發(fā)轉型、構建面向“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的全新研發(fā)體系的過程。作者從胡自強入職美的集團、主持小天鵝股份有限公司的研發(fā)轉型寫起，完整、全面地記錄了美的集團研發(fā)體系的轉型過程，以及背后的邏輯和思考。書中也展示了胡自強作為一位杰出創(chuàng)新領導者的智慧和膽識，總結提煉了從研發(fā)人才成長為研發(fā)管理人才的進階之路。通過本書，讀者可以深入了解美的研發(fā)轉型的背景、目標、策略和成果。美的集團的研發(fā)轉型歷程和技術創(chuàng)新管理實踐，對中國家電行業(yè)、對中國整個制造業(yè)轉型升級都有重要的借鑒意義。創(chuàng)新是人類一項偉大的創(chuàng)造性活動，通過創(chuàng)新活動產(chǎn)生的實體，人類可以形成更高的物質(zhì)文明和精神文明，國家獲得經(jīng)濟的可持續(xù)增長，產(chǎn)業(yè)獲得發(fā)展的活力，企業(yè)則獲得可持續(xù)的競爭力。黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央高度重視科技創(chuàng)新，始終把創(chuàng)新擺在國家發(fā)展全局的核心位置。習近平總書記多次在重要講話中強調(diào)創(chuàng)新的重要性，“創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一動力”這一重大理論創(chuàng)新成果被寫入黨的十九大報告和新修訂的黨章，創(chuàng)新正成為中國發(fā)展的強勁動力。黨的二十大報告進一步指出，“加快實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略”“加快實現(xiàn)高水平科技自立自強”。創(chuàng)新管理是企業(yè)管理的一項新興的管理職能。由于創(chuàng)新活動的復雜性、風險性、系統(tǒng)性等特征，對創(chuàng)新進行有效的管理需要戰(zhàn)略性視野和整合性思維。實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的國家戰(zhàn)略，需要我們進一步開展深入的創(chuàng)新研究，特別是系統(tǒng)地總結創(chuàng)新的客觀規(guī)律、多學科研究創(chuàng)新的機制。習近平總書記指出：“加快構建中國特色哲學社會科學，歸根結底是建構中國自主的知識體系。要以中國為觀照、以時代為觀照，立足中國實際，解決中國問題，不斷推動中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化創(chuàng)造性轉化、創(chuàng)新性發(fā)展，不斷推進知識創(chuàng)新、理論創(chuàng)新、方法創(chuàng)新，使中國特色哲學社會科學真正屹立于世界學術之林。”這為加快構建中國特色的創(chuàng)新研究指明了方向，提供了根本遵循。具有中國特色的創(chuàng)新理論與方法體系創(chuàng)立等，是創(chuàng)新研究的重點。創(chuàng)新思想與實踐叢書旨在推出反映我國創(chuàng)新研究工作者在中國特色的創(chuàng)新思想、創(chuàng)新理論與創(chuàng)新實踐等方面的最新研究成果，加快建構并形成中國自主的創(chuàng)新管理知識體系。叢書著力于服務科技高水平自立自強，進一步賦能經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展，推動現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系建設，為培育世界一流創(chuàng)新企業(yè)做出應有的貢獻。在我國提出創(chuàng)建世界一流企業(yè)的過程中，美的集團無疑是其中的佼佼者——自1968年創(chuàng)立以來，歷經(jīng)55年的發(fā)展，成功躋身世界家電企業(yè)領先行列，并多次入選世界500強。按照世界一流企業(yè)“產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領先、治理現(xiàn)代”的16字發(fā)展要求，自2012年方洪波先生出任董事長以后，美的將“產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”確立為集團未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。其中，“產(chǎn)品領先”是重中之重，并且美的的多項產(chǎn)品成為國內(nèi)相關產(chǎn)品市場占有率的冠軍。在每日經(jīng)濟新聞聯(lián)合清華大學經(jīng)濟管理學院中國企業(yè)研究中心推出的“中國上市公司品牌價值榜”中，美的集團在2023年品牌價值為2688億元，列總榜TOP15，海外榜TOP5，全球榜TOP96。推動美的實現(xiàn)產(chǎn)品卓越、品牌卓越的關鍵是美的集團的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略和能力建設。完成這一重大轉型并取得卓越成效的關鍵人物是美的集團副總裁并曾兼任美的集團CTO和本屆美的中央研究院第一任院長的胡自強先生。在他以及研發(fā)管理團隊的努力下，在短短的8年時間中，美的的研發(fā)體系從原有的一級研發(fā)體系，轉型成為擁有較強基礎研發(fā)能力的從中央研究院到事業(yè)部市場化研發(fā)的四級研發(fā)體系，形成了目前在我國處于領先地位的企業(yè)自主研發(fā)體系。在胡自強先生的努力下，美的同時構建了強大的開放創(chuàng)新體系——同國際大公司、頂尖高校和研究所、創(chuàng)新型中小企業(yè)等建立了高水平的創(chuàng)新生態(tài)體系，有力地支撐了產(chǎn)品和技術的高效創(chuàng)新。尤其需要指出的是，美的集團的開放創(chuàng)新體系中有強大的設計類平臺或機構，體現(xiàn)了獨特的創(chuàng)新資源規(guī)劃能力，胡自強先生領導美的研發(fā)還進一步強化了超前研究和未來技術開發(fā)，強化了技術體系和產(chǎn)品體系的分工與協(xié)同，形成了“三個一代”創(chuàng)新模式，并強化了全球化的科技人才布局，創(chuàng)設了有利于創(chuàng)新的制度與工作環(huán)境。美的集團僅以每年100多億元的研發(fā)投入、2萬多名研發(fā)人員的隊伍，就完成了年專利申請超過萬件的佳績，實現(xiàn)了從產(chǎn)品領先到科技領先的快速轉換。目前，美的集團已經(jīng)成為我國極為優(yōu)秀的民營科技領軍企業(yè)。美的集團的研發(fā)體系和能力建設之所以能夠取得卓越成效，胡自強先生功不可沒。作為研發(fā)與創(chuàng)新的總架構師，胡自強先生展現(xiàn)出了一位創(chuàng)新領導者的卓越智慧與才能。當今及今后，我國企業(yè)要成為世界一流創(chuàng)新企業(yè)，就必須擁有這樣一位懂戰(zhàn)略與市場并且在研發(fā)與技術創(chuàng)新管理方面富有才能的“首席創(chuàng)新官”，胡自強先生就是目前我國企業(yè)界杰出首席創(chuàng)新官的代表人物。本書生動地展示了胡自強先生從探索小天鵝研發(fā)體系到不斷優(yōu)化大型家電企業(yè)美的的研發(fā)體系的歷程，以及他從一名研發(fā)人員向優(yōu)秀的研發(fā)管理者轉化并成為卓越的創(chuàng)新領導者的過程。這對于我國眾多企業(yè)進一步完善研發(fā)與創(chuàng)新管理體系、培育優(yōu)秀的研發(fā)與創(chuàng)新管理人才具有重要的啟發(fā)價值。我作為企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新管理的長期研究者，向胡自強先生表示由衷的敬意，期待本書早日問世，并將此書納入我主編的“創(chuàng)新思想與實踐叢書”中。這本書寫的不僅僅是胡自強的故事，更是方洪波的故事，也是美的的故事。這本書講的是方洪波和胡自強怎樣珠聯(lián)璧合地帶領美的人實現(xiàn)美的戰(zhàn)略轉型的故事。作者陳莉以樸素的語言記錄了美的這次成功的研發(fā)轉型歷程。在這次轉型中，方洪波是思想家和戰(zhàn)略家，胡自強是戰(zhàn)略家和戰(zhàn)術家。在書中，你不但會看到胡自強是怎樣用四級研發(fā)體系和“三個一代”創(chuàng)新模式來實現(xiàn)方洪波提出的“產(chǎn)品領先”和“科技領先”的戰(zhàn)略思想，而且會看到許多發(fā)現(xiàn)問題和解決問題過程中知行合一的實踐案例。依我之見，產(chǎn)品領先和科技領先是一脈相承的?？萍碱I先要體現(xiàn)在產(chǎn)品領先上。產(chǎn)品領先不一定是科技領先，但科技領先一定是產(chǎn)品領先的，不然就不是真正的科技領先。研發(fā)轉型的目標，是支持美的實現(xiàn)產(chǎn)品領先?？萍碱I先的目標，也是支持美的實現(xiàn)產(chǎn)品領先。市場需求驅(qū)動產(chǎn)品，科技領先落實到產(chǎn)品，長短結合，緊緊圍繞市場經(jīng)營需求，讓科技領先和研發(fā)創(chuàng)新在產(chǎn)品中體現(xiàn)?？萍碱I先是戰(zhàn)略，產(chǎn)品領先是硬道理！美的四級研發(fā)體系是指事業(yè)部層面實現(xiàn)研、發(fā)分離，形成開發(fā)和技術研究兩級體系。其中，開發(fā)層級主要應對需要上市的新品開發(fā)需求，技術研究層級主要聚焦下一代平臺儲備和再下一代核心模塊技術的突破。中央研究院同樣分為兩級。第一級聚焦中長期共性技術研究和基礎技術研究，為3～5年內(nèi)推出的產(chǎn)品做技術突破。第二級專注于前沿技術研究和顛覆性技術突破，以期5年以后在產(chǎn)品上實現(xiàn)技術落地。而各類技術委員會是消除四級研發(fā)體系可能帶來的“部門墻”問題的關鍵力量?！叭齻€一代”創(chuàng)新模式是指三年研發(fā)規(guī)劃，“開發(fā)一代，儲備一代，研究一代”，從市場端驅(qū)動來影響研發(fā)的規(guī)劃梳理和具體落實?！叭齻€一代”必須不斷修正、循環(huán)提升，每一年的產(chǎn)品創(chuàng)新和技術創(chuàng)新必須不斷迭代升級。市場、產(chǎn)品、技術、人才是研發(fā)成功的四大關鍵要素，缺一不可，其中人是第一要素。一切的一切，最關鍵的是人。同樣的一件事，不同的人去執(zhí)行，得到的結果可能天差地別。有了合適的領軍人才，事情就成功了一半。美的轉型能有今天離不開方洪波和胡自強這樣的人才。讀者在書中會看到方洪波是怎樣去招聘胡自強這個在美國通用電氣（GE）工作了12年和在蘇州三星工作了6年的領軍人才，而胡自強又是怎樣去招聘人才、吸引人才、培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才就是要與高手過招，“在事上磨”，在項目中不斷磨煉。一個研發(fā)人員不可能懂所有技術，更何況是一個管理者，即便是技術出身的研發(fā)管理者，也不可能在所有的技術方面都是內(nèi)行，總會有技術短板。關鍵在于管理者的思想高度、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)術水平、組織能力、識人和用人能力，以及對市場、用戶、行業(yè)、產(chǎn)品、技術和公司的現(xiàn)狀及發(fā)展前景的洞察力。對于研發(fā)管理者來說，除了自身的素質(zhì)之外，最重要的是知行合一致良知的學習能力。我經(jīng)常和胡自強說，僅在2014年他就“救”了我們美的上海電機研發(fā)中心兩次。第一次沒有判我們“死刑”，第二次一句話“救”了我們。美的上海電機研發(fā)中心是2010年我受美的邀請和委托，于2011年3月29日在上海創(chuàng)建的美的第一個異地研發(fā)中心。我們從零開始，在上海酒店面試工程師，選址、裝修辦公室、建立實驗室、走訪產(chǎn)品公司、確定研發(fā)項目……和本書中講的許多故事一模一樣！我的床頭一直放著胡自強2014年5月按方洪波指示對美的上海電機研發(fā)中心所做的“問題調(diào)查報告”。加盟美的后，每兩個月我都會到美的一次。2014年以后，每次我回美的之前，胡自強都會與我預約一頓一對一的工作午餐。我一直記著2014年10月13日工作午餐時，胡自強對我說的“在美的，只要還沒有執(zhí)行，都不是最后的決定！”他的這句話讓我信心滿滿。經(jīng)過三天三夜的奔波和努力，我們“救活”了美的上海電機研發(fā)中心！沒有他和方洪波的支持，就不可能有現(xiàn)在被稱為“美的第一個成功的異地研發(fā)中心”的美的上海電機研發(fā)中心。我和胡自強背景不同，他一直在公司工作，我一直在大學工作，但我們有許多相同之處，不但名字一樣，而且我們的研發(fā)理念也完全相同。正因為如此，胡自強創(chuàng)建美的中央研究院的過程中，于2016年請我?guī)兔Τ闪㈦婒?qū)動變頻核心共性技術平臺，即使沒有任何任命書，我也毫不猶豫地答應了下來。2016年底，他又親自到英國謝菲爾德大學成立了謝菲爾德美的電機驅(qū)動控制研發(fā)中心。在這本書中，你可以看到許多人像我一樣，在胡自強人格魅力召感下的故事。在企業(yè)建研發(fā)機構，必須強調(diào)技術的可落地性，研發(fā)成果要對產(chǎn)品升級迭代和實現(xiàn)突破創(chuàng)新提供有效支撐。2011年我成立美的上海電機研發(fā)中心時，就要求中心不發(fā)表文章，多申請專利，但鼓勵參加學術會議。你在本書里也可以看到日本東芝家電類似的故事。美的收購東芝家電后，胡自強要求東芝對研發(fā)體系進行調(diào)整，將“技術驅(qū)動創(chuàng)新”轉變?yōu)椤耙杂脩簦ㄊ袌觯橹行牡膭?chuàng)新”，從而改變在市場上的被動局面，逐步提高市場占有率，扭虧為贏。作者一再強調(diào)美的模式不一定是普遍適用的，只能借鑒參考，尤其是“四級”研發(fā)體系。沒有一個研發(fā)體系是完美的，美的也并不是完美的，美的的問題仍然有很多。但是有問題不是問題，有問題而不知道有問題才是危險的。美的也一直在變，從一個家電企業(yè)變成了一個多元的科技集團。我非常認同美的創(chuàng)始人何享健創(chuàng)立的美的文化：美的唯一不變的是變。一個人或者一個企業(yè)進步的標志，就是是否有能力否定自己而變得更好。一個人或者一個企業(yè)的情懷很重要。我們都知道何享健的情懷：在2012年把美的交給了方洪波掌舵！感謝美的開放的胸懷，能有這么一本書，與大家分享美的轉型的經(jīng)驗。這本書不僅對中國家電業(yè)，而且對中國制造業(yè)都有借鑒價值，對于美的來說也是一個寶貴的經(jīng)驗總結。作為美的這次轉型的見證人和部分經(jīng)歷者，我感到很榮幸。我強烈推薦這本書！我相信這本書不但對企業(yè)管理者和研發(fā)人員非常有用，對大學的老師和學生們也應該很有價值。面對新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革帶來的機遇和挑戰(zhàn)，創(chuàng)新已經(jīng)成為引領企業(yè)持續(xù)發(fā)展的第一動力。作為中國家電行業(yè)的領軍企業(yè)，美的集團近年來通過研發(fā)轉型和創(chuàng)新驅(qū)動，有效支撐了“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的落地，并且連續(xù)7年進入世界500強，成為世界最大的家電企業(yè)之一和科技巨頭?！睹赖难邪l(fā)轉型：技術創(chuàng)新的運營管理實踐》一書正是對美的集團研發(fā)轉型過程的全面記錄和總結。本書由《電器》雜志主編陳莉基于多年來對美的集團和胡自強博士的跟蹤研究和采訪完成。它記錄了胡自強博士領導美的研發(fā)轉型、構建面向“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的美的全新研發(fā)體系的過程。其中包括：從無到有建設中央研究院，搭建中央研究院的兩級研發(fā)體系；推動美的各大事業(yè)部建設兩級研發(fā)體系；建設美的四級研發(fā)體系和“三個一代”創(chuàng)新模式；美的如何進行面向全球的研發(fā)布局；以及美的如何促進各大事業(yè)部的研發(fā)協(xié)同，等等。通過這本書，讀者可以深入了解近年來美的研發(fā)轉型的背景、目標、策略、過程和成果。2015年1月，我借出差機會在美的集團總部與時任美的集團副總裁兼中央研究院院長胡自強博士首次見面。當時，胡總與我初步交流了大企業(yè)如何建立健全開放式創(chuàng)新體系的前沿理論與實踐。胡總儒雅博學、謙遜務實的風格給我留下了深刻印象，并且我也能夠感受到他迫切希望推動美的研發(fā)轉型的決心和緊迫感。同年3月，胡總來浙大管理學院訪問交流，與我以及魏江教授、顧新建教授等進行了深入交流。在胡自強博士的領導下，美的大力推動實施開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略，整合全球優(yōu)勢技術資源，實現(xiàn)全球融智。2015年6月，在他的直接推動下，美的集團與浙大共建了“開放式創(chuàng)新聯(lián)合實驗室”，我有幸擔任聯(lián)合實驗室主任，負責牽頭與美的集團開放式創(chuàng)新的合作。這應是當時國內(nèi)第一家企校共建的開放式創(chuàng)新聯(lián)合實驗室。2015年9月，美的集團與浙大依托“開放式創(chuàng)新聯(lián)合實驗室”合作的美的開放式創(chuàng)新平臺（美創(chuàng)平臺）正式上線，我和清華大學技術創(chuàng)新研究中心陳勁教授等共同見證了美創(chuàng)平臺的啟動。通過美創(chuàng)平臺，美的一方面聯(lián)絡高校共同舉辦創(chuàng)意活動，以資金扶持的方式尋找與美的產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關的創(chuàng)意，構建了豐富的創(chuàng)意庫；另一方面整合內(nèi)外部資源，解決研發(fā)和生產(chǎn)中的技術難點，制造出用戶真正需要的產(chǎn)品。自2015年以來，美的與浙大依托“開放式創(chuàng)新聯(lián)合實驗室”舉辦了一系列產(chǎn)學研合作活動。此外，美的與浙大還合作開展了美的首屆內(nèi)部創(chuàng)客培訓營、“伽馬射線”杯未來廚房設計大賽、2015美的杯IdeaBank長三角高校創(chuàng)業(yè)點子公開賽等。美的開放式創(chuàng)新案例也入選了國家級規(guī)劃教材《創(chuàng)新管理》。近年來，無論是作為一個研究企業(yè)創(chuàng)新變革與轉型的學者，還是作為一個普通消費者（我家里的微波爐、電飯煲、凈水機、空調(diào)等都是美的品牌），都明顯感覺到了美的從一個傳統(tǒng)家電巨頭向創(chuàng)新驅(qū)動的科技型企業(yè)轉型的努力和成效。除了涵蓋針對消費者的智能家居及各類家電外，工業(yè)技術、樓宇科技、機器人與自動化及其他第二曲線創(chuàng)新業(yè)務等也通過并購、產(chǎn)學研合作、自主創(chuàng)新等不同開放式創(chuàng)新模式逐步成長起來，發(fā)展勢頭良好。我曾經(jīng)多次拜訪美的集團總部和全球研發(fā)中心，感受到這家傳統(tǒng)家電巨頭的創(chuàng)新活力和持續(xù)變革的氛圍，也感受到近年來胡總給美的研發(fā)帶來的改變。一是美的研發(fā)體系非常高效和扁平化，從基層的研發(fā)員工到美的CTO（副總裁），只有4個層級，不像很多大企業(yè)那樣存在嚴重的大企業(yè)病。而且胡總的辦公室就在美的全球創(chuàng)新中心大樓一層數(shù)千平方米開放式辦公空間的一個角落里，他并沒有獨立的辦公空間。就像硅谷很多企業(yè)如谷歌、Facebook等一樣，他們的高管也和員工一樣在這樣的開放式辦公空間一起辦公。這種扁平化的管理模式有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)造力和積極性，為美的集團的創(chuàng)新發(fā)展提供了源源不斷的動力。二是非常注重培養(yǎng)和引進創(chuàng)新人才，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛力。他積極推動引進全球先進的創(chuàng)新資源，與世界頂尖科研機構建立合作關系。研發(fā)人員超過18000人，博士、碩士等行業(yè)頂尖人才6000多名，其中外籍資深專家超過500人；打造科學家體系，成立8個院士工作站（室），引入20位戰(zhàn)略合作院士，對接合作項目超100項，涉及綠色、節(jié)能、健康、智能化、機器人和自動化等技術領域。美的每年舉辦科技月，對當年的優(yōu)秀研發(fā)項目和優(yōu)秀研發(fā)個人進行獎勵和表彰。三是始終保持對于科技研發(fā)和科技人才的高投入。通過構建“2+4+N”全球化研發(fā)網(wǎng)絡，建立全球研發(fā)規(guī)模優(yōu)勢。過去5年投入研發(fā)資金超500億元，在美國路易斯維爾、硅谷以及德國、意大利、日本等地布局前沿技術研發(fā)，支持未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展。據(jù)了解，美的現(xiàn)在在全球設有35個研發(fā)中心，研發(fā)人員超過萬人。這些舉措都為美的實現(xiàn)從模仿創(chuàng)新到創(chuàng)新引領提供了有力支撐。專利申請量超過10萬件，授權發(fā)明專利連續(xù)五年居家電行業(yè)第一。在美的研發(fā)的支撐下，美的集團近年來昂首挺進世界500強，在營收、市值、利潤、專利等方面都位居國內(nèi)家電企業(yè)領先地位，也成為世界家電巨頭和全球家電科技創(chuàng)新的引領者。美的集團的成功離不開胡自強博士的卓越戰(zhàn)略領導力和創(chuàng)新思維。他通過引領美的研發(fā)體系轉型，構建開放式創(chuàng)新平臺，建立從先行研究到產(chǎn)品開發(fā)的四級研發(fā)體系，布局前沿技術，支持未來5～8年產(chǎn)業(yè)發(fā)展。中央研究院專注前瞻性、基礎性技術研究與創(chuàng)新，建立開放式創(chuàng)新平臺，面向全球“融智”。他的務實、勇于突破的個性，以及對變革的積極態(tài)度，為美的集團的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略發(fā)展注入了強大的動力和活力。從根本上說，“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的成功是以研發(fā)體系轉型成功為基礎的。正如胡自強所說：“所有這些都是為了一件事，就是支持美的‘產(chǎn)品領先’戰(zhàn)略的落地?！焙詮娛敲赖倪@家超大型企業(yè)研發(fā)轉型的總架構師?！爱a(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸的轉型和變革，歷經(jīng)十年，成就了營收從1000億元到3000億元的突破。2020年，美的再次進行戰(zhàn)略升級，在之前的三大戰(zhàn)略主軸中，將“產(chǎn)品領先”升級為“科技領先”，將“效率驅(qū)動”升級為“數(shù)智驅(qū)動”，將“全球經(jīng)營”升級為“全球突破”，同時新增以用戶體驗為全價值鏈支撐的“用戶直達”?？傊?，《美的研發(fā)轉型：技術創(chuàng)新的運營管理實踐》一書是對美的研發(fā)轉型過程的全面記錄和總結。這本書不僅是關于美的研發(fā)轉型的實踐案例集錦，更是對于中國制造業(yè)轉型升級具有重要借鑒意義的研究成果。我相信這本書能夠成為廣大讀者學習和借鑒美的研發(fā)轉型經(jīng)驗的寶貴資料，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供有益的啟示和指導。我?guī)缀跏且豢跉鈴念^到尾讀完了這本厚厚的書稿！中國的制造型企業(yè)經(jīng)歷了“入世”以來20多年的快速發(fā)展，許多已經(jīng)達到比肩世界500強的規(guī)模。但是，如何從過去行之有效的跟蹤和復制世界領先產(chǎn)品和技術的發(fā)展模式，轉換到引領行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展模式，卻是企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。這本書通過美的集團的研發(fā)轉型案例指明了一條成功道路。本書深刻剖析了美的集團從2012年以來，通過樹立“產(chǎn)品領先”的發(fā)展戰(zhàn)略，成立中央研究院，并建立研究院與各事業(yè)部產(chǎn)品研發(fā)組織共同構成的四級研發(fā)體系，進而形成“開發(fā)一代，儲備一代，研究一代”的“三個一代”創(chuàng)新模式，在業(yè)務持續(xù)高速發(fā)展的同時，建立了能夠支撐美的這樣的超大型制造企業(yè)長期發(fā)展的創(chuàng)新體系。這一成功的經(jīng)驗值得我們眾多已經(jīng)或者即將面臨發(fā)展瓶頸的企業(yè)學習和借鑒。更加難能可貴的是，作者還運用了相當大的篇幅，深入分析了轉型得以成功的背后，人的重大作用，尤為突出的是進行規(guī)劃和指揮的領導者胡自強博士。我和胡博士同于1994年加入通用電氣中央研究院，是多年的同事和好友，所以，我讀到書中這一部分，倍感親切！胡博士的職業(yè)生涯經(jīng)歷了從研發(fā)工程師到技術團隊管理者、再到企業(yè)創(chuàng)新體系的架構師和締造者的典型歷程。他對專業(yè)技術的精通，對研發(fā)過程的熟悉，對洞察客戶需求的執(zhí)著，對企業(yè)和行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的把握，再加上他特有的人格魅力，共同構成了他能夠領導美的集團逐步轉向創(chuàng)新引領發(fā)展道路的關鍵因素。這對未來有志于領導研發(fā)和技術創(chuàng)新的管理者們將深有啟發(fā)。2014年4月，我從小天鵝調(diào)至美的集團，組建美的中央研究院，主持整個集團的研發(fā)轉型，從研發(fā)端支撐方總提出的“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的落地?，F(xiàn)在回憶起來，在這次研發(fā)轉型的過程中，有幾點是印象特別深刻的。一是，每個企業(yè)的研發(fā)轉型，都是“一把手工程”。沒有“一把手”的堅持，即便僅僅是在研發(fā)體系進行轉型，也難以堅持下去。2014年，在美的過往的成功經(jīng)驗中，并沒有依靠產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)成功的經(jīng)歷，對創(chuàng)新的能力，資源的投入，創(chuàng)新的過程、周期和價值，都沒有深入的認知。這讓很多人對美的這次研發(fā)轉型的必要性以及能否成功持懷疑態(tài)度。同時，有更多的人在研發(fā)投入后，就急切地想要看到產(chǎn)出，但實際上，從研發(fā)投入到產(chǎn)出，必須經(jīng)過一個時間周期。我記得非常清楚，2014年4月，美的從無到有建立中央研究院，到了當年年底，在美的內(nèi)部就有人開始問“中央研究院到底什么時候才能真正產(chǎn)出價值”。這些不同的聲音，實際上都對研發(fā)轉型的進程產(chǎn)生了一定的困擾，并產(chǎn)生了一定的搖擺。是方總的堅持，給美的這次研發(fā)轉型換來時間和空間，并能夠持續(xù)投入。這是一切的基礎。二是，轉型比從無到有建立研發(fā)體系要難得多。方總曾說，這次轉型是“在高速飛行的過程中換發(fā)動機”。這不但要求新的發(fā)動機本身能力要強，還要能夠與舊的“飛機”匹配，并且能飛得更快。這需要新的發(fā)動機要融入原來的運轉體系，而原來的運轉體系也要為換上新發(fā)動機做出相應的改變。所以，研發(fā)轉型，并不是僅僅局限于研發(fā)體系之內(nèi)的轉型，而是“牽一發(fā)而動全身”的轉型。三是，在美的這次研發(fā)轉型的過程中，美的建立了四級研發(fā)體系的架構。這樣的架構是適應美的作為一家超大型企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀的。美的此次研發(fā)轉型，很多底層邏輯以及轉型思路對其他企業(yè)具有一定的參考價值，但并不是每個企業(yè)在研發(fā)轉型中都需要建立四級研發(fā)體系。如何進行研發(fā)轉型，一定要視企業(yè)的實際情況和目標，做出適合企業(yè)自身發(fā)展的研發(fā)架構。四是，研發(fā)轉型是一個大項目，但這個項目能否成功，需要結合企業(yè)的現(xiàn)狀，從經(jīng)營貢獻大、相對比較容易實施的項目開始，建立轉型的信心，由易到難逐步推進，最后達成質(zhì)的飛躍。雖然四級研發(fā)體系并不是每個企業(yè)在研發(fā)轉型時的“標準答案”，但是，很多時候，遇到的具體問題和困難，卻是相似的。在本書中，介紹了一些遇到問題、解決問題的方法和背后的邏輯，以及在轉型過程中可能遇到的障礙并最后達成目標的案例，對其他希望或正在進行研發(fā)轉型的企業(yè)，也非常有參考意義。從2014年到現(xiàn)在，已經(jīng)整整十年。只能說，美的這次研發(fā)轉型取得了階段性成果，打下了一定的研發(fā)基礎。很多方面還依然在路上，依然存在很多問題需要解決。其實，轉型是一個永恒的課題，是一個不斷自我突破的過程。但讓人欣慰的是，在美的“唯一不變的就是變”的理念之下，一切都在向好而變。與每一位有志于研發(fā)轉型的人，或是已經(jīng)身在其中的人，共勉。2012年下半年，胡自強博士離任蘇州三星電子有限公司副總經(jīng)理兼中國家電研究所所長一職，加入美的，出任小天鵝主管研發(fā)的副總經(jīng)理。消息傳出，有人評論說：“他錯了?！币驗樵诖酥?，他一直供職于跨國企業(yè)，而美的是純粹的中國民營企業(yè)。很多人覺得，他在美的能夠“活下去”都不容易，遑論做出什么業(yè)績。更了解他的人說：“可惜了?！币驗橐运麄儗詮姷牧私?，他應該去美的集團而不是到作為美的一個事業(yè)部的小天鵝去改造研發(fā)體系。同是2012年，方洪波出任美的集團董事長，提出將“產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”確立為集團未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。要推動三大戰(zhàn)略主軸的落地，美的必須重構研發(fā)體系。那時我與胡自強并不太熟悉。只是在每年一屆的中國家用電器技術大會上，聆聽過他的幾次演講。他把國外先進的研發(fā)理念和方法介紹到國內(nèi)，讓人耳目一新，開闊視野。2014年4月，胡自強離開小天鵝來到美的集團出任中央研究院院長，從無到有建設中央研究院，很多人也并不看好這次調(diào)任。美的歷史上曾兩次建設中央研究院，都在很短的時間內(nèi)消失于無形。對于這屆中央研究院，很多人判斷，它很快會面臨與之前兩屆中央研究院相同的命運。但與以往不同的是，這次有方洪波落地“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的決心。而作為局外人，我也漸漸明白胡自強選擇美的，是看到美的打出的“產(chǎn)品領先”的這面旗幟；而他選擇小天鵝為開始，也是希望能夠在“產(chǎn)品領先”旗幟的指引下，在美的走得更穩(wěn)、走得更遠。2017年4月，在美的中央研究院成立三周年時，已兼任美的集團副總裁的胡自強正式兼任美的集團CTO。正好身在廣東佛山順德的我，有幸約到了胡自強的一次專訪。他簡單介紹了三年來建設中央研究院的過程，并說：“所有這些，都是為了一件事，就是支持美的‘產(chǎn)品領先’戰(zhàn)略的落地?！蓖瑫r，他也明白其中會遇到巨大的挑戰(zhàn)：“去西藏，你會看到很多很多轉動經(jīng)筒的人，我就是那個轉動經(jīng)筒的人。我要不斷地去推、去轉，讓美的技術平臺高效運轉起來?！边@也是我第一次近距離探訪正在建設中的、全新的美的研發(fā)體系。之后，有幸得到胡自強的允許，我開始有機會近距離觀察、了解美的四級研發(fā)體系的構建過程。在2017年舉辦的第二屆美的技術論壇上，我看到了論壇的內(nèi)容之深，邀請專家的水平之高，以及年輕的美的研發(fā)人員與這些頂級專家對話的能力之強。在隨后幾年里，我看到了美的中央研究院在美的創(chuàng)新中心四棟建設的高水平實驗室，之后不久因為場地不夠又在十棟開始實驗室的建設。美的各大事業(yè)部也開始建設更多高水平的實驗室。我也看到了美的不斷招攬人才，研發(fā)能力不斷充實到新構建的研發(fā)體系之中。因此，美的創(chuàng)新中心開始變得寸土難求，甚至停車位都非常緊張。毫無疑問，所有這些變化的背后，都是美的對研發(fā)的持續(xù)、堅定的投入。每年10月舉辦的美的科技月，自2017年起我每年都會到場，每一次，我都會在內(nèi)心去默默對比看到的內(nèi)容和產(chǎn)品與上一屆有哪些變化和進步。我更會非常留意方洪波每年在科技月上的演講，尤其是其中對美的研發(fā)體系的評價以及面向未來指出的方向。時光流轉。我看到全新構建的四級研發(fā)體系在美的不斷被夯實，全新的“三個一代”創(chuàng)新模式逐步全面融入美的這個超大型企業(yè)的運轉之中。2020年10月，在當年的美的科技月上，方洪波提出將“產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸升級為“科技領先、用戶直達、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸。在我看來，從“產(chǎn)品領先”到“科技領先”，意味著對“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略指導之下的這次研發(fā)轉型的認可。我開始越來越意識到美的這次研發(fā)轉型的價值，對美的集團的價值，對中國家電行業(yè)的價值，對中國制造業(yè)的價值。我開始有了把這次研發(fā)轉型記錄下來的想法。斗膽幾次，卻不敢動筆。直至2021年6月，胡自強離開美的集團CTO的崗位，擔任美的集團副總裁兼萬東醫(yī)療董事長一職。我知道，如果再不行動，就會失去記錄的機會。我開始在我供職的《電器》雜志上以連載的形式進行記錄。在記錄的過程里，我深刻體會到，作為一家超大型企業(yè)，美的此次研發(fā)轉型實屬不易。在企業(yè)執(zhí)行研發(fā)轉型的過程中，困難的并不是嚴謹?shù)睦碚擉w系，而是轉型的落地。新舊交替的過程，就是“破舊立新”的過程。無論是“破舊”還是“立新”，在實施過程中都需要面對、解決大量的問題和矛盾。以連載內(nèi)容為主體，經(jīng)過整理、編輯，并加入了案例背后的一些思考，形成了本書的雛形。本書從胡自強入職美的、主持小天鵝的研發(fā)轉型開始寫起，將小天鵝的研發(fā)轉型作為美的啟動全面研發(fā)轉型之前的一次MVP實踐。之后，本書記錄了美的全新研發(fā)體系的構建和完善過程，以及背后的邏輯和思考，包括：從無到有建設中央研究院，搭建中央研究院的兩級研發(fā)體系；推動美的各大事業(yè)部建設兩級研發(fā)體系；建設美的研發(fā)的創(chuàng)新流程和“三個一代”創(chuàng)新模式；美的如何進行面向全球的研發(fā)布局；美的如何促進各大事業(yè)部的研發(fā)協(xié)同，等等。當然，這場研發(fā)轉型得益于方洪波“產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸的提出，它是這場研發(fā)轉型的旗幟。我也開始思索，留學歸來、一直供職于跨國企業(yè)的胡自強，憑什么能夠成功指揮美的這場研發(fā)轉型？指揮這場研發(fā)轉型的機會為什么最后落在胡自強而不是其他人身上？他做對了什么？他擁有哪些特質(zhì)、方法和能力？他自己又做了哪些準備？首先，胡自強能夠推動研發(fā)轉型在美的持續(xù)落地，我認為，是因為胡自強與美的有著一些共同的特質(zhì)，如務實、勇于突破自己迎接挑戰(zhàn)、勇于主動應變。另外，為了成為一名合格的、優(yōu)秀的研發(fā)管理人才，胡自強做了非常清晰的職業(yè)規(guī)劃，并為了這個職業(yè)目標不斷尋找新的崗位，做更好的磨煉和積淀，提高能力，提升格局，擴大視野，積極做好準備。從研發(fā)人員到研發(fā)管理人員，從跨國公司到中國民營企業(yè)，從指揮小天鵝研發(fā)轉型的“局部戰(zhàn)爭”到成為美的這家超大型企業(yè)研發(fā)轉型的總架構師，這個經(jīng)歷并不能復制，但其中的做法，值得每個希望成為研發(fā)管理人才的研發(fā)人員借鑒，甚至值得每一個對自己的職業(yè)生涯有更高期待的人借鑒。所以，在寫完美的研發(fā)轉型的過程之后，我又補充了“人才篇：具備哪些能力才能指揮一場成功的研發(fā)轉型”的內(nèi)容。寫寫停停，我終于完成了有生以來寫過的最長的文字。感謝陳勁教授的大力推薦，并愿意將此書納入他主編的“創(chuàng)新思想與實踐叢書”中；感謝鄭剛教授對書稿提出的多個意見和建議；感謝本書編輯無私的付出；當然，尤其要感謝胡自強博士在構建美的全新研發(fā)體系的過程中的開放和分享；感謝在本書成稿過程中提供線索、接受訪談的每一個人；感謝每一個給書稿提出意見和建議的人。感謝每一個給我提供支持和幫助的人。也愿每一位讀到這本書的人，都能從中有所收獲?！爸袊圃臁痹谌蚴袌鲈莾r廉物美的代名詞，至今在很多行業(yè)依然如此。然而，中國家電業(yè)經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)逐步從“價廉物美”的標簽中逐步跳脫出來，尤其是最近十年，中國家電業(yè)越來越重視研發(fā)投入，在全面掌握家電產(chǎn)品的底層技術機理之后，創(chuàng)新活力持續(xù)增強，中國家電業(yè)的“創(chuàng)新時代”正在開啟，并在全球市場初露頭角。在2020年由中國家用電器協(xié)會凝聚行業(yè)力量編寫、獨家出版的《中國家用電器行業(yè)“十四五”科技發(fā)展指南》（以下簡稱《指南》）中，編者就指出：“中國家電行業(yè)在國家改革開放中起步，從引進消化吸收開始，經(jīng)歷了從緊緊跟隨國際技術到具有國際先進技術的發(fā)展期。40年來，中國家電行業(yè)實現(xiàn)了從‘零’到全球第一的轉變，實現(xiàn)了從基礎薄弱到家電大國的轉變。今天的中國家電行業(yè)，是中國具有國際競爭力的行業(yè)之一，走在了全球產(chǎn)業(yè)的前列。40年來，中國家電行業(yè)及時抓住了全球產(chǎn)業(yè)轉移的歷史機遇，承接了世界家電制造業(yè)轉移的接力棒，確立了中國成為全球家電制造大國的地位?！薄吨改稀氛J為，在“十三五”期間，中國家電行業(yè)高度重視產(chǎn)業(yè)轉型升級和科技創(chuàng)新工作，技術創(chuàng)新能力顯著提高，處于并跑、領跑并存的新階段，是從點的突破向創(chuàng)新能力全面提升轉變的重要時期。而對于“十四五”期間的發(fā)展目標，《指南》也提出，到2025年，中國家電行業(yè)應該成為全球家電科技創(chuàng)新的引領者。今天回過頭來看，中國家電業(yè)從求大到求強，再到做全球家電科技創(chuàng)新的引領者，似乎是一個目標明確、水到渠成的過程，但是身在其中，我能體會到其中的種種不易。國內(nèi)市場的充分甚至殘酷的競爭，國外市場的一系列還在路上的躍遷——從OEM到自有品牌、從低端產(chǎn)品到引領創(chuàng)新、從小眾產(chǎn)品到市場主流產(chǎn)品——背后都是家電行業(yè)的不懈努力和韌性，佐證著家電企業(yè)的轉型之路，承載著中國家電業(yè)領跑全球的夢想。在這一發(fā)展過程中，美的正是其中的典型代表。1968年，何享健先生在艱難歲月里播下了一粒創(chuàng)業(yè)的種子，50余年來，美的一直以變革勇氣、創(chuàng)業(yè)精神、務實的作風引領美的集團不斷革新。今天，美的集團已經(jīng)從一個小鎮(zhèn)手工作坊一步步成長為世界500強企業(yè)。自1968年美的創(chuàng)業(yè)起，美的總共經(jīng)歷了四次大的變革。第一次是在1980年，美的從電風扇產(chǎn)品開始，進入家電業(yè)。第二次是在1997年，美的推動了事業(yè)部制的改革，確定了延續(xù)至今的組織與管理結構基礎。第三次是在2012年，方洪波出任美的集團董事長以后，將“產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”確立為集團未來發(fā)展的三大戰(zhàn)略主軸。第四次是在2020年10月，方洪波提出將“產(chǎn)品領先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略主軸，升級為今天正在落地過程中的“科技領先、用戶直達、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”四大戰(zhàn)略主軸。在這里，我們把更多的目光聚焦在第三次變革。美的是主動啟動的第三次變革。當時的背景是，2010年，美的全年營收突破了1000億元的大關，創(chuàng)造了十年增長十倍的奇跡。2011年，美的營收達到了1260億元。然而，在這樣的業(yè)績的背后，在外界看來一路高歌猛進的美的的背后，卻是方洪波的隱憂：“自2009年起，中國家電企業(yè)大規(guī)模、低成本的商業(yè)模式已經(jīng)失效，如何再去培育新的競爭能力和新的商業(yè)模式？”方洪波的隱憂是有事實基礎的，后來美的對外公開的資料顯示：在美的2011年營收達到1260億元的背后，是當時美的產(chǎn)品型號總數(shù)達到2.2萬個，業(yè)務臃腫，組織虛胖，利潤低于預期。很顯然，方洪波希望三大戰(zhàn)略主軸的確立，能為美的孕育出新的競爭能力和商業(yè)模式。在三大戰(zhàn)略主軸中，產(chǎn)品領先是指把資源投在真正的科技和產(chǎn)品上；效率驅(qū)動是以技術進步推動系統(tǒng)性模式和方法的變革；全球經(jīng)營即參與全球產(chǎn)業(yè)競爭，收入結構全球化。在三大戰(zhàn)略主軸中，“產(chǎn)品領先”是核心。對此，方洪波在2018年10月的美的科技月的發(fā)言中，曾有一句非常精確的描述。他說：“我們說美的有三大戰(zhàn)略主軸。但如果說美的只有一個戰(zhàn)略的話，那就是產(chǎn)品領先——效率驅(qū)動和全球經(jīng)營是兩片綠葉，產(chǎn)品領先則是紅花。這是美的發(fā)展的根本，也是美的發(fā)展的唯一出路?！碑a(chǎn)品領先，意味著在市場上將不再靠低價、靠規(guī)模、靠冗長的產(chǎn)品線去獲得優(yōu)勢，而是要靠技術、靠創(chuàng)新、靠高附加值去贏得用戶和市場。所以，美的的第三次轉型，是以增強技術實力、用創(chuàng)新產(chǎn)品引領市場為核心。這也正是方洪波將“產(chǎn)品領先”定義為三大戰(zhàn)略主軸中的核心戰(zhàn)略的原因所在。再將美的的第三次變革放置于中國家電業(yè)發(fā)展的背景之中，我們會發(fā)現(xiàn)，這次變革與中國家電業(yè)由大向強的發(fā)展路徑同頻。應該說，美的的這第三次變革，是美的身處中國家電業(yè)歷史發(fā)展潮流中的自我覺醒，并勇敢地付諸實踐。因此，美的第三次變革的戰(zhàn)略和實踐過程，對整個中國家電業(yè)的發(fā)展都有著重要意義。我們索性再把背景放大一點，把中國家電業(yè)的發(fā)展路徑放置在中國制造業(yè)的大背景中，仍然會發(fā)現(xiàn)，作為中國制造業(yè)的排頭兵和“金名片”，中國家電業(yè)求大、求強、求全球引領的發(fā)展過程，對于整個中國制造業(yè)來說，都有著同樣的示范和借鑒意義。我們有理由相信，在眼下，或是在未來，會有更多的不僅限于家電行業(yè)的制造企業(yè)尋求由大向強再到創(chuàng)新引領的轉型升級過程。所以，美的以“產(chǎn)品領先”為核心的變革經(jīng)驗，極其寶貴?！白兏铩币辉~，是一種對事物相對宏大的敘事方式。提起“變革”，人們想到的往往是激情、投入、夢想和高歌猛進。然而，出現(xiàn)在現(xiàn)實當中的每一次變革，尤其是成功的變革，過程都是極其困難的。泥濘不堪，原地踏步，甚至于進三步退兩步，所有這些，都充斥在向變革目標前進的道路之上。真正能夠成功的變革，不但需要激情、投入和夢想，更需要堅持、智慧，以及每一步的小心求證。變革的過程，更像是登山的過程，確定了登頂?shù)哪繕酥?，更多的時候，需要低頭看腳下的路，而不是仰望天空。只有在真正登頂之后，在回首的剎那，才有云淡風輕。今天看美的的第三次變革，過程也是如此。整場變革是在方洪波提出“產(chǎn)品領先”的大目標之下以研發(fā)轉型為核心的集體行為，不僅僅是研發(fā)體系的員工，而是每一位美的員工都身在其中。每一位員工都可能會成為變革的推動者，也可能會成為變革的障礙。本書內(nèi)容立足于美的第三次變革，但試圖從多位身在其中的美的人身上，從一些細節(jié)之中，去探索一場研發(fā)轉型的實踐路徑。這其中，當然有激情和夢想，但更寶貴的，或者說對其他人和其他企業(yè)更有借鑒意義的，是那些面對困難時的堅持和應對困難的智慧。本書更多地聚焦于在變革過程中研發(fā)體系的轉型。從根本上來說，“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的成功，是以研發(fā)體系轉型的成功為基礎的。然而，研發(fā)體系轉型的成功卻不僅僅取決于研發(fā)體系本身。它需要多個層面和環(huán)節(jié)的支持和協(xié)同，把新的研發(fā)體系成功嵌入整個企業(yè)的運營之中。方洪波曾多次提到，美的的此次變革，是“要在高速飛行的過程中換發(fā)動機”。這句話有兩個關鍵點：一個是，變革不能影響企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營；另一個是，好的發(fā)動機常有，然而在飛行中將好的發(fā)動機融入整個飛行體系卻很難。研發(fā)體系，正是美的這次變革中要更換的那部發(fā)動機。——打造小天鵝“創(chuàng)新之翼”在四級研發(fā)體系中，有兩級是在事業(yè)部構建的。一方面，美的集團的整體構架是“小集團、大事業(yè)部”，在事業(yè)部內(nèi)構建新的研發(fā)體系，需要得到事業(yè)部的支持和認可。另一方面，四級研發(fā)體系構建的是研發(fā)架構和研發(fā)能力，如何讓架構和能力發(fā)揮作用，研發(fā)體系需要一個高效的運營模式。這個運營模式，就是“三個一代”。從一級研發(fā)體系到四級研發(fā)體系，美的這次研發(fā)轉型的終極目標，是實現(xiàn)“產(chǎn)品領先”。而美的各大事業(yè)部才是產(chǎn)品的“主體”，是“產(chǎn)品領先”最終實踐的平臺。所以，四級研發(fā)體系的建設除了建設集團層面中央研究院的二級研發(fā)體系外，還有更為關鍵的，就是事業(yè)部內(nèi)的二級研發(fā)體系的建設。在四級研發(fā)體系建設相對完善的基礎上，推動“三個一代”創(chuàng)新模式在研發(fā)體系內(nèi)的成熟運轉，整個研發(fā)體系轉型才算完成。眾所周知，在這次研發(fā)轉型之前，美的只在事業(yè)部層面有一級定位于開發(fā)的技術平臺。無論是從組織架構上來說，還是從能力上來說，這樣的技術平臺都不足以支撐美的的“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略。用足夠的研發(fā)資源投入去建設有效的組織架構、高水平的研發(fā)能力，推行全新的研發(fā)運營體系，是這次研發(fā)轉型的核心。在完成美的中央研究院從無到有再到實現(xiàn)正常運營過程的同時，胡自強也對美的研發(fā)體系進行了完整的邏輯梳理，他為美的重新構建的四級研發(fā)體系，要想在企業(yè)中獲得長久的生命力，最為關鍵的是要能夠給事業(yè)部的研發(fā)體系帶來革命性的變化，實踐研、發(fā)分離，并能夠讓美的中央研究院代表的二級研發(fā)體系和事業(yè)部的二級研發(fā)體系互相嚙合，形成完整的研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈。多年來只有一級開發(fā)平臺，造成的事實上的弊端是顯而易見的。一級開發(fā)平臺只能針對市場變化做出被動應對式響應，做不到用好的創(chuàng)新產(chǎn)品去主動引領市場。另外，長期處于被動應對狀態(tài)，導致整個研發(fā)體系沒有技術積累，甚至在團隊去完成被動式應對時會出現(xiàn)應對速度慢或者無法解決的問題，更不要提產(chǎn)品創(chuàng)新。除此之外，由于產(chǎn)品平臺概念的缺失，不但在開發(fā)產(chǎn)品時沒有體系和邏輯，更深層次的弊端是開發(fā)效率低下。這些現(xiàn)實狀況都讓“產(chǎn)品領先”無從談起，因此在事業(yè)部推動二級研發(fā)體系的轉型勢在必行。值得關注的是，隨著二級研發(fā)體系在事業(yè)部的落地，研發(fā)體系的架構變得相對復雜。如何讓二級研發(fā)體系能夠高效運轉，研究和開發(fā)兩級體系的人員如何區(qū)隔？應該各自為他們提供怎樣的環(huán)境和條件？又如何讓兩級體系相互配合，實現(xiàn)高效創(chuàng)新？這些都是架設新的研發(fā)體系時需要全面考慮的。從只有一個開發(fā)層級，到實現(xiàn)研、發(fā)分離，在事業(yè)部推動二級研發(fā)體系的轉型，最難的不是框架的搭建、人才的招聘，而是企業(yè)文化和人們思維方式的轉變。它需要事業(yè)部能夠堅持對研發(fā)尤其是“研”層級的持續(xù)高投入，更需要人們建立從追隨到引領的自信心和行為方式。從一級開發(fā)到“研、發(fā)分離”，最直接的效果，就是可以在事業(yè)部層面實現(xiàn)研究和開發(fā)的并行研發(fā)模式。這樣做一方面可以有效地規(guī)避方向性的技術風險，另一方面也讓技術貨架更豐富，應對市場變化的速度更快、能力更強、創(chuàng)新底蘊更加厚實。當然，并行研發(fā)模式可以做到以自己的節(jié)奏向市場推出創(chuàng)新型產(chǎn)品，從對市場的被對式應對向主動式引領轉型，進而保持市場的領先性，做到“產(chǎn)品領先”。當然，與以往只有一級的開發(fā)體系相比，“研、發(fā)分離”之后，資源投入、組織、團隊、工作方式、產(chǎn)出節(jié)奏都有很大變化，也需要與以往完全不同的模式和考核機制去管理。最明顯的問題是，研究和開發(fā)兩個組織之間會逐漸產(chǎn)生“部門墻”，溝通和協(xié)調(diào)會隨之產(chǎn)生障礙，針對這一點，胡自強意識到了做產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性——產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃起到了明確兩個組織之間的分工、促進協(xié)同和拉通的作用，它可以讓兩個組織在一個戰(zhàn)略規(guī)劃目標之下進行分工協(xié)作。另一個關鍵問題是，如何讓四級研發(fā)體系落地并獲得長久的生命力？胡自強的做法與從無到有搭建研究院的核心思路是一致的——就是在實踐中讓人們感受到全新的四級研發(fā)體系的能量，確立“它能高效為企業(yè)戰(zhàn)略達成服務”的核心思想，在企業(yè)內(nèi)部得到更多人的認可和支持，也讓更多的相關人士積極主動地推動、加入研發(fā)轉型的過程之中。當然，前提是，要明確在實踐中推動哪些工作才能夠為建設全新的研發(fā)體系的戰(zhàn)略核心服務，把握項目推進的節(jié)奏也至關重要。美的中央研究院的二級體系是從無到有創(chuàng)建出來的，整個過程實屬不易。而從事業(yè)部層面來說，則是在原有的基礎上實現(xiàn)研、發(fā)分離，破舊立新的過程，更加艱難。時任美的家用空調(diào)事業(yè)部研發(fā)負責人的邱向偉親歷了事業(yè)部研發(fā)體系的巨大轉型。在美的集團的幾大事業(yè)部中，家用空調(diào)事業(yè)部的研發(fā)基礎相對較好。在2014年之前，有著基本的研究和開發(fā)分離的布局。“但是，由于人力嚴重不足，在市場要新品、開發(fā)壓力大時，研究團隊就并入開發(fā)團隊中，一起完成開發(fā)任務。”邱向偉說，“這會打亂研究人員的節(jié)奏。研究人員不可能安心去做本來就需要長時間探索的研究項目。而這樣的研究項目恰恰是最需要全身心投入的?！边@種狀態(tài)帶來的一個很大弊端是：一方面，很難留住真正的高端研發(fā)人才；另一方面，由于整個研發(fā)團隊都在應對眼下的市場需求，很難做到為未來產(chǎn)品做技術儲備?！斑@種狀態(tài)，很難滿足美的當時提出的‘產(chǎn)品領先’的戰(zhàn)略要求?！鼻裣騻フf。實際上，在當時，更多的事業(yè)部連家用空調(diào)事業(yè)部這種簡單的研、發(fā)分離都做不到，只有開發(fā)一個層級?！澳菚r候也有不少研發(fā)費用，但是我們不知道應該怎么去花這筆錢。”美的一位研發(fā)人員說，“多年來，我們只是模仿別人，突然要‘產(chǎn)品領先’，一方面，我們不知道應該怎么去創(chuàng)新，另一方面，也沒有創(chuàng)新自信?！薄爱敃r就是處在快速跟隨狀態(tài)，只能跟著別人跑，‘產(chǎn)品領先’還無從談起?！睂τ谘?、發(fā)分離之前的狀態(tài)，美的廚房和熱水事業(yè)部工業(yè)設計負責人李建平說。2014年，美的在事業(yè)部層面實施研、發(fā)分離，把研究和開發(fā)徹底分開?！捌鋵嵶銎饋頉]有那么容易，因為美的所有的投入都要有產(chǎn)出。一般情況下，投入一兩年后，都需要看到產(chǎn)出。”胡自強這么說，“研、發(fā)分離，有一個大家都可以預見的結果，那就是研究層級的產(chǎn)出需要時間。從建立研究組織，到團隊能力的建設，再進行研究轉換，最后到產(chǎn)品開發(fā)和上市，這是一個漫長的過程，這還不包括過程中的糾錯（人、組織、技術和產(chǎn)品）。”當然，研、發(fā)分離，更意味著研發(fā)投入的大幅增加。這并不是簡單地把原有的開發(fā)層級一分為二，而是要在原有的基礎之上再造一個研究組織，要引進大批的研究人才。美的集團科技與標準負責人李猛說：“一直以來，美的都是以產(chǎn)品、以市場為導向，這造成了剛開始時，研究層級得不到應有的重視。”剛開始，一些事業(yè)部僅設置了為數(shù)不多的研究人員，研究層級拿不出更多的成果，或者即便有了一定的成果，與開發(fā)層級的銜接又不順暢。“沒有足夠的研究儲備，就無法貫徹當時集團提出的‘產(chǎn)品領先’戰(zhàn)略，如果不能貫徹‘產(chǎn)品領先’戰(zhàn)略，也就沒有今天的‘科技領先’。”李猛認為，從提出事業(yè)部研、發(fā)分離，到真正的構建完成、發(fā)揮價值，大概用了2～3年的時間。而在李建平看來，這個時間會更久一些?！按蟾?～5時間?！彼f。無論是“2～3年”還是“4～5年”，其實都是一個“非常煎熬”的過程?！霸诿赖膬?nèi)部，很多人也會質(zhì)疑——招來那么多博士，他們能做什么？”李建平這樣回憶。實際上，即便是今天，當外部的人去看美的研發(fā)體系，也會提出這樣的疑問。但是隨著時間的推移，美的慢慢看到了四級體系在發(fā)揮越來越強大的作用，美的研發(fā)體系開始能夠產(chǎn)出自己獨創(chuàng)的產(chǎn)品，在“三個一代”創(chuàng)新體系中，慢慢有了儲備，美的開始有能力做核心技術的迭代研究?！把?、發(fā)分離后，在家用空調(diào)事業(yè)部，我們設立了開發(fā)中心和創(chuàng)新研究院。”邱向偉說，“兩大平臺的組織架構完全不同。開發(fā)中心是以產(chǎn)品品類設立組織架構，如按產(chǎn)品分為分體機、柜機等部門。創(chuàng)新研究院是以技術為核心搭建組織架構，分為健康、智能、變頻等部門?！背酥猓赖募矣每照{(diào)事業(yè)部的研發(fā)體系中還有單獨的用戶研究團隊和工業(yè)設計團隊。另外，在美的四大海外研發(fā)中心，美的家用空調(diào)事業(yè)部也都配備了自己的研發(fā)人員?！霸诖酥埃矣每照{(diào)事業(yè)部的研發(fā)人員大概有500人，現(xiàn)在這個團隊有1400人，開發(fā)與研究比例大致為7:3。另外還有用戶研究和工業(yè)設計團隊各70人左右。每年的研發(fā)投入為20億元。”邱向偉介紹說。有了這樣的架構、投入和人員，美的家用空調(diào)事業(yè)部開始能夠真正推動“三個一代”的落地?！白稣嬲募夹g，做不一樣的產(chǎn)品，做未知的事情?，F(xiàn)在，我們完全有這個能力?！鼻裣騻フf。事實證明這并非虛言，美的近年來面向市場推出的無風感空調(diào)、AIR空間站以及為COLMO打造的高端產(chǎn)品，都讓人耳目一新，按照邱向偉的說法，這背后“都是產(chǎn)品力的提升”。在與美的中央研究院二級研發(fā)體系的銜接上，邱向偉介紹，美的中央研究院是專注于3～5年甚至更長時間的技術研究，所以他們會有一些技術項目在成熟時與事業(yè)部對接。同時，如果事業(yè)部有研發(fā)需求，也可以與中央研究院聯(lián)合進行技術攻關。在對外合作上，美的家用空調(diào)事業(yè)部也強調(diào)與高校、院士團隊進行合作?！懊恳淮魏献?，都有實實在在的項目?！鼻裣騻フf。無論胡自強的建模邏輯多么完備嚴謹，如果不能讓這個體系有效運轉，一切都是紙上談兵。今天來看，胡自強推動整個體系有效運轉的抓手，無疑是推動規(guī)劃切實落地。只有規(guī)劃落到實處，體系才能發(fā)揮作用，才能真正完成“產(chǎn)品領先”的核心戰(zhàn)略。當然，毫無疑問，這對規(guī)劃制定的可落地性和規(guī)劃的實施過程都是很大的考驗。從2015年起，美的堅持每年更新、制定中長期產(chǎn)品技術規(guī)劃?！邦^幾年，由于積淀薄弱，其實規(guī)劃還形不成體系?！敝芎Ｕ湔f，“做規(guī)劃時只能靠頭腦風暴。大家在一起聊市場趨勢、聊產(chǎn)品趨勢，再回過頭來看自己有哪些技術可以應用，還有哪些技術可以在當時的基礎上做突破?！闭嬲谝?guī)劃里形成體系，能夠完整清晰地體現(xiàn)未來3～5年技術路線，是在2017年以后。也正是在這個時期，胡自強開始醞釀在全美的集團提出“三個一代”創(chuàng)新體系。2018年正式提出后，胡自強又在機制上做了很大努力，以保障在創(chuàng)新過程中能夠真正實現(xiàn)“三個一代”的創(chuàng)新節(jié)奏?！皬谋Ｕ蠙C制上來說，‘三個一代’最大的問題就是資源投入和評價問題。所以，也要去拉通集團的人力資源部門和財務部門，在年度預算中明確研發(fā)投入占比、研究投入占總研發(fā)投入的比例等，還要對研究人員的評價制度進行改革，以適應研究人員出成果需要較長時期的工作特征。這些都從組織氛圍和管理制度上保證了創(chuàng)新的容忍度，體現(xiàn)了長期主義。”周海珍說?！霸诋a(chǎn)品技術規(guī)劃里，要明確各個事業(yè)部未來三年的產(chǎn)品、平臺規(guī)劃和技術路線。”李猛介紹，“制定這份規(guī)劃，需要研發(fā)團隊與銷售、制造、供應鏈等多個部門的人員一起來討論，一方面要在事業(yè)部所有層面明確技術路線，另一方面要與事業(yè)部所有層面達成共識，大家共同努力?！泵磕甑牡诙径龋赖目萍脊芾聿块T會在集團內(nèi)部進行更廣范圍的分享和交流，同時明確產(chǎn)品技術規(guī)劃的落地機制。“其實做規(guī)劃的過程就是一個達成共創(chuàng)共識的過程。”周福昌在2017年任美的中央研究院科技管理負責人，他回憶說，“市場趨勢、消費趨勢、技術趨勢，然后再對應自己技術庫里的技術，看哪些地方還需要補足，最后形成規(guī)劃?！薄叭绻N售、企劃、研發(fā)等幾個相關方不能達成共識，技術不能在產(chǎn)品上得到很好的轉化和呈現(xiàn)，或者技術本身無法迎合市場趨勢，那么做規(guī)劃就沒有意義。”周福昌強調(diào)。他引用著名管理學家彼得·德魯克的話說：“Aplanisnothing，butplaniseverything。”2018年，“三個一代”創(chuàng)新體系的模板完成，周福昌開始走訪事業(yè)部，推動各個事業(yè)部按照“三個一代”布局組織體系、做技術規(guī)劃?！捌鋵嵤聵I(yè)部都有技術積累，只是需要按照‘三個一代’去理清楚，再進行‘填平補齊’?！敝芨２貞浾f，“如果有問題，大家共同探討，探討哪些技術需要落在規(guī)劃的項目里，哪些技術需要集團層面的支持?！敝芨２J為，這個過程就是把“三個一代”變成“群體語言”，形成持續(xù)的、規(guī)模性的創(chuàng)新突破?！啊齻€一代’思路在美的最早的體現(xiàn)，是2014年在洗衣機事業(yè)部的先行技術陳列室，陳列室里有技術的實物呈現(xiàn)，也有‘三個一代’的技術演進地圖。當時方總去看了以后，曾在集團高層會議上說，每個事業(yè)部都應該有這樣一個陳列室，有這樣一張圖?！敝芨２f，“‘三個一代’創(chuàng)新體系在整個美的集團的落地，達成了方總的要求和期望?！弊鳛镃TO，胡自強經(jīng)常深入美的各大事業(yè)部，了解他們的需求和存在的問題，并推動解決這些問題。在深入洗衣機事業(yè)部的過程中，胡自強發(fā)現(xiàn)了一種“怪現(xiàn)象”：“洗衣機事業(yè)部的先行研究、開發(fā)和市場、銷售都很強，但市場表現(xiàn)有一段時間差強人意?！齻€一代’成功落地的核心是實現(xiàn)用戶人群的創(chuàng)新需求和技術研究項目的拉通和協(xié)同。洗衣機事業(yè)部是在這個關鍵環(huán)節(jié)出了問題，也就是我常說的‘配菜’環(huán)節(jié)出了問題。”胡自強所說的“配菜”，正是出自他把從技術研發(fā)到落地產(chǎn)品這一過程比喻成“餐館運營”的過程?！把芯康募夹g和項目就是地里種的菜。不同的餐館是不同的品牌。你要了解不同的餐館有什么拿手菜，這些餐館的消費者是哪些群體，再為他們配不同的菜。配菜的過程就是企劃的過程?！泵赖南匆聶C事業(yè)部遇到的問題是：種菜的很強，餐館的廚師也很強，前臺的銷售也很強，但因為配菜弱了一些，所以餐館推出的菜品不能完全滿足消費者的需求。2020年8月，張進從美的廚房和熱水事業(yè)部調(diào)到美的洗衣機事業(yè)部任企劃部長，正趕上胡自強密集走訪洗衣機事業(yè)部解決“配菜”問題?！八總€月到洗衣機事業(yè)部1～2次，大概用了大半年時間，問題得到了根本解決?！睆堖M說，“2021年4月，美的整個研發(fā)體系召開技術規(guī)劃會議，我把成果向胡博士進行了匯報。”“當時最明顯的問題就是，是技術驅(qū)動產(chǎn)品而不是市場需求驅(qū)動產(chǎn)品。”張進說。美的洗衣機面向市場推出三個品牌的產(chǎn)品，即美的、小天鵝和COLMO。由于三個品牌的定位主線不夠清晰，造成哪些技術落地于哪個品牌的過程相對“隨意”。這樣做的后果是，單品實力很強，但整體形象在市場上比較模糊，消費者在購買時很難在三個品牌當中做出選擇?！叭绻豁椉夹g，在COLMO產(chǎn)品上有，在小天鵝產(chǎn)品上也有，消費者的選擇就變得很困難，更何況市場上還有競爭對手?！睆堖M說。在胡自強的推動下，張進拉著當時美的洗衣機事業(yè)部開發(fā)部部長王海峰和內(nèi)銷產(chǎn)品管理負責人黃一峰一起，開始從技術端和市場端梳理主線。他們首先在市場端將三個品牌進行嚴格的區(qū)隔，用張進的話說：“要找到它們核心的‘心智’。”這也正是我們今天看到的三個品牌洗衣機產(chǎn)品的不同主線：在滿足用戶基本洗衣需求的基礎上，COLMO突出的是“輕干洗”，小天鵝突出的是“專業(yè)洗凈”，美的突出的是“便捷”。有了這三條主線，再梳理技術平臺，看哪些技術應該落地于哪個品牌，再把相應的產(chǎn)品布局梳理清晰。在這個過程中，張進一直在心里對自己強調(diào)的一句話是“好的技術要用在刀刃上”。為了把這些技術在每個品牌的主線上清晰地展現(xiàn)出來，張進甚至一直把技術“拉通”到產(chǎn)品上市?！霸趺闯尸F(xiàn)，怎么展示，怎么包裝，在交到市場端的時候，這些我們都要做好?！睆堖M說。讓張進欣慰的是，他與王海峰和黃一峰三人之間的配合“非常給力”：“大家沒有明確去區(qū)分哪些事應該誰做，都是非常坦誠、積極主動地去推動?！苯鉀Q“配菜”問題后，COLMO的“輕干洗”系列上市僅1個月就實現(xiàn)了1億元的銷售額，這多少有點出乎張進的預料。同時，小天鵝的“本色”系列和美的品牌的洗衣機也都取得了不俗的業(yè)績。在2021年美的科技月上，COLMO星圖“輕干洗”套裝還獲得了產(chǎn)品創(chuàng)新銀獎。在此基礎上，美的洗衣機事業(yè)部又實現(xiàn)了從市場端驅(qū)動來影響研究和開發(fā)的規(guī)劃梳理，即“種菜”環(huán)節(jié)變得更加有目的性?！叭龡l主線出來后，研究和開發(fā)人員都可以圍繞三條主線做技術規(guī)劃和儲備，再不斷把這些技術落地到產(chǎn)品中?！睆堖M說。這樣的循環(huán)貫通，正是胡自強“三個一代”創(chuàng)新模式的落地推動過程，也是產(chǎn)品創(chuàng)新不斷迭代升級的過程。實際上，在胡自強看來，在美的集團“三個一代”創(chuàng)新模式下，每個業(yè)務單元都應該有自己的“三個一代”，才能夠保證四級研發(fā)體系做持續(xù)不斷的創(chuàng)新產(chǎn)出?！氨热纾瑥闹醒胙芯吭簩夹g的跟蹤、研發(fā)，到能夠在美的的產(chǎn)品上落地，這是美的中央研究院的‘三個一代’，然后再與事業(yè)部的‘三個一代’對接，是從技術到產(chǎn)品創(chuàng)新的轉化?！焙詮娬f。據(jù)周海珍統(tǒng)計，近幾年，所有在美的科技月獲獎的產(chǎn)品創(chuàng)新，均來自3～4年前的儲備一代、研究一代項目。如前文提到的2021年獲美的科技月產(chǎn)品創(chuàng)新銀獎的星圖COLMO“輕干洗”套裝，其核心技術“MideaNewCombo美的新洗干平臺”在2019年美的科技月上獲研究創(chuàng)新項目銀獎。隨著美的研發(fā)體系的構建，大批研發(fā)人員融入體系之中。身處美的構建四級研發(fā)體系過程之中的李建平，也慢慢感受到發(fā)生在自己身上的蛻變和成長。李建平是“老美的人”，是美的廚房和熱水事業(yè)部工業(yè)設計負責人。在她的職業(yè)生涯里，除專注于工業(yè)設計之外，在美的廚房和熱水事業(yè)部，還先后涉及產(chǎn)品企劃和用戶研究。這樣的從業(yè)經(jīng)歷，讓她在做產(chǎn)品創(chuàng)新時除了擁有工業(yè)設計本專業(yè)的能力，更能夠從用戶和企劃的角度去考慮創(chuàng)新的價值和可落地性。胡自強強調(diào)的“工業(yè)設計、用戶研究、技術實現(xiàn)”的創(chuàng)新三大核心能力，在李建平一人身上形成交集。她組建的創(chuàng)新團隊也有意識地兼顧了工業(yè)設計和用戶研究的能力，并與研發(fā)團隊形成跨部門拉通。產(chǎn)品企劃的工作經(jīng)歷，讓李建平慢慢形成自己的工作邏輯：“如果想把創(chuàng)新設計做得更好，首先必須了解市場和用戶，形成經(jīng)營思維和戰(zhàn)略思維，這是保證設計出來的產(chǎn)品在市場需求主航道上的基礎?！逼浯问枪I(yè)設計人員的用戶思維，這樣的思維方式，使李建平在推動創(chuàng)新設計時，會首先關注用戶需求，并在了解用戶需求的基礎上基于經(jīng)營和技術現(xiàn)狀對自己的產(chǎn)品進行設計、迭代。2014年之前，李建平的設計團隊還基本停留在“服務經(jīng)營”的思維方式上，工業(yè)設計方向還主要以“功能性+外觀迭代”為主。2014年，李建平的團隊在用戶調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，為節(jié)省櫥柜空間，大部分購買凈水器的用戶都要求對產(chǎn)品進行側裝。然而，當時的產(chǎn)品的顯示和操作界面都在正面，這就造成了用戶使用中的極大不便。基于這樣的用戶洞察，李建平的團隊大膽提出側裝、側顯凈水器產(chǎn)品。產(chǎn)品一經(jīng)推出，即得到市場的認可，并引領了當時整個凈水器行業(yè)的產(chǎn)品升級。在凈水器產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中，李建平也漸漸形成自己的用戶思維概念。即，她的用戶思維并不僅僅體現(xiàn)在終端用戶上。技術人員、生產(chǎn)線上的工人、售后服務人員，都是她創(chuàng)新設計的用戶?！拔覀冊趯ι祥T服務的安裝人員進行跟拍的過程中發(fā)現(xiàn)，當用戶要求對凈水器進行側裝后，就給安裝人員換芯的過程提高了難度。所以，我們又開始考慮推出‘側抽換芯’的產(chǎn)品?！崩罱ㄆ浇榻B說?；谇耙淮瞥龅膫妊b、側顯產(chǎn)品，2017年，李建平的團隊又通過概念發(fā)布會提出濾芯側抽概念并推動研發(fā)人員加速對側抽換芯的技術研究，解決售后服務換芯不便的痛點，最終實現(xiàn)產(chǎn)品的進一步升級?！皞瘸閾Q芯”同樣帶動了整個凈水器行業(yè)的升級，成為如今凈水器市場的主流產(chǎn)品形態(tài)。隨后，2020年，李建平又創(chuàng)新推出集成水路凈水器產(chǎn)品。“2020年，我在凈水器生產(chǎn)線上支援一線生產(chǎn)，所在的工序正是用軟管和卡扣對凈水器管線進行連接的工序。我看到為了安裝卡扣，每個工人手上都綁著膠帶，手指上都有新傷舊痕。我就開始思考如何讓工人在生產(chǎn)過程中體驗感更好。”帶著這樣的用戶痛點，李建平進行產(chǎn)品迭代創(chuàng)新時開始思考推出集成水路凈水器。雖然當時在技術層面還有一定難度，但產(chǎn)品推出后，不但工人再也不會在生產(chǎn)過程中弄傷手指，產(chǎn)品也沒有了原來的漏水風險，而且，采用集成水路后產(chǎn)品體積變小，也讓外觀設計有了更大空間。有了這樣的產(chǎn)品創(chuàng)新迭代思路，李建平的工作思維也發(fā)生了極大的改變。最早，李建平把自己的工作職能定位于“服務經(jīng)營，通過設計創(chuàng)新協(xié)同研發(fā)將技術外顯，通過敏捷設計迭代更好的協(xié)同經(jīng)營體應對同質(zhì)化嚴重的市場競爭”。但在2019年，李建平提出“從服務向賦能經(jīng)營轉型”的團隊發(fā)展理念，在集團“產(chǎn)品領先”的戰(zhàn)略方向下，創(chuàng)新設計在開發(fā)鏈路上需要更加前置，思考如何將創(chuàng)新設計團隊打造成事業(yè)部創(chuàng)新發(fā)動機。也正是在這個背景下，也是在2019年，當時的美的廚房和熱水事業(yè)部總經(jīng)理徐旻鋒決定將用戶研究團隊并入創(chuàng)新設計團隊，并給李建平提出了下一階段的組織發(fā)展目標。為此，創(chuàng)新設計團隊必須打破專業(yè)領域的邊界，觸及更多前后端知識鏈，更加主動地從流行趨勢、社會和行業(yè)發(fā)展趨勢、品類技術發(fā)展趨勢、住宅空間研究、生活方式研究、用戶需求演變等出發(fā)去洞察創(chuàng)新機會，正向和反向推動事業(yè)部各品類相關技術的迭代與革新及設計創(chuàng)新。同年，她完成了適應“三個一代”創(chuàng)新節(jié)奏的組織架構調(diào)整，將美的廚房和熱水事業(yè)部工業(yè)設計中心更名為創(chuàng)新設計中心。2018年底，當胡自強在美的集團提出“三個一代”創(chuàng)新模式時，李建平突然得到了啟發(fā)?！?019年，當我所在的廚房和熱水事業(yè)部把用戶研究并入我負責的工業(yè)設計中心時，我就在考慮，能不能在工業(yè)設計層面，構建自己的‘三個一代’?！崩罱ㄆ秸f。從2013年開始，美的廚房和熱水事業(yè)部的設計團隊每年都以內(nèi)部創(chuàng)新設計發(fā)布會的形式，將趨勢研究、用戶洞察、技術儲備及市場發(fā)展進行有效融合，通過可落地創(chuàng)新概念成果展示出來，與事業(yè)部的開發(fā)端進行對接和碰撞。每一屆發(fā)布會上，創(chuàng)新團隊會有意識地將一些基于未來產(chǎn)品的思考形成的工業(yè)設計思路展示出來?！斑@其實就是儲備一代和研究一代。”李建平說。“2018年，胡博士在集團層面提出‘三個一代’創(chuàng)新模式后，又啟發(fā)我基于‘三個一代’的創(chuàng)新閉環(huán)做組織變革，用多元化、多學科背景的團隊去對應不同代級的需求?！崩罱ㄆ降摹叭齻€一代”，前提是首先要與集團、事業(yè)部大的“三個一代”同頻，再通過自己的“三個一代”去影響或是拉動集團、事業(yè)部大的“三個一代”。在李建平的“三個一代”中，所謂的開發(fā)一代，是指對已經(jīng)上市的經(jīng)典產(chǎn)品平臺，通過工業(yè)設計敏捷迭代，延長產(chǎn)品的生命周期，提高經(jīng)營效率。而儲備一代是把工業(yè)設計團隊的“服務”屬性提升到“賦能”屬性?！拔覀兊膭?chuàng)新端應該有能力給研發(fā)端提供一些方向和點子，他們推進研發(fā)后，再反過來推動設計的創(chuàng)新，這樣可以跑出來一些全新的、行業(yè)沒有的產(chǎn)品?！崩罱ㄆ秸f，“打破‘部門墻’，讓設計、研發(fā)、企劃進行共創(chuàng)，這會產(chǎn)生巨大的創(chuàng)新力量?！毖芯恳淮彩侨绱耍谀芰Σ粩嗵嵘幕A上，李建平要求工業(yè)設計團隊要跑到更前面。李建平認為：“如果從市場端到研發(fā)端，你對整個過程都是熟悉的，又有創(chuàng)新思維和創(chuàng)新方法，以創(chuàng)新團隊主導的未來創(chuàng)新方向，有非常大的概率在主航道上能達到行業(yè)引領。”從“側裝側顯”到“側抽換芯”，在凈水器的工業(yè)設計上，李建平實現(xiàn)了“三個一代”模式的創(chuàng)新，工作思路也實現(xiàn)了從服務到賦能的轉型。然而，如何保證這種創(chuàng)新是持續(xù)的？2018年，胡自強在整個美的集團提出“三個一代”創(chuàng)新體系后，激發(fā)了李建平在自己的團隊中劃分對應“三個一代”需求的組織架構?！叭绾伪ＷC這樣的創(chuàng)新是持續(xù)的？必須用相應的組織架構去匹配需求?！崩罱ㄆ秸f。在相應的人才招聘上，李建平開始注重人才如何與新的組織架構相匹配。外籍專家、全球布局、跨領域人才、培訓機制、人才儲備機制……李建平的“三個一代”組織架構逐漸成形?！敖M織的變革帶來了更高層次的思維創(chuàng)新，”李建平說，“它讓團隊的成長打破了邊界，也讓整個創(chuàng)新過程更加有趣。”“創(chuàng)新設計是紐帶，”李建平說，“它必須跨部門走出去，與技術、市場相連接，也要考慮創(chuàng)新產(chǎn)品的成本。要考慮從創(chuàng)新到在市場上推出產(chǎn)品每一個環(huán)節(jié)的需求，并將這些需求在創(chuàng)新過程中加以考慮，同時推動研發(fā)落地。”在這種思維方式之下，李建平要求自己的團隊要理解市場數(shù)據(jù)和產(chǎn)品。李建平認為：“在這個基礎之上，創(chuàng)新才能真正給企業(yè)帶來價值?！蓖瑫r，李建平也開放了自己的“儲備一代”。在每一年的發(fā)布會上，李建平都會面向包括研發(fā)在內(nèi)的所有相關方講解自己的創(chuàng)新會給用戶帶來什么。“讓研發(fā)人員能夠從中感受到互動，可以給他們帶來力量。他們在得到這些信息后，可以堅定創(chuàng)新方向?！崩罱ㄆ秸f，“所有的創(chuàng)新，都需要共識?！薄疤O果之所以強大，是因為這個企業(yè)從頂層就有創(chuàng)新思維?！崩罱ㄆ秸f，“創(chuàng)新就是生產(chǎn)力?！闭驹贑TO的角度，在考慮企業(yè)數(shù)字化轉型時，胡自強非常注重產(chǎn)品本身的數(shù)字化和研發(fā)體系的數(shù)字化。研發(fā)體系的數(shù)字化包含研發(fā)體系的資源和項目管理、用戶趨勢的研究、產(chǎn)品創(chuàng)新過程中數(shù)字化工具的應用等。具體到數(shù)字化管理，胡自強說：“‘三個一代’體系里，滾動推進著那么多項目，只有數(shù)字化，才能對這些項目進行高效管理，也才能對用戶的變化趨勢做出更快反應，讓創(chuàng)新更接近用戶?！薄八械捻椖慷荚诩瘓F的IT系統(tǒng)里。在GPM（項目管理系統(tǒng)）上，可以很清楚地看到這些項目的推進情況?！崩蠲徒榻B，今天，美的研發(fā)項目的在線化比例已經(jīng)超過95%，這也讓美的研發(fā)管理進一步做到了透明化。另外，在系統(tǒng)中也實現(xiàn)了項目評定參數(shù)數(shù)字化，為每年10月美的科技月期間的項目評審打下重要的基礎。研發(fā)的數(shù)字化企劃平臺還能夠搜集、分析用戶行為數(shù)據(jù)、用戶評論數(shù)據(jù)，進行用戶輿論搜索等，并建立用戶畫像和研究模型。據(jù)李猛介紹，美的研發(fā)數(shù)字化系統(tǒng)（GPLM）于2015年上線，期間不斷優(yōu)化、固化，形成美的獨有的優(yōu)勢?！敖裉?，其中一些數(shù)字化管理工具已經(jīng)被美的提升、總結成商業(yè)化軟件，再去服務中小企業(yè)。”李猛說。貫穿于研發(fā)全流程的用戶研究同樣進行了在線化、數(shù)字化管理?！耙?guī)范里規(guī)定了哪些項目的哪些環(huán)節(jié)需有哪類用戶參與，也明確了用戶樣本數(shù)量以及用戶研究內(nèi)容。”李猛說，“包括我們的海外研發(fā)中心，也使用這樣的用戶研究規(guī)范?！?018年，美的集團科技管理引入了客戶滿意度NPS（NetPromoterScore），當時美的產(chǎn)品的NPS值約為30。2021年，這一數(shù)值已經(jīng)提升至60左右。張進在美的洗衣機事業(yè)部任企劃部長期間，還構建了數(shù)字化企劃的能力?！?019年8月，我剛到洗衣機事業(yè)部時，還沒有這個部門?！睆堖M說，“搭建這個平臺，對我們快速進行產(chǎn)品分析、快速抓取市場趨勢發(fā)揮了重要作用?！绷硗猓ㄟ^跟蹤智能化產(chǎn)品，他們也可以看到用戶在哪個時間段使用產(chǎn)品更頻繁、哪些功能被使用得最多，不同市場區(qū)域的用戶在使用產(chǎn)品時有哪些不同習慣，最多的異常操作有哪些等，這些都有助于企業(yè)對產(chǎn)品進行快速優(yōu)化和迭代。除此之外，張進還強調(diào)：“我們還可以利用這個平臺，去合理分析市場數(shù)據(jù)，為新產(chǎn)品制定合理的銷售目標，并幫助事業(yè)部合理安排生產(chǎn)和采購計劃，從而大概率避免大幅度供不應求和庫存過大的情況?！边@就解決了“拍腦袋”的經(jīng)驗主義帶來的弊端，并提高了效率。美的洗衣機事業(yè)部的這個數(shù)字化企劃平臺曾在2020年獲得美的內(nèi)部大數(shù)據(jù)平臺的一等獎。當然，從實戰(zhàn)層面來回顧，胡自強做的遠不止以上提及的這些案例。從只有一級開發(fā)體系到形成四級研發(fā)體系，從在市場上只能快步跟隨到“三個一代”的持續(xù)創(chuàng)新，對于其中的巨變，李建平說：“這為美的構建了持續(xù)創(chuàng)新、不斷續(xù)航的能力。”“他（胡自強）是我們的引路人?！崩蠲驼f，“除去四級研發(fā)體系和‘三個一代’創(chuàng)新體系本身，他在構建研發(fā)體系的過程中，為美的的研發(fā)團隊贏得了發(fā)展的環(huán)境，為美的研發(fā)體系打造了濃厚的科技氛圍，這些都是為了‘產(chǎn)品領先’‘科技領先’在美的的真正落地?！痹谇懊娴恼鹿?jié)中，我們已經(jīng)提到，對于當時僅僅成立三年的美的中央研究院來說，2017年是一個極其特殊、極其重要的年份。因為在2017年，胡自強推進的由美的中央研究院牽頭、與各大事業(yè)部聯(lián)合的各個大大小小的項目，都開始落地、開花、結果?，F(xiàn)在我們可以看到，隨著這些項目的落地，美的全新的四級研發(fā)體系已經(jīng)悄然建成。它不但有邏輯模型，還進行了適應美的當時發(fā)展的全球布局，而保障四級研發(fā)體系高效運轉的產(chǎn)業(yè)鏈、“三個一代”創(chuàng)新體系以及管理制度，都已經(jīng)建設完善，一支已經(jīng)在“百戰(zhàn)”之中得到錘煉的隊伍正呼之欲出。從一級開發(fā)到四級研發(fā)體系，從理論到實踐，四級研發(fā)體系已經(jīng)在美的落地生根，開花結果。美的形成了強大的研發(fā)能力，以支持企業(yè)短期和長期的經(jīng)營。四級研發(fā)體系是美的實現(xiàn)“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的關鍵途徑，也為美的把“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略升級為“科技領先”戰(zhàn)略打下了堅實的基礎。正是在這樣的背景下，2017年，在美的中央研究院舉辦的第二屆美的戰(zhàn)略技術論壇上，美的喊出了“站在創(chuàng)新之上看世界”的主題，隱隱露出美的站上世界之巔的理想和雄心。胡自強為美的建設全新研發(fā)體系的過程，幾乎是獨一無二的。他既沒有高高在上進行革命性的架構改革，也沒有深陷具體項目不能自拔。相反，他是在推動具體項目的過程中去完善、實施研發(fā)體系的建設，在體系建設中又以推動項目落地為標準。這樣的做法，一方面，不斷地推進項目落地，符合美的“效率優(yōu)先”的企業(yè)文化；另一方面，在研發(fā)體系的建設中不斷去調(diào)整，讓全新的研發(fā)體系更好地融入美的這個已經(jīng)運營多年的企業(yè)之中。當然，這樣的做法，對胡自強這位美的新研發(fā)體系的架構師有著極高的要求，他不但要胸中有丘壑，還要能俯身落地。能做到這些，與他本人在之前的職業(yè)生涯中不斷有意識地去探索和積累是分不開的?？梢哉f，美的全新研發(fā)體系的建設過程，是胡自強之前職業(yè)生涯積累的完整復盤。推進各業(yè)務單元的研發(fā)協(xié)同，是提升研發(fā)效率的重要手段。一個業(yè)務單元好的做法、好的技術，其他業(yè)務單元只需簡單的“拿來主義”并進行落地轉化，即可完成一次創(chuàng)新。從技術層面支持弱勢品類的提升，扭轉在市場上的被動局面，也是實現(xiàn)“產(chǎn)品領先”的重要內(nèi)容。2017年，美的的四級研發(fā)體系逐步完善，運營步入正軌。從研發(fā)架構層面，中央研究院基本結束創(chuàng)建階段，事業(yè)部的“研、發(fā)分離”也已經(jīng)完成，推動每年迭代三年戰(zhàn)略規(guī)劃開始步入正軌，研發(fā)能力得到明顯提升，從集團到事業(yè)部對于研發(fā)的持續(xù)高投入已經(jīng)達成共識。但在實際操作層面，美的各大事業(yè)部的研發(fā)能力提升速度并不完全一樣，有些事業(yè)部、有些產(chǎn)品會出現(xiàn)一些這樣那樣的問題，這也需要深入到事業(yè)部去了解問題、真正解決問題。有兩點是需要特別關注的。一個是美的漸強的研發(fā)能力，如何與TLSC進行協(xié)同提高雙方的研發(fā)效率。對于幾乎每一個大型企業(yè)來說，并購融合都是一個必答題，更何況美的并購TLSC是跨國并購。其中無論是市場融合還是本書中涉及的研發(fā)融合，都不是件容易的事。另一個需要關注的，就是如何利用研發(fā)體系重點拉動美的弱勢品類的提升。2016年6月30日，美的以約514億日元收購東芝白色家電業(yè)務主體東芝生活電器株式會社（TLSC）80.1%的股份，美的也因此獲得東芝企業(yè)品牌40年的全球許可證和5000多件白色家電相關專利。胡自強本人也參加了這場交割儀式。TLSC是日本北方的老牌工業(yè)技術