第十二講組織變革與發(fā)展

第十二講組織變革與發(fā)展優(yōu)選第十二講組織變革與發(fā)展2組織結構變革的動因（二）企業(yè)自身成長的需要小企業(yè)大企業(yè)單一品種企業(yè)品種多樣化企業(yè)簡單產品企業(yè)高技術產品企業(yè)面向國內市場面向國外市場組織結構變革的動因（三）企業(yè)內部條件的變化技術條件的變化設備的機械化、自動化水平的提高高精尖產品及新產品的投產人員條件的變化人員結構的變化人員素質的變化管理條件的變化實行計算機輔助管理建立現代企業(yè)制度改革干部制度優(yōu)化勞動組合企業(yè)組織結構需要變革的征兆企業(yè)經營成績下降市場占有率縮小，產品質量下降，消耗和浪費嚴重，資金周轉不靈，經營利潤下降，顧客意見增多生產經營缺乏創(chuàng)新面對市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；技術更新慢，缺乏新產品；管理方法陳舊。決策緩慢，溝通不良決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，扯皮增多，管理效率下降。士氣低落，不滿增加合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。企業(yè)組織結構變革的程序診斷計劃與執(zhí)行評價確定問題組織診斷提出組織結構需要改革的目標和問題。收集資料和情況，進行組織結構分析。提出方案制定方針制定計劃實施計劃制定幾個可行的改革方案，供領導抉擇確定改革的指導原則、方式和策略。制定改革步驟，組織力量試點和推行。實施改革計劃。評價效果檢查、分析、評價改革的效果和存在的問題。信息反饋及時反饋，對原定改革方案和計劃作修正。組織診斷之一——組織調查一、系統(tǒng)地收集現成的資料1、職位說明書、組織圖和組織手冊2、管理業(yè)務流程圖、系統(tǒng)流程圖和管理工作標準3、管理工作的定員和人員配備4、部門、科室人員的考核和獎勵制度二、組織問卷調查問卷內容包括組織一般狀況、組織正規(guī)化、標準化、集權化與分權化程度，以及單位之間和崗位之間的工作相互依賴程度等。組織診斷之一——組織調查（續(xù)）科室和崗位實際職能調查表序號職責內沒有辦的事職責外已辦的事與其它部門重復的事職責不清的事需要而沒有部門辦的事12……組織診斷之一——組織調查（續(xù)）三、個別面談和小組座談會1、請介紹一下本廠（或本部門）組織結構設置和人員配備的現狀，這幾年的演變情況。2、你人為本廠（或本部門）組織結構的設計和運行存在的主要問題有哪些？造成這些問題的原因是什么？3、你認為應怎樣來改進企業(yè)的和本部門的組織結構？在改革的方法和步驟方面，應注意哪些問題？4、在你日常工作中，你感到最大的困難是什么？你是怎樣克服這些困難的？你認為應得到什么樣的幫助和支持？組織診斷之二——組織分析（續(xù)）職能分析（業(yè)務分析）1、隨著內外環(huán)境的變化，企業(yè)需增加那些新的職能？那些職能需要加強？那些舊的職能可以取消或合并？2、那些職能是企業(yè)的關鍵職能？3、分析職能的性質和類別。（1）產生成果的職能：市場營銷、產品開發(fā)、產品制造等。（2）保證性職能：制定各種標準和規(guī)章制度、質量和財務等監(jiān)督業(yè)務、管理和法律咨詢、教育培訓等業(yè)務。（3）附屬性職能：醫(yī)務衛(wèi)生、環(huán)境綠化、幼兒保育、子弟教育及伙食供應等。如何克服組織變革的阻力？（1）產生成果的職能：市場營銷、產品開發(fā)、產品制造等。（3）附屬性職能：醫(yī)務衛(wèi)生、環(huán)境綠化、幼兒保育、子弟教育及伙食供應等。提出許多似是而非的反對變革的理由。設備的機械化、自動化水平的提高2、針對環(huán)境條件差這一問題，車間采取改善工作環(huán)境的辦法，如筑起擋風墻、搭帳篷等。上海某船廠船體車間原采用各冷作組鋼板第二步：明確角色承擔者對其他成員的期望和 要求。怎樣進行有計劃的變革？合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。包括員工對下面這些方面的認識、理解和態(tài)度：決策實踐，溝通效果，部門間的合作以及對組織、工作、同事和直接主管的滿意度。三、個別面談和小組座談會問卷內容包括組織一般狀況、組織正規(guī)化、標準化、第三步：明確群體中其他成員對該角色的期望。1、職位說明書、組織圖和組織手冊組織診斷之二——組織分析（續(xù)）決策分析決策分析是確定各管理層次、各管理部門的職責與權力的重要依據，主要內容有：1、為了實現企業(yè)目標，應當有那些決策？是些什么決策？2、這些決策各應由企業(yè)中的那些管理層機構來制定？3、決策制定將牽涉或影響到那些有關業(yè)務？決策制定應當有哪些部門的負責人參與？4、決策制定后應通知那些部門的負責人？組織診斷之二——組織分析（續(xù)）關系分析——管理層次間、各管理職能間相互關系的分析1、分析某一部門應當包括多少職能和那些職能？2、有那些部門間的職能重復過多或搭接不夠？3、這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？4、該部門的業(yè)務工作應當與哪些單位和人員發(fā)生工作聯系？5、要求什么人對該單位提供配合和服務？6、本部門對外單位又應提供哪些配合和服務？7、各部門間的協(xié)調配合和綜合工作組織得如何？組織診斷之二——組織分析（續(xù)）單位工作負荷分析以部門或崗位為中心，將它們所涉及的各項業(yè)務流程的工作逐一列出，并估計出每項任務的工作量，就可以繪制出負荷圖，使管理人員明了其所管轄單位的工作能力利用狀況，是否存在工作量不足或忙閑不均的現象。經過負荷分析，可以對工作量不足的崗位實行并崗或撤崗，以提高工作效率。在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模范的認同；變革威脅本人的職務、地位和權力。關系分析——管理層次間、各管理職能間相互關系的分析面對市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；面對市場劇烈競爭，企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和措施；關系分析——管理層次間、各管理職能間相互關系的分析經過負荷分析，可以對工作量不足的崗位實行并崗或撤崗，以提高工作效率。要求調職與離職的人數增加；消極怠工、辦事拖拉、等待；企業(yè)組織結構需要變革的征兆如何克服組織變革的阻力？重要依據，主要內容有：制定幾個可行的改革方案，供領導抉擇在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模范的認同；對多種信息加以選擇，并在復雜的環(huán)境中篩選出有關自己特殊問題的信息。工作負荷分析示例崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位61月2月3月4月5月6月組織變革的系統(tǒng)模式結構任務人員技術組織變革的方式改良式的變革爆破式的變革計劃式的變革怎樣進行有計劃的變革？專家診斷全面規(guī)劃職工參與組織變革阻力的表現形式生產量、銷售量和經濟效益持續(xù)下降；消極怠工、辦事拖拉、等待；要求調職與離職的人數增加；發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多；提出許多似是而非的反對變革的理由。人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏?？變革威脅本人的職務、地位和權力。變革會沖擊人們已經掌握與習慣的工作方法。因循守舊的心理

1、求穩(wěn)怕亂2、求全求美

3、依賴現成4、怕擔風險擔心變革會對自己造成經濟損失擔心變革會破壞工作中形成的社會關系如何克服組織變革的阻力？教育和溝通參與促進和支持操縱和收買獎懲力場分析提出許多似是而非的反對變革的理由。變革威脅本人的職務、地位和權力。組織診斷之一——組織調查問題，于是決定成立全車間的鋼板下料小發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多；合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高。第二步：明確角色承擔者對其他成員的期望和 要求。（1）產生成果的職能：市場營銷、產品開發(fā)、產品制造等。1、為了實現企業(yè)目標，應當有那些決策？是些什么決策？合理化建議減少，員工曠工率、病假率、離職率增高?？剖液蛵徫粚嶋H職能調查表第二步：明確角色承擔者對其他成員的期望和 要求。1月2月3月4月5月6月企業(yè)組織結構需要變革的征兆三、個別面談和小組座談會案例介紹（一）第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某個工廠要求全體女工戴防護眼鏡，但受到女工的抵制。他經過調查研究，分析了兩個方面的因素，并繪制出力場分析圖。原狀目標：戴防護眼鏡驅動力：要求戴1、保護眼鏡2、與企業(yè)合作3、照規(guī)定辦遏制力：不愿戴1、太重2、不美觀3、自己決定案例介紹（二）上海某船廠船體車間原采用各冷作組鋼板分散下料的方法，鑒于這種方法存在不少問題，于是決定成立全車間的鋼板下料小組，由它統(tǒng)一下料。對此，產生了兩種意見，一種是贊成，另一種是反對。力場分析圖驅動力1、節(jié)省人力2、提高鋼板利用率3、有利于經濟核算4、有利于安排勞動力遏制力1、任務加重吃不消2、工作太辛苦3、改行減少遏制力的辦法1、對增加工作量這一問題，車間領導在加強思想教育，鼓勵挑重擔的同時，貫徹按勞分配的原則，相應提高物質待遇。2、針對環(huán)境條件差這一問題，車間采取改善工作環(huán)境的辦法，如筑起擋風墻、搭帳篷等。3、對于改行這一問題，車間盡可能將年輕同志調下來，給他們充分的時間和學習條件，鼓勵和支持他們學習新技術，掌握新工種的操作程序。組織變革的過程勒溫的組織變革步驟解凍改變再凍結這一步驟中,要激勵要求變革的動機。首先使員工認識到照老辦法不能達到希望的結果，其次，還要創(chuàng)造一種心理上的安全感。指明變革的方向，實施變革，使員工形成新的態(tài)度和行為。在這一過程中，要注意以下幾個心理過程：對角色模范的認同；對多種信息加以選擇，并在復雜的環(huán)境中篩選出有關自己特殊問題的信息。利用必要的強化方法使新的態(tài)度和行為方式固定下來，使之持久化。在這一過程中，要注意對員工表現出來的微小進步進行強化，同時注意群體動力因素對員工態(tài)度和行為的影響。組織發(fā)展與變革的措施1、敏感性訓練2、角色分析技術角色分析技術包括以下三個步驟：

第一步：整個群體對角色的分析。第二步：明確角色承擔者對其他成員的期望和 要求。第三步：明確群體中其